Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (на примере ООО «ИМАКС»)

Содержание:

Введение

Сегодня в условиях становления рыночных отношений предприятия приобретают новые формы взаимодействия с окружающей средой. В этих изменяющихся условиях перед предприятиями встают задачи: стабилизировать экономическое положение, выжить и сохранить работоспособный коллектив. Такая постановка вопроса не временное явление, а естественное состояние всех рыночных структур. Более того обстановка будет все время меняться и предприятию предстоит приспосабливаться к ней, вырабатывать новые подходы и стратегии совершенствования предприятия, которые, учитывая его особенности, позволяют разрешать возникающие противоречия, эффективно строить работу в нестабильных условиях функционирования.

До настоящего времени в российской экономической научной литературе отсутствуют комплексное исследование, рассматривающее организационную структуру предприятия в единстве экономических, организационных и социальных характеристик.

Актуальность данной работы состоит в том, что недостаточность теоретической и методической проработки вопросов развития оргструктур предприятия в рыночных условиях не позволяет в практическом плане обеспечить своевременное определение потребности в структурных изменениях и эффективное внедрение структурных проектов на производственных предприятиях. В этих условиях исследование и разработка предложений в области развития организационных структур приобретает особую актуальность, что и определило направление данной дипломной работы.

Цель работы – проанализировать организационную структуру и разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ИМАКС».

Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

изучить понятие и сущность организационной структуры предприятия;
исследовать типы организационных структур, их преимущества и недостатки;
обобщить методические основы оценки эффективности управления организационной структурой;
проанализировать функционирующую организационную структуру управления предприятием ООО «ИМАКС»;
предложить направления совершенствования организационной структуры управления ООО «ИМАКС».

Объектом курсовой работы является деятельность ООО «ИМАКС.

Предмет курсовой работы – система социально-экономических отношений, складывающихся в связи с формированием и совершенствованием организационной структуры управления предприятием.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты управления организационной структурой предприятия. В частности, изучено понятие и сущность организационной структуры предприятия, исследованы типы организационных структур, их преимущества и недостатки, обобщены методические основы оценки эффективности управления организационной структурой.

Во второй главе работы проведен ситуационный анализ организационной структуры управления предприятием ООО «ИМАКС». Дана организационная характеристика ООО «ИМАКС», проанализировано состояние и движение трудовых ресурсов ООО «ИМАКС», охарактеризовано состояние уровня управления структурой ООО «ИМАКС».

В третьей главе работы разработан проект совершенствования организационной структуры управления ООО «ИМАКС».

В заключении приведены основные выводы из исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Структура управления – это взаимосвязь элементов системы управления.

Организационная структура управления – это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально – технологических связей, возникающих в процессе управления.

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого^[1]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящей дипломной работе.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому^[2].

Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды»^[3].

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (Приложение 1).

Взаимосвязь основных видов структур представлена в Приложении 2.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое^[4].

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и организационной структуры управления, отмечается, что главная проблема объединения организационной формы с определенными целями состоит в адекватном внешнему окружению установлении этих целей и их иерархизации. Необходимо также установить господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. Достижение соответствия между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным и представляет собой постоянный взаимосвязанный процесс.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования организационной структуры управления, делят на 4 группы:

1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм)^[5].

2. Технология работы.

Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям.

3. Стратегия организации.

Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.

Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

В целом, сущность организационной структуры управления предприятием тесно связано с функциями, целями и процессом управления, а также с распределением функций менеджеров.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления^[6]:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
комбинированная.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены в Приложение 3^[7].

Линейная структура.

Линейная структура построена на принципах:

1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.

2. Единоначалия:

- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;

- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;

- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним (Рис. 1).

Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени.

Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю.

Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.

Рис. 1. Линейная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Простота и четкость подчинения.

2. Полная ответственность руководителя подразделения за действия подчиненных.

3. Высокая согласованность действий подчиненных.

4. Оперативность принятия решений.

Недостатки:

1. Структура предъявляет слишком высокие требования к руководителям подразделений.

2. Структура не обладает гибкостью и оперативностью, что ухудшает ее работу в условиях изменяющейся внешней среды.

3. Структура не способствует развитию творчества и инициативы.

4. Она может быть использована только для решения оперативных задач.

Функциональная структура.

Функциональная структура построена на принципах полного распорядительства, это означает, что функциональные руководители имеют право давать указания всем звеньям нижестоящих уровней по вопросам своей компетентности. В данной структуре действует несколько достаточно самостоятельных функциональных руководителей, каждый из которых имеет право давать указания исполнителям и возглавляет определенное направление деятельности организации.

Системообразующими являются вертикальные связи, которых в этой структуре множество. Это означает, что у каждого руководителя есть множество подчиненных и у каждого подчиненного есть множество руководителей.

Подразделения в такой структуре образуются по видам деятельности организации (производство, сбыт, маркетинг и другие) (Рис. 2).

Достоинства (возможности):

1. Структура повышает эффективность работы аппарата управления.

2. Она способствует увеличению качества работы исполнителей.

3. Структура исключает дублирование отдельных функций.

Рис. 2. Функциональная структура управления

Недостатки:

1. Нарушается принцип единоначалия, что снижает общий уровень порядка в организации.

2. Способствует возникновению конфликтов.

3. Она вызывает несогласованность распоряжений управленческого аппарата.

4. Структура не способствует ответственности исполнителя за выполненную работу.

5. Она усложняет согласованность действий функциональных руководителей.

Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях (Рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура^[8]

Линейно-штабная структура.

В этой структуре отдельные функциональные подразделения не создаются, а их функции выполняют штабы (аналитические группы), которые создаются при линейных руководителях. В состав штабов могут входить специалисты одного профиля или разных.

