Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Концептуальные подходы к управлению персоналом в корпорации)

Содержание:

Введение

В последнее время как в целом в мире, так и в России приоритетное значение приобрели вопросы, связанные с управлением персоналом. Длительное время в России данным вопросам не уделялось достаточного внимания, а содержание работы по управлению персоналом сводилось к учету движения кадров и регистрации их отдельных характеристик (например, опыта работы, образования и так далее). В условиях рыночной экономики и перехода к инновационному типу развития внимание к человеческим ресурсам в России значительно увеличилось. Это связано тем, что персонал в целом и его потенциал являются основным фактором, определяющим инновационный характер развития организации, определяющий ее конкурентные преимущества и возможности в удовлетворении потребностей ее клиентов.

Управление персоналом заключается в определении отношений между субъектом и объектом управления, которые могут быть организационно экономическими, социально психологическими и правовыми. Субъектом управления при этом является служба управления персоналом, а объектом управления является персонал организации. Основой отношений между субъектом и объектом управления являются принципы, методы, а также формы воздействия на персонал, которые используются субъектом управления для наилучшего использования потенциала персонала организации. С точки зрения методологии данная сфера является весьма специфичной и характеризуется определенными показателями, методами и направлениями анализа трудового персонала организации, как в целом, так и по отдельным категориям.

В целом рациональная организация деятельности по управлению персоналом предполагает построение целостной системы, которая в

отдельные подсистемы работы с персоналом, которые предназначены для эффективного воздействия на него.

Таким образом, формирование целостной системы управления персоналом предполагает построение отдельных подсистем, входящих в нее с учетом особенностей организации, ее сферы деятельности, рынков сбыта, а также размеров предприятия. Поэтому размер организации является одним из ключевых факторов, которые влияют на особенности формирования системы управления персоналом. А чем более крупный размер компании, тем большее количество персонала, необходимо для ее нормального функционирования и тем более высока ответственность руководителей такой организации за управленческие решения, связанные с персоналом. Следовательно, можно сделать вывод, что для корпорации значимость управления персоналом особенно высока.

Исходя из вышесказанного, актуальность выбранной мною темы «Общие особенности кадровой стратегии корпорации» заключается в необходимости выявить условия результативности управления персоналом. Можно предположить, что крупные размеры предприятия требуют более взвешенной системы взаимодействия между работниками и администрацией.

Целью данной работы является выявление особенности управления персоналом на основе оценки состояния управления персоналом корпорации ОАО «РЖД» и разработка мероприятий по повышению эффективности компании.

Объектом исследования в данной работе является система управления персоналом ОАО «РЖД».

Предметом исследования являются условия эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД».

С учетом специфики поставленной цели можно выделить задачи работы:

- Выявить теоретические подходы к управлению персоналом ;

- определить критерии оценки системы управления персоналом в ОАО «РЖД»;

- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД».

Теоретическая и практическая значимость данной работы заключается в определении условий эффективности системы управления в корпорации, выявлении особенностей системы управления персоналом, и разработке рекомендаций по повышению эффективности и дальнейшего повышения уровня системы управления персоналом.

Степень разработанности проблемы. Проблема управления персоналом разрабатывается зарубежными и отечественными учеными, которые внесли важный вклад в разработку проблемы эффективности управления персоналом. В работах Кибанова А.Я., выявлены основные элементы и особенности управления персоналом. В исследованиях Сивальнева Н.Н., Швекова А.В., определены основные подходы к оценке персонала крупной отечественной компании. Харрингтон Дж., охарактеризовал общее направление исследований управления персоналом. Важным дополнением этих исследований является изучение проблемы управления персоналом в конкретной крупной компании для выявления специфики отраслевых особенностей управления персоналом.

Эмпирической основой данной работы послужили материалы собственного эмпирического исследования проведенного в период от 15 июня по 20 июня 2017 год, данные опроса и материалы годовых и социальных отчетов ОАО «РЖД».

Новизна работы заключается в определении условий эффективности управления персоналом, рассмотрении особенностей управления персоналом корпорации ОАО «РЖД», выявление проблем управления персоналом, возникающих в процессе функционирования корпорации и разработке способов их решения.

Глава 1.Концептуальные подходы к управлению персоналом в корпорации

Основные подходы к управлению персоналом в корпорации

Система управления в компаниях традиционно состоит из двух подсистем: управляемой – объекта управления и управляющей – субъекта управления. Это позволяет субъекту производить сознательное воздействие на объект управления для того, чтобы добиться определенных целей.

Управление персоналом является специфической функцией управленческой деятельности, главным объектом которой можно назвать людей, входящих в определенные социальные группы или трудовые коллективы. Субъектом управления персоналом являются руководители отделов и служб, которые осуществляют функции управления в отношении своих подчиненных (Рис. 1.1).

Управляющая подсистема

(субъект управления)

Менеджеры, руководители

Управляемая подсистема

(объект управления)

Персонал организации

Рисунок 1.1 - Основные подсистемы управления персоналом

в организации^[1]

Согласно Дж. Харрингтону, между управляемой и управляющей подсистемами происходит постоянное взаимодействие [62, c.24]. В этом взаимодействии ключевая роль отводится объекту управления, т.к. его структура, содержание и цель работы, а также происходящие изменения в объекте являются определяющими для субъекта управления и его развития, что выражается в совершенствовании методов и форм управления персоналом.

Ресурсный характер субъекта и объекта управления влияют на формирование системы субъективно-объективных отношений. Под этим подразумевается то, что организацией может выполняться ее производственная функция с использованием определенного человеческого ресурса.

Поэтому можно дать более обширное объяснение понятию «управление персоналом». Управление персоналом – целеустремленная деятельность руководства организации, которая направлена на создание отношений, связанных с управлением человеческим потенциалом. Причем такие отношения связаны с разработкой концепции управления персоналом, кадровой стратегии и политики, различных методик управления персоналом в рамках определенной организации.

По сути, это влияние, которое является системным и планировано организованным, посредством системы взаимоувязываемых, социальных и организационно-экономических мероприятий, направленных на формирование и создание условий рационального использования кадров на предприятии.

Основой управления персоналом является перераспределение, формирование, планирование и рациональное использование человеческих ресурсов^[2].

Управление персоналом является исключительно сложным и многогранным процессом, характеризующимся своими специфическими закономерностями и особенностями.

