Построение организационных структур (ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА.)

Содержание:

Введение

Деятельность любой организации, не зависимо от ее размера, времени существования и других внешних факторов, напрямую зависит от того, как и с помощью каких специалистов, ей управляют. Чем больше размер организации, ее значимость в деятельности государства и общества целом, тем важнее правильность создания организационной структуры. В первую очередь организационные структуры создают для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников, четко разграничить обязанности сотрудников, подразделений, и определить зону ответственности как, для отдельного сотрудника, так и для организации в целом.  В зависимости от сферы деятельности и численного количества сотрудников, структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

В наше время многие исследователи и руководители понимают и уделяют много внимания данному вопросу. Как правило, ввиду не оптимального построения структуры организации, предприятие теряет, а скорее недополучает прибыль, а порою еще и несет убытки. Для эффективного достижения целей необходимо четкое понимание структуры работ в целом, и роль каждого подразделения, каждой функциональной единицы в процессе их выполнения в частности.

Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации.[1] Структурный подход применяется для обеспечения основных процессов деятельности и взаимосвязей между этапами работ. Создание структуры в организации является необходимостью при использовании разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

 Структура организации - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Организационная структура не учитывает единственный – человеческий фактор, ведь именно он порой является решающим. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования построенной структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями и обязанностей между сотрудниками.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные формы организационных структур. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций, или устранить отсутствие ответственности за какой-либо этап работы, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Цель работы – анализ организационной структуры управления предприятием. В первой главе коротко изложены теоретические основы формирования организационных структур предприятия, далее во второй главе приведена аналитическая основа оптимизации структуры управления, в третьей главе даны предложения по совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Евроторг» - активно растущая и развивающаяся на сегодняшний день и в других направлениях сеть магазинов, гипермаркетов, и объектов торговли, работающих в системе «cash&carry».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1 ПОНЯТИЕ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Организация (organization) - компания, фирма, проект, предприятие, учреждение, завод, фабрика, объединение, орган власти, общественный институт или ассоциация и т.п. либо их части, входящие или не входящие в их состав, различных форм собственности, которые имеют собственные функции и управление.[2]

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.[3]

В общем организацией является объединение людей, начиная от нескольких человек, связанных между собой одной целью, будь то производственная, торговая, общественная и даже политическая организация. Любая организация ставит перед собой определенные цели и задачи, к достижению которых она стремится. В связи с этим необходимо максимально эффективно распределить задачи между сотрудниками таким образом, чтобы избежать как дублирования задач, так и отсутствия ответственности, а так же минимизировать затраты и уменьшить потери времени на принятие управленческих решений. Чем больше размер организации и сложнее технологические процессы, которые она выполняет, тем важнее правильное построение организационной структуры. Так что же такое организационная структура предприятия?

Организационная структура - принципы взаимодействия подразделений внутри организации; совокупность устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах; способы распределения полномочий и ответственности между подразделениями, специалистами. [4]

Организация обладает следующими общими признаками:

• наличие общей цели, к достижению которой стремятся все члены данной организации. Без общей цели существование организации невозможно.
• Обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.
• Наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых они взаимодействуют, решают возникающие проблемы и достигают поставленных целей. Связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными и социальными.
• Саморегулирование – возможность самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, и по-своему реагировать на процессы, происходящие во внешней среде.
• Организационная культура – совокупность установившихся в организации ценностей, традиций, верований, норм поведения и символов.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. 

Элементами структуры управления являются:

• Работник управления - человек, выполняющий определенную функцию в управлении организацией.
• Орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.
• Первичная группа – коллектив работников управления с общем руководителем и отсутствием подчиненных.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.[5]

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.[6]

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.[7] По сути, при горизонтальном разделении труда весь процесс производства или оказания услуги разделяется на отдельные маленькие процессы, за которые отвечают конкретные сотрудники.

При вертикальном разделении труда складывается следующая ситуация. Поскольку, работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации.[8]

Вертикальное разделение труда в организации определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Такие отношения могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям. Функциональные связи предполагают подчинение по некоторой группе вопросов функциональному руководителю.

 Организационная структура предприятия позволяет грамотно организовать распределение задач по отделениям и подразделениям, определить степень их компетентности в решении отдельных проблем, позволяет оценить общую эффективность взаимодействия элементов структуры. В связи с этим в организациях, как правило, создается иерархическая структура подчинения, которая позволяет более просто, и менее затратно контролировать элементы системы и взаимосвязи между ними.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.[9]

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.[10] 

На построение организационной структуры предприятия влияют:

• размеры предприятия,
• технология производства,
• окружающая среда.

1.2. ТИПЫ СТРУКТУР И ИХ ХАРАТЕРИСТИКА.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

 Организационная структура предприятия - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, организация их деятельности, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятия, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Таким образом, каждая структурная единица предприятия создается для выполнения определенных функций управления или работ. Все должностные лица наделяются определенными правами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними задач и функций. Схема структуры отражает статическое положение подразделений и должностей и связи между ними.

Различают типы структур в зависимости от характера связей:

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• матричная,
• дивизиональная,
• матрично-штабная.

Линейная структура – форма взаимосвязи, для которой характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель – исполнитель. Элементы структуры выстраиваются в виде иерархической лестницы. Преимуществом является простота, конкретность поставленных задач и их исполнителей, возможность быстрой реакции на поставленные задачи и возникающие вопросы, личная ответственность руководителя за полученный результат. Основными недостатками являются высокие требования к квалификации руководителя и его загрузка. Такая структура эффективна только на небольших предприятиях с несложным технологическим процессом. Схематический вид данной структуры представлен на рисунке 1 .