Основные функции штабных руководителей:

1. Получение информации из внешних и внутренних источников и ее обработка.

2. Разработка проектов управленческих решений.

3. Информирование и консультирование линейных руководителей.

4. Выполнение отдельных операций.

В линейно-штабной структуре линейный руководитель так же отвечает за принятие решения.

Такую структуру используют небольшие организации, а так же крупные компании, которые образуют комитеты при совете директоров (президентов) (Рис. 4).

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления^[9]

Достоинства (возможности):

1. Структура позволяет освободить менеджера от решения задач.

2. Повышение качества управленческих решений.

3. Обеспечивает высокую согласованность действий подразделений.

4. Ответственность за принятие решений несет руководитель, за которым образован штаб.

Недостатки:

1. Структура способствует организации власти.

2. Специалисты штаба не разделяют с руководителем ответственность за принятие решений.

Дивизиональная структура управления.

Образуются крупные структурные блоки по следующим признакам:

- по продукту, группе продуктов (продуктовая);

- по регионам (региональная);

- по группам потребителей (рыночная).

Дивизионная структура является многоуровневой, причем важнейшими являются стратегические и оперативные уровни.

Стратегические представлены функциональными подразделениями, которые выполняют функции:

- разработка стратегии,

- финансовый контроль,

- общая координация работы,

- формирование кадровой политики.

Оперативный уровень представлен филиалами – отделениями, которые обладают большей самостоятельностью в принятии решений оперативный вопросов, образованный по указанным выше признакам и имеют внутреннюю структуру линейно-функционального типа (Рис.5).

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителей филиалов и отделений.

2. Повышается согласованность действий и трудовая мотивация персонала, по причине автономности филиалов и отделений.

3. Продуктовая структура позволяет максимально учитывать потребности потребителей и использовать высокотехнологичное оборудование.

4. Региональная позволяет снизить издержки производства и обращения при выборе соответственного места расположения филиала.

5. Продуктовая и рыночная структуры позволяют уделять максимальное внимание всем видам производимых продуктов.

Недостатки:

1. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

2. Наблюдается дублирование функций филиалов.

3. Возникает напряженность и конфликты в отношении руководителей филиалов с центральным аппаратом фирмы.

4. Усложняются процедуры планирования и контроля.

Матричная структура.

Матричная структура сочетает элементы продуктовой и функциональной структур. В ней, наряду с функциональными подразделениями, образуются проектные группы для реализации целевых проектов и программ. Проектные группы образуются чаще всего на функциональной основе и включают специалистов разного профиля. Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении. Они подчиняются функциональному руководителю отдела, в котором постоянно работают, и руководителю проекта, работу по которому выполняют. Каждый руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по данному проекту и имеет в своем распоряжении определенные необходимые материалы и финансовые ресурсы.

Матричная структура является полицентрической, где центрами выступают руководители проектов. Системообразующими являются, как вертикальные, так и горизонтальные связи. Структура обладает гибкостью за счет широкого использования вариантных, ситуативных, периодических, дублирующих свойств.

Такую структуру используют исследовательские, конструкторские организации, крупные фирмы, которые ориентированны на постоянное обновление продукции, реализующие проекты реконструкции производства и диверсификации. Матричная структура может приводить к существенному улучшению результатов деятельности организации, однако требует длительной настройки и регулирования (Рис. 6).

Рис. 6. Матричная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Позволяет сократить цикл работ по разработке нового проекта.

2. Повышается уровень согласованности действий в каждой проектной группе.

3. Матричная структура позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в зависимости от потребностей к проекту.

4. Повышается качество разработки.

5. Повышается трудовая мотивация специалистов.

Недостатки:

1. Нарушаются принципы единоначалия, что снижает общий уровень порядка в организации.

2. Часто у руководителя проекта недостаточно полномочий для реального воздействия на функциональное подразделение.

3. Матричная структура усложняет распределение ответственности между руководителями.

4. Матричная структура способствует возникновению конфликтов.

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций.

Экономические, политические, социальные, и прочие факторы действуют на организацию комплексно, пронизывая все элементы и связи организации и влияя на каждый из них. Основными факторами, требующими соответствующих организационных структур, является вид бизнеса, масштаб деятельности и степень «турбулентности» внешней среды.

1.2. Методические основы формирования организационной структуры управления

Методом формальной организации целостных систем и процессов, обладающих высокой надёжностью, устойчивостью и экономичностью является организационное проектирование.

Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, то есть новые структуры или процессы.

Организационное проектирование может быть направлено^[10]:

- на создание новой системы или процесса;

- на частичное усовершенствование системы или процесса;

- на их радикальное преобразование.

Частным случаем организационного проектирования является проектирование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры имеет важнейшее значение для управленческой практики, так как она во многом определяет эффективность деятельности организации. При разработке методики проектирования структуры управления необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает:

- систему целей и их распределение между различными звеньями организации;

- состав подразделений и их взаимоотношения между собой;

- распределение задач и функций по всем звеньям организации;

- распределение полномочий и ответственности внутри организации;

- потоки информации и документооборот в организации

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму);

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4.Положения о структурных подразделениях.

5.Должностные инструкции.

6.Положение о персонале.

7.Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.

Подход реализуется с помощью методов:

Аналогий;
Экспертно-аналитических;
Структурирования целей;
Организационного моделирования;
Функционального моделирования.

Организационная структура включает в себя: технологические, экономические, организационно-административные и социально-психологические взаимодействия между элементами. Поэтому используются для ее проектирования формальные методы моделирования, опыт ведущих организаций, практический опыт специалистов и консультантов.

Ведущим методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает:

- определение целей организации;

- формирование задач, необходимых для достижения целей;

- определение критериев эффективности организационной структуры;

- распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали;

- формирование системы связей;

- регламентация структур.