Сравнительная характеристика моделей управления персоналом приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Признаки	Традиционный подход к управлению персоналом	Подход на основании управления человеческими ресурсами
1. Сущность подхода	Ориентировано на потребности работника	Ориентировано на потребности организации в рабочей силе
2.Приоритеты кадрового менеджмента	Определяются кадровым потенциалом организации	Определяются результатами функционального анализа
3. Характерные виды кадровой политики	Пассивная и реактивная	Активная кадровая политика
4. Характер управления во времени	Оперативное	Стратегическое
5. Ответственность за кадровую политику	Возлагается только на специалистов по кадрам	Возлагается и на специалистов по кадрам и на линейных менеджеров
6. Ориентация кадрового менеджмента	На коллектив и коллективистские ценности	На личность и индивидуальные ценности
7. Цель кадрового менеджмента	Экономия издержек	Развитие персонала
8. Заинтересованность менеджмента в обучении и росте качества трудовой жизни	Нет заинтересованности	Заинтересован
9.Сосредоточенность внимания кадрового менеджмента	На рядовых работниках, так как компетентность работников считается ключевым элементом кадрового потенциала	На менеджерах, так как компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала
10.Корпоративная культура	Закрытое обсуждение вопросов, нет общей заинтересованности в успешном развитии компании, нововведениях	Открытое обсуждение вопросов, общая заинтересованность в развитии компании и нововведениях

Сравнительная характеристика моделей управления персоналом в крупных компаниях (цитируется по Коулу Д.)^[3]

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности.

Одно осознание возможности решить проблему является недостаточным для ее решения в реальных условиях. Для этого нужно еще и знание того, как это выполнить, а также умелое и уместное использование нужных методов и технологий управления персоналом с учетом современных моделей управления персоналом.

Отсюда можно сделать вывод, что управление персоналом в целом, а в корпорации в особенности, представляет собой сложное явление по содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент имеет свою место и играет определенную роль. Задачей же кадровой службы, должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен соответствовать целям развития организации в количественном и качественном аспекте. Для этого в настоящее время происходит переход от традиционной модели управления персоналом к модели управления человеческими ресурсами.

Таким образом, система управления персоналом в современных условиях основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития организации.

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к проблеме управления персоналом с точки зрения человеческих ресурсов.^[4]

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления персоналом. В корпорации данные задачи обычно детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками.

2.Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей. Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление персоналом в корпорации является особым видом деятельности, целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает различные функциональные подсистемы системы управления персоналом корпорации.

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется таким образом – это комплекс взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организаций и эффективность трудовой деятельности. В данном случае речь идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры,

инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления персоналом в крупной компании^[5].

4.Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев. В рамках этого подхода система управления определяется как единство объектов и субъектов управления, достижение которого происходит в результате процесса саморегулирования в сложных социальных системах, а также при целенаправленном воздействии объекта управления на субъект. В этом случае объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации ресурсов.

Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов.

В России крупными считаются предприятия, организации, средняя численность которых превышает 250 человек, а их годовой оборот в стоимостном выражении за предшествующий год (определяется в порядке, установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 000 рублей.

Преимущество крупных предприятий заключается в возможности разделения труда, а также экономии на масштабах производства, что приводит к их большей эффективности по сравнению с мелкими предприятиями.

Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов, привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом,

влекут за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные репутационные риски.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей^[6]:

1. Более высокий уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, более пристальный контроль со стороны государства в отношении налогов, наличия рабочих мест, применяемых мер социальной ответственности. В целом крупные компании рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказывающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

2. Низкую скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профессиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного работника.

4.Территориальная разрозненность (производственные подразделения находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества^[7].

5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в корпорации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Исходя из приведенных выше особенностей управления в крупных компаниях, можно сделать вывод, что управление персоналом в корпорации имеет также свои специфические черты.

Так в частности управление персоналом крупной компании включает следующие отличительные черты^[8].

1. Необходимость унификации и формализации при использовании методов управления персоналом.

2. Наличие необходимости в долгосрочном и стратегическом планировании персонала.

3. Наличие специфических функций в управлении персоналом.

4. Повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Помимо отмеченных отличительных характеристик при управлении персоналом в корпорации особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива, так как основой конкурентного преимущества корпорации является стабильный трудовой коллектив.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели. Особенности же управления персоналом в корпорации заключаются в более высоком уровне ответственности и взаимодействия с государством и обществом, характеризуются низкой скоростью прохождения распоряжений, разнообразным профессиональным составом работников, разрозненностью коллектива, большим процентом работников фронт-офиса, оторванностью производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Данные особенности приводят к необходимости в унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделению специфических функций управления персоналом, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Основные элементы управления персоналом в корпорации

Система управления персоналом на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом строится на основе стратегии развития корпорации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для корпорации, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика корпорации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в корпорации. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов.

Элементы управления персоналом приведены на рисунке 1.2.

Основные направления кадровой политики

Планирование персонала

Подбор персонала

Отбор персонала

Адаптация персонала

Мотивация персонала

Оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Рисунок 1.2 - Основные элементы кадровой политики предприятия (цитируется по Дятлову В.А. и др.)^[9]

Рассмотрим основные направления кадровой политики предприятия, приведенные на рисунке 1.2.

1. Кадровое планирование – система определения потребности в квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их профессиональная структура, а также анализируются возможности удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.

Таким образом, планирование кадров предполагает:

- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,

- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;

- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах.

Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции.

Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия.

В штатном расписании указываются планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда.

Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

Спецификой планирования персонала в корпорации является то, что в корпорации существует потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии корпорации. При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана. В условиях демографического кризиса среди крупных компаний растет конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной политике. В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на различных должностях и в различных структурных подразделениях.^[10]

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы, связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в организацию новые идеи и способствуют ее развитию.

В крупной компании особое место отводится внутренним источникам обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того, гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом довольно значительна.^[11]

3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им соответствуют принимают на работу.

Наиболее широко при отборе персонала применяются методы анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.

Основными задачами в процессе отбора персонала являются:

- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от должности, на которую претендует кандидат;

- совершенствование методик обработки результатов собеседования и анкетирования персонала;

- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.

Для крупных компаний характерен, прежде всего, профессиональный подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом специфики деятельности каждого ее структурного подразделения.

4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития. Во многом возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации кадров организации.^[12]

Адаптация нового работника предполагает его профессиональную адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом, адаптацию к условиям работы.

В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

Отношения с руководством складываются в процессе знакомства работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы.

Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным социально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные, экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в праздничные и выходные дни.

Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию, отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно определить основные моменты совершенствования работы организации по адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления работников с новым рабочим местом.

Особенностью адаптации персонала в корпорации является то, что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую- либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность осуществляется. ^[13] Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:

- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;

- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;

- вознаграждение, соразмерное усилию;

- возможность осуществлять определенный спектр умений;

- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);

- возможность учиться и совершенствоваться;

- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);

- безопасная среда (безопасность);

- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по службе.

Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних побудителей – стимулов.

Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система своя.