Рисунок 1 – линейная структура управления предприятия

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (или функциональные исполнители). Функциональная структура управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда². 

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.[11] 

Такая форма построения организационной структуры может быть использована на предприятии, где выполняются повторяющиеся рутинные задачи и не требуется оперативное принятие решений, то есть для массового и крупносерийного производства.

При таком построении работы на предприятии все исполнители находятся в двойном подчинении. Аппарат управления укомплектован специалистами высокого уровня, каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций, каждое подразделение отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий: все это и есть особенности функциональной структуры.

Как и любая другая структура управления, она не лишена своих преимуществ и недостатков.

Преимущества:

• высокий уровень компетенции работников;
• освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

Недостатки:

• сложность в координации деятельности различных функциональных служб;
• длительность процесса принятия решений;
• несогласованность распоряжений различных служб;
• невыполнение исполнителями поставленных перед ними задач из-за большого количества руководителей, считающих свою задачу приоритетной.

Наглядно данная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - функциональная структура управления предприятия

Следующим видом рассматриваемой структуры является линейно-функциональная структура. Данный тип структуры придуман для устранения недостатков и кооперации преимуществ линейной и функциональной структур. На практике получается, что линейные руководители призваны управлять организацией, опираясь на функциональные звенья, созданные для консультаций и помощи в разработке решений, программ и планов. Схематично данная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – линейно-функциональная структура управления предприятия

Достоинства:

• линейные руководители освобождаются от решения многих специальных вопросов;
• возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки:

• отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями;
• аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.[12]

Таким образом, руководители функциональных подразделений по финансам, маркетингу, персоналу НИОКР и прочим осуществляют влияние на производство только формально. Как правило, они самостоятельно не отдают распоряжений исполнителям, а лишь осуществляют техническую подготовку процессов и разрабатывают варианты решения вопросов.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. [13]

Выделяют следующие преимущества матричной структуры:

• возможность быстрого технического совершенствования;
• возможность интеграции различных видов деятельности компании в рамках одного проекта;
• тесная взаимосвязь между руководителями и работниками в рамках конкретного проекта, а так же возможность активно взаимодействовать с функциональными подразделениями;
• возможность делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением контроля на высшем уровне, равномерность нагрузки на руководителей всех уровней;
• личная ответственность руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его части;
• возможность быстро реагировать на изменения внешней среды.

Недостатками данной структуры можно считать:

• сложность структуры для понимания, громоздкость, высокая стоимость внедрения и эксплуатации;
• конфликтность, так как роли участников структуры не закреплены должным образом;
• дополнительные расходы на содержание большого числа руководителей;
• частичное дублирование функций;
• периодическая задержка решений из-за группового принятия;
• неэффективна в период кризиса.

Схематически данная организационная структура представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - матричная структура управления предприятия

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организации с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. [14]

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. [15]

Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – дивизиональная структура управления предприятием

К достоинствам дивизиональной структуры относят:

• быстрота реакции на изменения внешней среды связь с потребителем;
• координация деятельности на высоком уровне, ввиду подчинения одному лицу;
• конкурентные преимущества у подразделений, как у малых фирм.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

• рост вертикали управления;
• высокая стоимость содержания управленческого аппарата из-за дублирования функций.

Матрично-штабная структура подразумевает создание подразделений, которые подчиняются линейному руководителю и не принимают решений, не руководят нижестоящими подразделениями. Главная задача штабов - помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций. К ним относят отделы координации и анализа, планирования, контроллинга, юридическую и социологическую службы.

Достоинства:

• серьезная подготовка управленческих решений;
• разгрузка линейных менеджеров;
• возможность привлечения необходимых специалистов в необходимых областях из сторонних организаций.

Недостатки:

- отсутствие ответственности и участия озвучивающего решение в его реализации;

- высокие требования к высшему руководству;

- возможность чрезмерной централизации власти.

Визуальное представление данной структуры отражает рисунок 6.

Рисунок 6 – матрично-штабная структура управления предприятия

1.3. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.[16]

Сложность вопроса построения организационной структуры заключается в том, что нет возможности осуществить формальный выбор наилучшего варианта организационной структуры следуя четкому, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Критерий оптимальности – это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 

• аналогий; 
• экспертно-аналитического; 
• структуризации целей;
• организационного моделирования.

 Метод аналогий заключается в использовании организационных форм предприятий и механизмов управления, которые успешно используются на практике в организациях с аналогичными целями, задачами, типом производственных технологий, спецификой внешней среды и размером.

Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности в работе системы управления на предприятии. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразие форм реализации.

Зачастую применяется такая форма экспертно-аналитического метода как «диагностический анализ». Основой данного метода является: построение организационной структуры исходя из целей организации, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления.  Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. Для использования данного метода необходимо выполнить следующие этапы:

  - разработка системы («дерева») целей;

 - экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Для успешного проектирования организационной структуры необходимо комплексное использование выше перечисленных методов. Создание подразделений путем группирования   аналогичных производственных  функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [17].

Формирование бизнес-групп в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. В результате такого подхода сближаются  продавцы с потребителями продукта.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Этот метод применяется, когда для достижения цели необходимо определенное число людей одной определенной профессии.

