Содержание:

Введение

Актуальность выбранной мною темы «Корпоративная культура» заключается в том, что любая организация, имея свою организационную структуру, собственную историю, виды коммуникаций, внутри созданные организационные легенды и традиции формируют в своей совокупности неповторимую корпоративную культуру.

Можно сказать, что корпоративная культура выделилась из новой область знаний- корпоративного управления, которое изучает принципы, законы, то есть общие подходы в управлении сложными организациями. Корпоративная культура так же является новой областью знаний, которая входит в серию наук управления.

В современном мире становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в организации.

Организация - это непростой организм, в ней уживается и переплетается круг интересов личности и групп, ограничения и стимулы, безусловная дисциплина и творческий процесс, нормативные требования и неформальные инициативы.

Если сравнить благополучную компанию и счастливую семью, то в обеих присутствует дух единения, делающий людей членами одной сплоченной ячейки общества. Как и репутация, корпоративная культура — реальный инструмент конкурентной борьбы.

Корпоративная культура не может быть плохой или хорошей ее предназначение способствовать эффективной работе персонала и достижению компанией своих стратегических целей. В идеале руководству нужно подобрать людей, чтобы они были схожи в суждении и веровании, которые воспринимают на подсознательном уровне как правильные и им свойственные, но это не всегда возможно, так же как и то, что корпоративная культура всегда будет способствовать в работе, она наоборот может и препятствовать достижению целей компании. 

При создании корпоративной культуры в компании перед руководителем стоит нелегкая задача, особенно если коллектив уже слажен и имеет свои устои. При разработке новых принципов работы, ему предстоит побеспокоиться о том, что бы они были приняты работниками, и никак не становились бессодержательными и бесполезными бумажками.

Мною поставлена цель, в данной курсовой работе провести исследование процесса роли корпоративной культуры в организации.

Для реализации данной цели поставлены задачи:

раскрыть основные понятия корпоративной культуры;

изучить теоретические комбинации в исследовании корпоративной культуры;

продемонстрировать роль корпоративной культуры в организации;

проанализировать значимость корпоративной культуры в организации;

дать характеристику корпоративной культуры и её значимость в организации.

Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной структуры и содержания корпоративной культуры

1.1. Основные понятия корпоративной культуры

С целью того, чтобы установить значимость и роль корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, следует в первую очередь, понять для себя, что такое вообще корпоративная культура и просто культура в части какова ее сущность.

Культура в широком смысле этого слова подразумевает своеобразную, совокупность средств, методов, образов, форм и ориентиров которые генетически не наследуются, то есть взаимодействие людей и среды существования, которые они производят в совместной жизни с целью укрепления установленных структур деятельности и общения.

В узком смысле в социологии культура трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определённой группе людей; иными словами, - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой.[^[1]]

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и пытаться понять её - всё равно, что пребывать схватиться за облако, ибо культура - это самый "мягкий материал" из всех, которые существуют. Но, применительно к так называемым "преуспевающим" компаниям, это "мягкое" приобретает вполне жёсткие очертания.[^[2]]

Каждая компания формируется для осуществления определенных, установленных предпринимателем целей, для реализации того или иного процесса. Предпринимательская деятельность в организации должна вестись таким способом, чтоб придать ей индивидуальную окраску. С этой позиции корпоративной культуре можно дать характеристику как индивидуальная, характерная для данной фирмы система связей, взаимодействий и действий, исполняющейся в рамках определенной предпринимательской деятельности, методе постановки и ведения процесса.
В русле такого подхода и располагается определение корпоративной культуры, данное американским социологом Е.Н. Штейном: "Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные".[^[3]] По другому разъясняясь, корпоративная культура выражает установленные совместные взгляды о целях и методах предпринимательской деятельности данной фирмы.

Равно как ранее отмечалось , предприятия, аналогично отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, запретами и отчасти иррациональными приспособлениями действий, о которых не заявляют, которые едва лишь осознаются работниками, особенно при продолжительной работе на предприятии, но которые обладают колоссальным влиянием на их поведение: ни одному человеку не приходит в голову, что он делает что-то не так. Фигурально данное возможно сопоставить с распределением ролей или сценарием, который указывает что кому делать на предприятии.

В этой связи французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что "корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы". Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, о его обязательствах перед клиентами, о его персонале, акционерах и т.д.[^[4]]

В русле такого же подхода находится определение корпоративной культуры, данное двумя другими французскими учёными - С. Мишоном и П. Шторном: "Корпоративная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущих данной фирме, и передаются каждому её члену из уст в уста в качестве жизненного опыта".[^[5]]

А для преподающего в США японца Уильяма Оучи корпоративная культура состоит из "собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают всем членам данной организации важные представления о ценностях и убеждениях".[^[6]]

Подобным способом, большая часть зарубежных исследователей и специалистов сходятся во мнении, что корпоративная культура содержит разделяемые абсолютно всеми сотрудниками организации значения и взгляды, которые предопределяют общепризнанные мерки, нормы их действия и вид жизнедеятельности организации.