Этапы конструирования такой системы в крупных компаниях должны включать:

- понимание существующей системы мотивации в организации;

- определение стратегии организации и цели своего подразделения;

- решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и когда формировать четкую количественную систему критериев оценки (показателей);

- выработку форм поощрений;

- выявление соответствия индивидуальности человека и предполагаемого поощрения («кому – что»);

- при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать.

Особенность мотивации персонала в корпорации заключается в том, что в крупной компании существует необходимость удержания большого количества работников, применения различных методов мотивации, в особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в корпорации создается сложная система материальной и нематериальной мотивации.

6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы, сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений. В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано влияние его негативных сторон на развитие организации.^[14]

Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и разработать мероприятия по их поощрению. Для работников, деятельности которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить такого работника.

В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить наставника, в случае недостатка умений.

В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную, административную и информационную функции.

Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и разработать методы его стимулирования.

Административные функции позволяют сформулировать конкретные действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод на другую должность, увольнение.

Информационные функции позволяют руководителю получить информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности организации в целом.

Для корпорации оценка персонала должна позволять реализовывать все перечисленные функции и способствовать реализации ее стратегии развития.

7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения эффективности использования работников в связи с изменением условий деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного достижения целей и задач организации. В целом развитие персонала включает совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, планированию его карьеры. Поэтому система развития персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для корпорации. В целом система развития персонала способствует повышению эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого работника к требованиям организации. В итоге формулируется программа развития персонала, которая позволяет организации иметь персонал, который имеет мотивацию на решение ее текущих задач, что приводит к росту производительности труда на предприятии. Поэтому мероприятия по развитию персонала рассматриваются в качестве инвестиций в развитие человеческого потенциала организации. ^[15]

Таким образом, основные элементы системы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное использование зависит от эффективного функционирования каждого из элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики следует использовать комплексный подход.

Функции управления персоналом в корпорации

В системе управления персоналом, которая состоит из подсистем, представленных на рисунке 1.3, происходит реализация функций управления персоналом организации.

Рассмотрим подробнее перечисленные подсистемы.

1. Подсистема линейного руководства корпорации необходима для управления организацией, как в целом, так и для управления ее отдельными подразделениями. Данная подсистема включает руководителя организации и его заместителей, а также руководителей структурных подразделений предприятия, то есть весь управленческий персонал предприятия.

Система управления персоналом

подсистема общего и линейного руководства

подсистема планирования и маркетинга

подсистема трудовых отношений

подсистема найма и учета персонала

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации и поведения

подсистема социального развития

подсистема развития организационных структур управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

Рисунок 1.3 - Структура системы управления персоналом крупной компании (цитируется по А.Я.Кибанову)^[16]

2. Подсистема планирования и маркетинга корпорации предполагает разработку и реализацию кадровой политики и стратегии, включающей анализ рынка труда и персонала предприятия, организацию и проведения планирования кадров на основе выявления потребности в кадрах в соответствии с условиями внешней и внутренней среды организации, формирование имиджа организации как работодателя, предполагающей установление взаимосвязей с источниками удовлетворения потребности в персонале.

3. Подсистема найма и учета персонала корпорации включает организацию подбора и отбора кадров, их оценки, перемещения и увольнения, организацию использования трудовых ресурсов, оформление документов по учету наличия и движения кадров.

4. Подсистема управления отношениями между работником и работодателем корпорации включает анализ и регламентирование отношений между персоналом, предотвращение конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, формирование благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

5. Подсистема условий труда в корпорации включает отношения по поводу организации безопасной работы персонала.

6. Подсистема развития персонала в корпорации включает обучение и повышение квалификации персонала, их адаптацию к условиям труда на предприятии и на данной должности, оценку кадров, организацию их творческой активности и продвижения.

7. Подсистема мотивации персонала корпорации позволяет провести диагностику мотивации персонала с целью разработки адекватной ей системы стимулирования, а также нормативно-методического обеспечения их деятельности.

8. Подсистема социального развития персонала корпорации направлена на формирование благоприятных условий деятельности персонала и включает обеспечение персонала питанием, их жилищно- бытового, культурного и социального обеспечения: обеспечения досуга персонала, питания и социального страхования.

9. Подсистема развития организационной структуры управления в корпорации предполагает анализ структуры управления с целью ее оптимизации и повышения эффективной функционирования.

10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом в корпорации предназначена для оформления отношений с персоналом в

соответствии с действующим законодательством, а также правовых документов, направленных на управление персоналом организации.

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом в корпорации позволяет проводить учет персонала, обеспечение его деятельности необходимой информацией.

В крупных организациях выполнений функций данных подсистем ложится на плечи различных подразделений, которые осуществляют работу с кадрами.

В соответствии с точкой зрения А.Я. Кибанова, каждую подсистему системы управления персоналом составляет набор функций системы управления.^[17]

В подсистему маркетинга персонала и планирования входит разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, изучение кадрового потенциала и т.п. А подсистему развития организационной структуры управления составляют анализ существующей организационной структуры, проектирование новой, разработку и введение в работу рекомендаций, касающихся развития методов и стиля руководства, разработку штатного расписания.

Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития. Таким образом, система управления персоналом корпорации направлена на реализацию всех функций управления.

Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной причиной отставания крупного отечественного производства является недостаточная эффективность управления персоналом. ^[18]

Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность руководителей корпорации, отраслей, ведущих предпринимателей внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

- уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям;

- степень заинтересованности специалистов и руководителей на уровне предприятий, а также их подразделений;

- уровень творческой активности широких масс простых исполнителей и работников.

Главной тактической задачей службы управления персоналом корпорации является формирование и развитие человеческих ресурсов организации. А стратегия управления персоналом направлена на формирование требований и принципов кадровой политики.

Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а тактические функции реализуются в обособленных подразделениях.

Охарактеризуем различные варианты организации и распределения полномочий в крупных компаниях. ^[19]

1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по

формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, его обучение

2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом реализуется, в случае, если структурное подразделение включает незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому является нецелесообразным.

3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации. Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных представительств.

Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи различные аспекты (технико-экономический, организационный, социально-психологический и педагогический), его обоснование может происходить на различных концептуальных положениях.

При разработке кадровой политики корпорации разрабатывается концепция ее кадровой политики, которая позволяет реализовать стратегическую функцию управления персоналом корпорации. Концепция отражает философию и начальные принципы управления персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления корпорации. Она существует объективно, при этом может происходить ее осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное оформление, без определенного организационного оформления.

До настоящего времени в большинстве корпорации так и не произошло образование единства профессионального знания и профессиональной идеологии к управлению персоналом. Причинами этого является

разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, которые связаны с организационными и национальными различиями, а также размещением кадровой работы на периферии внимания руководителей корпораций. Специалистами, которые занимались управлением персоналом, выполнялись функции советников при руководителях. Также этими специалистами не неслась непосредственная ответственность за процесс разработки и реализации стратегии организации. А производственным и финансовым соображениям, в основном, всегда отдавалось предпочтение перед предложениями, которые были озвучены кадровыми работниками и шли в разрез с общей стратегией организации.