Метод распределения обязанностей по функциональному признаку - наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам и финансам. Число отделов и их численность зависят, от потребностей смой организации.

Метод распределения обязанностей по территориальному признаку и на основе выпускаемой продукции. Данный способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

Метод распределения обязанностей на основе интересов потребителя. Данный метод может быть применен в отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Особенно характерно использование данного метода для службы сервиса.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ ООО «Евроторг»

2.1 ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ООО «Евроторг»

ООО «Евроторг» - это сеть магазинов «Еврогопт» по всей Беларуси.

Магазины занимаются продажей продуктов питания и потребительских товаров, а так же продукции собственного производства.

Миссия: помогаем улучшить качество жизни жителей Беларуси, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров.

Принципы:

• Клиент - приоритет №1: Приоритетом сети магазинов «Евроопт» является работа с покупателем, обеспечение широкого ассортимента, удовлетворяющего потребностям жителей Беларуси, установление доступных цен и развитие программ лояльности.
• Честность и справедливость: Мы честны с покупателями и партнерами. Мы выполняем свои обещания и берем ответственность за свои решения.
• Работа на 110%: Мы используем в своей работе передовые технологии и знания, наши сотрудники - уверенные в себе профессионалы.
• Стандарты качества: Все магазины сети работают по единому стандарту обслуживания: вне зависимости от размера или географического положения торгового объекта. С самого момента своего основания «Евроопт» является для покупателя сетью, предлагающей наиболее выгодные цены на свой ассортимент, что неоднократно подтверждалось республиканскими и международными исследовательскими компаниями.

В 1993 году была основана компания, которая занималась мелкооптовой продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалась в торговый холдинг «Евроопт».

В настоящее время ООО «Евроторг» включает в себя 454 магазина разных форматов, магазин cash&carry и супермаркет с премиальным ассортиментом. Так же стартовала работа онлайн проекта.

Территория деятельности «Евроторг» охватывает всю территорию Республики Беларусь.

2.2 ХРОНОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ СЕТИ «ЕВРООПТ».

1993 - Основание компании, которая занималась мелкооптовой продажей продуктов питания и впоследствии трансформировалась в торговый холдинг «Евроопт».

1997 - В апреле 1997 года открыт первый торговый комплекс «Евроопт» в г. Минске на улице Казинца общей площадью более 16000 м².

2005 - Работает 7 магазинов сети «Евроопт».

2008 - Открыт первый гипермаркет «Евроопт». Начало ведения финансовой отчётности в соответствии со стандартами МСФО. Первый аудитор –компания Deloitte.

2009 - Открыто 13 магазинов. Финансовая отчётность компании подтверждается аудиторской компанией KPMG. Бронзовая медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года».

2010 - Открыто 16 магазинов. Золотая медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть г. Минска в конкурсе «Выбор года».

2011 - Открыто 29 магазинов. Серебреная медаль в профессиональной номинации в категории «Торговый сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть г. Минска в конкурсе «Создание новых рабочих мест».

2012 - Работает 123 торговых объекта, из которых 7 гипермаркетов. Сотрудничество с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в рамках корпоративного кредитования Компании. Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучший предприниматель в сфере розничной торговли г. Минска в конкурсе «Выбор года».

2013 - Работает 203 магазина. Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты , торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Лучшая торговая сеть в конкурсе «Выбор года».

2014 - Работает 298 магазинов. Организован сервис доставки продуктов – интернет-гипермаркет «Е-доставка». Диплом «Бренд лидер» в потребительской номинации в категории «Гипермаркеты, торговые сети и центры» конкурса «Бренд года». Сеть продовольственных магазинов №1 в конкурсе «Выбор года».

2015 - Сеть «Евроопт» насчитывает 438 магазинов.

2016 – В 2016 году было открыто 16 торговых объектов. Общее количество магазинов «Евроопт» составило 454. Запуск 2 новых форматов торговли: cash&carry (открыто 6 оптовых секций на базе гипермаркетов) и Euroot Super (супермаркет с премиальным ассортиментом). В ноябре старт нового онлайн проекта – «ГиперМолл».

2.3 СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «Евроторг».

Помимо непосредственно торговли продовольственными и непродовольственными товарами ООО «Евроторг» при организации своей деятельности с целью повышения качества обслуживания и увеличения прибыли так же выполняет ряд других значимых работ.

Данная организация использует все возможные способы получения прибыли. Не всегда выгодно и возможно организовать новый торговый объект на собственной площади, в связи с этим некоторые торговые объекты организуются на арендных площадях.

Так же они предлагают воспользоваться возможностью аренды в своих магазинах: гипермаркетах,  супермаркетах и магазинах на всей территории наших собственных торговых центров.

Kомпания ООО «Евроторг» для обеспечения бесперебойной поставки товаров в сеть ЕВРООПТ, а это более 330 магазинов по всей Республике Беларусь (Минск, Могилев, Гомель, Гродно, Орша, Молодечно, Мозырь, Бобруйск, Борисов, Новогрудок, Лида, Осиповичи, Барановичи, Жлобин, Жодино, Полоцк, Новополоцк, Вилейка, Витебск, Березовка, Брест, Пинск, Барань, Кировск, Глубокое, Светлогорск, Калинковичи, Солигорск, Мядель, Житковичи), ежедневно задействует более 200 автомобилей различного типа и грузоподъемности.

