Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура: сущность и основные понятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Элементы организационной культуры сформированы в настоящее время практически в каждой организации, так как многие учреждения постоянно находятся в сфере пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительный интерес к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны руковродителей компаний, что следует отнести к одгим из хороших моментов нашего времени.

Основная цель организационной культуры — стать эффективным инструментом для создания единой и сплочённой команды, работа которой направлена на развитие организации, повышение её прибыльности и финансовой стабильности.

Степень научной разработки. В настоящее время за рубежом накоплен теоретический и практический опыт исследований и формирования организационной культуры в организациях, отраженный в трудах таких классиков менеджмента, как К. Камерон, Р. Курнн, Дж. М. Лэй-хифф, Дж. М. Пенроуз, А. Менегетти, Эл Райс, Д. Траут, Ф. Дж. Роджерс и др.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры организации в России. Такие авторы, как А. Л. Слободской, В. А. Спивак, О. А. Родин, Т. Ю. Базаров, С.В. Иванова, П. Н. Шихирев, Е. Черных.

Совершенствование организационной культуры включает в себя несколько ключевых этапов:

Исследование имеющейся системы приоритетов в коллективе;
Оценка их соответствия стратегии развития компании и ее целям;
Формирование новой культуры для данного коллектива;

Цель данной курсовой работы заключается в обосновании роли организационной культуры как решающего фактора повышения эффективности деятельности организации и совершенствовании механизма формирования и управления организационной культуры. Разработка по совершенствованию организационной культуры в организации на примере ООО ПМБК «Лига Ставок»

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Уточнить теоретические и методические основы исследования организационной культуры
Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации.
Исследовать организационную культуру на примере ООО ПМБК «Лига Ставок»
На основе проведённого исследования разработать программу мероприятий, направленных на развитие организационной культуры ООО ПМБК «Лига Ставок».

Объектом исследования является организационная культура.

Предметом исследования  роль организационной культуры организации.

В качестве теоретической и информационной основы исследования выступают публикации в периодической печати, статистические данные электронные средства массовой информации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный метод, методы оценки.

В первой главе рассмотрены: понятие и сущность организационной культуры.

Во второй главе представлена роль организационной культуры в организациях и значения организационной культуры в ООО ПМБК «Лига Ставок».

В третьей главе формирование идеологии организационной культуры в компании ООО ПМБК «Лига Ставок».

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современной организационной культуре и ее влиянии на эффективность деятельности организации.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. Сущность организационной культуры

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент – это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. [20, c. 151]

Поэтому необходим особый инструмент управления, который позволит связать сложную систему целей воедино. Сегодня для многих успешно работающих компаний таким инструментом является организационная культура.

Но организационная культура не только формирует общую приверженность целям. Она создает особую атмосферу организации, которая позволяет отличать одну организацию от другой; организационная культура укрепляет социальную стабильность на предприятии; формирует особую систему взаимоотношений на предприятии, часто становится мощным фактором мотивации.

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система объектов, субъектов, связей, действий, взаимодействий, отношений и ограничений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и ведения дел. В широком плане культура - это всё то, что сделано человеком. Поэтому организационную культуру можно понимать как всё то, что сделано организацией и её членами. [16, c. 346]

Нельзя недооценивать значимость организационной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

Элементы организационной культуры предприятия ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников; представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях; модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях; стили управления; система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения; способы разрешения внешних и внутренних конфликтов; принятые традиции, обычаи; символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды.

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система организационной культуры организации должна претерпевать изменения.

Организационную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека.[6, c. 288] Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты. Точно также по каким-то, порой неуловимым, признакам различаются компании, даже работающие в одной отрасли, выпускающие одну и ту же продукцию, имеющие одинаковый штатный состав. Вот именно эти отличительные особенности и определяются организационной культурой организации.

В общих словах организационную культуру можно определить, как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести:[19, c. 154]

правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании;
этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива;
принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям;
внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения.

То есть, корпоративная, или в более широком смысле, организационная культура организации определяет ее нравственный облик и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника. Она также выполняет следующие функции:[4, c. 560]

охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий;
интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов;
адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности;
имиджевую, служащую отличием от работников других организаций;
регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» / «хорошо».

Если предприятие небольшое и создано недавно, определяющее влияние на формирование его организационной культуры оказывает личность руководителя и условия производства. Но, чем больше штат организации и чем больше ее стаж как участника рынка, тем больше факторов, влияющих на ее «характер».[8, c. 802]

Но в любом случае, он определяется и зависит от поведения и ценностей, разделяемых руководством, относящимся к высшему эшелону. Так, исследователи выделяют первичные и вторичные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру организации. К первичным относятся:[19, c. 154]
приоритеты и ценности, точки концентрации внимания топ-менеджмента;
стиль управления и стиль поведения руководства;
реакция высшего руководства на форс мажорные ситуации;
критерии, по которым поощряются сотрудники;
критерии, определяющие отбор, назначение, карьерный рост и увольнение из компании.