А вследствие того в обобщенном варианте определение корпоративной культуры может рассмотреть следующим образом:

Корпоративная культура - это осмысленные и бессознательные преставления, разделяемые работниками организации и её руководством, затрагивающие массовые нормы поведени, убеждений, традиций, ценностей, способов деятельности, ожиданий, запретов, кроме того понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

1.2. Роль корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании

Корпоративная культура- это лицо компании, определяется общепринятыми нормами и правилами поведения работников организации – это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения. Имеет смысл анализировать корпоративную культуру равно как комплект допущений, взглядов, общепризнанных мерок и ценностей, которые разделяются абсолютно всеми работниками компании.

Формирование корпоративной культуры происходит либо сознательно либо спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования). Социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы).

2. Этика: поведение сотрудников компании, в соответствии с установленными правилами).

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, воздействующие практически на все без исключения действия в компании.

Явление корпоративной культуры моментально меняет формы, по мере формирования компании, оказывая на работников решающее действие: создает их представление о компании, активизирует чувство ответственности, формирует ощущение устойчивости, вызывает осознание преемственности, может помочь грамотно реагировать на события, происходящие в компании, формирует ощущение защищенности.

Как правило, цели и стратегия формирования компании соотносятся с общепринятыми мерками корпоративной культуры, что в свою очередь устанавливает интерес управления в стимулировании и поощрении развития корпоративных обычаев.

Сила влияния на работников определяется последующими критериями: возраст, интерес, взгляды; длительность коллективной деятельности; навык общего решения проблем; навык взаимодействия.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера). [^[7]]

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, кроме того являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и единая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо сформированная корпоративная культура? В первую очередь - это формирование стратегии развития компании, а кроме того понимание целостности своих целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура непосредственно связанна с «организационным поведением», установленным в коллективе. Это вполне обоснованно, таким образом, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и создается. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры содержит следующие основные характеристики.

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных методах применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом заинтересованности отдельного работника. Столь существенна составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», по другому, это станет элементом «элитарной культуры», общедоступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, кроме выполнения функциональных обязанностей, дает возможность работникам благополучно создавать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вводить в свои действия рациональные коррективы.

3. Развитие взаимоотношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские взаимоотношения, однако не стоит исключать и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Умение члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я», осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание данных двух методов и гарантирует поступательное формирование корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте – почти все без исключения компании сталкиваются с потребностью завоевывать новый рынок, изменять образ управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, цель построения адекватной корпоративной культуры реорганизует в задачу улучшения и развития корпоративной культуры.

Положительный итог при решении данной задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Подобная и чётко спланированная система даст собственные результаты и будет оптимальной опорой с целью активного формирования компании.

1.3. Типы корпоративной культуры

В рамках компаний появилось понятие «корпоративная культура», которое как и многочисленные прочие определения организационно-правовых дисциплин не имеет единого объяснения. Приведем более полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.[^[8]]

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. дают соответствующую классификацию, с помощью которой они акцентируют разные типы корпоративной культуры (рис. 1):[^[9]]

Во первых по степени взаимоадекватности преобладающей иерархии ценностей и доминирующих методов их осуществления акцентируют нестабильные и стабильные культуры. Нестабильная культура- недостаток конкретных взглядов об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а кроме того колебаниями социально-психологического статуса работников. Стабильная характеризуется четко установленными общепринятыми мерками поведения и традициями.

Во вторых по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные и дезинтегративные культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

Рисунок 1 - Классификация видов корпоративной культуры

В третьих согласно содержанию преобладающих в компании ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная культура удерживает значимость реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, характеризующих статусом сотрудника.

В четвертых в зависимости от характера воздействия корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия акцентируют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а кроме того при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2).[^[10]]

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. То есть «внешний» уровень культуры который дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом Здесь человек сталкивается с физическими проявлениями культуры такие как «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Все, что в компании имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рисунок 2 - Уровни культуры

Более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы и отдыха сотрудников, обслуживания клиентов. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.[^[11]]

Самый глубокий уровень корпоративной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Это то, что принимается человеком на подсознательном уровне — определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях.

Кроме того, корпоративная культура имеет определенное содержание, в нее входят субъективные и объективные элементы. К объективным относятся символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. то что отражает материальную сторону жизни компании. Субъективные- это основа управленческой культуры, характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей к примеру верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями ( рис. 3).[^[12]]

Проанализирует более удобный, относительно эффективности деятельности компании, подход к корпоративной культуре. С точки зрения собственника бизнеса, значимость корпоративной культуры ориентируется ее взносом в приобретение основополагающей цели бизнеса — максимизации имущества акционеров и цены компании. Поэтому основополагающей целью хоть какого бизнеса является создание имущества для его собственников. Все прочее, включая и корпоративную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Отсюда следует, что основополагающей целью управления и внедрения корпоративной культуры считается максимизация цены, создаваемой в итоге введения и развития корпоративной культуры.

Почему крепкая и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения владельца компании? Наверное, это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется так быстро, что даже рядовым исполнителям приходится непрерывно воспринимать решения, т.к. на ознакомление с обстановкой, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные намерения, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтоб работать действенными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единой жесткой и постоянной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления считается конкретно корпоративная культура, т.е. система более общих и устойчивых ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому присутствие мощной и стабильной, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, считается одним из важнейших причин выживания и успеха русского бизнеса в наступившем веке, а еще одним из важных конкурентных преимуществ.

