Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.

Содержание:

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Одним из важных факторов роста эффективности производства является повышение производительности и результативности труда. Обеспечение высокой производительности труда, эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала работника невозможно без поиска действенных методов стимулирования труда работников.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что повышение производительности труда и мотивации персонала способствует развитию предприятия и повышению его конкурентоспособности, так как именно мотивация побуждает отдельно взятого работника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Управление персоналом включает многие составляющие, такие как взаимоотношения в коллективе, кадровая политика, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место среди них занимает поиск способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы, в первую очередь, путём стимулирования работников. Универсальной модели мотивационной деятельности, отвечающей разнообразным требованиям, не существует, поэтому каждая отдельная организация должна разрабатывать их с учетом своих индивидуальных особенностей.

В научной литературе существует множество взглядов на данную тему, что значительно облегчает исследование данного вопроса. Освещению данной проблематики посвящены публикации Ветлужских Е.А., Гагаринской Г.П., Егоршина А.П., Дэкерса Л., Егоршина А.П., Каверина С.Б. и других.

Целью данной работы является анализ и совершенствование системы мотивации работников в МУП по ОШСП.

Объектом исследования является МУП по ОШСП.

Предметом исследования является система оплаты и стимулирования труда работников МУП по ОШСП.

На основе определенной цели задачами работы являются:

- охарактеризовать экономическую сущность производительности труда;

- рассмотреть влияние мотивации на производительность труда;

- охарактеризовать методы мотивации труда персонала на предприятии;

- дать характеристику деятельности МУП по ОШСП;

- проанализировать структуру персонала в МУП по ОШСП;

- провести анализ системы оплаты и стимулирования персонала в МУП по ОШСП;

- выявить недостатки мотивации персонала;

- сформировать рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников в МУП по ОШСП.

Для решения задач данного исследования применяется комплекс теоретических и практических методов.

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, анализ существующего финансового состояния, разработка тактики оздоровления механизма стимулирования и мотивации, принимая во внимание, выявленные в процессе анализа недостатки.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по управлению персоналом, менеджменту, экономике, бизнесу, финансам предприятия, корпоративного планирования, экономического и финансового анализа.

1. Теоретические основы повышения производительности труда и мотивации персонала

1.1. Экономическая сущность производительности труда

Одной из главных и важнейших общехозяйственных и отраслевых функций является рациональное использование трудовых ресурсов, способствующее изготовлению конкурентоспособной продукции, улучшению экономической деятельности и росту доходов организации. Реализация этих задач невозможна без повышения производительности и результативности труда.

Производительность труда - это экономическая категория, которая отражает эффективность использования производственного и трудового потенциала предприятия, качество и общественную полезность конечного продукта, то есть характеризует экономическую и социальную значимость затрат живого труда [6, c.92]. При этом учитывается не только количественная, но и качественная составляющая результата производства.

Существует несколько подходов к оценке результативности труда с помощью системы научно обоснованных показателей. Но в современных условиях возрастает роль финансовых показателей, актуальность приобретает определение результативности труда, исходя из финансовых результатов деятельности предприятия. Весомый вклад в исследование категории «производительность труда» сделали такие ученые - экономисты: К. Маркс, А. Смит, А.Б. Бушена, В.Е. Варзара, И.И. Бока, С. Струмилена, А.Н. Уманский, Ю.В. Буц и дрeгие.

Повышение производительности труда - сложный процесс одновременного действия многих взаимосвязанных между собой факторов. Под факторами роста производительности труда персонала понимают все причины, непосредственно обеспечивающих рост результатов труда или сокращение затрат труда [6, c.95].

Анализ производительности труда позволяет оценить уровень и динамику затрат трудовых ресурсов на производство продукции, выявить недостатки и возможные резервы роста использования персонала, а также наметить перспективы увеличения роста эффективности использования работников предприятия. Для измерения эффективности работы сотрудников предприятия используют специальные показатели.

В экономическом анализе основными показателями, характеризующими, насколько эффективно используются трудовые ресурсы, являются выработка и трудоемкость продукции.

Выработка – характеризует производительность труда и показывает, сколько произведено продукции или услуг (в натуральном или стоимостном выражении) на единицу отработанного времени или на одного работника [17, c.150]. В некоторых случаях, выработка может рассчитываться в нормо-часах. При расчете данного показателя не учитывается время простоев предприятия.

Для современных малых предприятий, особенно сферы услуг, актуально использование показателя выработки на 1 руб. заработной платы или 1 руб. фонда оплаты труда. В случае если на предприятии много сотрудников, имеющих разную квалификацию, выполняют однотипную работу, и их оплата за труд производится по тарифной сетке, то возможно измерение производительности труда соотношением выработки и их заработной платы.

Анализ производительности труда на предприятии включает несколько этапов. Сначала производится сбор информации и расчет всех необходимых показателей. Для сбора информации используются табели учета рабочего времени, штатное расписание, данные отдела кадров, планы по труду, бизнес-планы, статистическая и налоговая отчетность. Чтобы сделать более полный анализ динамики производительности труда, выбирают данные за несколько лет, предшествующих анализируемому периоду.

После вычисления всех показателей составляются таблицы и строятся графики. На их основании выполняется непосредственно анализ производительности труда путем сравнения текущих показателей с аналогичными показателями за прошлые периоды. Определяются темпы роста или снижения производительности, сравниваются с нормативными и плановыми показателями [17, c.151].

Для выявления влияния тех или иных экономических показателей на производительность труда составляется корреляционная модель, в которую можно включить такие факторы, как энерговооруженность, фондовооруженность, среднесписочная численность рабочих, управленческого персонала, зарплата, расходы на другие факторы, влияющие на отдачу труда [1, c.379].

