Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (Сущность организационной культуры.)

Содержание:

Введение

В XXI веке успех организации все в большей степени начинает зависеть от эффективности ее организационной культуры. Понятие «организационная культура» является достаточно новым для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Очевидно, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых организационная культура неразвита, либо ее не существует. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, можно с уверенностью говорить о том, что принимаемые ими решения будут носить правильный для организации характер. Однако в настоящее время необходимо не только сформировать культуру компании, но и постоянно ее совершенствовать. Это и обуславливает актуальность данной исследовательской работы.

В качестве теоретической базы в работе использованы труды таких зарубежных и российских исследователей, как В.В. Авдеев, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов, Р.Д. Льюис, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, Т.Н. Персикова, И. Юрасов и других.

Объект курсовой работы – организационная культура. Предмет курсовой работы – организационной культуры салона красоты «Тера».

Цель данной курсовой работы – проанализировать организационную культуру организации как источника конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере).

Цель работы достигается решением следующих задач:

- охарактеризовать основные понятия организационной культуры;

- описать основные типы организационной культуры;

- выявить особенности развития организационной культуры в России и за рубежом;

- дать общую характеристику салона красоты «Тера»;

- оценить организационную культуру компании;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры салона красоты.

К методам исследования можно отнести изучение теоретической литературы по рассматриваемой теме, анализ публикаций в периодических изданиях, анкетирование, предназначенное для выявления типа действующей организационной культуры организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет работы, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрена сущность организационной культуры: основные понятия организационной культуры, типы организационной культуры, особенности развития организационной культуры в России и за рубежом. Во второй главе проведен анализ организационной культуры салона красоты «Тера»: дана общая характеристика салона красоты «Тера»; оценка организационной культуры компании; разработаны мероприятия по совершенствованию организационной культуры салона красоты.

В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы по главам курсовой работы.

Глава 1 Сущность организационной культуры

1.1 Основные понятия организационной культуры

Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей определяется организационной культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение [13, с. 165]. В настоящее время тема организационной культуры является ключевым вопросом многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Интерес к организационной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания, высокие технологии, и человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации [9, с. 31].

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Организационная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.

Изучение организационной культуры вызвано следующими причинами:

- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого индивида;

- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.

- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением.

- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.

В настоящее время существует несколько десятков определений понятия «организационная культура». Рассмотрим некоторые из данных определений и постараемся выявить сущность понятия «организационная культура». Российский исследователь Т.Н. Персикова приводит ряд наиболее распространенных определений организационной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Итак, организационная культура – это:

- «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

- «нормы, возникшие в рабочей группе, такие как «хорошая работа за хорошую плату»;

- «ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства»;

- «философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков»;

- «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

- «ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами»;

- «система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;

- «приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют организационную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как определяется культура и как она изменяется [11, с. 86].

Еще одно определение дано Э.А.Капитоновым – «организационная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [5, с. 308].

Основная задача организационной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает:

- видение (философию) организации, ее миссию, объясняющее причину существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

- господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;

- нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;

- ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп);

- процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации [13, с. 388].

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями организационной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление культуры. Рассмотрим внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры, более подробно.

Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными [5, с. 318]. С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Зарубежный исследователь Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации. Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.) [11, с. 122].

Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности – это свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям индивида или группы. На их основе вырабатываются традиции, фольклор, ритуалы и т.д. Существуют ценности благосостояния, к которым относят благополучие, богатство, мастерство, образованность, уважение, а также моральные ценности (доброта, справедливость, добродетель). Самой универсальной и значимой является такая ценность как власть, которая позволяет приобретать любые другие ценности. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями [2, с. 40].

Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Рассказы и истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Мифы – это рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые сотрудниками, которые очень долго работают в данной организации. Саги – это исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Легенды – это пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Обычно в качестве героев выступают основатели компании, менеджеры и служащие, которые принесли ей наибольший успех, добились выдающихся результатов в определенное время существования организации. Легендарные герои, нашедшие отклик в душах сотрудников, служат примером для подражания. Легенды отражают историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации. Сказки – это полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы – это упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события способствуют налаживанию отношений между сотрудниками, их знакомству с коллегами и руководством компании. Наиболее распространенными являются корпоративные пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий. Корпоративные мероприятия обладают большой мотивирующей силой. Их главное преимущество – предоставление сотрудникам возможности свободного общения со своими коллегами.

Рассмотрим также основные факторы, которые оказывают влияние на тип организационной культуры. Их также можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам, оказывающим влияние на организационную культуру, относятся:

- личность руководителя организации;

- управленческие цели и задачи, миссия и стратегия организации;

- организационная структура организации и коммуникационные процессы;

- основные особенности персонала организации;

- принципы отбора сотрудников, продвижения, стимулирования и увольнения.

К внешним факторам можно отнести следующие компоненты:

- экономико-политические условия государства;

- национальные особенности бизнес-среды;

- отраслевая принадлежность организации;

- деятельность законодательных органов;

- конкурентная и потребительская среды.

Итак, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

1.2 Основные типы организационной культуры

В настоящее время существует несколько типов организационной культуры. Рассмотрим основные типы организационной культуры. Во-первых, по способу утверждения авторитета выделяют следующие типы организационной культуры:

- бюрократизм;

- патернализм;

- фратернализм;

- партнерство.

Бюрократизм предполагает, что руководитель организации всегда будет восприниматься подчиненными как начальник. Для организаций данного типа характерна иерархия, довольно жесткое разграничение должностных обязанностей, формальные взаимоотношения между сотрудниками, контроль над всеми процессами, происходящими в фирме

Патернализм является типом организационной культуры, в котором руководитель воспринимается в роли хозяина. Статус, решения и права руководителя беспрекословно принимаются сотрудниками. Характер организации труда в такой организации довольно гибкий, очень развита система делегирования полномочий и взаимозаменяемость сотрудников. Отношения внутри организации имеют неформальный личный характер, руководитель организации заботиться не только о рабочих проблемах сотрудников, но и решает их личные проблемы [10, с. 21].

Фратернализм является типом организационной культуры, в котором руководитель предстает в роли лидера организации. Иерархия носит сглаженный характер, решения принимаются с помощью коллективного обсуждения, отношения в организации строятся на доверии, взаимопомощи и носят неформальный характер.

Партнерство является типом организационной культуры, в котором руководитель является координатором деятельности. При данном типе организационной культуры не существует жесткой иерархии, решения принимаются коллегиально, сотрудники выполняют задания чаще всего самостоятельно. При этом существует и контроль руководства за текущей работой, а главная задача сотрудников – качественно выполнять свою работу.

Во-вторых, зарубежный исследователь А. Этциони выделяет три типа организационной культуры в зависимости от способа подчинения членов организации и утверждения внутреннего контроля:

- принудительные организации;

- утилитаристские организации;

- символические организации.

Принудительные организации в своей основе предполагают прямое насилие над людьми, либо угрожают возможностью его применения (например, тюремные организации). Вознаграждение в данных организациях – это возможность избежать насилия.

Утилитаристские организации представляют собой организации, в которых люди объединяются на основе материальных интересов (например, современные коммерческие организации) [10, с. 22].

Символические организации создаются на базе общей моральной или идеологической направленности, на общей солидарности (например, церковь).

В-третьих, ученые М.К. де Врие и Д. Миллер выделяют пять типов организационной культуры в зависимости от морально-психологического климата:

- драматическая организация;

- депрессивная организация;

- шизоидная организация;

- параноидальная организация;

-принудительная организация.

Драматическая организация предполагает превращение рабочего процесса в драматическое представление. В таких организациях ценятся риск, отвага, храбрость, многие решения принимаются стихийно, не основываясь на научных фактах. Чаще всего руководитель считает, что если организация принадлежит ему, то он может вести себя как сам захочет, не считаясь ни с кем.