К тем факторам, которые считаются вторичными, относятся:[10, c. 365]

организационная структура компании;
система информационного взаимодействия и организационные процедуры;
внешние проявления: единообразие стиля оформления производственных помещений, униформа и корпоративные цвета в одежде;
формализованные положения о философии, исповедуемой компанией, ее корпоративных ценностях и стратегических целях деятельности;
легенды, мифы о этапах становления компании, сотрудниках, внесших важный вклад в него, играющих ключевые роли и в настоящее время.

Если проанализировать все эти факторы, под влиянием которых происходит формирование организационной культуры организации, можно увидеть, что все они, даже касающиеся высшего руководства, подвержены управленческому воздействию. При использовании определенных методик и инструментов корпоративная культура будет формироваться или корректироваться сознательно, с тем, чтобы максимально отвечать тем целям организационной культуры, которые полностью соответствуют стратегическим целям компании.

Многие руководители рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.

Если рассматривать организационную культуру некоторых стран, можно найти сильные отличия. В последние годы многие организации стараются перенимать модели, но вносить в них некоторые изменения. Полное копирование невозможно, так как уровень жизни, уклад несколько отличаются.

Организационная культура в европейских странах включает следующие элементы: помощь в адаптации новичков; продвижение ценностей, размещение лозунгов на плакатах, брошюрах; проведение выступлений с целью рассмотрения ценностей, правил и целей; вдохновение сотрудников на работу различными методами.

Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной организационной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров. Организационная культура образовательной организации, компании по продаже товаров, услуг, информационных продуктов должна быть ориентирована на выполнение текущих задач, развитие системы ценностей, соблюдение традиций. При этом со стороны руководства полностью исключается силовой подход, ведущий к демотивации, снижению лояльности персонала.

Классификация организационной культуры: виды, типология

Основная цель формирования организационной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации — поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.[1, c. 247]

В специльной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную.

Материальная культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относится : орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.

Духовная культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: социальные нормы, социальные орентиры, ритуалы, верования, знания. [11, c. 274]

Внутри компании организационная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной культуре организации.

Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Опросы, проводимые исследовательскими организациями, свидетельствуют, что многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной платы.

Цель такой культуры — в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу».[3, c. 439] В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения. То есть, главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Клановая организационная культура. Характерной чертой организации с таким видом культуры является дружественная атмосфера в компании, где персонал обладает схожими интересами. Подразделения можно сравнить с большими семьями. Лидеры каждого подразделения могут восприниматься как родители или как воспитатели.[12, c.256]

Преданность и традиции являются ключевыми для существования организации с клановой культурой, и обязательность традиции очень высока. Моральный климат ценится в подобной компании, акцент делается на совершенствовании сотрудников, и долгосрочном преимуществе такого совершенствования. Сотрудники обладают высокой степенью сплоченности, успех воспринимается как забота о потребителях.[21, c.232]

Адхократическая организационная культура. Название данного вида произошло от латинского adhoc – или «по случаю». Характерными чертами является творческая направленность в работе и её динамичность. Для успеха компании её сотрудники полностью готовы на риск и даже личные жертвы.[14, c.160]

Лидеры в компании с таким видом организационной культуры – это новаторы, личности, которые готовы на риск ради достижения цели. Преданность новаторству, экспериментам является основой для существования организации. Как долгосрочный план компания уделяет внимание приобретению новых ресурсов и высокому росту.[17, c.624]

Успех для компании представляет собой производство уникальной продукции и предоставление совершенно новых видов услуг. Иными словами, главное – это быть первым на рынке, занимать большую долю рынка и быть его лидером. Поощрения компании достойны сотрудники, которые показывают инициативу, являются творческими и свободными личностями.

Иерархическая организационная культура. Характеризуется формализованностью, компания с данным видом культуры является очень структурированным местом для работы. Нередко иерархическую организационную культуру называют как бюрократическая организационная культура. Процедуры определяют каждый шаг сотрудников, такие процедуры являются четко прописанными и формализованными. Лидеры компании – это в большинстве своем координаторы, которые точно знают, как и что следует правильно организовать. Официальная политика компании и установленные правила являются высокой ценностью для организации. Также важно достижение предсказуемости в долгосрочной перспективе и поддержание первостепенного хода деятельности компании.[13, c.272]

Рыночная организационная культура. Для рыночной культуры характерно ориентирование на результат. Так, главной целью компании является выполнение наиболее важных задач. Сотрудники являются соперниками друг для друга и обладают целеустремлённостью. Лидеры, в свою очередь, - это жесткие руководители, и даже конкуренты. Они всегда требовательны к своим подопечным, и изменить их решение практически невозможно. Акцент делается на четком стремлении победить. Важной чертой организации с рыночным видом культуры является общая нацеленность на успех и на поддержание репутации компании.

Весьма распространенной на Западе является типология организационных культур по потенциалу для поддержания состояния и успеха компании (предложенная Джеффри Зонненфельдом).

Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».[7, c.352]

Типология культур по Дж. Зонненфельду:[7, c.16]

Бейсбольная команда  возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип организационной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб  характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.

3.Академия  характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.

4.Крепость  характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

В таблице 1.1 представлен сравнительный анализ культур по Дж. Зоннерфельду.

Исходя из проделанного исследования и данных таблицы 1.1, можно сделать выводы о значении организационной культуры для функционирования организации.