С самого начала у специалистов по управлению персоналом произошло возникновение ареола защитников интересов простых рабочих, что, как считали их коллеги-менеджеры, могло мешать достижению целей, поставленных перед корпорацией.

Трактовка управления персоналом выглядела таким образом – это деятельность, не требующая какой-либо специальной подготовки; в отличие от иных специальностей, связанных с управленческой деятельностью, в данной специальности достаточно было наличия соображений здравого смысла. Бытовало мнение, согласно которому, с функциями менеджера по персоналу мог совладать любой опытный руководитель.

Происходило снижение авторитета кадровых работников в глазах руководства и линейных начальников, из-за того, что отсутствовала специализированная профессиональная квалификация.^[20]

Стоит отметить начало доминирования «архитектурной модели» в практике кадрового менеджмента, которое произошло в 80-х гг. Главная роль во время процесса разработки и реализации долговременной стратегии организации отводилась менеджеру по персоналу. Обеспечение организационно и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала корпорации являлось его главной миссией.

Во время проведения радикальных реформ, в основном, происходит некая дегуманизация человеческих отношений, которые являются включенными в различные управляющие системы. Ситуация в нашей стране не является исключением. Но, только отказавшись от игнорирования проблем отношений с коллективом и желания манипулировать сотрудниками, можно будет преодолеть кризисы, возникающие на данных этапах. И поэтому управление персоналом все больше считается одной из важнейших сфер жизни организации, которая способна во много раз повысить ее эффективность, а диапазон рассмотрения самого понятия «управление персоналом» является достаточно широким: начиная экономико-статистическим и заканчивая философско-психологическим.

Таким образом, условия внешней среды, размер компании и ее сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы корпорации. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Выводы:

1.Анализ научной литературы по проблеме управления персоналом вкрупных компаниях позволил выделить несколько подходов: традиционный ( управление кадрами) и подход, связанный с управлением человеческими ресурсами. Вместе с тем, выделены также: институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления персоналом в корпорации.

2. При разработке системы управления персоналом корпорации и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные функции каждого элемента системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

3 Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы корпорации. При этом для крупных компаний характерно сложное строение и функционирование системы управления персоналом. Так, выполнение стратегических функций управления персоналом осуществляется в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Глава 2. Основные характеристики системы управления персоналом ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009. Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась с 1 октября 2003 г.

Эксплуатационная длина сети Российских железных дорог составляет 85 281 км. Российские железные дороги обеспечивают 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта – около 85%) и почти 38% пассажирооборота.

При этом национальная сеть железных дорог занимает лидирующие позиции в мире: по эксплуатационной длине – третье (после США и Китая) и первое место в мире по протяженности электрифицированных линий; по грузообороту – третье место (после США и Китая); по пассажирообороту – четвертое место (уступая Китаю, Индии и Японии). Холдингу «РЖД» принадлежит более 20 тыс. локомотивов и 576 тыс. грузовых вагонов.

Компания – один из крупнейших работодателей в стране. В ОАО «РЖД» работают порядка 1 млн. человек.

За годы деятельности Компании существенно повысились роль и статус «Российских железных дорог» на мировом транспортном рынке

Восстановлено участие в деятельности Международного союза железных дорог, что дает реальный импульс последовательной интеграции российской, азиатской и европейской железнодорожных систем.

Компания развивает сотрудничество по двух и многосторонним проектам с железными дорогами Германии, Польши, Белоруссии, Казахстана, Финляндии, Китая, Монголии, Кореи и других стран.

Имеются большие перспективы и в развитии транспортного коридора «Север – Юг».

Компания осуществляет концессионное управление железными дорогами Армении. Ведѐтся активная работа по выходу на зарубежные рынки строительства железнодорожной инфраструктуры в странах Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки.

Все эти проекты отвечают курсу государства, направленного на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, способствуют эффективному использованию ее транзитного потенциала. Благодаря этому ОАО «РЖД» становится не только объектом, но и субъектом геостратегии России, влияющим на достижение как внутри экономических, так и геоэкономических и геополитических целей государства.

Возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании:

- квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента (в экономике, экологии и социальной сфере);

- активной кадровой политики, направленной на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формирование мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

- мощной материально технической базы;

- государственной поддержки развития Компании;

- эффективного оборудования и технологий, в т.ч. природоохранного назначения;

- стимулирования новых научных разработок, направленных на снижение воздействия на окружающую среду;

- опыта в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности;

- участием в работе государственных органов, определяющих политику в области развития железнодорожного транспорта, в разработке законодательных и нормативных актов.

2.2. Особенности управления персоналом ОАО «РЖД»

Персонал является ключевым активом Компании и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.

Основными приоритетами в управлении персоналом Холдинга «РЖД» являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач.

Решение этих задач осуществляется в нескольких направлениях:

- повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя;

- привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;

- эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений;

- формирования эффективного кадрового резерва;

- непрерывного развития персонала;

- проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД».

Развитие кадрового потенциала является одним из ключевых элементов стратегии Холдинга, как крупнейшего работодателя, с учетом прогнозируемого положения на рынке труда.

Ключевым социальным приоритетом кадрового блока явилось обеспечение структурных преобразований, проводимых в ОАО «РЖД», в частности формирование крупнейшего филиала (Центральной дирекции) инфраструктуры.

Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга.

Отдельно для каждого филиала, были разработаны программы оптимизации численности персонала и роста производительности труда, увязанные с целевыми показателями Стратегии развития Группы «РЖД» до 2015 года.

Возможности для оптимизации создаются за счет совершенствования бизнес процессов и технологии работы, внедрения передовых методов организации труда, в частности: за счет снижения внутрисменных потерь и «уплотнения» рабочего времени, сокращения малозагруженных, неэффективных рабочих мест, совмещения профессий. Параметры утвержденных программ будут учитываться при формировании бюджетов следующих лет.

Программы работают достаточно эффективно. Например, По состоянию на 31 декабря 2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году. Благодаря эффективной социально-кадровой политике уровень текучести кадров был снижен на 1,0 % к уровню 2014 года и составил 7,4 %.