Таким образом, анализ показателей производительности труда — процедура определения вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Это очень важный управленческий инструмент, с помощью которого руководитель может корректировать и направлять усилия своих подчиненных.

1.2. Влияние мотивации на производительность труда

Мотивация эффективной работы работников занимает одно из ключевых мест в системе повышения производительности труда. Она дополняет административное управление, заключающееся в разработке и выполнении плановых заданий, должностных и других инструкций, методических положений и указаний, приказов, распоряжений и представляет собой косвенное, опосредованное управление через интересы рабочих с использованием специфических форм и методов обеспечения их материальной и моральной заинтересованности в труде, в достижении высоких его результатов [5, c.18].

Мотив – побуждение к действию, то есть такой внутренний импульс активности, сущность которого составляет, во-первых, стремление к реализации некоторой потребности личности, а, во-вторых, конкретизация более общих потребностей в доступных объекту формах и материальных или духовных предметах насыщения этой потребности [11, c.31].

Современная система взглядов на мотивацию представлена двумя направлениями: рассмотрение мотивации на субъективно-личностном уровне и на организационно-управленческом уровне.

С позиций первого подхода мотивация рассматривается в двух аспектах:

- во-первых, как статичная характеристика психологического состояния личности, отражающая совокупность мотивов (мотивационную структуру), факторов и сил и определяющая степень его активности;

- во-вторых, как динамическая характеристика психологического состояния личности, отражающая внутренний процесс взаимодействия внешних и внутренних сил и формирования на этой основе мотивов, побуждающих субъектов к действию [14, c.95].

При этом эти две точки зрения часто противопоставляются друг другу, что лишь затрудняет нахождение единого понимания этой категории. Данные аспекты мотивации на субъективно-психологическом уровне неразрывно связаны друг с другом и в своем единстве представляют мотивацию как внутреннюю психологическую основу трудовой активности человека.

С позиций второго, организационно-управленческого подхода мотивация рассматривается в следующих аспектах:

– как внешнее воздействие на человека без уточнения уровней реализации воздействий. При этом такое понимание мотивации входит в прямое противоречие с определением мотивов как внутренних побуждений человека, обуславливающих его активность;

– как функция управления. Под функциями управления традиционно понимают конкретные обособленные виды управленческой деятельности;

– как метод управления.

Совершенствование системы мотивации работников и введение новых методов поощрений дает возможность по-новому рассматривать вопросы инвестиций за счет прибыли труда работника, поэтому руководитель организации должен часть прибыли в первую очередь направлять на инвестиции в человеческий капитал – на здоровье работника его образование квалификацию и даже на моральные качества. То есть речь идет о повышении заработной платы за счет прибыли предприятия о росте человеческого капитала и возможностей работника развиваться как личность [10, c.75].

Таким образом, хорошо спланированная система мотивации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать объемы продаж, улучшать производственный процесс и обслуживание клиентов, без особо больших материальных затрат со стороны компании. Ведь, когда работник выполняет свои должностные обязанности с полной самоотдачей и его цели саморазвития включают развитие предприятия в целом, тогда коэффициент полезного действия возрастает в несколько раз.

1.3. Методы мотивации труда персонала на предприятии

Метод – это совокупность способов достижения какой-либо цели. Методы мотивации и стимулирования труда нацелены на формирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса [18, c.47].

Современными методами мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии являются следующие мероприятия.

1. Заработанная плата, характеризующая оценку вклада работников в результаты деятельности предприятия. Оплата труда – стержневой, основополагающий элемент [4, c.29]. Его место обусловлено тем, что деньги, являясь универсальным средством платежа, позволяют работнику удовлетворять большинство потребностей первого уровня (физиологических), а также часть социально-личностных потребностей. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Внутрифирменные льготы работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление работникам ссуд с низким уровнем процента;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

- оплата обучения и переподготовки;

- оплата отдыха, участия в спортивных мероприятиях;

- доплаты за стаж работы;

- льготное пользование жильем и др. [12, c.48]

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- вознаграждение временем – благоприятные графики работ, сюда же можно отнести и “флекстайм” - «подвижное время» или скользящий график;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и другое.

4. Социальные гарантии. Данный элемент в значительной степени способствует удовлетворению одной из наиболее важных потребностей – безопасности и защиты. Его роль существенно усиливается в рыночных условиях, характеризующихся нестабильностью экономических и политических процессов.

5. Участие в собственности и управлении. Наличие этого элемента обеспечивает развитие чувства принадлежности к данной общности, предприятию, а также чувства хозяина. В конечном итоге повышается инициативность, эффективность труда, заинтересованность в результатах работы предприятия.

6. Обогащение труда. В основе данного элемента лежит привнесение творчества в трудовую деятельность. Программа предусматривает периодическую смену операций у рабочего в течение месяца, недели и даже дня. Обогащение труда дает почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [12, c.49].

7. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост:

- привлечение работников к управлению предприятием;

- всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления;

- введение личных клейм и персональной ответственности;

- участие в принятии решений на более высоком уровне.

8. Ротация кадров, продвижение работников по службе, повышение квалификации, стажировки, планирование карьеры. Комплекс этих мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в иерархической структуре, соответствующую его наклонностям, способностям и результативности труда, а также определенный уровень самостоятельности в трудовой деятельности, возможность выполнения сложной и творческой работы [18, c.301]. Благодаря этому элементу удовлетворяются потребности в уважении, признании, принадлежности к определенному кругу, самовыражении.

9. Улучшение условий труда – элемент, позволяющий сделать работу приятной и привлекательной. В этом случае, если в данный момент невозможно обеспечить хорошие условия труда всем работникам, тяжелые и вредные условия должны компенсироваться соответствующими доплатами.