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимосвязанных методов:

1. Метод аналогий – предполагает разработку и применение типовых организационных структур, что определяется отраслевой принадлежностью и размерами организации.

2. Экспертно-аналитический – состоит в выявлении особенностей и узких мест применяемой организационной структуры. Установление причин ее неэффективности в разработке новой структуры, оценке ее рациональности и выборе оптимальной.

3. Метод структуризации целей – предусматривает построение дерева целей, разработку нескольких вариантов организационной структуры, позволяющих обеспечить достижение целей каждого уровня, сравнение вариантов и выбор оптимального с точки зрения достижения целей и затрат.

4. Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов.

Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами – объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимают решение по формированию подразделения.

5. Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. Затем рассчитывают численность управленческого аппарата по каждому виду деятельности, сопоставляют с оптимальной нормой управления и принимают решение о формировании отделов, бюро, секторов, управлений.

Указанные методы можно использовать как для проектирования, так и для изменения организационной структуры.

Управление любой организацией состоит из нескольких взаимосвязанных подсистем, управляющих различными видами ресурсов для достижения коммерческих или некоммерческих целей. Такими подсистемами могут быть:

- подсистема управления финансовыми ресурсами;

- подсистема управления материально-техническими ресурсами;

- подсистема управления маркетингом и продажами;

- подсистема управления человеческими ресурсами (персоналом);

- подсистема управления информационными ресурсами.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ИМАКС»

2.1. Организационная характеристика и основные направления деятельности ООО «ИМАКС»

Общество с ограниченной ответственностью «ИМАКС» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законами и нормативными актами Российской Федерации.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предметом деятельности предприятия является производство и продажа пластиковых профилей и всех комплектующих.

ООО «ИМАКС» работает на рынке Московского региона с 2006 года и имеет собственную производственную базу. Собственная производственная база, оснащенная современными станками российского и зарубежного производства, позволяет решать самые сложные технологические задачи.

Основными направлениями деятельности ООО «ИМАКС» являются:

- продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

- доставка и монтаж продукции из ПВХ;

- внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

- продажа и монтаж натяжных потолков;

- продажа и монтаж межкомнатных дверей;

- продажа и монтаж сейф-дверей;

- обшивка лоджий и балконов;

- обшивка домов виниловым сайдингом;

- проведение других различных строительно-отделочных и монтажных работ (укладка ламината, обшивка стен и т.д.).

Потребителей представляют различные сегменты, начиная от крупных строительных организаций заканчивая частными клиентами, приобретающими одно окно в квартиру. ООО «ИМАКС» ориентируется на сегмент частного и мелкооптового заказчика. Этот сегмент потребителей приобретает как ПВХ, так и деревянные окна.

Основополагающими принципами работы компании ООО «ИМАКС» являются соблюдение необходимых требований действующего законодательства, внимание компании к безупречности юридической стороны своей деятельности, информационная открытость и постоянное совершенствование системы корпоративного управления.

Создавая или развивая бизнес с компанией ООО «ИМАКС» обретается надежный партнер, способный в полном объеме обеспечить индивидуальный и комплексный подход к решению любых задач, поддерживать качественное, долгосрочное и, главное, честное сотрудничество.

В перспективе ООО «ИМАКС» нацелено оставаться хорошо управляемой компанией с налаженными каналами сбыта и комплексом сопутствующих сервисных услуг.

Стратегическими целями Общества является снижение издержек производства, повышение производительности труда, сохранение доли в общем объеме продукции и улучшение качества производимой продукции.

Рассмотри основные экономические показатели организации ООО «ИМАКС» (табл. 1).

Из анализа основных экономических показателей следует, что с 2013 г по 2015 г выручка от объема реализованной продукции выросла. Относительно к 2014 г. увеличение произошло практически в 5,65 раз. 2014 г. к 2015 г. выручка от продаж увеличилась на 30%.

За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 33 %. К 2015 году численность персонала выросла на 12 %. За год с 2013 по 2014 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2015 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «ИМАКС» за 2013-2015гг.

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Изменения		Темп роста, %
Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.	2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.
1. Выручка от реализации, тыс.руб.	106801	133287	235818	26486	102531	124,8	176,92
2. Полная себестоимость, тыс.руб.	113918	142321	197287	28403	54966	124,93	138,62
3. Прибыль от продаж, тыс.руб.	-7117	-9034	4336	-1917	13370	126,94	48
4. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	-7766	-9976	370	-2210	10346	128,46	3,71
5. Чистая прибыль, тыс.руб.	-7690	-9976	95	-2286	10071	129,73	0,95
6. Рентабельность продаж, %	-6,66	-6,77	1,83	-0,11	8,6	101,65	27,03
7. Затраты на 1 руб. работ, руб.	1,06	1,06	0,83	-	-0,23	100	78,3
8.Рентабельность деятельности, %	-6,24	-6,34	2,19	-0,1	8,53	101,6	34,54
9.Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	78323	82076,5	107600,5	3753,5	25524	104,79	131,1
10.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	15006,5	24467	43326,5	9460,5	18859,5	163,04	177,08
11.Среднесписочная численность, чел.	51	62	70	11	8	121,56	112,9
12. Выработка на 1 работающего, тыс.руб./чел.	2094,1	2149,7	3368,8	55,6	1219,1	102,65	156,71
13.Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	23649	27083	31553	3434	4470	114,52	116,5

Обобщим полученные результаты анализа. В 2014 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2015 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение.

Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2013г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы.

Прибыль от продаж обусловила по итогам 2015 года 4336 тыс.руб., тогда как в 2013-2014г.г. был получен убыток.

Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2015 года рентабельность продаж составила 1,83%, а рентабельность деятельности – 2,19%.

Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода.