Для доставки товаров мы используем автомобили:

- рефрижераторы от 3,0 до 20,0 тонн;

- изотермические фургоны от 5,0 до 20,0 тонн.

Для выполнения столь ответственной задачи компания сотрудничает с многими перевозчиками на протяжении длительного времени, что позволяет вырабатывать четкие схемы взаимодействия на взаимовыгодных условиях.

Для организации питания для своих работников в сети «Евроопт» организованы собственные столовые, так же работают службы доставки сотрудников на рабочие места и покупателей к самым крупным торговым объектам сети. Так же организовано собственное производство и большое количество складов для хранения товаров.

Все магазины сети «Евроопт» работают по единому стандарту обслуживания: вне зависимости от размера или географического положения торгового объекта.

Особое внимание в ООО «Евроторг» уделяется социальной ответственности. Наиболее популярными направлениями социальной помощи является адресная поддержка общественных организаций и объединений, спонсорская помощь организациям профессионального и детско-юношеского спорта.

Такой огромный объем работ невозможно охватить без существования большого количества отделов и служб, а соответственно без хорошо организованной структуры с четко прописанными обязанностями.

2.4 СТРУКТУРА ООО «Евроторг».

В ООО «Евроторг» линейная организационно-управленческая структура. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель предприятия находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В такой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку. Вышестоящий орган управления не имеет права давать распоряжения каким-либо исполнителям без ведома их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющих несложное производство при отсутствии кооперационной связи между предприятиями.

Преимущества:

• единство и четкость распорядителя;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
• четкая увязка между собой распоряжения и задания;
• обеспеченность ресурсами.               

 Недостатки: 

• тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений;
• перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания;
• ограниченное количество информации;
• отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.

Должностные полномочия должны включать в себя:
права, необходимые для выполнения предписанных работ;
ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе); перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;
• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
• неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
• не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;
• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
• не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
• сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

Структура ООО «Евроопт» представлена в приложении А.

ООО "ЕВРОТОРГ"

ДИРЕКТОР

1.1

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВ

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

Юридический отдел

Планово-эконом.

Бухгалтерия

Отдел АСУП

Начальник отдела

Главный экономист

Главный бухгалтер

Начальник отдела

1.2

УПРАВЛЕНИЕ КАП.СТРОИТЕЛЬСТВА

1.2.1

1.2.2

1.2.3

Зам.директора по строительству

ПТО

Снабжения отдел

Подготовки производства отдел

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

1.3

УПРАВЛЕНИЕ РЕМОНТА И РЕКОНСТРУКЦИИ

1.3.1

1.3.2

Зам.директора по тех. Развитию

Строительный отдел

Отдел тех.развития

Начальник отдела

1.4

СЛУЖБА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

1.4.1

1.4.2

1.4.3

Главный инжнер

Строительство и реконструкция инженер.сетей

Эксплуатация инженер.сетей

Ремонтно-техн.группаМозырь

Начальник отдела

Зам.гл.инженера

Начальник группы

1.5

УПРАВЛЕНИЕ эксплуатации и обслуживания

1.5.1

Зам.директора по хоз.вопросам

АХО

Начальник отдела

1.6

УПРАВЛЕНИЕ ПО РАЗВИТИЮ ТОРГОВОЙ СЕТИ

1.6.1

1.6.2

Помощник директора

Группа поиска торг.объектов

Группа сопровождения сделок

1.7

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПУСКА ТОРГОВЫХ ОБЪЕКТОВ

1.7.1

Зам. директора по розничной торговле

Отдел запуска торговых объектов

Начальник отдела

1.8

1.8.1

1.8.2

УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Отдел собственного производства

Отдел розничной торговли

Начальник отдела

Начальник отдела

Зам. директора "ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР"

Гродно, Фомичева, 6

Гродно, ул.Лиможа,30

Могилев, Первомайская

Могилев, Островского

Могилев, Королева

Гомель, Владимирова

Гомель, Хмельницкого

Молодечно

Бобруйск,Интернац.36

Брест, Комсомольская

Вилейка

Пинск

Жлобин, Микрор.2

Бобруйск, Рокосовского

Березовка, Новогрудская,16-а

Бобруйск, Рокосовского 1Б/1

Минск Ложинская

Минск Велосипедный

Минск Алибегова

Минск Рафиева

Минск Голодеда

Минск Независимости

Минск Калиновского

Минск Никифорова

Минск Шпилевского

Минск Казинца

МинскГипердискаунтер ПУ ТЭЦ-4

Мозырь Юности,16

Мозырь Юности,79-а

Мозырь Ульяновская,11

Мозырь Советская,38

Мозырь Малинина,13

Мозырь Рыжкова,38

1.8.3

Филиал г.Витебск

Директор филиала

Витебск, Правды

Витебск, Королева

Новополоцк, Блохина

Орша, 4-пер.Чернышевского

Орша, Советская

Полоцк, Скорины,37

Полоцк, Зыгина 57-а

Полоцк, Октябрьская,23

Полоцк, Богдановича,10

Полоцк, Хруцкого,8

Полоцк, Мясн.цех, Скорины,39а

Новополоцк, Молодежная 166а

1.9

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПОК ТОРГОВОЙ СЕТИ "ЕВРООПТ"

