Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Суть организационной структуры управления)

Содержание:

Введение

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Данное обстоятельство повлияло на выбор темы курсовой работы и определило ее актуальность.

Степень разработанности. К сожалению, на протяжении многих лет собственниками и управленцами предприятий вопросу правильного построения организационной структуры уделялось недостаточно внимания. Выходные факторы формирования структур управления рассматривались очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности, все это указывает на недостаточную разработанность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – анализ формирования организационной структуры управления предприятием.

Задачи курсовой работы:

определить суть организационной структуры управления;
изучить требования, предъявляемые к формированию организационной структуры управления;
выявить способы совершенствования организационной структуры предприятия;
определить сущность целевого подхода в управлении;
дать определение централизации и децентрализации в управлении;
рассмотреть виды организационных структур управления и закономерности их развития;
дать характеристику бюрократическим и адаптивным структурам.

Объект исследования – предприятие как специализированная единица народнохозяйственного комплекса.

Предмет исследования – организационная структура управления предприятием.

Теоретическая основа исследования. При написании курсовой работы были проанализированы учебные материалы таких авторов как О. С. Виханский, А. И. Наумов, В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова, М. Переверзев, Л. Алехина, Т. Анурина и других.

Гипотеза курсовой работы. Структура управления является упорядоченной совокупностью связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления.

При написании курсовой работы были использованы такие методы исследования, как: аналогия; экспертно-аналитический метод; структуризация целей; организационное моделирование.

Практическая значимость работы состоит в том, что материалы исследования можно использовать как при изучении основ управления предприятием, так и при написании дипломной работы по данной теме.

Структура курсовой работы: Введение, основная часть, которая состоит из двух глав включающих в себя семь параграфов, заключение, глоссарий, список использованных источников, приложения.

Глава 1 Организационные структуры управления

1.1 Суть организационной структуры управления

Организационная структура представляет собой внутрисистемный порядок, форму организационных отношений и элементов. Она создается субъектом управления для оптимизации связей и отношений.

Организационная структура всегда формальная и закреплена правовыми нормами. В них отражаются все ее основные характеристики и элементы, а именно:

разделение труда по должностям;
группировки должностей по подразделениям;
состав должностей и подразделений;
компетенция и иерархия должностей;
порядок связей между должностями, подразделениями.[6, с. 184]

Создается организационная структура всегда сознательно, исходя из целей и функций системы, условий деятельности производства. Она используется как средство приведения системы в соответствие с целями и условиями деятельности. Организационная структура управления зависит прежде от производственной структуры, которая, в свою очередь, обусловлена специализацией и масштабами производства, уровнем используемой техники и технологии, формами организации труда и степенью развития коммерческих отношений. Она определяется также целями развития предприятия, внешними условиями его существования.

Организационная структура управления, по сути, является одним из элементов механизма хозяйствования; она отражает прежде процессы производственно-экономического характера и должна отвечать интересам развития производства. Общая структура управления предприятием имеет несколько уровней управления, которые отражают иерархию субъекта управления.

Ранее считалось, что структура будет идеальной, если четко распределить права и обязанности на всех уровнях управления, детально регламентировать задачи структурных подразделений и задачи конкретных работников, если реализация управленческой деятельности осуществляется согласно с формальными правилами и инструкциями, а работники организации - высококвалифицированные специалисты, которые руководствуются в своей работе интересами дела.

Жизнь свидетельствует о недостаточности этих условий, потому что нельзя пренебрегать влиянием на предприятие внешней среды. На практике возникают различные производственно-хозяйственные ситуации, которые невозможно предсказать, а значит, регламентировать и формализовать. В условиях формирования развитых рыночных отношений организационная структура управления должна быть направлена на стимулирование рабочих, трудового коллектива, создание благоприятных условий для достижения конечных целей.

Она должна также учитывать возможные изменения производственно-хозяйственной ситуации. К числу ситуационных факторов относятся: изменение технологии и объема производства, ориентация на нововведения, характер и важность решаемых задач, система организации производства и его обеспечения.

Между существующим типом технологии производства и типом организационной структуры управления существует устойчивая зависимость. При переходе от единичного к массовому типу технологии производства существенно меняются роль и место отдельных функций управления, статус структурных подразделений, диапазон управления руководителей, его стиль и методы.

Важным ситуационным фактором является нововведение. Чем стабильнее условия хозяйствования и меньшая потребность в новаторстве, тем больше преимуществ имеют линейно-функциональные структуры.

К ситуационным факторам относятся также внешние условия хозяйствования. Мировая практика подтверждает прогрессивность и эффективность индивидуального подхода к построению и совершенствованию организационных структур управления. Наиболее распространенным является системный подход к формированию организационных структур, который рассматривает предприятие как целостный организм во взаимодействии с окружающей средой.

