Особенности роста и развития человеческих ресурсов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности деятельности современной организации. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная работа в этом направлении позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели – увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы. Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ее руководство должно инвестировать в рост и развитие сотрудников.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования роста и развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов,В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова, М.Г.Блинова, А.А. Бушуева, В.Э. Валиуллина, М.А. Жансакаловаи других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности построения эффективной системы роста и развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и совершенствование роста и развития человеческих ресурсов в организации на примере ООО «Монолит».

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

- охарактеризовать теоретические основы роста и развития человеческих ресурсов в организации;

- проанализировать практическое состояние управления ростом и развитием персонала в ООО «Монолит»;

- сформировать рекомендации по совершенствованию управления ростом и развитием персонала в ООО «Монолит».

Объектом исследования является персонал ООО «Монолит».

Предметом исследования является комплекс мер по росту и развитию персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические основы обучения и развития персонала в организации: раскрыта сущность обучения и развития персонала в организации, показана их роль в процессе управления организации; описаны современные методы развития. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, а также определены пути совершенствования управления ростом и развитием человеческих ресурсов в ООО «Монолит».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОСТА И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение роста и развития человеческих ресурсов

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс роста и развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, “развитие – это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников”[16, c. 181]. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что “рост и развитие человеческих ресурсов — это фундаментальное требование для существования организации” [14, c. 17]. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном обучении, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е.Сирченко считают, что “развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников” [9, c. 50]. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Таким образом, развитие человеческих ресурсов в организации - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятельности предприятий, главные из них:

- сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;

- неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;

- необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда[10, c. 184].

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ[21, c. 112].

Развитие человеческих ресурсов представляет собой многогранное и сложное понятие, охватывающее широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем[20, c. 565].

Развитием персонала называют деятельность организации, целью которой является повышение знаний, умений, эффективности сотрудников, а также создание кадрового резерва. Развитие персонала включает в себя следующее:

- развитие, поддержание и повышение командного духа;

- систему оценки персонала;

- программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

- создание кадрового резерва;

-обучение в процессе работы;

- профессиональные тренинги разных направлений и видов[20, c. 566].

В настоящее время развитие человеческих ресурсов предприятия проводят самостоятельно, независимо от других организаций, что имеет как положительные, так и отрицательные моменты. В рыночных условиях функции предприятий в сфере развития человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться[15, c. 101].

По наиболее популярной точке зрения, процесс развития состоит из трех стадий: анализ необходимости в развитии, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в развитии руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения[7, c. 98]. О методах обучения будет сказано далее.

1.2. Методы обучения персонала

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных[8, c. 395]. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

1) Традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек[15, c. 103].

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными[15, c. 104].

2) Методы активного обучения. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему[13, c. 25]. Существует восемь наиболее распространенных видов активного обучения. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания[18, c. 42].

Открытые тренинги имеют следующие преимущества: высокий профессионализм тренера; возможность знакомства с современными тренинговыми подходами; качественное технологическое оснащение; выдача сертификатов о прохождении обучения.

К недостаткам открытых тренингов относятся: стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании; отсутствие сопровождения после тренинга; невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Достоинства внешних тренингов: возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами; выдача сертификатов о прохождении обучения; возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки внешних тренингов: высокая стоимость; лишь поверхностная адаптация под нужды компании; отсутствие посттренинговых мероприятий[19, c. 13].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [6, c. 440].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего[13, c. 26].

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь [6, c. 441].

3) Методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию[4, c. 80].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников[16, c. 93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации[16, c. 94].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации[13, c. 27].

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника[5, c. 138].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника[11, c. 118].

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод[12, c. 37].

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам[17, c. 155].

Таким образом, управление ростом и развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Рост и развитие человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ И РАЗВИТИЕМЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ВООО «МОНОЛИТ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО)«Монолит»образовано и зарегистрировано в соответствии с российским законодательством [1; 3].

Компания ООО «Монолит» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

- строительство помещений и зданий;

- ремонт помещений и зданий.

- бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

- общее строительство зданий.

Организационная структура управления ООО «Монолит» представлена на рисунке 1.Организационная структура управления рассматриваемого предприятия соответствует линейно-функциональному типу.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Монолит»

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов. Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса[10, c. 161].