Организационная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические организационные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах. Стоит подчеркнуть, что организационная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Вывод по первой главе.

Современные организации рассматривают организационную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

ГЛАВА 2. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Роль организационной культуры для организации

Руководство любого предприятия должно обязательно уделять внимание формированию организационной культуры, что даст возможность сотрудникам осмыслить отношения, которые существуют в данной компании, принципы, по которым работает данная организация, задачи, которые необходимо достигнуть общими усилиями.[12, c.256]

Носителями организационной культуры выступают люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающее мощное воздействие на её участников, мотивирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, составляющими её основу.[18, c.312]

В общем и целом, организационную культуру можно определить, как совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общие для всех работников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимоотношений людей и в значительной степени влияют на ход выполнения работы. Наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, символика, традиции и ритуалы, герои компании.[15, c.280]

Организационная культура компании, социальная среда обитания человека, состоящая из большого количества факторов, которые находятся в постоянном взаимодействии, оказывают самое непосредственное влияние на трудовое поведение сотрудников, их отношение к своей работе, к построению и развитию своей карьеры, к руководству предприятия, к организации в целом. Трудовая деятельность работников в организации, где сформирован достаточно высокий уровень организационной культуры, уже сама по себе является определенным стимулом для индивида и оказывает самое непосредственное влияние на развитие его мотивации.[18, c.312]

Организационная культура может помогать и способствовать всемерному раскрытию способностей работника при условии, что сотрудник согласен поддерживать и развивать эту систему культуры. В противном случае, руководству предприятия придется несколько подавлять его индивидуальные черты, чтобы работник смог легче и быстрее включиться в созданный коллектив и не вызывал несогласий или противоречий.

Следовательно, ключевые параметры организационной культуры, которые приняты в организации, представляют собой основной мотивационный фактор для персонала организаций. В организациях между работниками кроме отношений, которые разработаны и утверждены во всех возможных инструкциях, намного больше взаимосвязей и отношений, которые не закреплены с помощью формальных норм, а действующих как проявление организационной культуры на разных уровнях организации, нужно исследовать оказывающие на них влияние. [9, c.524]

Одной из важнейших функций любой организационной культуры является мотивирующая. Уже только принадлежность к организации с сильной организационной культурой является мощным стимулом к росту производительности труда, стремлением действовать в интересах и на пользу своей организации. Однако в различных культурах приоритетными являются разные мотивы трудовой деятельности, В значительной степени определяется разной системой ценностей и целей этих культур.

В таблице 2.1 представлена мотивация сотрудников нескольких видов организационных культур.[2, c.116]

Формирование и развитие организационной культуры на крупных предприятиях РФ становится особенно актуальным. В организациях, где руководство не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко сформулированные моральные и нравственные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия.

Фирма, используя элементы организационной культуры, диктует работнику свои нормы и правила поведения и контролирует, как он воспринимает их.[14, c.160]

Цель организационной культуры состоит в обеспечении реализации миссии организации, обеспечении высокого дохода предприятия при помощи рационального и качественного использования человеческих ресурсов. Это дает возможность добиться хорошего отношения персонала к руководству организации, к принимаемым директивам и указаниям. Кроме того, при помощи организационной культуры можно воспитать у сотрудников правильное отношение к своему предприятию.

2.2. Влияние организационной культуры на экономическую деятельность организации

В условиях рыночной экономики перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны как для зарубежных, так и для российских организаций. Лишь высокая эффективность, может обеспечить конкурентоспособность предприятия, а в следствии этого их благополучие и коммерческий успех. Один из подходов к решению сложившейся проблемы состоит в поиске резервов, повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения эффективности деятельности необходимо внедрять на предприятии научно-обоснованные формы хозяйствования и управления. Эффективная деятельность предприятия предполагает комплексное решение задач, на основе показателей экономического эффекта, получаемого в результате, изменений основных сторон деятельности субъекта хозяйствования:

объем выпуска продукции в натуральном выражении;
затраты на производство и реализацию продукции;
повышение качества выпускаемой продукции;
освоение новой прогрессивной продукции;
рост производительности труда работников;
использование капитальных вложений.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Совершенствование организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают организационную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.[9, c.524]

Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те субъекты хозяйствования, которые способны адаптироваться к сложным условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и которые могут организовать производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Совершенствование организационной культуры необходимо выполнять по методике. Методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры:

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые сотрудники извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.[9, c.524]

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, организационная культура является одним из основных показателей эффективности управления организацией и рычагом влияния на сотрудников. Она направлена на создание устойчивых социально-психологических условий на предприятии, облегчает процесс принятия решений, оказывает неформальное воздействие на сотрудников, позволяя им развиваться в профессионально-трудовой деятельности. Кроме того позитивная организационная культура способствует стратегии развития предприятия и повышению его устойчивости, благодаря ей организация становиться единой системой, которая прогнозирует возможные ситуации оперативно подстраивается под них.

Чтобы добиться высокого уровня организационной культуры от сотрудников, необходимо:

Определить сами принципы организационной культуры и этики, которыми должны руководствоваться сотрудники.
Наладить систему информирования сотрудника о событиях, сплотить команду и дать возможность обучения навыкам продаж и построения эффективной коммуникации с клиентами.
Мотивировать сотрудника усердно работать на благо организации.