Отличительной особенностью системного подхода является ориентация на изучение связей и взаимоотношений между элементами организационных структур и функционирования системы в целом. Системный подход отрицает четко формализованные структуры управления и требует учета конкретных особенностей хозяйственных ситуаций и реальных возможностей руководителей и специалистов принимать управленческие, решения. [11, с. 117]

Применение того или иного варианта структуры управления в каждом отдельном случае определяется конкретными условиями деятельности управляемого объекта.

Перераспределение обязанностей между органами линейно-функциональной структуры направлено на выполнение конкретной программы, упорядочивает и резко сокращает длину горизонтальных связей в процессе управления, сводит к минимуму негативные последствия многоуровневой линейной подчиненности, ускоряет принятие решений и способствует повышению ответственности за их содержание и результаты реализации.

Поскольку чаще формирования программно-целевых структур управления не требует создания новых управленческих подразделений, эти структуры динамичны, легко перестраиваются, облегчают работу с кадрами. Но для того, чтобы полностью оказались положительные качества программно-целевой структуры, необходимо тщательно отработать весь механизм функционирования структуры управления. Это касается, прежде всего, взаимодействия органов управления в соответствии с задачами, которые они выполняют, предоставленных им прав и возложенных на них обязанностей. Кроме того, общие свойства спроектированной организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

полную ответственность каждого управленческого органа за выполнение поставленной перед ним задачи;
сбалансирование задач всех звеньев соответствующего уровня управления по целям высшего уровня;
комплексность, взаимосвязанность всех функций управления, которые касаются выполнения каждой поставленной задачи как по вертикали, так и по горизонтали;
эффективное разделение и кооперация труда между звеньями и уровнями аппарата управления с учетом выполняемых функций;
концентрацию прав и обязанностей при выполнении каждого конкретного управленческой задачи за счет рационального перераспределения полномочий на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали вниз. [1, с. 251]

Для того, чтобы удовлетворить все перечисленные требования, необходимо сформировать комбинированную структуру, исходя из условий функционирования конкретного объекта.

1.2 Требования к формированию организационной структуры управления

Эффективность организационной структуры управления, которая в конечном итоге оказывается в успешном функционировании предприятия, может быть достигнута при условии, что при ее формировании придерживаются следующих требований:

четко формулируется цель предприятия;
достигается максимальная простота структуры. Чем проще и четче построенная структура, тем легче персоналу понять свое место в ней, приспособиться к данной формы правления: и активно участвовать в реализации целей предприятия;
обеспечивается четкая передача информации и соответствующая обратная связь;
устанавливается единая подчиненность. Получение приказа или распоряжения только от одного начальника- необходимое условие единства действий, координации сил, объединение усилий. Двойное командование не только лишнее, но и вредно;
ограничивается количество подчиненных. Норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от; типа производства, его сложности;
ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;
четко различаются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб;
высшим руководством координируется ответственность служб.

Для обеспечения координации ответственности на предприятии необходимо регулярно анализировать следующие факторы:

взаимосвязи основных элементов действующих систем управления, планирования, коммерческий расчет и стимулирования;
изменение кооперационных связей, включения и выделения производственных звеньев;
условия сбыта и ресурсное обеспечение;
функции управления объединением;
структуру изделий и производства, учитывая вспомогательное производство;
технологию производства;
управления процессом обновления производства.

На основе результатов анализа этих факторов пересматриваются структура, функции управления и создаются предпосылки для непосредственной перестройки организационной структуры управления.

В процессе совершенствования организационной структуры управления важное значение приобретает своевременное реагирование на качественные изменения процесса производства. Это требует проведения систематического анализа и принятия на основе его результатов соответствующих решений. Все организационные решения предназначены обеспечить гибкость форм управления и, естественно, производства. [12, с. 153]

1.3 Совершенствование организационной структуры предприятия

В настоящее время многие компании нуждаются в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований является следующие:

желание приобрести новые активы или бизнес;
стремление выделить и продать непрофильные активы;
необходимость адекватно реагировать на конкуренцию, которая постоянно обостряется;
потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений. [4, с. 176]

Поскольку одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы, то организационная структура управления определяет те рамки движения информации и принятия управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой либо организации.

Организационная структура - это фундамент организации. Без правильно построенной структуры невозможно полноценное развитие как самой организации, так и ее подразделений. Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха.

Большое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предусматривает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру, задачи и содержание функций аппарата управления.

Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

его производительность при переработке информации;
оперативность принятия управленческих решений;
надежность аппарата управления, выражающаяся как выполнение решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. [9, с. 191]

Содержание процесса формирования организационной структуры должен быть в значительной мере универсальным. Он должен включать формулирование целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно разделить на три стадии:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.

На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено подробнее проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления состоит в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределением конкретных задач между ними и построением внутриорганизационных связей.

Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений;
определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях в том числе на основе автоматизированной обработки информации;
разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы:

группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;
группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;
группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться как нормативные при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

На основании сказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления для каждой организации разная. Она может состоять из различных элементов, функций, характерных для определенной организации согласно ее целями деятельности.

Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется разным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекта управления.

Эффективность организационной структуры должна выражается в:

сбалансированности состава функций и целей управления;
полноте и целостности процессов управления;
соответствии численности и состава работников объему и сложности работ;
полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимой информацией;
обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры. [5, с. 206]

Глава 2 Виды структур управления

2.1 Целевой подход в управлении

Целевой подход в управлении требует и позволяет тщательно разобраться в сложной иерархии целей, определить главную цель и такие, которые «работают» на нее, подцели как способы достижения цели, сформировать систему приоритетов очередности выполнения целей, то есть обеспечить управляемость процессом разработки и достижения целей в организации.

Целевой подход применяется в различных сферах деятельности: в научных исследованиях, в процессе производства при построении систем различного назначения, а также при выполнении плановой функции, для изучения характеристик реально существующих систем и т.п..

Основным вопросом применения целевого подхода в управление является признание роли цели, в качестве исходного элемента любого действия. Это, в свою очередь, вызывает:

повышение требований к обоснованию и выбору целей на любом уровне управления;
определение методов взаимосвязи и балансировка целей различных уровней, отдельных звеньев, заинтересованных групп и лиц;
осуществление перехода от целей к конкретным мерам по их реализации.

Таким образом, целевой подход с самого начала ориентирован на координацию всего спектра целей организации, за счет чего и создаются предпосылки их достижения. В современных условиях с повышением сложности объектов управления и их связей с внешней средой целевой подход набирает все большую актуальность, требует применения всего арсенала методов становления целей и их реализации.

Целевой подход - это такой подход к управлению, который заставляет менеджеров определять:

что именно должно быть сделано, в условиях анализа, почему это надо делать;
каким образом это должно быть сделано - формирование приоритетов, мероприятий по достижению целей, определение формы закрепления последовательности действий, т.е. разработка планов, проектов, программ;
когда это будет сделано - достижение конкретных результатов и оценка отдельных шагов в выполнении целей;
сколько это может стоить - определение потребностей в объемах финансирования и оценки возможностей привлечения средств из различных источников;
параметры полученного результата следует считать удовлетворительными;
кем и когда должны быть внедрены корректирующие действия - определение форм и механизмов контроля, обеспечения обратной связи. [10, с. 131]

Целевое управление требует ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работы, формирование реальных программ их достижения и четкого оценивания параметров работы измерением конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей.

Последовательная реализация целевого управления требует, с одной стороны, новых методических обоснований по разработке и осуществлению программ достижения целей организации, а с другой - наличие специалистов определенного типа, способных четко формулировать цели, определять пути и способы их достижения.

Сейчас на практике чаще всего применяются такие варианты проявления целевого подхода в управлении, как «целевое управление», «управление по целям», «управление по результатам», «программно-целевой метод управления» и др.

Практическая реализация целевого подхода вызвала необходимость доведения его принципов к каждому конкретному исполнителя. Эту проблему чаще решают с помощью «управления по целям». (Приложение А)

Сущность управления по целям может быть определена через следующие характеристики:

одновременный учет и обеспечение достижения всех целей в организации;
каждый менеджер должен руководствоваться четкими целями в пределах своих обязанностей;
согласование целей и задач менеджеров различных уровней является предпосылкой обеспечения их выполнения;
менеджеры, исполнители и соисполнители совместно формируют действия, достигают их выполнения с использованием различных консультационных и кооперационных мероприятий.

Наибольшее олицетворение целевой подход получил в программно-целевом управлении, которое имеет следующие специфические характеристики:

определение управления как «программного» подчеркивает такой важный инструмент, как целевая комплексная программа, применяемая для решения взаимосвязанных масштабных проблем;
определение его как «целевого» характеризует четкую направленность на достижение установленных целей, подчеркивает структурную и функциональную подчиненность им остальных элементов управления.

Программно-целевое управление - способ разработки и реализации управленческих решений, которые находят воплощение в комплексе взаимосвязанных мероприятий, включая обоснование исходной потребности в решении, как правило, комплексной проблемы, общих целей и подцелей, работ и ресурсов, объединенных в целевую комплексную программу, необходимых и достаточных для решения комплексной проблемы.

Программно-целевое управление - комплексный метод, который изначально рассматривался как дополнительный к существующим методам управления, не заменяет их, а позволяет объединить на основе определенного использования в его рамках системного подхода.