1.9.1

1.9.2

1.9.3

1.9.4

Начальник управления

Отдел закупок прод.группы товаров №1

Отдел закупок прод.группы товаров №2

Отдел закупок прод.группы товаров №3

Отдел закупок пром.группы товаров№1

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

1.9.6

Отдел распределения товаров

Начальник отдела

1.10

1.10.1

1.10.2

1.10.3

1.10.4

1.10.5

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

Складская служба (логистич.центр)

Склад №73

Склад №5

Склад №502

СКЛАД МОЗЫРЬ, УЛ.ШОССЕЙНАЯ,2

Начальник скл.службы

Начальник управления

1.10.6

1.10.7

1.10.8

1.10.9

1.10.9

Отдел транспортной логистики

Отдел учета и выписки

Отдел таможенного декларирования

Отдел сертификации

Отдел автотранспорта

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

1.10.10

Цех фасовки и дозаривания

Начальник цеха

1.10.10.1

1.10.10.2

1.10.12.3

Участок фасовки мороженой рыбы

Участок фасовки бакалейной группы товаров

Участок дозаривания

1.12

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.12.1

1.12.2

1.12.3

Начальник службы

Отдел кадров

Сектор бучения

Отдел охраны труда

Начальник отдела

Начальник сектора

Начальник отдела

1.13

УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И АУДИТА

1.13.1

Зам.директора

Отдел контроля и анализа

Зам. начальник отдела

1.14

УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНЫ И БЕЗОПАСНОСТИ

1.14.1

эксперт по контролю

Отдел контроля

Начальник отдела

3 СОВЕРШЕНСТВОВАИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕИЯ ООО «ЕВРОТОРГ»

3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

В данном разделе необходимо проанализировать систему управления на предприятии, организационную структуру управления, выявить существующие проблемы и направления совершенствования механизма реализации управленческих решений.

Рисунок 7 – Схема второго уровня базового бизнес-процесса предприятия

Анализ системы распределения функций и обязанностей между структурными подразделениями предприятия представлен в таблице 1.