Рисунок 3 - Содержание отношений корпоративной культуры

Стратегическим и оперативным управлением бизнесом должно стать следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры  и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

Первое из которых, поиск ценностей успешной корпоративной культуры, соответствующей следующим факторам: уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета, возможностями и ограничениями внешней среды организации;

Ко второму относится закрепление выявленных ценностей на уровне работников компании.

И тот и другой этап взаимосвязаны и взаимообусловлены: от этого в какой мере грамотно будут установлены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, точность, последовательность и систематичность определенных мер по поддержанию корпоративной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по осуществлению задач первого блока относятся следующие: определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды , изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала;

Искомые ценности культуры, обнаруженные менеджером на первом этапе, становятся ведущей целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется с помощью выделения главных фигур или же создателей корпоративной культуры, которые призваны создавать нужные организационные значения культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к актуальному циклу организации. На первом этапе создания компании – она располагается на стадии развития, складывается жизненный цикл продукции. Закладывается ее основателями все принятые впоследствии в компании нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех. Они видят цель компании, и то, какой организация обязана быть в идеале. В своей работе они руководствуются предшествующим опытом создания компании и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

1.Этап создания	2. Этап роста	3.Этап замедления роста	4. Этап зрелости	5.Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей корпоративной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Сначала небольшой размер, как правило, свойственный для новой организации, разрешает основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая свежую идею, основоположники руководствуются определенными личными предубеждениями по поводу ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является итогом взаимодействия, личных предположений и предубеждений ее основателей с одной стороны и опыта первых служащих организации с другой.

В последствии появления, на этапах подъема и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые создают у персонала соответствующий опыт. Почти все процедуры управления персоналом укрепляют корпоративную культуру. К ним относятся: критерии оценки производительности ,процесс отбора, продвижение по службе, система вознаграждений. Все эти процедуры ориентированы на поддержание тех, кто соответствует предоставленной корпоративной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

1.4. Состояние корпоративной культуры

Состояние корпоративной культуры компании является результирующей работой по управлению имеющимися человеческими ресурсами, а так же, индикатором соотношения или не соотношения принципов и способов системы управления персоналом реалиями среды работы компании.

Новые способы управления человеческими ресурсами, направленные на срочные технологические изменения и креативность преобразуются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как главные ресурсы предприятия.

Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Корпоративная культура предлагает сделать границы, в которых абсолютно возможно уверенное принятие решений на любом из иерархических уровней, способности применения ресурсов компании в целом, представляет тенденции развития, регламентирует управленческую деятельность, содействует идентификации членов организации. Под воздействием корпоративной культуры формируется поведение отдельных её работников. В основе корпоративной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм – коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация – феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Отсюда следует, что мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль – работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние корпоративной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров корпоративной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия. [^[13]]

Диагностика состояния корпоративной культуры включает следующие этапы:

1. Интервью с первыми лицами компании.

Обнаружение исторических закономерностей сформировавшейся корпоративной культуры, их влияния на трудоспособность компании в настоящем и установление ключевых параметров желаемой культуры.

2. Опрос руководителей компании.

Определение состояния компонентов корпоративной культуры; определение группы ключевых специалистов и готовности персонала к переменам.

3. Анкетирование специалистов и руководителей компании.

Анализ системы мотивации и ценностной ориентации у различных групп персонала.

4. Изучение действующих нормативно-методических документов, сложившихся процедур работы с персоналом, принятия решений и т. д.

Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной практики и системы поощрения и наказания.[^[14]]

2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры

2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры

В первую очередь, приступая к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «существующую в наличии», установить ее плюсы и минусы и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура?

2) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.[^[15]]

В ходе диагностики корпоративной культуры изучается:

• основные представления, ожидания и нормы, ценности, разделяемые большинством работников компании;
• традиции, правила и мифы, имеющиеся в компании;
• отношение работников к стандартным ситуациям: адаптация нового сотрудника, , стереотипы в отношении к руководству, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к успеху, неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее.

В следствии диагностики корпоративной культуры компании возможно получить детальное представление взглядов, ценностей, ожиданий, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в компании. Помимо этого, формируется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение нужной культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками.

Полученные в ходе диагностики корпоративной культуры данные можно применять с целью решения следующих проблем:

• При внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);
• Для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);
• Для создания благоприятного социально – психологического климата в коллективе;
• Для повышения управляемости бизнеса;
• Для разрешения трудовых конфликтов;
• Для управления лояльностью сотрудников к компании;
• Для создания новых моделей лидерства.

Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

• Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда
• Использование корпоративной символики
• Язык
• Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

• Модели выполнения работы
• Взаимодействия с клиентами
• Взаимодействия между руководителями и подчиненными
• Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками
• Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

• Миссия и цели компании
• Принципы поведения и корпоративный ценности
• Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

• Организационная структура
• Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации
• Корпоративные политики (в том числе кадровая)
• Система вознаграждения
• Система планирования, координации и контроля
• Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

• Наличие доминантной культуры, ее сила
• Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

• Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)
• Влияние менеджмента на культуру
• Инструменты влияния

Итоговая модель корпоративной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры –

• тип лидерства
• критерии эффективности
• стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры
• исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества
• тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы)
• необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации.[^[16]]

3. Анализ и развитие корпоративной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

3.1. Общая характеристика предприятия

Железнодорожный транспорт содержит особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном общей финансовой системы, гарантирует стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые дальние уголки страны, а кроме того считается наиболее доступным транспортом для миллионов людей.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585.

Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества. []

^[17]

Начало деятельности ОАО "РЖД"- 1 октября 2003 года

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано посредствам внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" согласно балансовой стоимости активов организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

Цель компании состоит в результативном формировании конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого считается результативное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Основные цели работы общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и предложениях, оказываемых железнодорожным транспортом, а кроме того извлечение прибыли.

Стратегические цели компании- это глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему; повышение качества работы и безопасности перевозок; увеличение масштаба транспортного бизнеса; повышение финансовой устойчивости и эффективности; повышение производственно-экономической эффективности;

Виды деятельности компании: содержание социальной сферы; предоставление услуг инфраструктуры; грузовые перевозки; пассажирские перевозки в дальнем сообщении; пассажирские перевозки в пригородном сообщении; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; предоставление услуг локомотивной тяги; ремонт подвижного состава; строительство объектов инфраструктуры.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ОАО «РЖД» на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ОАО «РЖД»

Железнодорожный транспорт общего пользования остается основным звеном транспортной системы России. В долгосрочной перспективе железнодорожные перевозки останутся наиболее экономически результативным методом транспортировки значительных по объемам устойчивых потоков массовых грузов, доставляемых на дальние и средние расстояния.

Эффективность железнодорожного транспорта определяется динамикой обновления основных производственных фондов отрасли, темпами роста спроса на железнодорожные перевозки, результатами реализации структурной реформы отрасли, эффективностью тарифной политики в регулируемых государством естественно- монопольных секторах деятельности, интенсивностью использования российских участков международных транспортных коридоров.

В рамках реализации программы инновационного развития 2011-2015 гг. уже выполнен широкий спектр проектов - таких, как развитие энергосберегающих технологий и использования газомоторного топлива,

внедрение принципиально новых систем диагностики, развитие информационных технологий, применение спутниковых технологий, создание интеллектуальных систем управления движением, высокоточных координатных систем, Помимо этого, обеспечена опережающая подготовка нормативной базы с целью внедрения инновационных технологий, а кроме того развитие системы управления качеством, направленной на повышение клиент- ориентированности компании. 
Достигнутые результаты по ряду направлений кроме того превышают мировой уровень. Это, в частности, интеллектуальная система управления движением поездов, реализованная на полигоне Красная Поляна – Адлер – Сочи. В настоящее время от Красной Поляны до Сочи 80% всех поездов проходят участок в режиме "Автодиспетчер" – "Автомашинист". Следующим шагом развития и тиражирования данной системы управления считается план модернизации Малого кольца Московской железной дороги, сформированный как единый микропроцессорный программно-технический комплекс. 
В компании были сформированы требования, способствовавшие закупкам инновационной продукции у предприятий малого и среднего бизнеса. Договоры на закупку продукции у зарубежных производителей в обязательном порядке содержали требования локализации производства.

Так, с целью организации производства в Российской Федерации современных электропоездов между ОАО "РЖД" и ООО "Уральские локомотивы" заключен договор на поставку электропоездов серии ЭС2Г "Ласточка", разработанных на платформе Desiro RUS, с условием достижения уровня локализации в 2015 г. не менее 55% (в 2016 году не менее 70%, в 2017 году не менее 80% от стоимости подвижного состава). В соответствии с условиями договора, в 2015 г. ООО "Уральские локомотивы" поставили ОАО "РЖД" 23 электропоезда "Ласточка", которые введены в эксплуатацию на участке Москва – Крюково.  

31 марта 2016года Правление ОАО "Российские железные дороги" на заседании утвердило "Комплексную программу инновационного формирования холдинга на 2016 – 2020 годы". Акт был разработан в соответствии с поручением Правительства РФ в формировании ранее действовавшей программы инновационного развития ОАО "РЖД" до 2015 года.

"Комплексная программа инновационного формирования холдинга на 2016 – 2020 годы" включает целый диапазон инноваций с учетом характеристик производительности их внедрения. Мероприятия, предусмотренные актуализированной программой, ориентированы на решение основных задач: создание высокопроизводительных рабочих мест и повышение производительности труда, повышение безопасности.  импортозамещение, развитие тяжеловесного движения, высокоскоростного сообщения.[^[18]]

3.2 Анализ корпоративной культуры на исследуемом предприятии

С целью обеспечения спроса промышленных предприятий и населения в предоставление услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие ключевые

элементы:

1. Еженедельные селекторные совещания с руководителями предприятий и станциями для подведение общих итогов работы, постановка задач на следующую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы и достижению целей, поставленных вышестоящим руководством центра дороги;

4. Выезд на линейные предприятия и станции для организации и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Чтобы определить тип существующей корпоративной культуры на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги», мною проведен опрос с использованием анкет по типологии Камерона К. и Куинна Р.

Первая анкета в виде вопросника (Приложение 2), предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации

Вторая анкета так же в виде вопросника (Приложение 3), требующего индивидуальных ответов по шести пунктам в процентном соотношении. Оценить нужно нынешний характер организации в графе «Теперь» и видение организации по истечении пяти лет в графе «Предпочтительно».