Валюта баланса ООО «ИМАКС» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс.руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2013 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2013 году и 5,44 руб. в 2015 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

Численность персонала на предприятии имеет тенденцию к росту, так в отчетном периоде она увеличилась на 19 чел., вместе с этим данный фактор нашел свое отражение в увеличении средней заработной платы, прирост которой относительно уровня 2013 года составил 33,42%. Производительность труда на предприятии увеличилась с 2094,1 тыс.руб. в 2013 году до 3368,8 тыс.руб. на 1 чел. в 2015 году, данное явление обусловлено ростом как объемов произведенных работ и услуг на 129017 тыс.руб., так и ростом численности персонала на 19 чел.

В качестве особых условий своего дальнейшего развития Общество рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

В таблице 2 представлены данные персонала по отношению к собственности.

Таблица 2

Анализ состава и структуры персонала ООО «ИМАКС» по отношению к собственности за 2013-2015 гг.

	2013 год.		2014 год.		2015 год.		Отклонения 2014 г к 2013 г.		Отклонения 2015 г к 2014 г.
	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Чел.	Уд.вес (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)	Абс. (+/-)	Отн. (%)
По найму (в штате)	50	98	61	98	69	98	11	122	8	113
совладелец	1	2	1	2	1	1	0	100	0	100
Всего	51	100	62	100	70	100	11	122	8	113

Из данных таблицы 2 видно, что в организации ООО «ИМАКС» собственником является только один человек – генеральный директор.

Численность персонала в организации в период за 2013-2014 год выросла на 11 человек, а в период за 2014-2015 год выросла на 8 человек. В общей сложности в период с 2013года по 2015 год численность персонала выросла на 19 человек.

2.2. Оценка функционирующей организационной структуры управления ООО «ИМАКС»

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Цель подразделений предприятия - удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В связи с этим организации можно классифицировать по различным типам построения управления.

На рисунке 7 представлена организационная структура управления организации ООО «ИМАКС».

В организации ООО «ИМАКС» преобладает линейно-функциональная организационная структура.

Руководство ООО «ИМАКС» осуществляет генеральный директор и выполняет функции по руководству текущей деятельностью фирмы в пределах полномочий, представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном директоре. Он планирует и анализирует структуру фирмы, определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы.

Функции управления основываются на отношениях руководство – подчиненные и отражает общую ступень разделения управленческого труда – на отдачу приказов, распоряжений, указаний на их исполнение.

Типовое решение принимает генеральный директор. Контроль за выполнением поручается каждому начальнику отдела в зависимости от решения. Решение принимается по отчету заместителя в устной форме и предоставление доказательств.

В соответствии с организационной структурой ООО «ИМАКС» составлена матрица функций для фирмы в таблице 3.

Рис. 7. Организационная структура ООО «ИМАКС»

Таблица 3

Матрица функций ООО «ИМАКС»

Наименование Функции	Механизмы
Наименование Функции	Генеральный директор	Отдел продаж	Технический отдел	Бухгалтерия	Маркетинговый отдел	Инспектор по кадрам	Отдел логистики	Отдел информации
1. Управление	О	И	И	-	И	С	-	-
2.Финансовый учет и контроль	К	С	С	О	С	-	С	-
3. Управление финансовыми потоками	КО	И	И	С	-	-	-	И
4. Закупка	-	С	КО	И	-	-	С	С
5. Сбыт	К	О	-	И	С	-	С	С
6. Проектирование	-	КО	-	-	-	-	С	-
7. Реклама	К	С	-	-	-	-	-	-
8. Исследование рынка	К	С	-	-	С	-	-	-
9. Хоз. функция	ОК	-	-	-	-	-	-	-
10. Хранение	К	-	-	-	-	-	И	О

Примечание: О- организация, И – исполнение, К – контроль, С- совместное участие

Таким образом, матрица ответственности достаточно наглядно показывает функции каждого отдела в процессе управления ООО «ИМАКС».

На рис. 8 отражена взаимосвязь между структурными элементами системы управления ООО «ИМАКС».

Из приведенной выше таблицы 3 и рис. 8 следует, что наиболее перегруженными в информационном плане подразделениями являются: Генеральный директор, маркетинговый отдел.

На основе изучения организационной структуры ООО «ИМАКС» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Основные недостатки организационной структуры ООО «ИМАКС» представлены в таблице 4.

Поставщики

Банк

Клиенты

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Технический отдел

Маркетинговый отдел

Отдел информации

Отдел логистики

Рис. 8. Взаимосвязь между элементами системы управления ООО «ИМАКС»

Таблица 4

Основные «разрывы» в структуре управления ООО «ИМАКС»

«Разрыв»

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично функции пересекаются, а некоторые не выполняются

- возможна взаимозаменяемость

- уход от ответственности;

- руководитель перегружен;

- несвоевременность решения вопросов

Данная структура управления является менее гибкой и очевиден ряд ее недостатков: руководитель слишком перегружен информацией и наложенными на него обязательствами по управлению фирмой, множеством контактов с подчиненными, что, несмотря на его профессионализм, не позволяет эффективно управлять фирмой. В свою очередь сотрудники полностью лишены условий, а потому и желания проявления инициативы.

В качестве важных условий своего дальнейшего развития ООО «ИМАКС» рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

Для поддержания лидирующей позиции компания заинтересована в постоянном развитии и улучшении штата сотрудников, путем привлечения опытных и квалифицированных специалистов, а также обучения и повышения квалификации уже имеющихся сотрудников компании.

Проведем анализ организационной структуры ООО «ИМАКС» по нормам управляемости руководителей.

Генеральный директор имеет в подчинении более 12 человек, среди них, руководитель отдела кадров; региональные торговые представители; руководитель отдела логистики; руководитель отдела клиентского сервиса; секретарь; юрист; главный бухгалтер; программист 1С; маркетолог; руководитель технического отдела; начальник склада; начальник производства.