Стратегическое видение и философия служат для мотивации сотрудников. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. Философия - это совокупность смыслов, ценностей и целей деятельности работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Философия организации выражает принципы корпоративной политики.

2.3. Организационная культура в Компании ООО ПМБК «Лига Ставок»

Успех ООО ПМБК «Лига Ставок» явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с президентом, который основал компанию ООО ПМБК «Лига Ставок» в 2008г.

С момента своего рождения в 2008 году непрерывно расширяется география присутствия Компании по стране, в компанию приходят работать новые сотрудники, выбирая компанию из множества других компаний на рынке.

Сотрудники составляют общий актив Компании независимо от должности, на которой они трудятся. В повседневной работе происходит развитие профессиональных навыков, приобретаются новые знания и умения. Это даёт возможность каждому определить свой карьерный рост в рамках Компании. Многим коллегам это уже удалось. Нет сомнений, что потенциал каждого сотрудника в команде, профессиональный опыт и новые смелые идеи принесут успех Компании.

Для продвижения вперед и достижения намеченных целей особое значение приобретают взаимопонимание сотрудников между собой и их взаимодействие при выполнении задач, а также сотрудничество всей Компании с внешним миром. С этой целью в Компании создали Кодекс Корпоративной Культуры.

В основу Кодекса заложены нормы и правила поведения, которые считаются основополагающими в работе по расширению сектора присутствия Компании на рынке и удовлетворению интересов Гостей. Неукоснительное соблюдение положений настоящего Кодекса даёт возможность команде сотрудников по всей сети — от Калининграда до Хабаровска — действовать в соответствии с единым правилами и стандартами, добиваясь признания и доверия наших Гостей.

Компания ООО ПМБК «Лига Ставок» стремится к установлению справедливых и нравственных отношений — Гостями, деловыми партнерами, государственными служащими и иными сторонними лицами — строятся на принципах ответственности, взаимоуважения и сотрудничества. Наши сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс Корпоративной Культуры. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.

Рассмотрим основные моменты Кодекса:

1) Наши сотрудники

Компания строит отношения со своими сотрудниками на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных обязательств.

Компания не допускает по отношению к сотрудникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным мотивам при приёме на работу, оплате труда, продвижению по службе.

Компания с уважением относится к персональным данным сотрудников и соблюдает законодательство РФ о защите персональных данных сотрудников.

Компания принимает меры, направленные на охрану здоровья, труда и обеспечение безопасности своих сотрудников.

Компания создаёт необходимые условия для профессионального и карьерного роста, а также повышения социального благополучия своих сотрудников.

Компания с уважением относится к личной жизни своих сотрудников, при условии, что это не наносит ущерб имиджу и деятельности Компании, а также не сказывается на выполнении сотрудниками своих и должностных обязанностей.

2) Гости

Компания придерживается клиент ориентированного подхода и стремится быть ближе к Гостям, учитывать их просьбы и пожелания, повышать уровень и расширять перечень предоставляемых услуг.

Компания стремится предоставлять своим Гостям полную и достоверную информацию об оказываемых ею услугах.

Компания заинтересована в разрешении любых конфликтных ситуаций с Гостями в рамках правового поля, а также заинтересована в устранении причин возникновения конфликтов.

3) Деловые партнёры

При взаимодействии с деловыми партнёрами — арендодателями, поставщиками услуг, провайдерами и другими — Компания руководствуется принципами порядочности и добросовестной деловой практики, стремится чётко и своевременно выполнять взятые на себя обязательства. Наши принципы взаимоотношений с партнерами основаны на взаимном уважении и поддержании репутации надёжности Компании.

4) Акционеры

Наша ответственность перед акционерами состоит в обеспечении высокой рентабельности бизнеса, надлежащих выплатах дивидендов и надежной репутации Компании. В тоже время залогом эффективности наших усилий является доверие к менеджменту Компании со стороны акционеров.

5) Конкуренты

Компания и её конкуренты являются членами единого профессионального сообщества и все вместе заинтересованы в развитии букмекерской отрасли. Именно поэтому во взаимоотношениях с конкурентами Компания придерживается принципов толерантности и честности.

6) Государство

Компания полностью соблюдает все нормы российского законодательства, уважает и добросовестно выполняет законные требования контролирующих органов.

7) Общество

Компания дорожит высоким качеством предоставляемых услуг, её позитивным имиджем в глазах клиентов и общества в целом. Мы понимаем, что зачастую букмекерство ассоциируется с нечестными заработками и обманом. Поэтому Компания принимает все необходимые меры, чтобы поддерживать высокую культуру букмекерства и обеспечивать достойный статус этому виду игорной деятельности.

Основные принципы взаимоотношения Компании с обществом:

- Компания не допускает, чтобы участниками пари выступали лица, моложе 18лет;

- Компания проводит мероприятия, направленные на укрепление культуры букмекерства;

- Компания активно участвует в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштабов,направленных на поддержку спорта и оказывает спонсорскую помощь и занимается благотворительной деятельностью;

- Компания сотрудничает с международными и российскими спортивными федерациями и ассоциациями: FIFA, UEFA, РФС (Российский Футбольный Союз), РПЛ (Российская Премьер Лига).