Таблица 1.3 – Подразделения предприятия и их основные функции

Наименование подразделения	Руководитель подразделения	Список должностей, в рамках данного подразделения (с указанием количества ставок по каждой должности)	Числен-ность, человек	Основные функции отдела
1	2	3	4	5
ООО «Евро-торг» администрация	Директор	Директор (1), финансовый директор (1), зам. Директора(1), зам директора по логистике (1), зам директора по хоз. вопросам (1), зам. Директора по развитию (1), зам. Директора по инвест. и корпоративному развитию (1), зам директора по строительству (1), зам. Директора по персоналу (1), помощник руководителя (1), экономист по финансовой работе (1), секретарь-референт (1)	14	Управление и координация деятельности организации. Руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью. Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений. Обеспечение выполнений решений Совета директоров. Сохранение и эффективное использование имущества. Организация предоставления достоверной бухгалтерской и управленческой отчетности. Представление интересов Общества в вышестоящих органах.
Управление кап. строительства	Зам. директора по строительству	Нач. управления (1),зам. нач. по качеству (1),зам. главного инженера (1),главный инженер (1),главный архитектор проектов (1),главный инженер проектов (1),вед. инженер (8),эксперт по строительству торг объектов (1),инженер по сметной работе (2),водитель автомобиля (1),специалист (3),производственно-технический отдел (5),отдел снабжения (4),отдел развития и аренды (6),отдел подготовки производства (4).	40	Строительство новых торговых объектов сети. Проведение работ по поиску земельных участков. Разработка планов строительства. Контроль за строительством и сдача объектов в эксплуатацию, регистрация объектов в гос. Органах.
Служба главного инженера	Главный инженер	Главный инженер(1), зам. главного инженера(1).	2	Обеспечение функционирования торговых объектов в целом и отдельного оборудования.
Управление запуска торговых объектов	Зам. Директора по розничной торговле	Начальник отдела(1), ведущий специалист(6), экономист(3), специалист(5).	15	По окончании строительства обеспечивают объект оборудованием, персоналом, проводят обучение и запускают объект в работу.
Управление закупок торговой сети	Начальник управления	Начальник управления (1), зам. начальника управления (1), ведущий специалист (1), специалист (1), экономист (3), секретарь-референт (1), отдел закупок продовольственной группы товаров №1(13), отдел закупок продовольственной группы товаров №2(12), отдел закупок продовольственной группы товаров №3(9),отдел распределения товаров (25),отдел сопровождения торговой системы (12).	79	Обеспечение наполняемости торговых объектов товарами. Поиск поставщиков продовольственных и непродовольственных товаров.
Управление закупок промышленной группы товаров	Начальник управления	Начальник управления (1),зам. начальника управления (1),менеджер (2),нач. отдела (1),зам. нач. отдела (1),вед. специалист (3),специалист (8),специалист по вэд (1),специалист (1),оператор ЭВМ (3),начальник отдела импорта (1),специалист (3),отдел развития собственных торговых марок (4).	30	Обеспечение наполняемости торговых объектов промышленной группой товаров. Поиск поставщиков промышленных товаров.
Управление логистики	Начальник управления	Начальник управления(1),эксперт по складской службе(1), специалист(5).	7	Управление запасами и закупками, распределением, поставками. Разработка и внедрение стандартов по организации хранения и транспортировки товара. Организация предоставления и анализ отчетности по департаменту логистики.
Транспортная служба	Начальник службы	Начальник службы(1), зам. Начальника службы(2), водитель(67), механик(1), диспетчер(1), мед.сестра(1), грузчик(5), специалист(6)	97	Планирование. Организация работы транспортного подразделения компании. контроль соответствия работы транспортного участка действующему законодательству. организация ТО и ТР автопарка. контроль работы водителей. обеспечение эффективного использования автопарка, недопущение простоя исправного а/м. организация технического обслуживания автотранспорта.
Управление активных продаж	Начальник управления	Начальник управления(1) ,вед. специалист(1), экономист(1), специалист(3), зав. складом(1).	7	проведение переговоров с VIP клиентами. контроль доставки товара на склады филиалов. управление персоналом торговых команд по своему региону. подготовка и предоставление необходимой отчетности. управление процессом продажи в своем регионе, решение всех проблемных вопросов.
Управление охраны и безопасности	Эксперт по контролю	Начальник управления (1),зам. начальника управления (3),отдел охраны «Евроопт» (64), отдел охраны объектов Минска и Минской области(68,) отдел охраны объектов Гродно(13), отдел охраны объектов Гроденской области(17), отдел охраны объектов Могилева и Могилевской области(30), отдел охраны объектов Витебска и Витебской области(44), отдел охраны объектов Гомеля и Гомельской области(34), отдел охраны объектов Бреста и Брестской области(24).	298	Контроль за сохранностью товаров и порядка в торговых объектах. Предотвращение случаев грабежа со стороны сотрудников и покупателей.
Отдел сертификации	Начальник отдела	Начальник отдела(1),зам. нач. отдела(2),специалист(11), товаровед(1).	15	управление процессом гигиенической регистрации, сертификации и таможенного декларирования. ведение переговоров и переписки с поставщиками по телефону и по электронной почте. решение всех проблемных вопросов, связанных с сертификацией, гигиенической регистрацией, декларированием продукции
Отдел кадров	Начальник отдела	Начальник отдела(1),зам. нач. отдела(1), специалист(22), делопроизводитель (1).	25	Управление подбором персонала, адаптацией персонала. Контроль за соблюдением в подразделениях законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности. проведение вводного и повторного инструктажей по ТБ и охране труда. Контроль проведения инструктажа на складах и в отделе транспорта, обеспечение рабочих мест инструкциями, наглядными пособиями и средствами безопасности. Подготовка и предоставление необходимой отчетности.
Юридическое управление	Начальник управления	Начальник управления (1), начальник юридического отдела (1), ведущий юрисконсультант (1), юрисконсультант (4).	7	Оказание методической помощи подразделениям по вопросам правового обеспечения бизнеса. Контроль деятельности предприятия на соответствие законодательству. Организация договорной работы на предприятии. Организация претензионно-исковой работы на предприятии. Организация правовой работы по обеспечению сохранности имущества предприятия, по возмещению ущерба, причиненного предприятию; по обеспечению.
Отдел бухгалтерии	Главный бухгалтер	Главный бухгалтер (1), зам. главного бухгалтера (5),ведущий бухгалтер (4), бухгалтер (77), ведущий экономист по труду (1)экономист по труду (1), делопроизводитель (1)	90	постановка технических заданий по работе в 1С. начисление и контроль за уплатой налогов, связанных с хозяйственной деятельностью компании. контроль документации для получения банковских кредитов, финансовых гарантий. работа с фискальными органами.
Планово-экономический отдел	Главный экономист	Главный экономист (1),ведущий экономист (3), экономист (6), инженер-програмист (1).	11	Планирование и контроль исполнения бюджета. Оценка и переоценка ценности товара.
Управление информационных технологий	Начальник управления	Начальник управления (1),зам начальника управления (1), специалист (1), инженер-програмист (2),начальник группы обслуживания и ремонта (1), инженер по АСУП (2), начальник монтажно-технической группы (1), техник (2), начальник отдела системного администрирования и информационной безопасности (1), администратор системный (5), администратор системный 2 кат. (1)	18	поддержка в рабочем состоянии персональные компьютеры, периферийные устройства и другое компьютерное оборудование. обеспечение гарантийного обслуживания и ремонт (в том числе гарантийный) ПК и другого оборудования. обеспечение непрерывности работы серверов и активного оборудования. организация комплекса мероприятий по защите персональных компьютеров от программных вирусов и несанкционированного доступа. контроль за монтажом оборудования специалистами сторонних организаций.
Управление по развитию торговой сети	начальника управления	начальника управления (1),эксперт по развитию торговой сети(1), эксперт по проектированию торг. Объектов(1), руководитель проекта(1), ведущий специалист(1), ведущий юрис-консультант(1), юрисконсультант(1), специалист(3), экономист(1).	12	Планирование развития торговой сети. Маркетинговые исследования и поиск возможностей. Документальное оформление новых торговых объектов.
Отдел тамо-женного деклари-рования	начальник отдела	начальник отдела(1),зам. нач. отдела(1),специалист(3).	5	Таможенное оформление грузов, приходящих в адрес предприятия. консультирование поставщиков и работников по вопросам таможенного оформления. подготовка и предоставление необходимой отчетности.
Отдел учета и выписки	Начальник отдела	Начальник отдела(1), экономист(13), специалист(1).	15	Управленческий учет. Ведение документооборота по закупкам товара. Ведение документооборота по приему товара . Ведение статистики, аналитика, отчетность.
Отдел контроля и анализа	Начальник отдела	Начальник отдела(1), зам. нач. отдела(2),вед. Инженер по объективн. контролю(5), инженер-контролер(3), вед.специалист(1),специалист(12).	24	Контроль и анализ деятельности торговых объектов. Изучение возможностей предприятия.