По нормам управления для руководящих должностей при верхнем уровне управления в подчинении должно идти от 3 до 7 человек.

У руководителя отдела кадров в подчинении есть только один сотрудник, секретарь. По нормам управляемости для руководителя данного уровня в подчинении могу идти от 3 до 5 человек. т.е. руководителю отдела кадров возможно передать в подчинение еще двух человек.

У главного бухгалтера в подчинении 3 человека. Это бухгалтер по расчету заработной платы, бухгалтер по расчетам с поставщиками, младший бухгалтер. По нормам управляемости высшего руководства от 3 до 5 человек, в данном подчинении все соответствует нормам.

Рассмотрим должность руководителя отдела продаж. У него в подчинении идут менеджеры по продажам. Всего менеджеров по продажам в организации числится 5 человек.

У руководителя клиентского сервиса в подчинении 4 человека, специалисты клиентского сервиса. 3 человека находятся в г. Москва, и 1 человек в представительстве г. Ярославль. Соответствует нормам управляемости до 5 человек.

Руководитель отдела логистики имеет в подчинении 2 человек – это Специалист по внутрироссийским перевозкам, Специалист по международным перевозкам. Соответствует нормам управляемости, но в дальнейшем возможно увеличение количества подчиненных.

Руководитель технического отдела имеет в подчинении 3 специалистов в отделе, Специалист по сертификации, Специалист по контролю качества, Специалист технического отдела, что соответствует нормам управляемости.

Генеральный директор выполняет ответственную роль в распределении обязанностей, решает вопросы сотрудничества с клиентами, определяет возможные стоимости продаж продукции, занимается поиском новых регионов, с дальнейшей перспективой развития продаж. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы. В отделе клиентского сервиса наблюдались потери времени у руководителя отдела, для уточнения необходимо провести фотографии рабочего дня в отделе.

Из анализа организационной структуры видно, что региональные торговые представители идут в подчинении у генерального директора. Наблюдаются потери рабочего времени у торговых представителей. Для более точного определения необходимо провести фотографию рабочего дня торговых представителей. Необходимо пересмотреть организационную структуру управления по организации.

Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации.

Для этого возьмем статистику по каждой вакансии за период с 2013 по 2015 год (табл. 5).

Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия на 2015 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный бухгалтер всегда находились в штате и за три года не менялись. В 2015 году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2014 году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.

В 2014 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего не было в 2013 г. Работник не был штатной единицей и работал как системный администратор. За 2014-2015 гг. был поставлен руководитель отдела продаж. Это обуславливается тем, что не только выросла численность работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы продаж. 2014 г. является пиковым годом в развитии компании ООО «ИМАКС». Так же были приняты должности руководителя отдела логистики, руководителя отдела клиентского сервиса, эти два отдела были сформированы только к концу 2014 года. Так же расширен штат из специалистов отделов логистики и клиентского сервиса. Были приняты 2 сотрудника в оба отдела.

По факту идет недобор на позиции регионального торгового представителя в регионы. По факту необходимо 15 человек, а работает только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении собеседования из-за расстояния.

Таблица 5

Обеспеченность персоналом за 2013-2015 г.г.

Показатель	2013 год		2014 год		2015 год
Показатель	план	факт	план	факт	план	факт
Генеральный директор	1	1	1	1	1	1
Секретарь	1	1	1	1	1	1
Руководитель отдела кадров	1	1	1	1	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1	1	1	1
Бухгалтер	2	1	3	2	3	3
Программист 1С	-	1	1	1	1	1
Юрист	1	-	1	1	1	1
Руководитель отдела продаж	-	-	1	1	1	1
Менеджер по продажам	5	3	5	4	8	5
Региональный торговый представитель	10	10	14	10	15	12
Руководитель отдела логистики	-	-	1	-	1	1
Специалист отдела логистики	1	2	2	2	2	2
Руководитель технического отдела	-	-	1	1	1	1
Технолог эксперт	1	1	1	1	1	1
Специалист технического отдела	-	-	1	1	1	1
Менеджер по качеству	1	1	1	1	1	1
Маркетолог	1	1	1	1	1	1
Руководитель клиентского сервиса	-	-	1	-	1	1
Специалист клиентского сервиса	2	2	4	3	4	4
Начальник производства	1	-	1	1	1	1
Главный технолог	-	-	1	1	1	1
Технолог	2	2	3	3	3	2
Оператор производственного отдела	-	-	2	1	3	3
Химик	1	1	2	1	2	2
Рабочие	16	16	16	14	18	13
Грузчик	5	5	4	4	6	4
Начальник склада	-	-	2	1	2	2
Оператор	1	1	4	3	4	2
ИТОГО	54	51	77	62	86	70

Поскольку набор идет на такие регионы как, Дальний восток, Урал и Сибирский округ это вызывает сложности в перемещении сотрудников для проведения собеседований и приема на работу. Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18 человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2014 году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более дорогостоящая техника. Но особая необходимость ощущается в грузчиках, в технологе и региональных торговых представителях.

Целью предпринимательской деятельности Общества является производство и продажа пластиковых профилей и всех комплектующих. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

Из анализа основных экономических показателей видно, что объем реализованной продукции в период за три года с 2013 по 2015 гг. растет. С каждым годом объемы увеличивались. В 2014 году объем вырос в 5 раз, а в 2015 на 31% Численность персонала растет, за три года в компанию пришло 19 человек. Фонд оплаты труда вырос в 4 раза к 2014 году и к 2015 году увеличился на 16%, что составило 3 155, 4 тыс. руб. среднегодовая заработная плата увеличилась с 269, 4 до 400, 8 тыс. руб. Прирост составил 40% и 6% за 2 года.