В 2018 году Компанией был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи стем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес-процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль выше, чем у конкурентов.

Руководство Компании ООО ПМБК «Лига Ставок» хотела узнать, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников. Таким образом, в 2018 году отделом персонала был проведен опрос по исследованию организационной культуры в компании и вовлеченности сотрудников в деятельность.

Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет» (таблица 2.2).

После того, как сотрудники заполнили опросники, их собрали и подсчитали, сколько положительных и сколько отрицательных ответов в каждом опроснике, а затем сложили количество ответов «Да» во всех анкетах. То же самое сделали и с ответами «Нет». Так получили общую картину по компании, сразу увидели, каких ответов больше. Перевели количество положительных ответов в проценты. Приняли общую сумму всех ответов по компании (и отрицательных, и положительных) за 100%, а затем, составив элементарную пропорцию, рассчитали, сколько процентов составляют положительные ответы. Это и есть процент вовлеченности.

В опросе участвовало 1500 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 10800. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 1500х12 = 18000. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 10800х100%: 18000 = 60%.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.

Вывод по второй главе.

Для управленческой деятельности фундаментальным фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу, обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, то есть анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость организационной культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно в начале его деятельности в этой организации. Исследования показывают, что проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто трактуются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к тому, что члены организации теряют ощущение структуры, и традиционные центры власти исчезают.

Несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, а также регламентирующий документ «Кодекс Корпоративной Культуры», уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

ГЛАВА 3. Совершенствование организационной культуры организации ООО ПМБК «Лига Ставок»

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм и критериев влияющих на поведение сотрудника организации. Безусловно, они являются ядром организационной культуры. Корпоративные ценности компании становятся тем связующим, которое объединяет работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим целям компании, этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной системы ценностей с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Направления работы:

Разделить процесс обучения на теоретическую и практическую часть. В рамках теоретического обучения новички получат знания о компании, ее миссии, целях, ознакомятся с ситуацией в компании, особенностями и правилами работы мини–бизнеса, в котором собираются работать. Практическая часть будет включать в себя обучение специфики работы в определенном клубе. Для того, чтобы не отвлекать сотрудников от работы, практическая подготовка будет проходить в определенное время (по несколько часов в день в одном клубе).

Отделить функцию обучения персонала в отдел, где будут работать исключительно специалисты для обучения новичков – Отдел обучения персонала. Кроме того, Отдел обучения будет проводить оценку уровня соответствия работников их профессиональным обязанностям и разрабатывать программы повышения квалификации и реализовывать их.

Цель и задачи проекта:

Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

- переработать должностные инструкции

- обеспечить эффективность функционирование отдела обучения

- повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании

- разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров

- повышать сплоченность коллектива

- обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Программа изменений ООО ПМБК «Лига Ставок» представлена в приложение таблица 3.1. и рис. 1

ООО ПМБК «Лига Ставок» имеет следующие цели на 2018-2019год:

1. переработать должностные инструкции;

2. обеспечить эффективное функционирование отдела обучения;

3. повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность Компании;

4. разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров;

5. повышать сплоченность коллектива;

6. обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях (рис. 1)

На данный момент в Компании существуют следующие проблемы,которые необходимо решить:

1. Высокие издержки на обучение сотрудников;

2.Неэффективность системы мотивации кассиров.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Фронт–офис является визитной карточкой компании, поэтому от того, насколько качественно будут работать специалисты фронт–офиса, во многом зависит успех компании в целом.

В рамках исследуемых проектных мероприятий предлагается организовать работу по следующему принципу.

На первом этапе обозначим перечень участников управления проектными мероприятиями, с установлением их функций, обязанностей и степени ответственности таблица 3.2.

Во главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:

– Руководитель фронт – офиса;

– Руководители функциональных подразделений;

– Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.

После чего в соответствии с требованиями взаимосвязанных проектов формируется Команда проектов.

Организационно–ролевая структура управления проектами состоит из двух блоков:

–Команда управления проектом, внутри одного проекта. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора.

Члены команды управления проектом вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

–Команда проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций.

Члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Порядок формирования команды проекта и назначения ролей по управлению проектом

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта.

В команду проекта могут быть включены как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники компании – на условиях полной или частичной занятости.

При привлечении сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится в течение фазы «Разработка» жизненного цикла проекта.

Команду проекта формирует руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:

1.Определение состава работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы.

3.Определение частных требований к ролевым компетенциям

Требования к компетенциям по типовым ролям управления проекта определены в таблице 3.3. При возникновении потребности в компетенциях, связанных с выполнением работ конкретного проекта, руководитель проекта определяет и формулирует эти требования.

4.Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта

5.Собеседование с сотрудниками – кандидатами в команду проекта

Собеседования с сотрудниками – кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника.

В ходе собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

6.Переговоры с руководителями сотрудников – кандидатов в команду проекта

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем.

В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность взятия в проекте и желание руководителя выделить его в проект.

Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном настоящим регламентом порядке (таблица 3.3.).