Депрессивная организация является организацией, в которой часто преобладают консерватизм, пассивность и неуверенность в завтрашнем дне и будущем организации.

Шизоидная организация очень часто является хорошей средой для карьеристов. Руководители данных организаций очень часто замкнуты и холодны со своими подчиненными. При этом активность проявляют менеджеры среднего звена, стремясь завоевать расположение руководителя организации.

Параноидальная организация характеризуется полным отсутствием доверия сотрудников ни к себе, ни к руководству, ни к успехам своей деятельности. Властью обладает только руководитель, а сотрудники бояться активно действовать из-за своего консерватизма.

Принудительная организация характеризуется стремлением сотрудников избегать ошибок и доводить результат до совершенства. Много внимания уделяется соблюдению инструкций и правил.

В-четвертых, зарубежные ученые Дил и Кеннеди выделяют четыре отраслевые культуры:

- культура торговли;

- спекулятивная культура;

- административная культура;

- инвестиционная культура.

Культура торговли предполагает небольшой риск и быструю обратную связь. Приветствуется командная работа, быстрое коллегиальное принятие решений, сотрудники стремятся показывать высокие результаты. Однако, в организациях данного типа очень высокая текучесть кадров, из-за которой очень часто все приходится буквально начинать заново.

Спекулятивная культура существует в организациях, занимающихся ценными бумагами, валютными операциями. Такая культура очень часто встречается в организациях, которые занимаются модой, рекламой, финансированием. От сотрудника требуется твердость, агрессивность, умение вступать в соревнования и выигрывать [10, с. 23].

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Она характерна для крупных фирм, для системы страхования. Сотрудники таких организаций очень осторожны, педантичны, умеют хорошо приспосабливаться к изменениям. Существует иерархия в организации, но нет прямой связи между деятельностью и вознаграждением.

Инвестиционная культура характерна для нефтяных компаний, банков, строительных организаций. Степень риска очень высока, чаще всего деятельность ориентирована на будущее. Сотрудники работают терпеливо и осторожно, рост персонала требует достаточно долгого времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует несколько типов организационной культуры в зависимости от следующих критериев: от способа утверждения авторитета, от способа подчинения членов организации и утверждении внутреннего контроля, в зависимости от морально-психологического климата, а также от отраслевой принадлежности. Каждый из данных типов организационной культуры характеризует определенные особенности различных организаций.

1.3 Особенности развития организационной культуры в России и за рубежом

Даже в одной стране можно найти компании с разными организационными культурами, но еще более заметно различие национальных деловых культур. Рассмотрим подробно наиболее интересные особенности организационных культур в разных странах [14, с. 4].

По мнению многих авторов, организационная культура особенно сильна в организациях Японии. Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если японская компания заключает договор с американской фирмой, то на японо-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, японцы же озабочены разделом сфер влияния. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В организационной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.

По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы [14, с. 5]. В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие – наилучшая форма инвестирования времени.

В Великобритании, США, Австралии и Франции организационная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.

В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой организационной культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному [14, с. 7].

В отличие от немецкой, французская организационная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.

В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.

В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.

В Великобритании, Франции, Италии и Испании цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство.

В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей [8, с. 358].

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве [8, с. 359]. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность [7, с. 12].

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4 % проблем компании, так как информация об остальных 96 % блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг. В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех [9, с. 32].

Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.

Согласно исследованию, проведенному в конце 2006 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы [9, с. 32]. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Соса-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. С точки зрения российского менеджера, идеальное место работы – это международная компания или российская нефтегазовая компания с высокими компенсациями, хорошим социальным пакетом, возможностями карьерного роста. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.

Глава 2 Анализ организационной культуры в командообразовании ОАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

Сбербанк России основали 12 ноября 1841 года, когда указом Императора Николая I был утвержден первый Устав сберегательных касс. Первые сберегательные кассы открылись в Санкт-Петербурге на Казанской улице, а также Москве при Сохранных Казнах, а также в Одессе при Приказе общественного призрения.