По результатам заполненной анкеты оценивается шесть параметров корпоративной культуры, их внешний и желательный уровни:

- важнейшие характеристики;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление работниками;

- связующую сущность организации;

- стратегические цели;

- критерии успеха.

Объектом исследования корпоративной культуры стала группа коллег в количестве 30 человек, разных категорий профессий и уровня образования.

Для исследования отобраны работники разного возраста (от 20-30 лет 15 % человек, от 30-40 лет 18 % человек, 40-50 лет 33 % человек).

Рисунок 3. Возраст респондентов

Все они имеют стаж работы на железной дороге. Преимущество отдано тем сотрудникам, которые имеют опыт работы от 10 до 30 лет (до 5 лет – 7 % человек, от 5 до 10 лет – 14 % человек, от 10 до 20 лет – 21 % человек и более 20 лет – 24 % человек).

Рисунок 4. Стаж работы респондентов

Итог рейтинговых оценок типа культуры по анкетам Камерона К. и Куина Р., построенный в результате опроса руководителей и работников предприятия в Приложении 4.

Уже после проделанного опроса можно сделать вывод, что организационная культура железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», относиться к бюрократическому типу, основанному на господстве регламентов, правил и процедур.

Работа определена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах управления ОАО «РЖД».

Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности железнодорожного транспорта и регламентирующие его работу:

- Безопасность движения поездов;

- Эксплуатационная работа;

- Финансово-экономическая деятельность.

Основой стабильной работы железнодорожного транспорта считается безопасное и безаварийное его функционирование. Для достижения этой цели разработан основной документ, который утвержден первым руководителем ОАО «РЖД». «Правила технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации. На основании данного документа разрабатываются остальные инструкции, распоряжения и указания, регламентирующие безаварийную работу железнодорожного транспорта.

По другим вопросам деятельности железнодорожного транспорта существуют соответствующие инструкции и указания, единые для всех дорог России, также « Устав железнодорожного транспорта».

К операциям , стабилизирующим деятельность железнодорожного транспорта , относятся, регулярные осмотры хозяйства, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период. Помимо этого, при допущении события (брака) в работе, несоблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплин проводятся обязательные разборы, расследования с причастными работниками с оформлением протоколов, приказов и определением мероприятий по недопущению подобных случаев. Результаты доводятся до всех работников под роспись на инструктажах.

Анализ работы персонала проводится, как правило, по формальным принципам при подведении итогов работы — наличие или отсутствие браков в работе, выполнение показателей, тесть по общепринятым критериям. Этот принцип поставлен с целью определения общей оценки работы в сравнении с аналогичным периодом, также для определения возможности премиального вознаграждения по итогам работы коллектива за месяц. Так же анализ персонала производится при выдвижении на поощрение к знаменательным датам: дню железнодорожника, юбилейным датам, по итогам года, дню восьмого марта и прочее.

Кроме того обширно применяются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами, представление вновь назначенного руководителя коллективу.

Традиционно выдвигаются делегаты из числа наилучших сотрудников на торжественные события более высокого уровня — в Управление железной дороги, на губернаторские приемы, на мероприятия компании ОАО «РЖД».

Деятельность железнодорожного транспорта — это единое решение общей задачи всеми подразделениями структуры, которые находятся в границах подотдела, так как деятельность каждого хозяйства зависит от качества деятельности смежной службы. От этого зависит общая оценка решения производственных задач и конечный результат. Для достижения лучших результатов работы, координации работы предприятий и станций, слаженности в достижении поставленных целей, не существует принцип единоначалия. Деятельность структурных подразделений организуется на основании команд приказов и, строгого контроля за, исполнением с распределением ответственности определенных сотрудников.

Все это дисциплинирует, прививает ощущение ответственности и приносит удовлетворение при достижении конечных заданных результатов, формирует ощущение гордыни за свой профессионализм. Неслучайно при наличии ответственности железнодорожниками восхищаются и завидуют руководители промышленных предприятий, а при случае с удовольствием принимают их на работу.

Должность является источником власти во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД»

Жесткие требования, не вызывают раздражения и непонимания у подчиненных, так как они оправданы ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров. Покидают эту сферу деятельности те работники, которые не выдержали усиленного ритма работы и груза ответственности. То есть другими словами происходит естественный кадровый отбор.

Постоянно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, условия к ношению установленной корпоративной формы одежды, соблюдения производственной эстетики, обязательности, оказывает большое влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Корпоративная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция
2. Интегрирующая функция
3. Регулирующая функция
4. Адаптивная функция
5. Ориентирующая функция
6. Мотивационная функция
7. Функция формирования

Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств используется автоматика, телемеханика и блокировка, которая реагирует на вмешательство посторонних лиц в деятельность железнодорожного транспорта Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

Интегрирующая функция формирует ощущения принадлежности к тяжелой, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, социальная защищенность, учебная база, отраслевые льготы, романтика специальности облегчает решение кадровых проблем так как обеспечивает желание посторонних лиц к трудоустройству на транспорте.

Адаптивная функция упрощает обоюдную адаптацию людей друг к другу и к своем структурному подразделению посредствам проведение производственных мероприятий, технологической цепи работы и итога работы от каждого конкретного работника, его ответственности и профессионализма.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

Ориентирующая функция направляет сотрудников на достижение поставленных целей за конкретный промежуток времени (смену, месяц, год) посредствам доведение разработанных мероприятий при проведении инструктажей, рабочих собраний, селекторных совещаниях. При внедрении нововведений работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ.

Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств, оказание транспортных услуг, качества обслуживания , производственной эстетики, опрятной внешности, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу.

Мотивационная функция стимулирует карьерный рост, премиальную доплату за результаты труда, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

Так корпоративную культуру ОАО «РЖД» можно отнести к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы все более приобретает элементы сильной культуры, открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В итоге, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому поколению.

С целью выявления недостатков в корпоративной культуре предприятия ОАО «РЖД» с использованием теста на соответствие корпоративной культуре [Приложение 6] и теста готовности компании к изменению корпоративной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании почти никак не сформированы устои и ритуалы, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

2. Связь среди некоторых подразделений предприятия ОАО «РЖД» - сильная, а между некоторыми - довольно слабая. Что негативно действует не только на корпоративную культуру, но и на итоги деятельности фирмы в целом.

3. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

4. Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре.

5. Кроме того, в компании не уделяют должного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом. У сотрудников возникает ощущение одиночества.

Выявленные в анализе недостатки действующей корпоративной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут к снижению эффективности деятельности предприятия сразу, но по истечении определенного времени могут повлиять на нее негативно.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Самое важное для совершенствования корпоративной культуры предприятия – это знать ее недостатки, выявленные с помощью сотрудников. Можно предложить несколько стадий, выполнение которых сможет помочь распланировать и осуществить действия для совершенствования корпоративной культуры.

Предложенные стадии совершенствования позволят ускорить привлечение работников к делу, уменьшить их противодействие, объяснить абсолютно всем причастным , каковыми непосредственно станут упоры новейшей культуры, обнаружить, то что останется в компании без изменения, и сконструировать концепцию направленных операций, реализация которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

На первой стадии, потребуется обозначить основных профессионалов в сфере многообещающих взглядов о корпоративной культуре в целом. Далее необходимо подобрать этих людей с целью единого формирования слаженного взгляда на сегодняшнюю культуру компании. Самое важное это получить мнение тех лиц, которые могут представить себе компанию другой. В случае если наберется большое количество найденных людей, то потребуется разделить их на группы чтобы каждая отдельно построила общую диаграмму культуры.

Еже после того как каждая группа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней корпоративной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Следующая вторая стадия состоит из повторения процедуры первого , но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение сегодняшней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Обсуждение вопроса правильнее всего проводить по вопросам, рекомендующим максимальную значимость с точки зрения процесса в целом.

На третьей стадии совершенствования корпоративной культур чертятся контурные профили современной и преимущественной культуры и четко отчетливо обнаруживаются отличия. Недостаток значительных отличий не значит, что отсутствует потребность в серьезных изменениях. Маленькие сдвиги имеют все шансы являться никак не меньше значимыми, чем существенные преобразовательные процедуры. Кроме того, небольшие изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами современной и преимущественной культуры, определяемого графически, дает четкое понимание, на каких вопросах следует сконцентрироваться.

Более существенная составляющая этой стадии заключается в поиске профессионалов, способных гарантировать успешность в преобразованиях культуры.

Четвертая стадия более явным методом освещают и показывают корпоративную культуру различного рода истории. То есть основные ценности, желанные принципы поведения и ориентация, определяющие новейшую культуру, как правило, наиболее отчетливо доводятся до сведения слушателей с помощью рассказов о поведении сотрудников, владеющих данными качествами. Задания применимого поведения в новейшей культуре, которые работники берут из многократно услышанных историй, моментально и однозначно запечатлевают в их сознании нужные значения, моральные принципы, атрибуты поведения.

Пятая стадия нацелена на подбор специальных операций, требуемых для ускорения изменений. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на данной стадии необходимо конкретно определить действия и поведение, которые встанут на вооружение как составная часть улучшения корпоративной культуры.

Последняя шестая стадия это разработка плана реализации, с установлением сроков и указанием точек отчетности. Эта стадия и станет началом работы по улучшению корпоративной культуры. Следует установить ряд основных путей, согласно которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании стадий 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основное внимание, может быть не более пяти. Очень важно конкретно определить принципы поведения и нюансы компетентности, которые следует сформировать в себе или усовершенствовать каждому работнику компании для отражения новейшей культуры.

Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного корпоративной поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем за его исполнения. Мероприятия также должны обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

При подведении итогов проведенной работы можно сделать вывод

1. Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главными задачами является: удовлетворить рыночный спрос на грузовые и пассажирские перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
2. Существующая в ОАО «РЖД» корпоративная культура базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.
3. Указанные в анализе недостатки функционирующей корпоративной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя охарактеризовать негативными сторонами, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности в работе компании , но со временем могут повлиять на нее негативно.
4. Предложенные шесть стадий с целью осуществления операций по совершенствованию корпоративной культуры на исследуемой компании, дадут возможность целиком освободиться от действующих недостатков.
5. Для повышения уровня корпоративной культуры, повышения производительности труда, сплочения коллектива требуется оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть без исключения в сторону каждого сотрудника .

Заключение

Понятие корпоративной культуры не так давно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало понятно, что в современной компании нельзя ограничиваться только техническими, организационными мерами.