Как и было упомянуто ранее, для реализации проектных мероприятий характерна матричная организация управления, поскольку матричные структуры применяются для реализации проекта в рамках одной компании и в том случае, если нужно управлять несколькими проектами одновременно, как и есть в нашем случае. С целью полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру компании накладывается проектно-целевая структура, при этом образуется матричная организационная структура, применимая для исследуемых проектных мероприятий

В нашем исследовании для проектной реализации наиболее подходит слабая матричная структура управления проектами, данная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет небольшие права и полномочия, в проекты привлекается небольшое количество организационных ресурсов компании, руководитель проекта не функционирует на постоянной основе, а также не обладает собственным штатом.

Таким образом, была построена организация проектного управления по основным требованиям текущих проектов ООО ПМБК «Лига Ставок».

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 3.4.

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле:

PI = ∑k (Pk * (1+r)–k) / IC(2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)–k) ≥ IC, где

IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость;

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле:

(3)

t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i –периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки. Выполнение этого требования означает, что доходы, которые бюджет получил за все годы реализации инфраструктурного проекта, должны быть приведены к году 0 – времени, когда осуществлены инвестиции. Данный расчет можно выполнить путем умножения годовых денежных доходов коэффициент дисконтирования и суммирования полученных результатов.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + …(4)

где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2– годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования.

Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (таблица 3.5.).

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500–7276,3–8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(таблица 3.5.)

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40–30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (таблица 3.7.).

Wtr – коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n–1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 – летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 – 5685 – 3899 – 3593) (1–0,20)] Wtr (4; 18) – 800 = 0;

(0,80Р –4138,48)3,12717 –800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 3.8.

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы.

Разработан проект по повышению организационной культуры.

1. переработать должностные инструкции;

2. обеспечить эффективное функционирование отдела обучения;

3. повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании;

4. разработать и ввести в действие новую систему мотивации кассиров;

5. повышать сплоченность коллектива;

6. создать условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации.

Организационная культура как система господствующих в организации ценностей, норм поведения, принципов, принимаемых и разделяемых большинством членов организации.

Организационная культура не тождественна организационной культуре. В организационную культуру входит сама структура организации, в то время как главный аспект культуры организационной – ценности организации. Причем, материальные ценности не являются доминирующими. Ядро организационной культуры составляют ценности профессионализма, самовыражения, творчества.

Организационная культура играет очень важную роль в организации. Она помогает сохранять целостность организации. Она сплачивает сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Организационная культура представляет собой два основных уровня. Кратко их можно охарактеризовать как «видимый» и «невидимый» или внешний и внутренний. Внешний уровень – это «фирменный стиль»: дизайн, одежда сотрудников, символы и пр. На внутреннем – располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников организации.

Основными компонентами организационной культуры помимо ценностей являются: миссия организации, имидж организации, история, ритуалы и традиции, нормы поведения, характер взаимоотношений между людьми и пр.

Значение организационной культуры для развития любой современной организации определяется рядом обстоятельств:

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

В данной курсовой была рассмотрена организационная культура Компании ООО ПМБК «Лига Ставок».

В Компании для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем.

Основными проблемами в Компании являются:

1. Низкий уровень мотивации персонала;

2. Высокие издержки на обучение;

3. Низкий моральный дух в коллективе;

4. Низкий уровень знания кассиров стандартов обслуживания;

5. Старый формат клубов с остатками ремонта в регионах.

Уровень риска низкий, так как масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Внедрение корпоративной культуры в нашу деятельность — это важный шаг при создании сильной Компании, устремлённой к победе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов А. П. Организационная культура: учебное пособие/БалашовА.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 247 с.
Байдаков А. Н.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. - М.:СтГАУ - "Агрус", 2017. - 116 с.
Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Психология", "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / Бакирова Г.Х. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 560 с.
Боковня А. Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): Монография / Боковня А.Е. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 с.
Грошев И. В. Организационная культура / Грошев И.В., Емельянов П.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.
Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Генкин Б. М. - 2-е изд., испр. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 352 с.
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г., - 3-е изд., (эл.) - М.:БИНОМ. ЛЗ, 2015. - 802 с.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие/Кибанов А. Я., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 365 с.
Кузнецов Ю.В. Теория организации:учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова — М:Издательство Юрайт, 2015 — 365 с.
Маслова В. М. Технологии обучения и развития персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. — 256 с.
Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Минева О К., Арутюнян С.А.и др. - М.: Альфа-М:НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.] ; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с.
Михайлина Г. И.Управление персоналом / Михайлина Г.И., - 3-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 280 с.
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб. пособие / А.В. Ребров. — М. : ИНФРА-М, 2016.- 346 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 624 с.
Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.
Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
Чуланова О. Л. Управление компетенциями персонала : учебник / О.Л. Чуланова. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 232 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1.1  Сравнительный анализ культур по Дж. Зоннерфельду