10. Развитие и тренировка социальной чувствительности. Жесткий стиль руководства заменяется “мягким”. Руководитель интересуется жизнью подчиненных, их интересами, склонностями, все конфликты на производстве переводит в психологическую плоскость и гасит их, не затрагивая их социальной сущности.

11. Поощрение новаторства, всемерная поддержка инициативы, энтузиазма.

12. Профессиональная организация соревнования, популяризация достижений, пропагандирование лучших работников.

13. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе:

- устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников; между рядовыми работниками и работниками аппарата управления;

- образование различных неформальных функциональных групп работников – кружки качества, рационализаторов и изобретателей, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам, проблемам предприятия;

- моральное поощрение работников [10, c.84].

14. Обеспечение благоприятных условий труда. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь ввиду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой.

15. Повышение качества персонала и гармоническое развитие личности. Методы стимулирования, в первую очередь, должны развивать у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений.

16. Формирование имиджа компании. Применение этого мотивационного фактора обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании.

17. Формирование эффективной корпоративной культуры, корпоративного духа компании. Создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов приводит к полному удовлетворению большинства потребностей коллектива и, следовательно, формирует нужное организации производственное поведение.

Таким образом, методы мотивации и стимулирования персонала разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей и индивидуальных особенностей организации. Кроме того, применяемые методы должны учитывать образ жизни, интересы, быт, отношения, которые являются типичными для конкретной местности, нации, государства.

2. Анализ системы мотивации труда персонала МУП по ОШСП

2.1. Организационная характеристика МУП по ОШСП

Муниципальное унитарное предприятие по организации школьного и студенческого питания (сокращенно - МУП по ОШСП) города Ростова-на-Дону зарегистрировано 4 ноября 2002 года регистратором инспекции МНС России по Советскому району г. Ростова-на-Дону [20].

Генеральный Директор организации - Кузнецова Людмила Михайловна.

Основным видом деятельности является «Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях».

Основная отрасль компании - «Предприятия общественного питания государственной торговли» [20].

Организации присвоен ИНН 6168000121, ОГРН 1026104362020.

Организационная структура управления МУП по ОШСП представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура управления МУП по ОШСП

Линейно-функциональная структура МУП по ОШСП реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности МУП

№ п/п	Наименование показателя	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонения
					В 2013 г. к 2012 году		В 2014 г. к 2013 году
					Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
1	Объем реализации услуг, тыс. руб.	167445	183500	171200	16055	110	-12300	93
2	Среднесписочная численность персонала, чел.	178	190	185	12	107	-5	97
3	Себестоимость деятельности, тыс. руб., в т.ч.	139749	156019	145720	16720	112	-13299	91
	расходы на оплату труда тыс. руб.	76584	82092	88884	5508	107,2	6792	108
4	Среднегодовая заработная плата на 1 работающего, тыс. руб.	526	492	526	-33	94	34	107
5	Производительность труда на1 работающего, тыс. руб.	941	966	925	25	103	-40	96
6	Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
7	Прибыль, тыс. руб.	27696	27481	25480	-215	99	-2001	93
8	Рентабельность услуг, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
9	Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.	124200	167200	175000	43000	135	7800	105
10	Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
11	Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Оценивая экономическую деятельность рассматриваемого предприятия в 2012-2014 гг., можно отметить, что объем реализации услуг к концу отчетного периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заявок от администрации образовательных учреждений.

При этом, можно сразу увидеть негативную тенденцию системы оплаты и стимулирования труда, заключающуюся в том, что величина заработной платы персонала возрастает при одновременном сокращении производительности труда в виде среднегодового объема реализации услуг.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли МУП по ОШСП, которая с каждым годом сокращалась, что негативно оценивает функционирование систему оплаты и стимулирования труда в организации.

Оценивая техническое показатели деятельности МУП, можно отметить, что в 2013 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2012 г., а в 2014 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности МУП.

2.2. Анализ структуры персонала МУП по ОШСП

Проанализируем, в первую очередь, структуру кадрового состава МУП по ОШСП за 2012-2014 гг. (см. рис. 2).

Рис.2. Изменение численного состава персонала МУП по ОШСП

Анализируя кадровый состав персонала МУП по ОШСП необходимо отметить, что в 2013 г. произошло общее увеличение численности персонала МУП на 11 чел. и составило 190 чел. В 2014 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек. Данный факт сокращения можно оценить как относительно благоприятную тенденцию в управлении персоналом.

В частности, из представленного рисунка можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%, что отражает рост бюрократического аппарата, при этом данный рост никак не сказывается на результатах деятельности МУП по ОШСП, поскольку данная группа работников не участвует в прямом создании материального блага.

Производственный персонал, напротив, имел тенденцию сокращения в 2014 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников. Данная тенденция оценивается как негативная, поскольку данная категория работников напрямую участвуют в процессе деятельности организации и его сокращение ведёт к уменьшению результатов деятельности МУП по ОШСП.

Анализируя структуру кадрового состава МУП по ОШСП в 2012-2014гг., можно также отметить ряд неблагоприятных изменений, которые произошли на предприятии (см. рис. 3).

Рис.3. Изменения структуры персонала по категориям МУП по ОШСП в 2012-2014 гг.

Рисунок 3 отражает негативную ситуацию в области изменения структуры кадрового состава МУП по ОШСП в 2012-2014 гг. Так, из рисунка видно, что основную долю кадрового состава предприятия в 2012-2014г. составляли производственные работники МУП по ОШСП, доля которых составляла 50% от общей численности работников, однако в 2013 г. их доля сократилась на 5%, а в 2014г. на 3% и составила 45% и 42% соответственно. Данная тенденция в отчетном периоде отражает негативные изменения в кадровом составе МУП по ОШСП.

Так, доля управленческих работников увеличилась к концу отчетного периода на 12% и составила 36%. Доля обслуживающего персонала также имела тенденцию наряду с основными работниками сокращения на 4%, что составило в 2014 г. 22% и оценивается как негативный момент в области системы оплаты труда МУП по ОШСП.