Рентабельность продаж составила в 2013 г. 12%, а к концу 2015 года уже 15%. Относительный показатель увеличился на 7%. Рентабельность деятельности увеличилась на 13% к 2015 г. Предприятии рентабельно.

Из анализа обеспеченности персоналом видно, что в 2013 году ощущалась нехватка профессиональных кадров, но за 2014 и 2015 год штат был расширен. На работу было принято 2 руководителя, сформировано 2 отдела обслуживания клиентов. Расширен штат специалистов.

По анализу движения персонала видно, что в организации нет большой текучести кадров. Коэффициент текучести составляет 0,07%.

Из анализа по социальной структуре видно, что мужчины составляют 63%, это 44 человека, а женщины 26 человек, и 37%. По возрастной категории людей младше 20 лет нет в компании. От 20 до 30 лет составляет 39%, общее количество на конец 2015 года составило 31 человек, 16% в возрасте от 40 до 50 лет, это 11 человек. По стажу работы в компании проработало больше всего от 1 до 4 лет количество людей, это 51%, больше половины. 36 человек. И 34% работает меньше года. По уровню образования превышает количество с высшим образованием. Это 53%. Среднее общее образование составило 31%. По семейному положению 49% составляют люди в браке, 33% люди, не состоящие в браке, и 14% разведены.

Собственником компании являет только генеральный директор.

В организации при увольнении сотрудников дается анкета, в которой, по желанию сотрудник может отметить причины своего увольнения. По статистике за три года с 2013 по 2015 год наиболее часто встречающейся была причина несоответствие заработной платы и отсутствие карьерного роста.

Таким образом, проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной. В подчинении у генерального директора находится очень большое количество непосредственных подчиненных. Это приводит к чрезмерной загруженности высшего звена руководства и как следствие - снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Рассмотрим подробнее главные негативные последствия от чрезмерной загруженности руководителя:

1.Нарушение обмена информацией.

2.Снижение эффективности процесса принятия управленческих решений.

3.Снижение координации и контроля за функциональными подразделениями.

4. Нарушение взаимодействия между руководством разных уровней по вертикали.

Руководство ООО «ИМАКС» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди сотрудников. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

Подводя итоги, отметим, в условиях рынка для успешного функционирования ООО «ИМАКС», повышения эффективности коммерческой деятельности необходимо совершенствовать все бизнес-процессы.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ИМАКС»

Необходимость по созданию отдела региональных торговых представителей возникла по причине несогласованной работы торговых представителей, не знанию, к кому обращаться с решением сложных вопросов. Так же, это связанно с тем, что ранее не было четного понимания, где брать информацию для работы, как действовать по вопросам ценообразования, кто и в каком размере решает вопросы систем скидок для клиентов, и так же острые проблемы наблюдались в постоянных сбоях в отгрузке и предоставлению неверной информации клиентам.

Поскольку каждый торговый представитель уже имел оборудованное рабочее место у себя дома, то никаких дополнительных затрат на создание отдела организация не понесет.

Для создания отдела необходимо:

назначить руководителя отдела, и наделить его полномочиями для решения всех вопросов касательно работы отдела;
провести обучение по управлению персоналом;
разработать положение об отделе и его функциях;
пересмотреть должностные инструкции.

У генерального директора наблюдается превышение нормы более 12 человек с разнотипными обязанностями, в то время как должно быть не более 6 человек. Для этого необходимо вывести из подчинения: программиста 1С; начальника склада; региональных торговых представителей; создать отдел региональных торговых представителей.

Для упорядоченной и более эффективной работы организации необходима усовершенствованная структура управления. Новая схема представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Усовершенствованная организационная структура ООО «ИМАКС»

Социальная эффективность от изменения организационной структуры: решение вопросов, связанных со стратегическим развитием отделов организации решают только руководители непосредственно с генеральным директором; все предложения и изменения в работе сотрудники выносят своим непосредственным руководителям; упорядоченная схема работы, что позволяет сократить неоперативное время на решение вопросов не связанных с работой; повышение оперативности в решении вопросов; снижение конфликтов. В дальнейшем, возможно, ввести должность коммерческого директора, которому будут подчиняться руководители отделов продаж, клиентского сервиса, логистики и региональных представителей. Данное введение сократит уровни подчинения директору.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность организационной структуры управления предприятием тесно связано с функциями, целями и процессом управления, а также с распределением функций менеджеров.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Целью предпринимательской деятельности ООО «ИМАКС» является производство и продажа пластиковых профилей и всех комплектующих. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

Собственником компании являет только генеральный директор.

1.Нарушение обмена информацией.

2.Снижение эффективности процесса принятия управленческих решений.

3.Снижение координации и контроля за функциональными подразделениями.

4. Нарушение взаимодействия между руководством разных уровней по вертикали.

Мероприятие по созданию отдела региональных торговых представителей было направленно на то, что бы внести порядок подчиненности региональных торговых представителей одному руководителю; сократить потери рабочего, сократить время на решение вопросов на согласование цен.

Список использованных источников и литературы

Конституция Российской Федерации. – М.: Приор, 2013. – 32 с.
Налоговый кодекс Российской Федерации. – М.: Приор, 2013. – 58 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.:Юркнига, 2013. – 224 с.
Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью». – М.: Приор, 2013. – 42 с.
Устав ООО «ИМАКС».
Финансовая отчетность ООО «ИМАКС» за 2013-2015 г.г.
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб: Союз, 2013. - 463с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления - 2008. - №4. - С.113-119
Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Вершина, 2009. - 414с.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2009. - 242с.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 2009. - 496с.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М.: Вершина, 2009.
Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Центр, 2009. - 432с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2014. - 360с.
Лафта Дж. К. Теория организации. учеб. пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2013. - 416с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2009. - 591с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2015.
Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. - М.: Высшая школа, 2014. - 248с.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2009. - 256с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 381с.