Параметры	Бейсбольная команда	Клуб	Академия	Крепость
Характеристика сотрудников	Наличие работников-«звезд», индивидуализм каждого сотрудника	Сотрудники работают по многу лет, они очень преданны и лояльны компании и могут отказываться от других, более выгодных предложений из-за приверженности своему «клубу»	Готовы набирать молодых специалистов без опыта работы (или с минимальным опытом) и растить их у себя. Важным фактором для компании является желание молодого специалиста расти и развиваться именно в ней	Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.
Карьерный рост	Быстрый вертикальный рост	Карьерный рост происходит медленно и постепенно	Карьерный рост здесь, как правило, возможен только по вертикали, в рамках одного направления (отдела)	Крайне ограниченные возможности профессионального роста
Сущность	Обычно небольшие компании, часто носит характер командной, проектной, где каждый отвечает за свой блок работы, каждый на виду.	«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой.	Характеризуется готовностью пополнять ряды сотрудников компании на стартовые позиции молодыми кадрами - выпускниками профильных вузов	Характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений

Таблица 2.1 - Мотивация сотрудников нескольких видов организационных культур[2, c.116]

Вид организационной культуры	Самые важные потребности предприятия именно в этой организационной культуре	Мотивация сотрудников, которая положительно влияет на решение задач предприятия	Схема мотивации, при помощи которой можно достичь взаимопонимания между интересами организации и потребностями персонала
Иерархическая организационная культура	Стабильность развития, поддержка предприятия, контролирование всех производственных и экономических процессов, отсутствие непредсказуемых событий	Уверенность в будущем, стабильная заработная плата, отсутствие страха безработицы, чувство ответственности за успехи данного предприятия и т.д.	Постоянное контролирование всех происходящих на предприятии процессов, постоянная выплата вознаграждений за показателями результатов деятельности данного предприятия.
Клановая организационная культура	Хорошие и доброжелательные отношения между сотрудниками предприятия, внимательное и добросовестное отношение к своей работе и к качеству производимой продукции	Легкая и быстрая адаптация в коллективе организации, умение работать в команде, ответственность за проделанную работу, взаимопомощь, поддержка коллег, наделение определенными полномочиями, отсутствие конфликтов или агрессивных проявлений и т.п.	Разработанные схемы участия персонала в управлении предприятием и распределении полученных доходов, начисление и выплата заслуженных премий по производственным показателям и нормам, наличие социального пакета, перспектива продвижения по служебной лестнице и т.д.
Рыночная организационная культура	Способность оказать здоровую и ощутимую конкуренцию предприятиям с аналогичным	Развитие соперничества, целеустремленности в решении поставленных задач, заслуженная оценка	Начисление вознаграждения соответственно с результатом выполненной работы. Выплаты
Продолжение таблицы 2.1
	видом деятельности, стимулирование инициативности персонала, выделение дополнительного внимания к качеству выпускаемой продукции	профессионализма, определенное поощрение за достижение высоких производственных результатов и т.п.	премиальных, передача акций предприятия. Работа сотрудников оценивается с точки зрения клиента. Возможность участвовать в распределении прибыли организации
Адхократическая организационная культура	Особое внимание обращается на индивидуальный подход к каждому из сотрудников предприятия, стабильное и целеустремленное развитие организации, использование гибкого и мягкого подхода к потребителю	Возможность проявить в полной мере свои таланты и способности, самосовершенствование и развитие своих профессиональных качеств, наличие новых и перспективных идей, проведение научных анализов, исследований и т.д.	Разработка новых проектов, которые могут легко подстроиться под потребителя, если вдруг меняются внешние обстоятельства. Выплата поощрений, сотрудникам, которые достигли определенных результатов в своей трудовой деятельности. Возможность повысить свою квалификацию и получить необходимые сведения о дальнейшем развитии данного предприятия

Таблица 2.2. – Экспресс–опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела компании

Я знаю, что от меня ждут на работе.	Да	Нет
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для выполнения моей работы.	Да	Нет
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.	Да	Нет
В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за хорошо выполненную работу.	Да	Нет
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.	Да	Нет
Кто–то на работе способствует моему развитию.	Да	Нет
С моим мнением считаются на работе.	Да	Нет
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне чувствовать важность моей работы.	Да	Нет
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.	Да	Нет
У меня есть лучший друг на работе.	Да	Нет

Таблица 3.1.Программа изменений ООО ПМБК «Лига Ставок»

Задачи	Мероприятия
1.Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для того отдел.	Расчет финансовых показателей компании, оценка возможности и целесообразности покупки нового оборудования.
	Поиск партнеров, поставщиков необходимого оборудования.
	Обсуждение возможности сотрудничества при помощи телефонных коммуникаций и непосредственно личной встречи с представителем.
	Заключение обоюдовыгодного контракта с обсуждением всех нюансов.
	Доставка и установка нового оборудования.
	Обучение сотрудников.
	Гарантийное обслуживание.
2. Введение новой системы мотивации кассиров.	Проведение опросов, анкетирование кассиров, с целью установления проблем и потребностей.
2. Введение новой системы мотивации кассиров.	На основе полученной информации разработка новой системы мотивации: А) разделение заработной платы на фиксированный оклад и премии по итогам квартала, года; Б) нематериальная мотивация, например, доска почета, предоставление дополнительных привилегий.
3. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.	1. Проведение тренингов, где сотрудникам представляется видение будущего компании и обосновывается необходимость перемен.
	2. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий по осуществлению реализации изменений и контроля за выполнением нововведенных правил.
4. Закрепление достигнутых успехов и углубление	Замена по мере роста доверия всех отживших структур, процедур. Принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному и росту. Углубление изменений с помощью разработки новых проектов, программ и участия в них, как сложившейся команды изменений, так и остальных сотрудников компании.