После анализа количественного состава кадров МУП по ОШСП необходимо проанализировать его качественный уровень - уровень квалификации персонала МУП по ОШСП в 2012-2014гг. (см. табл. 2).

Таблица 2

Квалификационный уровень производственных рабочих МУП по ОШСП в 2012-2014 гг.

Квалификационный разряд	Тарифные коэффициенты	Численность производственного персонала, чел.			Отклонение
		2012г.	2013г.	2014г.
					2013/ 2012	2014/ 2013
1	2	3	4	5	6	7
1	1,00	8	8	6	0	-2
2	1,30	25	25	28	0	3
3	1,69	23	20	17	-3	-3
4	1,96	16	16	12	0	-4
5	2,27	12	10	10	-2	0
6	2,63	6	6	4	0	-2
		90	85	77	-5	-8

Исходя из этого, тарифный коэффициент работников также, как и в 2013 г. имел тенденцию в 2014 г. к сокращению:

2012 г.:

2013 г.:

2014 г.:

Представленные данные расчёта показывают, что квалификационный уровень сотрудников МУП по ОШСП в 2013 г. сокращается на 0,1п. и составляет 1,7п. Данная тенденция является отрицательной в области системы оплаты и стимулирования труда, отчего решения, принимаемые в области персонала МУП по ОШСП, должны быть направлены на повышение уровня квалификации сотрудников.

Кроме этого, в 2014 г. ситуация ухудшается, о чем свидетельствует сокращение уровня квалификации производственного персонала на 0,04п., что составило 1,66п. Данные негативные изменения в системе оплаты труда и стимулирования труда отрицательно скажутся на результатах деятельности персонала, когда начнет возрастать брак выполняемой работы, а также эффективность деятельности персонала снизится.

Рассмотрим движение персонала на анализируемом предприятии за 2013-2014 гг. (см. табл. 3) и рассчитаем коэффициенты движения персонала на МУП ПО ОШСП в 2013-2014 гг. (см. табл. 4).

Таблица 3

Исходные данные для анализа движения персонала МУП в 2013-2014гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	Изменение
			Абсолютное, чел.	Относитель­ное, %
Среднесписочная численность на начало периода	178	190	+12	+6,7%
Принято на предприятие	31	20	-11	-35,5%
Выбыло с предприятия	19	25	-1	-5,3%
- на учебу	5	-	-	-
- в декрет	1	-	-	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	2	+2	+66,7%
- по собственному желанию	5	10	+2	+40,0%
- за нарушение трудовой дисциплины	5	7	-1	-20,0%
- в связи с внешними факторами экономической среды	-	6	-	-
Среднесписочная численность работающих	190	185	-5	-2,6%

Таблица 4

Коэффициенты движения персонала в МУП по ОШСП в 2013-2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение, (+,-)
Коэффициент оборота по приему %	16,3	10,8	-5,5
Коэффициент оборота по выбытию %	10,0	13,5	+3,5
Коэффициент общего оборота %	26,3	24,3	-2,0
Коэффициент постоянства состава кадров, %	94,7	90,8	-3,9
Коэффициент текучести кадров %	5,3	9,2	+3,9

Исходя из приведённых в таблицах данных, можно увидеть, что коэффициент оборота кадров по приёму показывает отношение числа принятых работников к среднесписочной численности кадров. В МУП по ОШСП в 2013 г. наблюдалось значение показателя на уровне 16,3%, что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 16,3%. В 2014 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять 10,8%. Данная динамика отражает, с одной стороны, необходимость сокращение приёма штатов извне, а с другой стороны необходимо закрывать имеющиеся недостатки в кадровом обеспечении МУП по ОШСП.

Коэффициент выбытия кадров МУП по ОШСП имел динамику роста в 2014 г. Данный факт связан был с неблагоприятными внешними условиями (экономический кризис и сокращение количества заказов), заставивших сократить персонал, а также внутренними негативными факторами, способствующих увольнению работников по собственному желанию.

Отрицательным моментом является рост коэффициента текучести кадров МУП по ОШСП. Исходя из проведённого анализа кадрового состава работников МУП по ОШСП, можно отметить, что в 2014 г. ситуацию в области наличия и движения кадров ухудшилась. Данный вывод исходит из того, что в структуре кадрового состава наблюдались негативные изменения, когда доля основных работников сокращалась при одновременном росте управленческих работников. Кроме этого, в области квалификации сотрудников было определено снижение уровня квалификации персонала на 0,1п., что также негативно отражается на состоянии кадров на МУП по ОШСП. Анализ движения персонала на предприятии также показал отрицательные изменения в области оборота и текучести кадров, что снизило уровень постоянства кадров, а значит, негативно скажется и на результатах деятельности МУП по ОШСП.

2.3. Исследование системы оплаты и стимулирования персонала в МУП по ОШСП

Целью данного анализа является создание представления о преимуществах и недостатках действующей системы мотивации персонала в МУП по ОШСП, разработке рекомендаций по дальнейшему её развитию.

Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования. В качестве экономических стимулов применяется заработная плата. Заработная плата начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда. Она состоит из двух частей:

1. фиксированной части – это оклад и районный коэффициент;

2. переменной – премия, выплата за выслугу лет, единовременные выплаты.

Рассмотрим данные по оплате труда работников МУП по ОШСП в 2012-2014 гг. (см. табл. 5).

Таблица 5

Данные по оплате труда работников МУП по ОШСП в 2012-2014 гг.