Адреса Интернет-ресурсов

Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru
Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user. cityline.ru/~itbcons
Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/
Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml
Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. - http://rbclub.ru
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс. http://www.hrm.ru
Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности // http://www.shkp.ru/lib/publications/23

приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Наименование показателя		Код	На 31 декабря 2015 г.	На 31 декабря 2014 г.		На 31 декабря 2013 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы		1110	54	-		-
Основные средства		1150	44 239	24446		15594
Доходные вложения в материальные ценности		1160	-	-		-
Финансовые вложения		1170	-	-		-
Отложенные налоговые активы		1180	-	-		-
Прочие внеоборотные активы		1190	-	-		-
Итого по разделу I		1100	44293	24446		15594
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		1210	15 548	32 218		34 173
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		1220	-	-		-
Дебиторская задолженность		1230	9758	27038		22 944
Денежные средства и денежные эквиваленты		1250	1 236	1 974		5 563
Прочие оборотные активы		1260	56	79		124
Итого по разделу II		1200	26598	61309		62 804
БАЛАНС		1600	70891	85755		78 398
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310		240		240		240
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320		-		-		-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370		31 153		40 127		37 689
Итого по разделу III	1300		31 393		40 367		37 929
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410		-		-		-
Отложенные налоговые обязательства	1420		-		-		-
Оценочные обязательства	1430		-		-		-
Прочие обязательства	1450		-		-		-
Итого по разделу IV	1400		-		-		-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510		-		-		-
Кредиторская задолженность	1520		39498		45380		40 460
Итого по разделу V	1500		39498		45388		40 469
БАЛАНС	1700		70891		85755		78 389

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «ИМАКС» за 2015 год

Наименование показателя	Код	За Январь - Декабрь 2015г.	За Январь - Декабрь 2014г.
Выручка	2110	235818	133287
Себестоимость продаж	2120	-213934	-130052
Валовая прибыль (убыток)	2100	21884	3235
Коммерческие расходы	2210	-17548	-12269
Управленческие расходы	2220	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	2200	4336	-9034
Доходы от участия в других организациях	2310	-	-
Проценты к получению	2320	-	-
Проценты к уплате	2330	-	-
Прочие доходы	2340	-	-
Прочие расходы	2350	-3966	-942
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	370	-9976
Текущий налог на прибыль	2410	-275	-
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-	-
Прочее	2460	-	-
Чистая прибыль (убыток)	2400	95	-9976

Приложение 3

			УТВЕРЖДАЮ

(наименование предприятия, организации, учреждения)			(руководитель предприятия, организации, учреждения)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
00.00.0000		№ 00	(подпись)	(Ф.И.О.)
Структурное подразделение:	Отдел региональных торговых представителей
Должность:	Торговый представитель
			00.00.0000

Общие положения
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность торгового представителя.
2. Торговый представитель относится к категории специалистов.
3. Торговый представитель назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению начальника отдела продаж и по согласованию с региональным менеджером.
4. Взаимоотношения по должности:

1.4.1	Прямое подчинение	региональному менеджеру
1.4.2.	Дополнительное подчинение	−
1.4.3	Отдает распоряжения	–
1.4.4	Работника замещает	лицо, назначенное директором предприятия
1.4.5	Работник замещает	−

Квалификационные требования торгового представителя:

2.1.	Образование	Высшее профессиональное (экономическое)
2.2	опыт работы	стаж работы в сфере предпринимательства не менее (2 лет; 3 лет; др.)
2.3	знания	Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление коммерческой деятельности. Рыночную экономику, предпринимательство и основы торгового дела. Конъюнктуру рынка. Особенности данного сектора рынка. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования. Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок). Закономерности развития рынка и спроса на товары. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования. Формы и методы ведения рекламных кампаний. Основы мерчандайзинга. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров. Психологию и принципы продаж (закупок). Технику мотивирования клиента к покупке. Этику делового общения. Правила установления деловых контактов. Основы социологии и психологии. Структуру управления предприятием. Действующие формы учета и отчетности. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.
2.4	навыки	−
2.5	дополнительные требования	–

Документы, регламентирующие деятельность торгового представителя

3.1 Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.

3.2 Внутренние документы:

Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (регионального менеджера); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция торгового представителя, Правила внутреннего трудового распорядка.

Должностные обязанности торгового представителя

Торговый представитель:

4.1. Разрабатывает стратегию и систему представления интересов предприятия на данном секторе рынка, определяет структуры системы, способы и модели управления системой.

4.2. Собирает информацию, характеризующую конъюнктуру конкретного сектора рынка (спрос, предложение, цены, конкуренты, перспективные клиенты и потребители, пр.), анализирует тенденции развития секторов рынка, осуществляет оценку перспектив развития рынка.

4.3. Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия.

4.4. Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.).

4.5. Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты, мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарных запасов, др.).

4.6. Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению.

4.7. Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов.

4.8. Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.).

4.9. Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей.

4.10. Составляет отчеты об уровне дистрибьюции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка.

4.11. Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам.

4.12. Координирует работу мерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах клиентов), водителей, экспедиторов, пр.

Права торгового представителя

Торговый представитель имеет право:

5.1. Распоряжаться вверенными ему финансовыми и товарно-материальными ресурсами.

5.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

5.3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5.4. Запрашивать от руководства и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5.5. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность торгового представителя

Торговый представитель несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

Условия работы торгового представителя

Режим работы торгового представителя определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в предприятии.

Условия оплаты труда

Условия оплаты труда торгового представителя определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала.