Плановое снижение численности осуществлялось, в первую очередь, за счет естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2015 году обеспечен рост образовательного уровня персонала — так, численность работников с высшим образованием составила 28,8 % от общей численности, увеличившись за год на 1,9 %, со средним профессиональным образованием — 26,8 % (рост к началу года на 0,3 %).^[21]

Для обеспечения ОАО «РЖД» профессиональными кадрами осуществляется активный поиск и привлечение лучших из потенциальных работников путем проведения предварительного подбора кандидатов на занятие вакантных должностей на основе внутреннего конкурса в рамках ОАО «РЖД», что обеспечивает активную горизонтальную и вертикальную ротацию персонала, а также сокращает время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

В 2015 году продолжалась системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих Компании, в частности:

- подготовлено более 52 тыс. рабочих ведущих профессий;

- более 25 тыс. человек повысили разряд;

- 13,7 тыс. человек обучены второй профессии;

- более 154 тыс. человек повысили квалификацию на различных курсах в учебных центрах и на производстве.

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. Подготовка работников в учебных центрах осуществляется по учебным планам и программам, разработанным на основе профессиональных стандартов. В 2015 году в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжалась работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 40 тыс. студентов. В Компании разработано 29 профессиональных стандартов, специфичных для железнодорожного транспорта, охватывающих более 500 тыс. работников холдинга «РЖД» по 65 профессиям и должностям, что составляет более 54 % от численности работников Холдинга. В 2015 году разработано и утверждено 15 профессиональных стандартов по 31 профессии и должности. На основе утвержденных профессиональных стандартов разработано 20 учебных планов и программ по 29 профессиям, которые будут введены в действие с 2016 года. За счет запуска ряда дистанционных образовательных программ в 2015 году обучение в Корпоративном университете прошло рекордное количество руководителей и специалистов ОАО «РЖД» — 8,8 тыс. человек (на 80 % больше, чем в 2014 году). В отчетном году 15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития Компании, в том числе по направлению «Бережливое производство» обучено 2,1 тыс. человек, по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации» — 128 человек. ОАО «РЖД» содействует бизнес-образованию высокопотенциальных руководителей Компании. В 2015 году 80 работников проходили обучение по программам MBA, 886 руководителей и специалистов ОАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, проходили обучение иностранным языкам. Проводилась системная работа, направленная на оптимизацию затрат на обучение. За счет оптимизации договорной работы, софинансирования работниками бизнес-образования и расширения использования дистанционного обучения экономический эффект в 2015 году достиг 80 млн руб.^[22]

В 2016 г. была усовершенствована система поощрений в Компании. Основное нововведение – возможность награждения работников дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» за успешное сотрудничество, активное участие в решении вопросов повышения эффективности деятельности и развития ОАО «РЖД» практически всеми наградами компании. Для работников Компании были увеличены размеры премий к видам поощрения.

Средняя заработная плата в компании ежегодно увеличивается с 33130 руб. в 2011 году до 35702 руб. в 2012 году и 38 935 руб. в 2013году, 41 126 руб. в 2013году, 44500 руб. в 2015году^[23]

В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда:

- работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта;

- дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе;

- до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников;

- в случае обнаружения трудно выявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение.

В 2015 году более 2,2 тыс. работников получили ипотечные субсидируемые кредиты для приобретения жилья в собственность с общей субсидируемой частью в объеме 4,3 млрд руб. Особое внимание уделяется молодым и многодетным семьям, а также одиноким родителям, воспитывающим детей. Для них предусмотрены безвозмездные субсидии, составляющие до 70 % стоимости жилого помещения.

За период 2006–2015 годов более 31,8 тыс. работников ОАО «РЖД» улучшили свои жилищные условия при финансовой поддержке Компании.

В 2015 году на объектах, находящихся на балансе ОАО «РЖД», отдохнули и прошли курс оздоровления 115 729 человек, в том числе 13,1 тыс. работников дорог и 9,1 тыс. членов их семей, почти 8 тыс. неработающих пенсионеров, 47,5 тыс. работников филиалов, 38,3 тыс. сторонних физических и юридических лиц.

В течение 2015 года реализованы мероприятия в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД», направленной на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение корпоративных задач холдинга «РЖД». В целях эффективного осуществления корпоративной молодежной политики и развития молодежного кадрового потенциала утверждена актуализированная программа «Молодежь ОАО „РЖД“ (2016–2020 гг.)».^[24]

В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком – «Корпоративный университет как HR партнер».

В системе управления другим средством мотивации персонала является разработанные в компании нормы предоставления компенсируемого социального пакета.

Компенсируемый социальный пакет как элемент индивидуального социального пакета предоставляется с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду.

В основу компенсируемого социального пакета положен принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов, на которые эти средства могут быть потрачены.

Компенсация санаторно-курортного лечения включает: предоставление услуг отдыха работникам ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ОАО «РЖД» центрального подчинения, обособленных подразделений (филиалов) ОАО «РЖД» –ЗДОРОВЬЕ».

Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ОАО «РЖД» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси.

Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи.

Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии.

Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый

корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи.

Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк).

Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ОАО «РЖД».

Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией.

Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.

Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.).

По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями.

Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» является корпоративная молодежная политика.

В течение 2015 года реализованы мероприятия в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД», направленной на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение корпоративных задач холдинга «РЖД». В целях эффективного осуществления корпоративной молодежной политики и развития молодежного кадрового потенциала утверждена актуализированная программа «Молодежь ОАО „РЖД“ (2016–2020 гг.)». ^[25]

Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД».

2.3. Основные проблемы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные изменения:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми;

2) вырос уровень образования персонала ОАО «РЖД»;

3) снижена текучесть кадров;

4) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса;

5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников. Положительные влияние оказала и реализация специальной молодежной программы разработанной в ОАО «РЖД».

Для того, чтобы выявить изменения уровня удовлетворенности за последние два года нами было предпринято исследование удовлетворенности трудом среди на 25 молодых респондентах обоего пола занятых на транспорте с 15 мая по 2 июня 2017 года по г. Ярославлю. Мы предложили им оценить общий уровень удовлетворенности трудом и отдельно по каждому фактору удовлетворенности труда. Основной перечень этих факторов мы (8 факторов) заимствовали из Корпоративного социального отчета ОАО «РЖД» за 2015 год и добавили 4 фактора в ввиду их значимости.

Результаты опроса, респондентов попадающих в категорию в возрасте до 30 лет показали высокий уровень удовлетворенности трудом и своей работой. Уровень общей удовлетворенности среди опрошенных респондентов составил 100%.

Вместе с тем, значимость отдельных факторов удовлетворенности оказалось разной для молодежи в 2015 г. ( данные корпоративного отчета) и работников молодого возраста в по результатам нашего опроса ( 2017).

В большей мере молодежь в 2015 году была удовлетворена следующими факторами: атмосфера в коллективе, отношения с коллегами (2015 год – 75,27%); соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (2015 год – 69,65%).