Категория работников	2012 г.		2013 г.		2014 г.		ФОТ, тыс. руб./мес.
	Кол-во, чел.	Оплата труда, тыс. руб.	Кол-во, чел.	Оплата труда, тыс. руб.	Кол-во, чел.	Оплата труда, тыс. руб.	2012г.	2013г.	2014г
Административно -управленческий персонал	42	42	54	42	67	45	1764	2268	3015
Производственный персонал	90	37	85	37	77	40	3330	3145	3080
Обслуживающий персонал	46	28	51	28	41	32	1288	1428	1312
ИТОГО:	178	-	190	-	185	-	6382	6841	7407

Данные таблицы 5 отражают увеличение средней величины заработной платы работниками МУП по ОШСП в 2014 г. Данная ситуация возникла из-за повышения оплаты труда в связи с индексацией минимального прожиточного минимума. Предполагалось, что данная мера позволит повысить эффективность работы персонала. Так, средняя заработная плата административно-управленческого персонала возросла в 2014 г. на 3 тыс. руб., производственного персонала - на 3 тыс. руб., а обслуживающего на 2 тыс. руб. При этом в 2013 г. индексации средней заработной платы не проводилось, что объяснялось не лучшими временами в деятельности МУП.

В целях проведения анализа эффективности системы мотивации работников необходимо рассмотреть в первую очередь такой показатель как среднегодовой объем реализации услуг, для расчёта которого необходимо также проанализировать одну из важнейших составляющих данного показателя - фонд рабочего времени персонала, в течение которого он осуществляет свои обязанности. Именно использование работниками МУП данного фонда влияет на среднегодовую, среднедневную и среднечасовую реализацию услуг персонала (см. табл. 6).

Таблица 6

Анализ использования рабочего времени персоналом в 2012-2014 гг.

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Изменение		Темп роста, %
				2013 / 2012	2014 / 2013	2013 / 2012	2014 / 2013
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	178	190	185	+12	-5	107	97
2. Время, отработанное всеми работниками, чел.-час.	378784	468540	389240	89756	-79300	124	83
3. Отработано чел.-дней всеми рабочими	49840	52060	48655	2220	-3405	104	93
4. Время, отработанное одним рабочим, час.	2128	2466	2104	338	-362	116	85
5. Количество отработанных одним рабочим чел. дней	280	274	263	-6	-11	98	96
6. Средняя продолжительность рабочего дня, часы	7,6	9,0	8,0	1,4	-1	118	89

Из представленных данных таблицы 6 можно увидеть, что рабочее время, расходуемое для выполнения производственных задач, расходовалось неэффективно, то отражает систему оплаты и стимулирования труда в МУП по ОШСП как неэффективную. Данный вывод сделан из предположений о том, что бюджет рабочего времени к концу отчетного периода сократился на 17% и составил 389240 часов.

Данное снижение показателя произошло в результате влияния двух причин: сокращение численности персонала, а также снижения времени, отработанного одним работников. При этом стоит отметить, что средняя продолжительность рабочего дня в 2013 г. была сверхнормативной, что свидетельствовало о частых переработках персонала в 2013 г., вызванных аварийными ситуациями на обслуживаемом хозяйстве МУП по ОШСП.

Проанализируем данные по производительности труда (см. табл. 7).

Таблица 7

Данные для анализа производительности труда персонала в 2013-2014 гг.

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Изменение		Темп роста, %
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем реализации услуг, тыс. руб.	167445	183500	171200	16055	-12300	109,6	93,3
Среднесписочное число работников, чел.	178	190	185	12	-5	106,7	97,4
Среднегодовой объем реализации на 1 работника, тыс. руб.	940,7	965,8	925,4	25,1	-40,4	102,7	95,8
Общее число отработанных всеми работниками чел-дней, чел.-дни	49840	52060	48655	2220	-3405	104,5	93,5
Количество дней. отработанных одним работником, дни	280	274	263	-6	-11	97,9	96,0
Общее число отработанных всеми работниками чел-часов, час.	378784	468540	389240	89756	-79300	123,7	83,1
Среднедневной объем реализации услуг на одного работника, тыс. руб.	3,360	3,525	3,519	0,165	-0,006	104,9	99,8
Среднечасовой объем реализации услуг на 1 работника, тыс. руб.	0,442	0,392	0,440	-0,050	0,048	88,7	112,2
Продолжительность рабочего дня, час.	7,6	9	8	1,4	-1	118,4	88,9

Представленные данные в таблице свидетельствуют о снижении эффективности системы стимулирования труда в МУП по ОШСП, хотя из представленного периода 2013 г. был наиболее удачным среди всех. Так, объем оказанных услуг МУП по ОШСП в 2013 г. возрос на 16055 тыс. руб. и составил 183500 тыс. руб., после чего объем реализации сократился на 12300 тыс. руб. и составил 171200 тыс. руб. в 2014 г.

В результате данных изменения, а также при одновременном сокращении численности персонала среднегодовой объем реализации уменьшился в исследуемом периоде.

В 2012 г. на каждого работника организации приходилось 940,7 тыс. руб. выручки, при этом ее размер в 2013 г. возрос, что было связано с увеличением численности персонала, а также более слаженной его работе. В 2013 г. среднегодовой объем реализации увеличился на 25,1 тыс. руб. и составил 965,8 тыс. руб. В 2014 г. ситуация изменилась в неблагоприятную сторону, и каждый работник организации смог заработать 925,4 тыс. руб., что на 40,4 тыс. руб. ниже уровня 2013 г. Предполагается, что причиной снижения среднегодового объёма реализации стало сокращение численности персонала, причем, в первую очередь, опытных его работников, а также снижение стимулов к более продуктивной работе персонала, на что необходимо обратить внимание и предпринять всевозможные меры по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в МУП по ОШСП.