Экономические показатели деятельности ООО «Монолит» рассчитаны на основании данных приложения 1 и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «Монолит»

№ п/п	Наименование показателя	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонения
					В 2014 г. к 2013 году		В 2015 г. к 2014 году
					Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
1	Выручка, тыс. руб.	167445	183500	171200	16055	110	-12300	93
2	Среднегодовая численность, чел.	178	190	185	12	107	-5	97
3	Себестоимость, тыс.руб.	139749	156019	145720	16270	112	-10299	93
4	Среднегодовая зарплата на 1 работающего, тыс. руб.	430	432	480	2	100	48	111
5	Производительность труда 1 работающего, тыс. руб.	941	966	925	25	103	-40	96
6	Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
7	Прибыль, тыс. руб.	27696	27481	25480	-215	99	-2001	93
8	Рентабельность услуг, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
10	Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
11	Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Представленные в таблице 1 данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Также отмечаются изменения и в себестоимости, что отразилось на величине прибыли ООО «Монолит», которая с каждым годом сокращалась.

Также в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО «Монолит» за 2013-2015 гг. (см. рис. 2).

Рис.2. Изменение численного состава персонала ООО «Монолит»

Представленные на рисунке 2 данные свидетельствуют о том, что за рассматриваемый период численность работников рассматриваемого предприятия увеличилась с 176 до 185 человек. При это в 2014 г. численность работающих на предприятии достигала 190 человек.

Также следует отметить, что численность управленческого персонала за рассматриваемый период выросла на 13 человек. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек, что составило к концу периода 77 работников.

Структура кадрового состава ООО «Монолит» по возрастному признаку в 2013 -2015 гг. изображена на рисунке 3.

Из представленных на рисунке 3 данных можно увидеть, что средний возраст персонала рассматриваемого предприятия увеличился к концу отчетного периода.

Рис.3. Структура кадрового состава ООО «Монолит» по возрастному признаку в 2013 -2015гг., чел.

Так, молодых кадров возрастом до 30 лет с каждым годом становится все меньше, при этом численность работников старшего возраста, напротив, увеличилась.

Структура кадрового состава ООО «Монолит» по уровню образования в 2013 -2015 гг. представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Состав и структура кадрового состава ООО «Монолит» по уровню образования в 2013 -2015 гг., чел.

Представленные на рисунке 4 данные свидетельствуют о снижении общего уровня образования к концу отчетного периода. Так численность сотрудников с высшим образованием сократилась с 6 человек в 2013 г. до 4 человек в 2015 г. Численность работников со средне-специальным образованием наоборот возросло с 128 человек в 2013 г. до 139 человек в 2015 г. Данный факто негативно характеризует управление обучением и развитием персонала в организации.

2.2. Анализ показателей, характеризующих управление обучением и развитием персонала в организации

На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучения новых сотрудников.

Однако без развития человеческих ресурсов все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование[6, c. 439].

Развитие человеческих ресурсов в ООО «Монолит» включает в себя:

- обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

- текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

- повышение квалификации, связанное с повышением, переходом на другую должность, необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

- обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы обучения перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Сконцентрированное получение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности
4. Использование работников в качестве ассистентов стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Данные методы используются в компании ООО «Монолит» из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Обучение на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант обучения на месте позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Проводит обучение начальник того отдела, в котором работает сотрудник. Он же несет ответственность за проводимое им обучение и за его результаты. По мере необходимости могут к обучению других сотрудников помимо начальника могут привлекаться отлично зарекомендовавшие себя и имеющие большой стаж специалисты предприятия. Преимуществом такого вида обучения является овладения именно теми навыками и информацией, которые нужны сотруднику для исполнения его должностных обязанностей. В процессе обучения слушатели овладевают знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и возможных вариантах развития ситуации. К недостаткам можно отнести относительную узость данного обучения и необходимость проводить его всякий раз, когда вводится в строй новое оборудование.

Для оценки эффективности проведенного обучения на предприятии используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО «Монолит», данные по которым представлены в таблице 3.

Таблица 3

Обучение персонала ООО «Монолит» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015г., чел.	Абс. (чел.)		Относит. откл.. %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Планируемая численность обучаемого персонала	30	35	37	5	2	16,7	5,7
Фактическая численность обученного персонала, в том числе:	22	17	15	-5	-2	-22,7	-11,8
- повысили квалификацию	15	13	15	-2	2	-13,3	15,4
- прошли профессиональную подготовку и переподготовку, в том числе	7	4	-	-3	-4	-42,9	0,0
- подготовлено	2	2	-	0	-2	0,0	0,0
- переподготовлено	5	2	-	-3	-2	-60,0	0,0
Количество прошедших обучение. %	73,3	48,6	40,5	-24,7	-8,1	-	-

Основываясь на представленных данных в таблице 3, можно утверждать, что руководство ООО «Монолит» ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически обучение прошли гораздо меньше сотрудников, чем было запланировано изначально.