По результатам нашего исследования на первом месте оказался фактор удовлетворенности деятельностью компании в соблюдении социальных гарантий и компенсаций (ответы 78, 3% респондентов обоего пола). На втором месте удовлетворенность молодых работников уровнем заработной платы (по ответам 73,9% респондентов). На третьем месте возможность карьерного роста в компании 73,8% респондентов, на четвертом – условия труда 72,3%, респондентов обоего пола (новые машины, удобный и гибкий график работы). Остальные факторы удовлетворенности у мужчин оказались в зоне менее 50%. Факторы - забота компании о сотруднике, (предоставление льготных кредитов, бесплатный проезд, санаторно-курортное лечение, и т.д.); возможность пользоваться объектами социальной сферы компании; отношение непосредственного руководителя; корпоративная культура компании, атмосфера в компании больше отражают уровень удовлетворенности у молодых женщин 87,5 %.

В зоне менее 50 процентов оказалась корпоративная культура, возможно, это связано с тем, что мало информации у работников о специальных молодежных программах или напряженная работа водителя требует отдыха и сна.

В системе управления ОАО «РЖД» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала на период до 2020 года, целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая охватывает все уровни образования от дошкольного школьного до корпоративного обучения.

Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ОАО «РЖД». Реализовать Концепцию планируется до 2020 года.^[26]

Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Выводы по второй главе:

1. Специфика системы управления персоналом в ОАО «РЖД» в том, что она достаточно стабильно сформирована, включает квалифицированный персонал и развитую систему менеджмента в целом. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

2. Особенностью управления персоналом ОАО «РЖД» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

3. В системе управления персоналом ОАО «РЖД» проводится большой объем работ по отбору персонала, но есть и возможность дальнейшего совершенствования механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников на основе использования с компетентностного подхода в подборе персонала.

4. В системе управления персоналом можно отметить некоторую слабость связи руководства компании с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена небольшая часть работников ОАО «РЖД», в основном руководителей, больше внимания можно уделять подготовке и развитию кадрового резерва на основе критериев оценки деятельности персонала

Глава 3. Разработка рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО «РЖД»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «РЖД»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» проведенный в данной курсовой работе, позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы. Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

Сущность предлагаемых мероприятий по развитию персонала приведена

в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию организации развития персонала	Мероприятия по совершенствованию обучения в компании	Мероприятия по ротации персонала
1. Сотрудник прошедший обучение должен быть повышен в должности или на него необходимо возложить дополнительные должностные обязанности, которые бы сопровождались повышением оплаты труда данного сотрудника. 2.Руководству предприятия и в частности службе управления развитием человеческих ресурсов необходимо регулярно выявлять сотрудников, которым необходимо повысить квалификацию для реализации их трудового потенциала. Для этого предлагается на предприятии регулярно проводить аттестацию персонала, целью которой должно стать выявление потенциала каждого сотрудника предприятия. Кроме того, на предприятии должны регулярно проводиться опросы о необходимости переобучения.	1. Внутреннее обучение. А) Теоретическое обучение - обучающие программы: тренинг, семинар; программа ориентации для нового сотрудника. Б) Практическое обучение - управление проектами; замещение руководителя на время отпуска; стажировка на других рынках, в других компаниях; ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; работа в межфункциональных группах. 3.Самообучение - самостоятельные задания в программе обучения; профессиональная обучающая литература; периодические издания; информация изИнтернет-сайтов; участие в конференциях, презентациях; дистанционное обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании), составление индивидуального плана развития сотрудника. 4. Наставничество - развитие через обучение других:подготовка и проведение обучающих программ для коллег; подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнес-процессов.	1. Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития. 2. На предприятии должны учитываться пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании. 3. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. 4. Ротация кадров - соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании 5. Ротация функций – при достижении сотрудником определенного профессионального уровня надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом^[27]

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки талантов в компании. Цель оценки персонала по методике TIP заключается в оценке потенциала сотрудника для компании.

Для этого должно быть сформировано «Портфолио сотрудников», которое будет содержать результаты оценки их деятельности и потенциала.

В случае если сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв компании. Схема выявления вида потенциала сотрудника для компании приведена на рисунке 3.1.

Предполагаемый потенциал	Высокий потенциал
	потенциал
Последующий анализ	Исполнитель
Низкая результативность	Опытный специалист

Потенциал

принятия

большей

ответственности

Результаты деятельности – уровень выполнения текущих

обязанностей

Рисунок 3.1 - Схема выявления вида потенциала сотрудника для компании

На основании данных рисунка видно, что в компании должна оцениваться результативность деятельности специалиста путем оценки уровня выполнения его текущих обязанностей.

Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.

При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист.

В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании.

Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице.

Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии.

Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника.

Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании.

В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития.

Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом.

Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании.

Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения.

Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании.

Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию.

Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне.

Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности.

Для этого должна быть признана его хорошая работа, дана оценка его потенциала для улучшения, созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию, выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками.

Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.

Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше.

Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить.

Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности.

Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности, для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании.

При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер.

Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании.

Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году. В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии.

1. Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник:

всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению;

соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания;

осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им;

осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник:

несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы;

концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей;

настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств;

берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник:

работает в команде во благо компании «АББ», поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании «АББ» на передний план;

помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу;

делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности;

положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник:

ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач;

ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач;

положительно относится к изменениям;

постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник:

демонстрирует понимание иных точек зрения;

проявляет уважение к альтернативным точкам зрения;

может работать с представителями различных культур;

постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник:

оценивает влияние своих действий на клиента;

учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании;

демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области;

несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения.

Каждый из названных критериев оценивается по 4-х балльной шкале: 4 балла – отлично; 3 балла – хорошо; 2 балла – удовлетворительно; 1 балл неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы:

- самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

- предварительная оценка сотрудника руководителем;

- отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

- проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

- руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

- руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму

сотрудника. Предлагаемая матрица результатов оценки сотрудников предприятия приведена на рисунке 3.2.

Превосходят ожидания	Превосходные результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)	Успешное выполнение с превосходными результатами (3 балла)	Превосходное выполнение с точки зрения результатов и поведения (4 балла)
Полностью соответствуют ожиданиям	Хорошие результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)	Успешное выполнение (3 балла)	Успешное выполнение с превосходным поведением (3 балла)
Частично соответствуют ожиданиям	Неудовлетворительные Результаты ( 1 балл)	Хорошее поведение, требуется улучшение результатов (2 балла)	Превосходное поведение, требуется улучшение результатов (2 балла)
	Требуется улучшение	Хорошо	Отлично

с

т

и

л

и

п

о

в

е

д

е

н

и

я

Результаты

Рисунок 3.2 - Матрица результаты – стили поведения

На основе матрицы «Результаты – стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом:

4 балла – 10-15%;

3 балла – 65-70%;

2 балла – 10-15%;

1 балл –0-5%.

Для самооценки сотрудников необходимо, чтобы с помощью специально разработанной программы, сотрудник заполнял последовательно предложенные формы и сформировал план своего личного развития.