Для оценки эффективности мотивации работников необходимо сравнить темпы изменения производительности труда и средней заработной платой персонала в отчетном периоде. Данное соотношение может продемонстрировать коэффициент опережения:

2014 г.:

Данные расчёты явно свидетельствуют о неэффективности функционирования стимулирования работников в МУП по ОШСП в 2014г. Данный вывод сделан из тех соображений, что индекс производительности труда одного работника составил отрицательное значение в 2014г.

Кроме материальной составляющей системы мотивации в организации стараются уделять внимание и нематериальным ее составляющим. Таким является поднятие корпоративного духа. Для этого в организации каждый год отмечают День рождения компании и некоторые праздники. Постоянно не забывают поздравлять со значимыми датами и юбилеями. Это позволяет сплотить коллектив и получить возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Ещё одним из способов нематериального стимулирования является организация зон отдыха для работников офиса. Существование комнаты отдыха в офисе повышает продуктивность работы сотрудников, ведь она помогает избегать стрессовых и конфликтных ситуаций, мотивирует на активную работу, повышает лояльность работников к компании. Эти комнаты видят потенциальные труженики, партнеры, а первое впечатление очень важно, шанса изменить его может и не быть. Сотрудники чувствуют, что о них заботятся, и работают с большей отдачей.

Для поднятия престижа активного добросовестного труда используются такие виды внутрифирменного поощрения как почетные грамоты, благодарности и благодарственные письма.

Таким образом, с помощью анализа основных показателей использования рабочего времени и производительности труда была определена неэффективность применяемой мотивации и стимулирования персонала рассматриваемого предприятия. Неэффективность мотивации работников просматривается несмотря даже на применение некоторых способов нематериального стимулирования.

3. Совершенствование мотивации труда работников в МУП по ОШСП

3.1. Выявленные недостатки мотивации персонала

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в МУП по ОШСП система стимулирования персонала слабо эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, поскольку не учитывает реальных достижений персонала независимо от категории работников, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема доходов организации за последние 12 месяцев. Кроме того, рабочее время на рассматриваемом предприятии недостаточно используется эффективно, отчего возникают простои и задержки с выполнением поручений, заданий работникам организации.

Главной целью совершенствования мотивации и стимулирования работников в МУП по ОШСП является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие компании. Поэтому данное совершенствование должно быть направлено на включение внутренних механизмов и системы ценностей, осознание своей значимости для компании. На основе проведённого анализа существующей системы мотивации и стимулирования работников компании сформулируем ряд предложений для её совершенствования. При этом следует учитывать данные, полученные в ходе исследования МУП по ОШСП.

3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации

Для повышения эффективности работы рассматриваемой организации и совершенствования мотивации и стимулирования персонала можно предложить следующую модель (см. рис. 4).

Стимулирующие меры материального характера

Система мотивации работников

Корпоративная культура

Система отбора и адаптации персонала

Система обучения и повышение квалификации кадров

Рис. 4. Рекомендуемая система мотивации и стимулирования работников

Для улучшения работы персонала необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, то есть необходимо выявить их потребности, проводить мониторинг мотивов и антимотивов. Изучение мотивирующих факторов персонала необходимо начинать с процедуры отбора. Для этого нужно проводить опросы на тему мотивации, применяя различные методики. Используя данные, полученные в ходе исследований можно составить мотивационную карту на каждого сотрудника. Рекомендуемые для МУП по ОШСП этапы отбора претендентов при приеме на работу представлены на рисунке 5.

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому отбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

Одной из основных целей первичного отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно неподходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, собранная с помощью анализа представленных резюме, предварительного собеседования и анкеты, дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях.

Рис. 5. Этапы отбора претендентов при приеме на работу

Размещение информации о вакансии:

• Реклама в СМИ;
• Контакты со средними и высшими учебными заведениями;
• Обращения в рекрутинговые агентства;
• Обращение в службу занятости
• Личные контакты.

Первичный отбор кандидатов:

• Прием резюме от кандидатов;
• Предварительное собеседование;
• Заполнение кандидатом анкеты.

Проверка информации, полученной от кандидатов:

• Информация с прежних мест работы;
• Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в анкете.

Интервью с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия.

Принятие решения о приеме на работу

Проблема отбора в сфере торговли и услуг сейчас встала очень остро - по той простой причине, что темпы роста сферы обслуживания превосходят потенциал рынка труда. То есть сейчас у работодателя, удерживающего в разумных рамках издержки на оплату труда, выбор достаточно органичен. Наличие опыта, рекомендаций, развитые профессиональные умения и навыки сейчас иногда непозволительная роскошь. Все чаще ставка при отборе сервисного персонала делается на молодых людей и девушек без опыта работы.

Более того, наличие опыта работы в организациях, где уровень сервиса и организации труда находится на неприемлемом уровне, будет являться скорее слабой стороной кандидата, потому что сложившиеся нежелательные установки с большим трудом поддаются изменениям.

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала

В первое время при устройстве на работу, когда нужно завязывать отношения, для большинства людей большим препятствием оказывается некий психологический барьер, для скорейшего преодоления которого необходима ориентация и помощь опытных сотрудников.

Поскольку МУП по ОШСП как и многие другие предприятия нуждается в сплочённом коллективе, необходимо формирование его корпоративной культуры. В настоящее время на предприятии уже существует корпоративная культура в неформальной форме. Для дальнейшего развития необходимо ее закрепление на официальном уровне. Одной из сторон корпоративной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления корпоративной культуры в МУП по ОШСП. Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям:

- выездная вакцинация,

- периодические медицинские осмотры,

- медицинское обслуживание для сотрудников.

Таким образом, руководство организации покажет заботу о своих сотрудников и внесет своеобразный вклад в сокращение заболеваемости и снижению количества взятых больничных.