Заключительные положения
1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.
2. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места.
3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом генерального директора предприятия.

Руководитель структурного подразделения
		(подпись)	(фамилия, инициалы)
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела

(подпись)	(фамилия, инициалы)

00.00.0000

С инструкцией ознакомлен:
		(подпись)	(фамилия, инициалы)
		00.00.00

Приложение 4

Положение о региональном торговом представительстве

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и на основании Устава ООО «ИМАКС»;.

Место нахождения ООО «ИМАКС» (в дальнейшем именуемое «Общество»): ________________________________ Почтовый адрес: __________________________.

1.2. Полное наименование Регионального торгового представительства: Региональное торговое представительство ___/____ закрытого акционерного общества фирмы ООО «ИМАКС» в г. ________________.

Сокращенное наименование Регионального торгового представительства: РТП ____/____ ООО «ИМАКС» в г. ____________.

1.3. Региональное торговое представительство ___/____ закрытого акционерного общества фирмы ООО «ИМАКС» в г. ________________ (далее «Представительство») является обособленным подразделением ООО «ИМАКС», расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим часть его функций.

1.4. Представительство не является юридическим лицом и действует от имени создавшего его Общества.

1.5. Представительство не имеет отдельного баланса.

1.6. Представительство создается для осуществления следующих видов деятельности:

- представление в регионе интересов Общества перед третьими лицами, включая государственные органы;

- проведение маркетинговых исследований и анализ рынка региона деятельности,

- проведение рекламных акций и презентаций товаров.

Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются при наличии лицензии.

1.7. Правоспособность Представительства возникает с момента его создания.

1.8. Представительство создано на неопределенный срок.

1.9. Деятельность Представительства, структура и численность работников, планы и отчеты о деятельности утверждаются и определяются Обществом.

1.10. Адрес Представительства: _________________________________________

II. ПРАВА, ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

2.1. Общество наделяет Представительство следующими полномочиями:

2.1.1. проводить рекламные акции и презентации товаров,

2.1.2. проводить маркетинговые исследования и анализ рынка региона деятельности,

2.1.3. осуществлять сбор заявок от клиентов и передавать их в ООО «ИМАКС»,

2.1.4. пользоваться переданным Обществом имуществом,

2.1.5. планировать свою деятельность и определять перспективы развития,

2.1.6. осуществлять найм сотрудников и заключать с ними трудовые договоры,

2.1.7. осуществлять иные действия, направленные на выполнение Представительством поставленных перед ним задач.

2.2. Представительство вправе открывать расчетный счет по месту своего нахождения только с согласия Общества.

2.3. Деятельность Представительства подотчетна Обществу ООО «ИМАКС» (г. ________, тел. _______, реквизиты), который осуществляет координацию деятельности Представительства.

III. ИМУЩЕСТВО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА.

3.1. Общество наделяет Представительство имуществом, необходимым для осуществления Представительством своих функций.

3.2. Имущество Представительства является собственностью Общества.

IV. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВОМ

4.1. Общее руководство деятельностью Представительства осуществляет Генеральный директор Общества.

4.2. Оперативное руководство деятельностью Представительства осуществляет директор Представительства, назначаемый Генеральным директором Общества.

4.3. Полномочия директора Представительства определяются в доверенности, выданной ему Генеральным директором Общества.

4.4. Директор Представительства несет персональную ответственность за соблюдение Представительством и его сотрудниками действующего законодательства.

V. ПЕРСОНАЛ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

5.1. На всех граждан, выполняющих работу по срочному договору, а также по договору на неопределенный срок, Представительство в обязательном порядке ведет приказы о приеме, увольнении, переводе. В соответствии со ст. 21 «Основ законодательства об архивном фонде Российской Федерации и архивах» ответственность за правильное оформление вышеуказанных документов и обеспечение их сохранности несет директор Представительства. В случае ликвидации Представительства, он сдает в установленном порядке документы по личному составу на государственное хранение в городской архив.

VI. ОТЧЕТНОСТЬ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

6.1. Документооборот в Представительстве организуется в соответствии с действующим законодательством.

6.2. Итоги деятельности Представительства отражаются в отчетах, которые представляются в Общество и Филиал-куратор для последующего утверждения.

VII. РЕВИЗИЯ И ПРОВЕРКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

7.1. Ревизия деятельности Представительства осуществляется Ревизионной комиссией Общества, а также, в установленных законом случаях, финансовыми и другими государственными органами в пределах их компетенции.

VIII. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Представительство прекращает свою деятельность по решению Общества, а также в случаях, предусмотренных законодательством.

Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления/А.И.Орлов // Русский бизнес-клуб. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа. - http://rbclub.ru ↑
Мильнер Б.З. Теория организаций/Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2012. С.45. ↑
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа. - http://www.cfin.ru ↑
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению/Л.Д. Гительман. - М.: Дело, 2009. С.56. ↑
Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Интел-синтез, 2010. С.159. ↑
Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. /Я Дитрих. - М.: Вершина, 2009. С.144. ↑
Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов./О.А. Зайцева. - М.: Центр, 2009. С.332. ↑
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика/А.С. Большакова. - СПб: Питер, 2009. С.186. ↑
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2010. С.153. ↑
Управление реструктуризацией компаний: справочное пособие / Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г./ – М. : Изд-во «Дело», 2011. С.196. ↑

Построение организационных структур (на примере ООО «ИМАКС»)

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие и сущность организационной структуры управления

1.2. Методические основы формирования организационной структуры управления

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ИМАКС»

2.1. Организационная характеристика и основные направления деятельности ООО «ИМАКС»

2.2. Оценка функционирующей организационной структуры управления ООО «ИМАКС»

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ИМАКС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и литературы

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

СОГЛАСОВАНО:

Положение о региональном торговом представительстве