Изучение понятия «корпоративной культуры» позволило выявить более трех десятков его определений, приведенных в зарубежной и российской литературе. Корпоративная культура организации является одним из феноменов управления, cтиля управления корпорацией, коммуникационного стиля, в том числе невербальных коммуникаций, традиционные модели принятия и исполнения решений, мотивации, традиций управления персоналом, влияния лидерства и этики менеджеров. Изучив литературу, под корпоративной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В данной курсовой работе охарактеризованы основные отраслевые нормативные документы, оказывающие решающее влияние на организационную культуру, среди которых наибольшую актуальность имеет «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

Так же при анализе состояния корпоративной культуры проведено исследование возможностей удовлетворения работников, показало, что 80% удовлетворены содержанием работы, 63% оплатой труда, 86% своим статусом. За весь период существования предприятия в нем создались свои ценности, традиции, нормы отношений. Они являются элементами корпоративной культуры, способствует сплочению коллектива, выполнению его задач на рынке транспортных услуг.

Подводя итог возможно отметить, что с целью повышения корпоративной культуры рекомендуется, в первую очередь, увеличить интерес работников к деятельности организации. Данный подход затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и заработная плата и организация труда то есть уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации, и так же необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации.

Требуется пояснение миссии компании каждому работнику (т.к. исследование выявило, то что данный элемент корпоративной культуры мало сформирован).

Следует вводить позитивные легенды о компании. Это создаст положительный настрой сотрудников, а такой работник работает наиболее продуктивно, уменьшится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Внедрение в компании различных обычаев даст возможность более объединить коллектив, деятельность которого является несколько разобщенной.

Поставленная цель этой курсовой работы развитие корпоративной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги» достигнута, все задачи решены.

Библиография

1.Алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия // Материалы всероссийской научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» Ярославль, 2002

2.Аксененко Н.Е., Лапидус Б.М., Мишарин А.С. Железные дороги. – М.,

2001- 720с.

3.Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

4.Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.

5.Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. – М., 1993.

6.Занковский, А.Н. Анализ базовых координат организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал. — 1996. — Т. 17. — № 3. — С. 26–36.

7.Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

8.Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. Развитие организации и управление персоналом // Ремедиум Приволжье. — 2003. Декабрь. — С. 44–46.

9.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер. с англ. – М., Экономика, 1990.

10.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., Дело, 1993.

11.Кабаченко, Т.С. Психология в управлении. — СПб.: Питер, 2003.

12.Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. - М.:2001.

13.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». - М Дело, 1993.

14.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

15.Карташова Л.В. и др. Поведение в организации: Учебник для вузов/ Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. –М.: ИНФРА-М,1999.

16.Лакин, Г.Ф. Биометрия. — М.: Высшая школа, 1980.

17.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.

18.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. – М., Инфра-М, 1996.

19.Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира/ Пер. с англ.- М.: Прогресс,1991.

20.Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

21.Мескон Н., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

22.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

23.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

24.Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2000.

25.Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. – Ярославль, 2001п.л.

26.Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 1981.

27.Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения.- М., 2002 - 330с.

28.России: от реформы к реформе. - М.: Транспорт, 2001 - 335с.

29.Социальная психология и этика делового общения. Учебное пособие /Под ред. Лавриненко В.Н. –М., ЮНИТИ, 1995.

30.Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.:

Питер, 2001 –13 с.

31.Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2000.

32.Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 – 142.

33.Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. — М.: Интерэкс-перт, 1992.

34.Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 1999, гл..7.

35.Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М., Колос, 1993.

36.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с

37. Федеральный закон «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта», постановлением Правительства Российской федерации от 18.09.2003 г. НР 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги»».

38. Царицынский В.В. Корпоративная культура на примере железнодорожного транспорта // Железнодорожный транспорт. - М., 2003 - С. 7-11.

39 . Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги» [Электронный ресурс] // http://www.rzd.ru/. Дата обращения 18.07.2016г.

40. Железнодорожные документы. [Электронный ресурс] // http://www.jd-doc.ru/. Дата обращения 18.07.2016г.

41. "Комплексная программа инновационного формирования холдинга на

2016 – 2020 годы URL // http://www.gudok.ru (Дата обращения

22.07.2016г.

Приложение № 1

Показатели основной деятельности

Год	2011	2012	2013	2014	2015
Объемные показатели
Грузооборот, млрд ткм	2704,8	2782,6	2813,1	2954,5	2954,9
Пассажирооборот, млрд пасс.-км	139,8	144,6	138,5	128,8	120,4
Финансовые показатели (млрд рублей)
Доходы всего, в т.ч.	1288,3	1366,0	1376,6	1401,7	1510,8
Доходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, в т.ч.	1109,1	1206,5	1209,5	1225	1326
грузовые перевозки	1003,1	1089,3	1088,2	1105,7	1203,9
предоставление услуг локомотивной тяги	11,4	12,4	11,0	10,3	10,5
предоставление услуг инфраструктуры	87,2	96,7	101,7	99	99,8
пассажирские перевозки	7,4	8,1	8,6	10	11,7
Доходы от прочих видов деятельности	179,2	159,5	167,1	176,7	184,8
Расходы всего, в т.ч.	1215,5	1298,6	1317,8	1343,2	1427,2
Расходы по перевозкам, услугам инфраструктуры и локомотивной тяге, в т.ч.	1050,8	1151,5	1165,9	1185,6	1266,2
грузовые перевозки	933,2	1017,4	1027,6	1048,1	1137,4
предоставление услуг локомотивной тяги	8,4	9,1	8,2	7,6	7,8
предоставление услуг инфраструктуры	102,2	118,8	122,3	119,4	109
пассажирские перевозки	7,0	6,2	7,8	10,6	11,9
Расходы по прочим видам деятельности	164,7	146,9	151,9	157,6	161
Прибыль (убыток) всего, в т.ч.	72,8	67,4	58,8	58,5	83,6
Прибыль (убыток) от перевозок, услуг инфраструктуры и предоставления локомотивной тяги	58,3	54,9	43,6	39,4	59,8
Прибыль (убыток) от прочих видов деятельности	14,5	12,5	15,1	19,1	23,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	76,6	66,2	19,4	-39,2	25
Чистая прибыль	16,8	14,1	0,7	-44,1	0,3