Ещё одной из рекомендаций по поддержанию здоровья является оплата абонемента в спортивный зал с частичной или полной оплатой. Но стоит оговорить, что данное мероприятие будет применимо не ко всем категориям персонала, а к наиболее значимым сотрудникам, в которых организация заинтересована и которые не имеют дисциплинарных взысканий.

Мотивационную систему для более четкого понимания необходимо разделить на общую и по подразделениям.

Общая система мотивации - глобальная система, не носящая оперативного материального характера и стимулирующая персонал к определенному образу мышления, организационного поведения и непосредственно работы. Система мотивация по подразделениям - конкретная система поощрения за определенные действия и достигнутые оперативные результаты.

3.3. Совершенствование оплаты труда как неотъемлемой составляющей стимулирования труда

Для работников организации МУП по ОШСП безусловно, огромное значение имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании.

Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Поэтому необходимо совмещать фиксированные выплаты и изменяемые пропорционально достигнутым результатам (особенно актуально для коммерческих отделов).

Как показал проведенный анализ системы оплаты труда, существующая квартальная премиальная система охватывает в основном административно-управленческий персонал и не может в полной степени удовлетворять потребности основного персонала. Получается, что повара и кондитеры не включены в состав стимулирующих схем, и не заинтересованы в динамичном развитии МУП по ОШСП поскольку в любом случае их заработная плата остается неизменной, а доход официантов и барменов складывается, в основном, из чаевых. Для таких сотрудников необходимо разработать положение об ежемесячном премировании посредством проведения гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям. Планирование месячных целей должно ориентироваться на достижение месячных финансово-экономических показателей деятельности.

На основании месячного плана-отчета по определенным целям формируются планы-отчеты по целям работников компании. Планы-отчеты по целям составляются для каждого сотрудника. Месячная премия может быть начислена работникам при условии выполнения основных финансово-экономических показателей месячного бюджета МУП по ОШСП (см. табл. 8).

Таблица 8

Пример расчета премии

Показатель	Существующая система	Предлагаемые изменения
Расчет премии	Ставка за норма/часов* количество норма/часов *20%	Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10%	Фиксирована
		Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20%	Зависит от личного вклада работника
		Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20%	Зависит от результатов работы организации
		Ставка в размере 40% от оклада зависит от результатов работы	Поощрительный характер премии
Основания для выплаты или невыплаты	В случае простоя, несвоевременного выполнения работ, допущении неисправимого брака, некачественной работы, несоблюдении правил ТБ премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще.	По результатам работы выплачивается премия в размере 40% от оклада: за перевыполнение плана, сокращение срока выпуска продукции работнику начисляется премия 20%; часть премиальных выплат (20% от оклада) зависит от перевыполнения плана реализации компании в целом. Премия носит поощрительный характер
Периодичность выплат	Ежемесячно	Ежеквартально

Таким образом, новая система премирования будет способствовать созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизирует фонд заработной платы в МУП по ОШСП. Главное достоинство системы, с точки зрения работника, – прозрачность.

С введением новой системы оплаты труда, руководству МУП по ОШСП будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему мотивации работников, руководство организации должно получить инструмент влияния производительность труда персонала.

Предлагаемые мероприятия развивают у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу материального роста, уверенность, что его усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника. Наличие перечисленных элементов соответствует интересам конкретных работников, они позволяют сформировать высокопрофессиональный, высокопроизводительный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития рассматриваемой организации.

Таким образом, для совершенствования мотивации работников в целях повышения производительности труда в рассмотренной организации необходимо применять комплексный подход. То есть применять методы, как материального стимулирования, так и нематериального стимулирования. Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

Заключение

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Производительность труда - это экономическая категория, которая отражает эффективность использования производственного и трудового потенциала предприятия, качество и общественную полезность конечного продукта, то есть характеризует экономическую и социальную значимость затрат живого труда. При этом учитывается не только количественная, но и качественная составляющая результата производства.

Система мотивации работников, как часть управления персоналом непосредственно связана с экономическими отношениями между работодателем и персоналом и на их базе с удовлетворением потребностей человека как социального субъекта.

Муниципальное унитарное предприятие по организации школьного и студенческого питания (сокращенно - МУП по ОШСП) города Ростова-на-Дону зарегистрировано 4 ноября 2002 года регистратором инспекции МНС России по Советскому району г. Ростова-на-Дону.

Основным видом деятельности является «Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях».

Оценивая экономическую деятельность рассматриваемого предприятия в 2012-2014 гг., можно отметить негативную тенденцию системы оплаты и стимулирования труда, заключающуюся в том, что величина заработной платы персонала возрастает при одновременном сокращении производительности труда в виде среднегодового объема реализации услуг.

При анализе структуры персонала на рассматриваемом предприятии отрицательным моментом является рост коэффициента текучести кадров МУП по ОШСП. Исходя из проведённого анализа кадрового состава работников, можно отметить, что в 2014 г. ситуацию в области наличия и движения кадров ухудшилась. Кроме этого, в области квалификации сотрудников было определено снижение уровня квалификации персонала на 0,1п., что также негативно отражается на состоянии кадров на МУП по ОШСП.

При сравнении темпов изменения производительности труда и средней заработной платой персонала в отчетном периоде индекс производительности труда одного работника в 2014 г. составил отрицательное значение.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в МУП по ОШСП система мотивации работников слабо эффективна, коллектив имеет слабые стимулы, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема доходов организации за последний год.

Для совершенствования мотивации работников была предложена модель повышения ее эффективности. Эффективная система мотивации должна основываться на совершенствовании стимулирующих мер материального характера, системы обучения и повышение квалификации кадров, корпоративной культуры и системы отбора и адаптации персонала.

С введением новой системы оплаты труда, руководству МУП по ОШСП будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему мотивации и стимулирования работников, руководство организации должно получить инструмент влияния производительность труда персонала.