Рис1. Диаграмма Ганта

Название задачи

Начало

Окончание

Длительность

2018–2019

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

январь

Переработать должностные инструкции

13.07.2018

07.11.2019

146д

Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел

20.05.2018

27.10.2018

67д

Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании

26.07.2018

01.01.2019

157д

Введение новой системы мотивации кассиров

02.11.2018

07.12.2018

37д

Повышать сплоченность коллектива

02.11.2018

30.12.2018

60д

Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

13.06.2018

13.08.2018

60д

Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

13.06.2018

08.01.2019

300д

Таблица 3.2 – Перечень участников процесса управления проектами

Участник

Функции

Полномочия

Зона ответственности

Внутренний Заказчик

Определение и утверждение вех и результатов проекта

Утверждение устава, графика финансирования

Общий надзор и анализ результатов проектной деятельности

Заключение договоров с контрагентами;

Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений

Утверждение состава команды проекта

Распределение мотивационного фонда проекта

Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции)

Приемка результатов проекта

Куратор проекта

Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов

Обеспечение проекта ресурсами

Согласование предложений по составу команды проекта

Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта)

Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства)

Контроль основных вех проекта

Руководитель проекта

Разработка Устава и календарного плана проекта

Формирование предложений по составу команды проекта

Оперативное управление проектом;

Мотивация команды проекта

Постановка задач членам команды проекта

Перераспределение ресурсов проекта

Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений)

Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект

Достижение запланированных результатов проекта

Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана

Контроль расходов бюджета проекта

Качество выполняемых работ

Контроль работы подчиненных

Администратор проекта

Оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта

Мониторинг выполнения календарного плана

Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту

Регулярный мониторинг проекта

Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта

Соблюдение регламента документооборота проекта

Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)

Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей;

Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области

Формировать запросы на предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения

В соответствии с прямыми функциональными обязанностями

Выполнение работ в рамках утвержденного регламента

Таблица 3.3 – Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проектов

Участник

Знания

Навыки

Личные качества

Руководитель проекта

Целеполагание

Планирование и контроль проекта

Принципы работы с командой

Основные стандарты по управлению проектами

Теории мотивации

Проведение совещаний

Лидерство

Принятие решений

Убеждающая коммуникация

Ведение переговоров

Поиск и анализ различных альтернатив

Разрешение конфликтов и проблем

Самоконтроль

Ориентация на результат, а не на процесс

Настойчивость

Инициативность

Гибкость

Этичность

Администратор проекта

Планирование и контроль проекта

Организация проектной отчетности

Принципы проектного документооборота

Подготовка решений

Решение административных задач

Убеждающая коммуникация

Организация совещаний

Пунктуальность

Ответственность

Аккуратность

Требовательность

Функциональный специалист

Предметные функциональные знания

Основы управления проектами

Планирование функциональных задач

Принципы отчетности

Командная работа

Работа в матричных структурах

Исполнительность

Бесконфликтность

Гибкость

Таблица 3.4 – Состав плановых затрат проекта

№	Наименование	Сумма, руб.
1	Переработать должностные инструкции	200 000
2	Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	400 000
3	Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел.	3600 000
4	Введение новой системы мотивации кассиров	700 000
5	Итого	5000 000

Таблица 3.5 - Расчет показателей коммерческой эффективности

(а) Год	(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]	(c) Денежный поток	NPV [(c)/(b)]
0	1.0000	–20500	–20500
1	1.1000	8003,9	7276,3
2	1.2100	10000,8	8265,1
3	1.3310	12062,5	9062,7
4	1.4641	11563,3	7897,9
5	1.6105	12106,6	7517,3
Итого		35367,4	19519,3

Таблица 3.6 - Исходные данные для расчета показателей

Год	Ден.поток (тыс. руб.)	r=20%	NPV1	r =30%	NPV2	r = 40%	NPV3
0	– 20500	1,000	– 20500	1,000	–20500	1,000	– 20500
1	8003,9	0,833	6667,25	0,769	6154,99	0,714	5714,78
2	10000,8	0,694	6940,56	0,592	5920,47	0,510	5100,41
3	12062,5	0,579	6984,19	0,455	5488,4	0,364	4390,75
4	11563,3	0,482	5573,51	0,350	4047,16	0,260	3006,46
5	12106,6	0,402	4866,85	0,269	3256,68	0,186	2251,83
			10532,36		4367,7		−35,77

Таблица 3.7 - Прогнозные значения доходов и расходов по проекту

Показатель (в тыс. руб.)	0–й	1–й
Доход от реализации проектных мероприятий	–	7276,3
Начальные затраты	–800	–
Трудовые издержки	–	–5685
Материальные издержки	–	–3899
Прочие издержки	–	–3593

Таблица 3.8.Итоговые показатели коммерческой эффективности проектных мероприятий

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.	19519,3
Индекс рентабельности PI, %	1,95
Внутренняя норма доходности IRR, %	39,9
Дисконтированный срок окупаемости, годы	1,5