При этом оценка результативности деятельности сотрудника может осуществляться руководителем с учетом критериев эффективности (KPI).

KPI должно стать частью корпоративной культуры, они должны быть у всех сотрудников и должны постоянно измеряться.

При этом особое внимание должно уделяться удовлетворенности клиента. Для этого в компании должен быть сформирован «культ клиента», который заключается в том, что каждый сотрудник компании на своем рабочем месте должен заботиться о клиентах так, чтобы не только оправдать их ожидания, но и превзойти их. При этом подобное отношение должно быть принято, как к внешним потребителям наших продуктов и услуг, так и к внутренним потребителям.

Выявленные проблемы и соответствующие им рекомендации и мероприятия приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Выявленные проблемы и соответствующие им рекомендации

Проблемы	Рекомендации		Предлагаемые мероприятия
1. Общие проблемы кадровой политики
1. Текучесть кадров		улучшение условий труда персонала и снижение текучести персонала; за счет контроля над соблюдением режима труда и отдыха в отделениях железной дороги, повышения заработной платы.		Внедрение кадрового аудита
2.Потери квалифицированного и перспективного персонала увеличением разрыв в оплате труда в железнодорожном транспорте и в других отраслях экономики.		создание современных форм обмена опытом для развития персонала – семинары, тренинги, недели обмена опытом, корпоративной странички в интернет для каждого сотрудника		Внедрение кадрового аудита
3. Недостаточная гибкость организационной структуры		повышение гибкости организационной структуры компании за счет вовлечения работников в процесс управления компанией. В частности мог бы быть учрежден совет трудового коллектива при каждом отделении железной дороги, создан кросс-комитетов		Внедрение кадрового аудита
2.Проблемы молодежной политики
1. Менее всего на удовлетворенность молодежи влияет новая политика ОАО «РЖД» и корпоративная культура		повышать информированность всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах;			Внедрение кадрового аудита
2. Низкая удовлетворенность уровнем заработной платы		Повышение удовлетворенности заработной платой за счет поощрения работников к участию в программах			Совершенствование подготовки и переподготовки кадров
3.Низкая удовлетворенность молодежи:справедливостью формирования заработной платы, зависимостью оплаты труда от результатов труда		Совершенствование оценки персонала			Совершенствование кадрового мониторинга Формирование единых принципов молодежной политики
3.Проблемы повышения квалификации
1. Отсутствует мотивация на развитие персонала		Совершенствование мотивации на развитие персонала				Совершенствование подготовки и переподготовки кадров
2.Существует недостаточная информированность кадров о действующих программах;		Повышение информированности кадров о действующих программах				Совершенствование кадрового мониторинга
3.Мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ, как каждой в отдельно, так и в целом не проводится;		Совершенствование оценки персонала				Совершенствование мониторинга персонала
4. Программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО«РЖД»;		Повышение уровня охвата программами повышения квалификации путем мотивации персонала				Совершенствование подготовки и переподготовки кадров
5. Отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива в этой связи не приветствуется.		Стимулирование личной инициативы для участия в образовательных программах				Совершенствование подбора и отбора кадров

Исходя из данных таблицы предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ОАО «РЖД» включают следующие элементы:

1. Разработка единых принципов кадровой политики в отношении подготовки персонала и молодежной политики.

2. Совершенствование подбора и отбора кадров.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров.

4. Внедрение кадрового аудита.

5. Проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта от проводимых программ.

Выводы по третьей главе.

1. На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне.

2. Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, внедрения оценки персонала на основе новых технологий TIP (выявления талантов, на основе оценки потенциала работника).

3. Основными мероприятиями совершенствования системы управления являются: контроль за соблюдением режима труда и отдыха в отделениях железной дороги, повышение заработной платы работников, более гибкая организационная структура, внимание к адаптации молодежи, социально-психологическая мотивация работников к повышению квалификации.

4. Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе персонала.

Заключение

Результаты теоретического и эмпирического исследования особенностей управления персоналом в крупных компаниях позволяют сделать следующее заключение:

При разработке системы управления персоналом корпорации и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные элементы системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

Особенности управления персоналом в корпорации заключаются в необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы корпорации. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Специфика системы управления персоналом в ОАО «РЖД» связана с наличием в Компании квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента, которая обеспечивает компании устойчивое развитие экономики, экологии и социальной сфер. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

Особенностью управления персоналом крупной компании ОАО «РЖД» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

Основные проблемы кадровой политики ОАО «РЖД», несмотря на большой объем работы, сводятся к недостаточной проработанности механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников в соответствии с компетентностным подходом.

Не всегда действенна обратная связь руководства с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ОАО «РЖД», недостаточное внимание уделяется подготовке и развитию кадрового резерва, не определены критерии оценки деятельности персонала.

Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупного предприятия. При этом для крупных предприятий характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Особенностью управления персоналом в ОАО «РЖД» является то, что возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании персонала, который обладает высокой квалификацией. При этом руководством компании проводится политика, которая направлена на увеличение престижа компании как работодателями. Для этого в компании проводится активная социальная политика разрабатываются мероприятия по совершенствованию мотивации и развития персонала.

Анализ кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные моменты:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту;

2) вырос уровень образования ОАО «РЖД»;

3) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса;

4) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров проявляются в следующем:

1) снижение численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) существует текучесть кадров на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом

Недостатки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) существует недостаточная информированность кадров о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ и в целом по программам улучшения условий труда не проводится;

4) программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников

На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ОАО «РЖД» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне, имеет высоквалифицированный персонал. Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом связано с системным подходом к определению направлений развития и включает:

- совершенствование отдельных функций системы управления персонала, в частности отбор персонала и подготовка резерва;

- совершенствование системы оценки персонала.

Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению постоянной обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, развития персонала и подготовки резерва на основе новых технологий оценки потенциала работника.

Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе отдельных работников.

Список литературы

2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». М.: ЮНИТИ., 2008. 61с

3. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. М.: Изд. «Палеотип». 2008. 188с.

4. Букович Э., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: ИНФРА-М. 2010. 504с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М., 2008. 368с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Экономисть., 2009. 528с.

7. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. М.: ИПКгосслужбы, 2008. 52с.

8. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2008. 386с

9. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки тренера коучей / Пер. с англ. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2008. 288с.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб: Питер. 2009. 832с.

11. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Изд. «БИНОМ», 2008. - 799с.

12. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.

13. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: ГУЛ Изд. «Нефть и газ».,2009.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 с427

15. Жданов Б. Эффективные показатели эффективный бизнес //Корпоративные системы. 2006. №5. С.25

16. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.И.Кулапов, С.А. Сухарев. / М.: Изд. РЭА им. Плеханова, 2008. 232 с.

17. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2008. 512с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

19. Иевлева В. В. «Корпоративные университеты: немецкий опыт» //Персонал Микс. 2006.№5-6 (039-(МО).

20. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом. //Управление персоналом, 2007, (Апр.) №7 С. 56-58.

21. Кеннет Фи, Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать/ Пер. с англ. М.: ООО «Издательство «Добрая книга»., 2006. 304с.

22. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 38 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ИНФРА-М, 2010. 410 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ИНФРА-М, 2010. 84 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. 301 с.

25. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова, 2009.234с

26. Колесникова О.А., Донецкий A.M. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. Воронеж, 2010. 128с.

27. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами, М.: Изд. «ДЕЛО», 2008. 312с.

30. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. М.: ООО «Вершина», 2009.

31. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финансы и статистика. (МГУКИ), 2009. 320с.

32. Ларри С. Управления персоналом. Настольная книга менеджера. Пер. с англ. М.: Издательство "Добрая книга", 2006. 536с.

33. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., БлинниковаА.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие/ Под ред. Д-ра эконом. Наук, проф. Б.З. Мильнера. М.: Изд. «ДЕЛО», 2010. 304 с.

34. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Изд. Дашков и К., 2008. 284с.

35. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. СПб.: Питер, 2008. 464 е.: ил.

36. Паринова А. Обучили! А как измерить результат? //Управление персоналом. 2006. № 2.

37. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 4. М.: ИНФРА-М.,2000. 114 с.

38. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации /Пер. с англ. М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2009. 408с.

39. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации //Управление персоналом, 2008, №22. c. 8-14.

40. Слуцкая Ю.Г. Управление трудовым потенциалом работников на основе системы корпоративного обучения. Автореф. На соискание уч. степени канд. экон. наук, М.,2006.

41. Смирнова И. Свой университет ближе к делу. //Кадровый менеджмент. 2007. № 4.

42. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. Кибанова А .Я., 3-е изд., доп. и перераб. М: ИНФРА-М, 2010. 638 с

43. Управление персоналом. 2-е издание. Учебник. Для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

44. Уроки лидерства/ Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. М.: Эксимо, 2006. 480с.

45. Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами. - М.: РИА «Стандарты и Качество», 2008, - 272 с.

46. Щенников С. А. Управление знаниями: инструмент и зеркало трансформации бизнес-образования. //Бизнес-образование. 2008. Вып. 1 (24).

47. http://rzd.ru/ - официальный сайт ОАО «РЖД»

49. Гражданский кодекс РФ. – М.: Юридическая литература, 2014.

50. Налоговый кодекс РФ /http://vladrieltor.ru/gragdkodeks.

51. Трудовой кодекс РФ / http://ipipip.ru/tk/

52.интернет ресурс http://ar2015.rzd.ru/ru/operating-results/social-unit/personnel-management/( дата обращения 27.06.2017года)

53. Распоряжение ОАО «РЖД» от 9 декабря 2016 г. № 2501р

54. Корпоративный социальный отчет за 2015год http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085

Приложение 1

АНКЕТА

для дипломного исследования по теме «Особенности управления персоналом в ОАО «РЖД»»

Уважаемые респонденты!

Задачей проведения данного анкетирования является получение информации об удовлетворенности персонала в компании ОАО «РЖД», перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности решения проблемных вопросов.

Исследование является анонимным, поэтому не бойтесь, пожалуйста, высказывать свое мнение. Мнение каждого будет учтено.

Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы в соответствии с инструкцией к каждому из них.

1. Ваш возраст:

А) до 30 лет.

Б) 31-35 лет.

В) 36-40 лет.

Г) 41-45 лет.

Д) 46 лет и старше.

2. Ваш пол:

А) Женский.

Б) Мужской.

3. Как давно Вы работаете в организации?

А) до 2 месяцев.

Б) от 2 до 6 месяцев.

В) от 6 месяцев до 1 года.

Г) свыше года.

Д) свыше 5 лет.

4. Ответьте, пожалуйста, удовлетворены ли в целом действующей в компании программой обучения (ответ: удовлетворен / не удовлетворен – нужное подчеркнуть).

удовлетворен

Не удовлетворен

5. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже факторов деятельности компании, факторы, которыми Вы удовлетворены в большей мере (помимо программ обучения в организации) больше 50%, меньше 50% и не удовлетворены

Факторы	Оценка	Удовлетворен	Не удовлетворен
	Больше 50%	Меньше %
1.Атмосфера в коллективе
2.Отношения с коллегами
3. Соблюдение работодателями социальных гарантий
4. Условия труда
5.Забота компании
6. Возможность пользоваться объектами социальной сферы
7.Отношение непосредственного руководителя
8.Возможность пройти обучение
9. Возможность карьерного роста
10. Уровень заработной платы
11. Зависимость оплаты труда от результатов
12. Содержание труда

6. Удовлетворены ли Вы работой в компании в целом?

Подчеркните ответ:

да

нет

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 84. ↑

2. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с.78. ↑

3. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. М.: ООО «Вершина». - 2009. – с.124. ↑

4. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с. 129 ↑

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 - с. 264. ↑

6. Управление персоналом. 2-е издание. Учебник. Для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – с.274. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 – с.427 ↑

8. Колесникова О.А., Донецкий A.M. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. Воронеж. 2010. - 128с. ↑

9. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия». 2009. — с.279. ↑

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. —М.: Экономисть. 2009. – с.234. ↑

11. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М. - 2008. -с. 154. ↑

12. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008. – с.368. ↑

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 – С.427. ↑

14. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом. //Управление персоналом, 2007, - (Апр.) №7 С. 56-58. ↑

15. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». М.: ЮНИТИ. - 2008. -с. 61. ↑

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 263. ↑

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с.164. ↑

18. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации //Управление персоналом, - 2008, - №22. – c. 11. ↑

19. Управление персоналом. 2-е издание. Учебник. Для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – с.194. ↑

20. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с.234. ↑

21. Интернет ресурс. Годовой отчет ОАО РЖД» за 2015год http://ar2015.rzd.ru/ru/operating-results/social-unit/personnel-management/ ↑

22. Интернет ресурс. Годовой отчет ОАО РЖД» за 2015год http://ar2015.rzd.ru/ru/operating-results/social-unit/personnel-management/ ↑

23. Интернет ресурс Годовой социальный отчет http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085 ↑

24. Корпоративный социальный отчет http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085( дата обращения 27.06.2017года) ↑

25. http://ar2015.rzd.ru/ru/operating-results/social-unit/personnel-management/ ( дата обращения 27.06.2017года) ↑

26. Распоряжение ОАО «РЖД» от 9 декабря 2016 г. № 2501р ↑

27. Рис.3.1. составлен на основе обобщения данных Корпоративного социального отчета ОАО «РЖД» за 2015 ↑