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию процесса.

Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов обучения

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Рассмотрим механизм проведения аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 4).

Таблица 4

Оценка проведения аттестации персонала ООО «Монолит» в 2013 -2015 гг.

Показатель	2013г	2014г	2015г	Измен-е		Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	20154/ 2014
Аттестация по истечении испытательного срока, всего, чел.	32	28	-	-4	-28	87,5	-
Из них успешно прошедших аттестацию	30	24	-	-6	-24	80	-
- непрошедших аттестацию	2	4	-	2	-4	200	-
Аттестация при проведении ротации кадрового состава, всего, чел.:	-	2	4	+2	2	100	200
Из них: - проводилась аттестация, в т. ч.	-	2	2	+2	-	100	100
- количество персонала, успешно прошедших аттестацию	-	2	2	+2	-	100	100
- не проводилась аттестация	-	-	2	-	+2	-	100

Согласно представленным в таблице4даннымна рассматриваемом предприятии аттестация проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО «Монолит» сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО «Монолит» необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 5).

Таблица 5

Методы аттестации персонала ООО «Монолит» в 2013 -2015 гг.

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изм-е, чел.		Относит. отклон., %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Аттестация методом ранжирования, всего, чел., из них:	12	10	-	-2	-10	-16,7	-100,0
- успешно прошедших аттестацию	10	8	-	-2	-8	-20,0	-100,0
- неуспешно прошедших аттестацию	2	2	-	0	-2	0,0	-100,0
Аттестация методом шкалы оценок, всего, чел.:	20	20	4	0	-16	0,0	-80,0
Из них: - прошедшие аттестацию	20	18	2	-2	-16	-10,0	-88,9
- не прошедших аттестацию	-	2	2	+2	0	100,0	0,0
Всего, чел.	32	30	4	-2	-26	-6,3	-86,7

Представленные в таблице данные 5 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов [21, c. 210]. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда [9, c. 54].

При вертикальном росте изменяется квалификация и должность сотрудника, изменяется статус, и как следствие увеличивается сложность труда и уровень вознаграждения. Сотрудник должен обладать требуемыми профессиональными знаниями, опытом и навыками. Требования к должности прописаны в должностных инструкциях.

В ООО «Монолит» для вертикального роста, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления ростом и служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 5 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО «Монолит».

Рис.5. Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 5, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Таким образом, существующая система управления ростом и развитием сотрудников имеет ряд недостатков, и недостаточно эффективна, что подтверждается данными проведенного анализа.

2.3. Пути совершенствования управления ростом и развитием человеческих ресурсов в ООО «Монолит»

Процесс роста и развития персонала – это один из главных приоритетов в управлении сотрудниками, а также важное направление для эффективной работы компании. Вложения в рост и развитие персонала являются даже более важными, чем вложения в усовершенствование оборудования для производства [13, c. 24]. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Профессиональное развитие сотрудников должно представлять собой совокупность мероприятий по совершенствованию персонала, развивающих как профессиональные, так и личные качества персонала. Так как развитие персонала – процесс систематический, действовать процесс должен постоянно и ориентировано на приобретение персоналом навыков и знаний, требуемых непосредственно в рассматриваемой компании.

Выбор методов обучения сотрудников – задача, которую должны решать каждые конкретные отделы индивидуально, при этом, как показывает иностранный опыт, на цели обучения необходимо направлять порядка 8-10% от фонда заработной платы. По сути, это инвестиционные вложения, которые окупятся довольно быстро.

Корпоративное обучение в ООО «Монолит» также можно проводить в форме семинаров – тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

-во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из «чужих» примеров. При этом слушателям предлагается решать «чужие» проблемы, уже «решенные» неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

- во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача – например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование[21, c. 175].

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры — процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса — в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом — и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки — выше.

Система обучения и развития персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. Перспективный путь формирования системы внутреннего обучения персонала – автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развития[12, c. 39]. Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс “Обеспечение трудовыми ресурсами”, бизнес-процесс “Производство”).

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс “Обучение и развитие персонала”). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом предприятия.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс “Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В СУДК должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого. Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций[12, c. 40].

Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой (см. рис. 6).

Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет о проведенной оценке (электронный документ на диаграмме “Сводный отчет по результатам оценки”) для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. При этом на этапе собеседования важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

Рис.6. Оценка деловых качеств, модель “TOBE”

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

В ООО «Монолит» коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия данной вакантной должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя:

- помощь персоналу в установке целей карьеры;

- регулярное оповещение о вакантных местах;

- информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест;

- формирование кадрового резерва;

- планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов;

- планирование развития, обучения персонала.

Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.

Является целесообразным развитие карьеры в ООО «Монолит» проводить способом “Лестница”. Условием такого подъема является приобретение новых компетенций и навыков, развитие тех, которые были признаны недостаточными при предыдущих оценках. Подъем на самую верхнюю ступеньку при правильном планировании должен совпасть с достижением сотрудником своего потенциального максимума развития. Если квалификационный и личностный рост прекратился, последует постепенный и планомерный спуск по карьерной лестнице, выполнение работ, носящих менее ответственный и интенсивный характер. Чтобы поддерживать мотивированность таких сотрудников на должном уровне, также следует использовать такие способы поощрения, как включение их в какие-либо производственные советы в качестве консультантов, привлекать к организационной работе.

Важнейшей функцией кадрового менеджмента должна стать работа по обеспечению максимальной загруженности сотрудников и имеющегося оборудования. В этой работе могут использоваться все направления предприимчивости, инфраструктуры рынка (кредитование, лизинг, аутсорсинг). Для повышения скорости реагирования на происходящие изменения во внешней среде, а также систематизации внутренней информации, необходимо активно использовать информационные технологии. Все эти элементы данной работы направлены на опережение, на обеспечение роста качества производимых работ и предоставляемых услуг. Своевременно начатые и корректно проведенные изменения в управлении рассматриваемой организации призваны способствовать выходу из кризисного состояния.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию управления обучением и развитием персонала ООО «Монолит» приведут к следующим положительным изменениям:

- во-первых, в результате использования информационных технологий предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала;

- во-вторых, новая практика оценки персонала будет способствовать более эффективной разработке обучающих программ;

- в-третьих, рекомендуемая модель оценки персонала будет способствовать более эффективному развитию и расстановке кадров на предприятии.

В свою очередь, формализация управления развитием персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию и обучению, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Итак, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.

Таким образом, были рассмотрены особенности управления ростом и развитием человеческих ресурсов в практической деятельности ООО «Монолит». Как и на многих российских предприятиях к развитию персонала в рассматриваемой организации относятся формально, что негативно сказывается на результатах деятельности. Были выявлены недостатки и формулированы рекомендации. Следует также отметить, что при разработке рекомендаций по совершенствованию управления ростом и развитием человеческих ресурсов необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и учитывающий особенность и специфику деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Рост и развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление обучением стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

В рыночных условиях функции предприятий в сфере развития человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.

Исследование проводилось на базе ООО «Монолит», осуществляющего свою деятельностью в сфере ремонта и строительства.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению и развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2014 г. сократился на 24,7%, а в 2015г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для совершенствования роста и развития персонала было предложено проведение автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников, а также разработка плана продвижения персонала.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию управления ростом и развитием персонала ООО «Монолит» приведут к следующим положительным изменениям: во-первых, в результате использования информационных технологий предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала; во-вторых, новая практика оценки персонала будет способствовать более эффективной разработке обучающих программ; в-третьих, рекомендуемая модель оценки персонала будет способствовать более эффективному развитию и расстановке кадров на предприятии. В свою очередь, формализация управления развитием персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию и обучению, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2015 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

5. Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера // Проблемы теории и практики управления — 2014. — № 3. — С.137–142.

6. Блинова М.Г. Новые подходы к обучению – ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала и повышении конкурентоспособности современного предприятия // Устойчивое развитие России: вызовы, риски, стратегии (материалы XIX Международной научно-практической конференции: к 25-летию Гуманитарного университета). - 2016. - С. 439-442.

7. Бушуева А.А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала // Инновационное развитие современной науки (материалы Международной научно-практической конференции). - 2015. - С. 97-99.

8. Валиуллина В. Э. Методы повышения эффективности системы профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 395-397.

9. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 50-54.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

11. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С. 117-121.

12. Димитрюк А.А. К вопросу о технологиях оценки эффективности обучения персонала (в контексте управления развитием персонала организации) // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 20. - № 1. - С. 37-41.

13. Жансакалова М.А. Обучение и развитие персонала компании // экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного развития (материалы IV международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 24-28.

14. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

15. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

18. Лымарева О.А., Рассоленко Н.А. Профессиональное развитие и обучение пресонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2014. - № 5-2. - С. 41-45.

19. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - № 2. - С. 10-16.

20. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.

21. Фасхиев Х.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление», 2012. – 254 с.

Приложения

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах ООО «Монолит» за 2015 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Монолит» за 2014 г.