Приложение 2

Выявление преобладающего типа корпоративной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Приложение 3

№2 Диагностика корпоративной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений корпоративной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов.

Оцените нынешний характер организации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100).

Таблица

1.Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется.
2.Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат.
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел.
3.Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4.Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации/
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
5.Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия.
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей.
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел.
6.Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях.
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере.
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов).
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат.

Приложение 4

Бланк ответов на методики Р. Куинна и К. Камерона.

Ф.И.О_______________________________________________

Пол:_____ Возраст:______ Уровень образования:___________________________

Должность:__________________________ Стаж работы:_________________

№1 №2

	1.	А			Теперь	Предпочтительно
		Б
		В		A
		Г		B
	2.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		2.
	3.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	4.	А		Всего	100	100
		Б		3.
		В		A
		Г		B
	5.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		4.
	6.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	7.	А		Всего	100	100
		Б		5.
		В		A
		Г		B
	8.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		6.
	9.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	10.	А		Всего	100	100
		Б
		В
		Г

Приложение 5

Итог рейтинговых оценок культуры по анкетам Камерона К. и

Куинна Р.

№	Варианты ответов	Количество (чел.)		№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	А	2		6.	А	3
	Б	8			Б	5
	В	15			В	7
	Г	5			Г	14
2.	А	6		7.	А	3
	Б	8			Б	10
	В	13			В	13
	Г	3			Г	4
3.	А	8		8.	А	15
	Б	18			Б	7
	В	0			В	5
	Г	4			Г	3
4.	А	15		9.	А	7
	Б	7			Б	10
	В	5			В	4
	Г	3			Г	9
5.	А	0		10.	А	5
	Б	18			Б	2
	В	7			В	3
	Г	5			Г	20

№ 2. Ответы руководителей.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 20	D 70
A 10	B 5	C 25	D 60
A 10	B 10	C 25	D 55
A 10	B 10	C 45	D 35
A 5	B 10	C 60	D 25
A 20	B 10	C 40	D 30
Сумма: 50 баллов	Сумма: 50 баллов	Сумма: 215 баллов	Сумма: 275 баллов
Средняя сумма: 10	Средняя сумма: 8	Средняя сумма: 36	Средняя сумма: 46
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 15	B 10	C 20	D 55
A 15	B 15	C 20	D 50
A 15	B 15	C 20	D 50
A 20	B 10	C 40	D 30
A 15	B 15	C 60	D 30
A 30	B 10	C 35	D 25
Сумма: 125 баллов	Сумма: 75 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 240 баллов
Средняя сумма: 21	Средняя сумма: 13	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 40

Ответы работников.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 15	D 80
A 5	B 5	C 30	D 60
A 5	B 5	C 55	D 35
A 5	B 5	C 25	D 65
A 10	B 10	C 20	D 60
A 25	B 10	C 30	D 35
Сумма: 55 баллов	Сумма: 40 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 335 баллов
Средняя сумма: 9	Средняя сумма: 7	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 56
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 5	B 5	C 10	D 85
A 5	B 5	C 20	D 70
A 5	B 5	C 60	D 30
A 5	B 5	C 15	D 75
A 10	B 5	C 15	D 70
A 35	B 5	C 20	D 40
Сумма: 55 баллов	Сумма: 30 баллов	Сумма: 140 баллов	Сумма: 370 баллов
Средняя сумма: 11	Средняя сумма: 5	Средняя сумма: 23	Средняя сумма: 62

Приложение 6

Экспресс тест на соответствие корпоративной культуры

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

Приложение 7

Тест на определение готовности компании к изменению корпоративной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"!

Успеха Вам!

1. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 – С. 45 ↑

2. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М., Колос, 1993. – С. 150 ↑

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. – М., Инфра-М, 1996. ↑

4. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002 ↑

5. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998. ↑

6. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. – М., 1993. ↑

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999 ↑

8. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с. ↑

9. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2000. ↑

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с. ↑

11. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001 ↑

12. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002 ↑

13. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия

    // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. –

    Ярославль, 2001п.л. ↑

14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с. ↑

15. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - C 15. ↑

16. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002 ↑

17.  Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги»URL// http://rzd.ru/static/portal/ru ↑

18.  "Комплексная программа инновационного формирования холдинга на 2016 – 2020 годы

    URL // http://www.gudok.ru ↑