Таблица 2 – Распределение функций и ответственности работников в соответствии с основными бизнес-процессами предприятия

Бизнес-процессы и функции	Распределение ответственности
	Ответственный за выполнение	Участвует в работе	Исполнитель	Получает информацию о результате
1	2	3	4	5
1. Бизнес-процесс «Разработка стратегии и развитие бизнеса»	Начальник отдела сбыта	Планово-экономический отдел	Сотрудники отдела сбыта	Генеральный директор, коммерческий директор
1.1 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля	Маркетолог	–	Маркетолог	Начальник отдела сбыта
1.2 Разработка дополнительного плана развития	Маркетолог	Экономист	Маркетолог	Начальник отдела сбыта
1.3 Разработка нормативно-методической документации	Маркетолог	Юрист, коммерческий директор, главный инженер	Маркетолог	Начальник отдела сбыта
2. Бизнес-процесс «Продвижение и продажи»	Отдел Начальник отдела сбыта	–	Сотрудники отдела сбыта	Генеральный директор, коммерческий директор
2.1 Привлечение клиентов	Менеджер по продажам	–	Менеджер по продажам, маркетолог	Начальник отдела сбыта
2.2 Определение потребности клиентов	Маркетолог	–	Маркетолог	Начальник отдела сбыта
2.3 Формирование и заключение договоров	Менеджер по продажам	Юрист, генеральный директор, бухгалтер, экономист, главный инженер	Менеджер по продажам	Начальник отдела сбыта
2.4 Инициация проекта	Менеджер по продажам	–	Менеджер по продажам	Начальник отдела сбыта

3. Бизнес-процесс «Найм, обучение и развитие персонала»	Начальник отдела кадров	Бухгалтерия, планово-экономический отдел	Сотрудники отдела кадров	Генеральный директор, коммерческий директор
3.1 Определение потребности в персонале	Кадровик	планово-экономический отдел	Кадровик	Начальник отдела кадров
3.2 Подбор персонала	Кадровик	–	Кадровик	Начальник отдела кадров
3.3 Обучение персонала	Кадровик	–	Руководители отделов, куда направлен стажер	Начальник отдела кадров
3.4 Ввод персонала	Кадровик	Юрист, бухгалтер	Кадровик	Начальник отдела кадров
3.5 Обеспечение работоспособности персонала	Кадровик	–	Кадровик	Начальник отдела кадров
3.6 Вывод персонала	Кадровик	Юрист, бухгалтер, экономист	Кадровик	Начальник отдела кадров
4. Бизнес-процесс «Планирование и осуществление проектных работ»	Главный инженер	планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел	Сотрудники инженерно-технического отдела, монтажного участка,	Генеральный директор, коммерческий директор
4.1 Планирование проектов	Главный инженер	Экономист, юрист, бухгалтер	Инженеры-проектироващики, технологи	Генеральный директор, коммерческий директор
4.2 Реализация проектов	Начальник инженерно-технического отдела	–	Инженеры-проектироващики, монтажник, мастера	Генеральный директор, главный инженер
4.3 Завершение проекта и анализ результатов проекта	Главный инженер	Экономист, юрист, бухгалтер	Главный инженер, начальник инженерно-технического отдела	Генеральный директор, главный инженер

5. Бизнес-процесс «Возобновление инструмента»	Начальник отдела механизации	планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, начальники производственных бригад	Сотрудники отдела механизации	Главный инженер
5.1 Планирование потребности в покупке инструмента	Начальник отдела механизации	планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, начальники производственных бригад	Инженер по инструменту и техоснастке	Главный инженер
5.2 Выполнение ремонтно-восстановительных работ	Начальник отдела механизации	–	Ремонтники	Главный инженер
5.3 Проверка и калибровка инструмента	Инженер по инструменту и техоснастке	–	Инженер по инструменту и техоснастке	Главный инженер
5.4 Хранение и выдача инструмента	Начальник отдела механизации	–	Инженер по инструменту и техоснастке	Главный инженер
6. Бизнес-процесс «Закупки и снабжение»	Специалист по закупкам и снабжению	планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел	Специалист по закупкам и снабжению	Главный инженер
6.1 Планирование закупок	Специалист по закупкам и снабжению	планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел	Специалист по закупкам и снабжению	Главный инженер
6.2 Поиск и выбор поставщика	Специалист по закупкам и снабжению		Специалист по закупкам и снабжению	Главный инженер
6.3 Заключение договоров на поставку	Специалист по закупкам и снабжению	Генеральный директор, коммерческий директор главный инженер, бухгалтер, экономист		Генеральный директор, коммерческий директор
6.4 Закупка ТМЦ и инструмента	Специалист по закупкам и снабжению	–	Специалист по закупкам и снабжению	Главный инженер
6.5 Хранение и выдача ТМЦ	Специалист по закупкам и снабжению	–		Главный инженер
7. Бизнес-процесс «Финансирование деятельности и расчеты	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Генеральный директор, коммерческий директор
7.1 Формирование бюджета доходов и расходов	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Генеральный директор, коммерческий директор
7.2 Контроль доходов	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Генеральный директор, коммерческий директор
7.3 Формирование платежного бюджета	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Генеральный директор, коммерческий директор
7.4 Осуществление платежей	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Коммерческий директор
7.5 Подготовка отчетности	Главный экономист	–	Бухгалтера, экономисты	Генеральный директор

3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Система управления ООО «Евроопт» не требует серьезных изменений. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля проведения работ и поведения работников, направленного на достижение общего результата.