Таким образом, для совершенствования мотивации работников в рассмотренной организации необходимо применять комплексный подход. То есть применять методы, как материального стимулирования, так и нематериального стимулирования. Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

Список использованной литературы

1. Абдукаримов И.Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / И.Т. Абдукаримов– Тамбов, 2011. – 600 с.

2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 144 с.

3. Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.А. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

4. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования / Н.А. Волгин, Т.Б. Будаев – М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2011. – 200 с.

5. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности / Г.П. Гагаринская Л.Б. – М.: "Машиностроение-1", 2013. - 96 с.

6. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - 5-е изд. доп. - М.: НОРМА, 2013. - 416 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: "ГНОМ-пресс", 2011. - 440 с.

8. Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 320 с.

10. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2012. - 124 с.

11. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2011. - 224 с.

12. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными / А. Бурмистров, Н. Газенко // Упр. Персоналом. - 2012. -№7.-с.48-49.

13. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

14. Катульский Е. Мотивация на рынке труда. // Вопросы экономики. – 2013. - №2. - С. 92-100.

15. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

16. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2011. - 339 с

17. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова - М.: Финансы и статистика, 2013. – 368 с.

18. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом /Ред. Моргунов Е. Б. - Москва: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 464 с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 279с.

20. Сайт МУП по ОШСП [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://muppooshsp.ucoz.ru/

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс МУП по ОШСП

на

31 декабря

20

14

г.

МУП по ОШСП

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

12

2014

Организация

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма / форма собственности

с

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384(385)

Местонахождение (адрес)

Пояснения1)	Наименование показателя2)	Код	На	31 декабря			На 31 декабря 2013 г.4)	На 31декабря 2012 г.5)
			20		14	г.3)
	АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1110	2542				2546	4562
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок	1120
	Нематериальные поисковые активы	1130
	Материальные поисковые активы	1140
	Основные средства	1150	175000				167200	124200
	Доходные вложения в материальные ценности	1160
	Финансовые вложения	1170
	Отложенные налоговые активы	1180
	Прочие внеоборотные активы	1190
	Итого по разделу I	1100	177542				169746	128762
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	37202				35825	31518
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220					28	56
	Дебиторская задолженность	1230	6845				6853	4524
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	3665				123	5466
	Прочие оборотные активы	1260
	Итого по разделу II	1200	47712				42829	41564
	БАЛАНС	1600	225254				212575	170326

Продолжение

приложения 1

Пояснения1)	Наименование показателя2)	Код	На 31 декабря		На 31 декабря		На 31декабря 2012 г.5)
			2014 г.3)		2013	г.
	ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ6) Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	43230		43230		43230
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
			(	)	(-)		(	-		)
	Переоценка внеоборотных активов	1340
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	2700		2700		2700
	Резервный капитал	1360
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	51542		51361		48243
	Итого по разделу III	1300	97472		97291		94173
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410	29700		71926		70044
	Отложенные налоговые обязательства	1420
	Оценочные обязательства	1430
	Прочие обязательства	1450
	Итого по разделу IV	1400	29700		71926		70044
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	45663		5566		1553
	Кредиторская задолженность	1520	52325		37792		4556
	Доходы будущих периодов	1530
	Оценочные обязательства	1540	94
	Прочие обязательства	1550
	Итого по разделу V	1500	98082		43358		6109
	БАЛАНС	1700	225254		212575		170326

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах МУП по ОШСП

за

год

20

14

г.

МУП по ОШСП

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

31

12

14

Организация

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма / форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384(385)

Пояснения1)	Наименование показателя2)		Код	За		год	За		год
				2014 г.3)			2013 г.4)
	Выручка5)		2110	171200			183500
	Себестоимость продаж		2120	(	145720)		(	156019)
	Валовая прибыль (убыток)		2100	25480			27481
	Коммерческие расходы		2210	(	6956)		(	4562)
	Управленческие расходы		2220	(	4566)		(	5632)
	Прибыль (убыток) от продаж		2200	13958			17287
	Доходы от участия в других организациях		2310				-
	Проценты к получению		2320	6			5
	Проценты к уплате		2330	(	20)		(	7)
	Прочие доходы		2340	45			66
	Прочие расходы		2350	(	56)		(	38)
	Прибыль (убыток) до налогообложения		2300	13933			17313
	Текущий налог на прибыль		2410	(	2787)		(	3463)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)		2421	-			-
	Изменение отложенных налоговых обязательств		2430	-			-
	Изменение отложенных налоговых активов		2450	-			-
	Прочее		2460	-			-
	Чистая прибыль (убыток)		2400	11146			13850
		СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	-			-
		Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	-			-
		Совокупный финансовый результат периода6)	2500	11146			13850
		Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	-			-
		Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	-			-

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах МУП по ОШСП

за

год

20

13

г.

МУП по ОШСП

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

31

12

13

Организация

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма / форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс.руб.

по ОКЕИ

384(385)

Пояснения1)	Наименование показателя2)	Код	За		год		За		год
			20			13 г.3)	20			12 г.4)
	Выручка5)	2110	183500				167445
	Себестоимость продаж	2120	(	156019)			(	139749)
	Валовая прибыль (убыток)	2100	27481				27696
	Коммерческие расходы	2210	(	4562)			(	4555)
	Управленческие расходы	2220	(	5632)			(	4536)
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	17287				18605
	Доходы от участия в других организациях	2310	-				-
	Проценты к получению	2320	5				7
	Проценты к уплате	2330	(	7)			(	5)
	Прочие доходы	2340	66				36
	Прочие расходы	2350	(	38)			(	25)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	17313				18618
	Текущий налог на прибыль	2410	(	3463)			(	3724)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-				-
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-				-
	Изменение отложенных налоговых активов	2450	-				-
	Прочее	2460	-				-
	Чистая прибыль (убыток)	2400	13850				14894