В 1988 году Государственные трудовые сберегательные кассы преобразовали в Сбербанк СССР как государственный специализированный банк для населения и юридических лиц.^[1]

К 1990 году Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР.

22 марта 1991 года произошло учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации на общем собрании акционеров в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 г.

Организационная форма предприятия - Открытое Акционерное Общество.

Лицензия банка: Генеральная лицензия на осуществление банковских операций № 1481 от 3 октября 2002 года;

Орган непосредственного банковского надзора: Московское главное территориальное управление Центрального Банка Российской Федерации.

Органами управления банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, а также коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.

Структура акционеров Сбербанка России по состоянию на 2014 г.:

Нерезиденты из числа институциональных инвесторов составляют 28 %, следовательно, резиденты всего 8,5%.

Общее количество акционеров – это более 240 тысяч человек.

Подводя итоги, учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, которому принадлежит 57,6% акций кредитной организации. Других акционеров с долей участия более 5% уставного капитала ОАО «Сбербанк» в России нет.

ОАО «Сбербанк» является крупнейшим банком в России, как по масштабам деятельности, так и по размеру филиальной сети. ОАО «Сбербанк» также занимает первое место среди кредитных организаций Центральной и Восточной Европы непосредственно по объему активов. В 2011 году ОАО «Сбербанк России» вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s на 98-е место. А в 2013 г. вошел в список 50 крупнейших мировых банков, находясь на 49-й позиции с биржевой капитализацией в 12,6 млрд. долл.

Основные виды деятельности, формирующие доходы самого ОАО «Сбербанк», - это кредитование, операции с ценными бумагами, а также банковские услуги, приносящие комиссионный доход. Главным направлением деятельности банка можно считать кредитование предприятий реального сектора экономики.

Основой ресурсной базы банка считаются вклады физических лиц в рублях и иностранной валюте. В ОАО «Сбербанк» находится почти 60% объемов всех рублевых и свыше 40% объемов всех валютных вкладов физических лиц в стране.

Акции банка торгуются на двух основных российских биржах – ММВБ и непосредственно РТС и являются одними из наиболее ликвидных российских бумаг. Доля акций в свободном обращении оценивается экспертами примерно в 39%.

2.2 Командообразование как технология формирования управленческого потенциала ОАО «Сбербанк»

Критерии наиболее эффективно работающей команды ОАО «Сбербанк» можно сформулировать в семи пунктах.

1) Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2) Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть непосредственная ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность перекладывания обязанностей друг на друга возрастает. В ОАО «Сбербанк» акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководитель проекта анкетирует членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или же вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3) Каждый из членов команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает ту эмоциональную и духовную вовлеченность во внутреннее командное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте? (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель же в свою очередь должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут выдавать то, что хочет слышать руководитель или команда. На наиболее поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы: Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей? и Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей? Каждый говорит от своего имени и лишь только за себя (1-2 минуты).

4) Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразным будет в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему: Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему? (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5) Единая система всех ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации непосредственной угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему: Что нас объединяет и что разделяет? (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии общекомандными.

6) Единый лидер, что был признан командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда непосредственно необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы: Что же вы ожидаете от лидера команды? и В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания? (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, ведь лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7) Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется той сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде (как есть) с указанием вариантов перехвата управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь же нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель (как должно быть), перераспределив ответственность между членами команды. Непосредственно эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

Стадии же формирования команды проекта рассмотрим на примере модели формирования управленческой команды проекта ОАО «Сбербанк»:

1) Видение.

Цепь формирования команды.

Лидерство в команде.

Подбор членов команды.

Формирование коммуникативных связей.

Распределение обязанностей и ответственности.

Развитие командной деятельности.

Завершение проекта.

Таким образом, процесс формирования команды проекта ОАО «Сбербанк» начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Этапы формирования управленческой команды ОАО «Сбербанк»:

-Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.

-Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.

-Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.

-Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.

-Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.

-Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).

-Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.

-Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.

Завершение осуществленного проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Заключение

Кадровая стратегия являет собой составную часть общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является непосредственно система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, а также линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Реализация же кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На самом первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации.

Для решения данной цели наиболее характерна непосредственно постановка следующих задач:

• обеспечение максимально оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы.

Это включает в себя организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

- формирование, а также учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Oдним из нaибoлee вoстрeбoвaнныx личныx кaчeств спeциaлистa, нaряду непосредственно с прoфeссиoнaлизмoм, являeтся спoсoбнoсть дeйствoвaть в кoмaндe. Ключeвым фaктoрoм эффeктивнoй рaбoты кoмaнды являeтся спoсoбнoсть кaждoгo ee члeнa "рaбoтaть нa рeзультaт". Oднaкo нa прaктикe псиxoлoгичeский aкцeнт нeрeдкo смeщaeтся с рeзультaтoв дeятeльнoсти нa мeжличнoстную кoнкурeнцию, чтo чaстo привoдит к скрытoй и явнoй кoнфрoнтaции. A этo, в свoю oчeрeдь, вeдeт к дeлoвoму и экoнoмичeскoму спaду, фoрмируeт нaпряжeниe внутри кoллeктивa, рaзрушитeльнo вoздeйствуeт нa личнoсть.

Список использованной литературы

1. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118.

2. Афонина М. Аутсорсинг кадрового администрирования и расчета заработной платы: опыт российских промышленных предприятий // Персонал-Микс. № 8 (26). 2009. С. 35.

3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 2005. 456 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК ГС, 2006. 420 с.

5. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 348 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2009. 475 с.

7. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. 116 с.

8. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Ерёмина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С. 79-88.

9. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. М.: Юристь, 2008. - 456 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 438-445.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов. Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2009. 512 с.

12. Иванов 10. Подбор управленческой команды // Управление персоналом, 2008. №8. С. 52-55.

13. Круден Г.Дж., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом / Пер. с англ. Ч. 1: Организация и управление персоналом. М.: Юристь, 2008. 458 с.

14. Менеджмент: теория и практика в России. / Под. ред. А.Г. Поршнева, М.: ЮРИСТЪ, 2009. 121 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2007. 878 с.

16. Осипова Эльвира, Мнение экспертов. Уроки аутсорсинга // Персо-нал-Микс. № 6 (25). 2004. С. 29.

17. Петрова Н. Российский коучинг в контексте международного: «срединный российский путь, открытый процессам глобализации» // Управление персоналом. № 7. 2009. С. 31-34.

18. Развитие организации: Сб. науч. трудов / Под ред. С.Н. Кужевой. Омск: Изд. ОмГТУ, 2012. 132 с.

19. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. Орел: Миг, 2009. 264 с.

Приложение 1

Анкета оценки удовлетворенности клиентов

Уважаемые клиенты ООО «Движение»!

Предлагаем Вам оценить деятельность нашего предприятия по вопросам этой анкеты. Ваше мнение очень важно для нас, так как результаты анкетирования помогут нам объективно оценить работу нашей Компании и принять меры для повышения качества нашей продукции и предоставляемых услуг.

Информация о потребителе:

Наименование предприятия: ________________________________________________

Ф.И.О. респондента: _______________________________________________________

Оцените качество работы компании, поставив галочку в соответствующем поле.

№	Критерий оценки	Полная неудовлетворенность	Низкая удовлетворенность	Средняя удовлетворенность	Высокая удовлетворенность	Все идеально
1	Качество обслуживания соответствует Вашим ожиданиям
2	Качество продукции соответствует согласованным требованиям
3	Цены на продукцию приемлемые и конкурентоспособные
4	Сотрудники предприятия работают оперативно, быстро реагируют на просьбы клиентов

Мы благодарны Вам за Вашу готовность к сотрудничеству и возможность отвлечь время для оценки.

1. www.sberbank.ru ↑