Для более успешной работы предприятия считаю необходимым:

• отдел, занимающийся инвестициями для более эффективного распределения средств на дальнейшее развитие сети во главе с директором по инвестициям;
• так же считаю необходимым ввести в работу собственный отдел маркетинга, во главе с директором по маркетингу с целью активного продвижения компании на рынке;
• на мой взгляд, необходимо уменьшить дублирование полномочий для начала путем снятия ответственности с «Управление запуска торговых объектов» за обеспечение новых торговых объектов персоналом и их обучение, а оставить данные функции исключительно за отделом кадров и службами подбора персонала и обучения;
• еще одним возможным изменением считаю объединить службу главного инженера с управлением эксплуатации и обслуживания ввиду схожести сфер деятельности и малочисленности.

Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Порой, даже идеально сформированная на бумаге система управления так и остается таковой только формально. Несмотря на качественно проведенную документальную работу невозможно на 100% учесть невыполнение или недобросовестное выполнение работниками своих обязанностей. В такой ситуации случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах, основная цель которых подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества.

При возникновении такой ситуации необходимо в первую очередь объективно рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы, ведь существует множество причин, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом. Такими причинами могут быть: недостаточный уровень знаний, перегруженность работника обязанностями и даже моральное состояние. При возникновении ситуации с перегрузкой сотрудников появляется необходимость, пересмотра правильности созданной структуры управления предприятия.

Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.[18]

Таким образом, для достижения максимального положительного результата работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. В связи с этим, можно сказать, что должности руководителей – одни из самых ключевых, так результат работы предприятия напрямую зависит от умения руководителей найти подход к каждому звену структуры. Исходя из этого, от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется:

• уметь находить индивидуальный подход к мотивации персонала,
• уметь вести планирование и составлять план действий,
• способствовать развитию у работников позитивных привычек,
• уметь планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям(например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),
• вести учет мотивирующих мероприятий по отношению к определенной группе персонала, пересматривать и проверять результаты и изменять их по мере необходимости.

В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В данной курсовой работе проводился анализ работы ООО «Евроторг». В первой части был изложен теоретический материал по формированию организационных структур управления; факторы, влияющие на формирование организационных структур; рассмотрены типы структур,  (дана их характеристика) и наглядное их представление; а так же их методы проектирования. 

В теории организационная структура – это схема, в которой отражаются все службы и подразделения предприятия с существующим порядком подчинения. Все взаимоотношения в организации, как правило, отражаются в должностных инструкциях. На практике подразделения и должностные лица компании, расположены по уровням значимости и ответственности, включая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Во второй части курсовой работы была описана компания, ее история, хронология развития событий, цели, задачи и миссия. Так же были описаны выполняемые её в том числе и социальные функции, описана и наглядно показана структура компании ООО «Евроторг».

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

- большая загруженность работой руководителей высшего управления;

- нерациональное использование штатных единиц, а соответственно возникновение дублирования полномочий;

- низкий уровень стимулирования работников;

- искусственное усложнение структуры путем создания подразделений из одного работника – руководителя, а соответственно повышение затрат на содержание управленческого персонала;

- недостаточная развитость таких жизненно необходимых элементов структуры как маркетинг и инвестиции.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления организации:

- повышение профессионализма в управлении является необходимым в деятельности любого современного предприятия, так как непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционировании всего предприятия в целом; 

- применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме. Персонал является самым прогрессивным фактором в деятельности любой организации, реальным ресурсами в борьбе с конкурентами и механизмом развития.  Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника, ведь личные достижения и есть лучшая мотивация для дальнейших достижений, а значит и развития организации.

Исходя из выше сказанного, проведен анализ исследуемого объекта, задачи поставленные в начале курсовой работы были в ее ходе решены и подробно описаны, сделаны определенные выводы и предложения по совершенствованию исследуемого процесса.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

2. Межгосударственный стандарт ГОСТ 12.0.230-2007 Общие требования ILO-OSH 2001 Guidelines on occupational safety and health management systems
(IDT) Москва Стандартинформ 2007

3. Г.Я. Гольдштейн ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

4. Мункоев А. К.. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ,2005. - 184 с.. 2005

5. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2000

6. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2000

7. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

8. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

9. Г.Я. Гольдштейн ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

10. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. СПб.: Питер, 2004.

11. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.- 1996

12. Краткий курс лекций для студентов, обучающихся по специальности 080501 «Менеджмент». - ФГОУ СПО Нижнетагильский торгово-экономический колледж. - Нижний Тагил, 2009. - 227с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 2000

14. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда «ЭКЗАМЕН», Москва 2004. - С. 445.
15. Теория организации: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. / Б. З. Мильнер. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 477 c.

16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 1997

18. Золотогоров В.Г. ''Экономика: энциклопедический словарь'', Интерпрессервис ,М, 2003.

Литература, интернет источники

1. http://jurisprudent.site/ekonomika/organizatsionnyie-strukturyi-upravleniya-511.html
2. http://uchebnik-online.com/soderzhanie/textbook_309.html 02.05.2017 Учебное пособие для подготовки к экзамену по менеджменту (Шевелева В.П.)
3. http://www.osnbisn.ru/econom.htm 05.07.2017
4. http://evroopt.by/istoriya-komanii 23.04.2017