Общими чертами целевого подхода к управлению являются:

четкая ориентация на установленные цели;
балансировка целей различного типа;
определение соответствующего инструментария достижения целей;
разработка систем пошаговой оценки достижения целей;
ориентация на цель как критерий достижения результатов. [1, с. 273]

Анализ практики применения «управление по целям», «управление по результатам», «программно-целевое управление» и т.д. позволяет определить их применение в деятельности организаций различных типов, разрабатывать мероприятия по развитию их положительных черт и устранение недостатков.

2.2 Централизация и децентрализация в управлении

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Степень централизации и децентрализации управленческих полномочий определяется следующими факторами:

необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведением единой в отношении всех подразделений политики, при значительной децентрализации трудно;
затратами, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
размерами. Через сложность координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближенным к уровню принятия решений, и развивать между ними горизонтальные связи;
спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие - требуют стратегических решений, невозможных без централизации;
динамичностью среды. Быстрое приспособление к его изменениям требует децентрализации;
подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

В централизованной организации все полномочия и ответственность по определенным функциям сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя данного подразделения. Это способствует:

повышению контроля и координации специализированных функций;
уменьшению количества ошибочных решений, принимаемых руководителями;
обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений;
эффективности использования ресурсов;
большее количество решений принимать на низших уровнях управленческой иерархии;
стимулировать инициативу работников;
повышение ответственности подразделений за их прибыльность или убыточность. [7, с. 284]

Переход к децентрализованным организационным структурам дает возможность организации быть более гибкой и динамичной к внешней среде, уделять больше внимания стратегическим и маркетинговым функциям в условиях острой конкурентной борьбы, а также широко применять информационные технологии в управлении, в результате чего в организациях происходит распределение функций: менеджеры высшего уровня сосредоточиваются на стратегических задачах, а менеджерам среднего и низшего уровня приходится принимать все больше текущих решений.

Организации никогда не являются полностью децентрализованными или централизованными: некоторые предприятия выбирают позицию, близкую к первому состоянию, другие - ко второму:

путем подчинения - вертикальная координация;
путем установления горизонтальных связей между подразделениями, которые находятся на одном организационном уровне - горизонтальная координация.

Вертикальная координация основывается на указаниях, которые проходят по цепи команд. В рамках вертикальной координации менеджер согласовывает работу своих подчиненных. Одновременно работа данного менеджера согласуется его начальником с работой параллельных подразделений.

На практике вертикальная координация реализуется:

путем взаимной коммуникации - непосредственные неформальные контакты между членами организации;
путем прямого контроля - предоставление руководителю полномочий распределять задачи и контролировать их выполнение, то есть через использование иерархии управления;
путем стандартизации деятельности, т.е. через определение способа, с помощью которого операция должна быть выполнена.

Стандартизация осуществляется через применение: правил, стандартных операционных процедур, обработки графиков работы.

Горизонтальная координация основывается на взаимных контактах сотрудников, которые находятся на одном уровне в иерархической структуре.

Горизонтальная координация осуществляется в четырех основных формах:

взаимопомощь;
оперативные группы - временные рабочие группы;
комиссии - постоянные рабочие группы;
собрание с участием сотрудников различных подразделений организации.

2.3 Виды организационных структур управления и закономерности их развития

Организационная структура управления представляет собой совокупность определенным образом связанных между собой управленческих звеньев, Она характеризуется количеством органов управления, порядком их взаимодействия и функциями, которые они выполняют. [2, с. 73]

Главное назначение организационной структуры - обеспечить эффективную деятельность управленческого персонала. В его состав на предприятии входят: руководитель предприятия, руководители подразделений, специалисты, обслуживающий персонал.

На большинстве предприятий традиционно применяется линейно-функциональная структура управления. В ее основу положена иерархическая организация процесса управления по функциям - производство, снабжение и сбыт, бухгалтерский учет, финансирование и т.п.. По каждой из этих функций формируется линейная система служб, что пронизывает все предприятие сверху вниз: от директора через отделы и цеха по их начальниками к мастерам и бригадиров.

Линейная структура управления обеспечивает прямое влияние на объект управления. Все функции управления каждым объектом в таком случае сосредоточены в одном месте.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения.

В случае функциональной структуры управления для выполнения определенных функций системы создаются специальные службы - плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и т.д.. Они подают подчиненным подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах своих полномочий; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением указанными подразделениями нужных функций. [6, с. 199]

Линейно-функциональная структура управления имеет определенные преимущества: простота управления, отсутствие дублирования функций и др., Которые особенно заметны в условиях серийного производства.

Однако обеспечить необходимую приспособленность предприятия к меняющейся рыночной среде этот вид организационной структуры управления не в состоянии. В нем слишком сложная передача информации между функциональными подразделениями, как и процесс принятия решений в целом. Это обусловлено тем, что проблемы обсуждаются по всей иерархической цепочке снизу вверх и в каждом подразделении. При этом много информации искажается или теряется при переходе от одного уровня управления к другому, от одного функционального подразделения в другое.

Частично преодолеть эти недостатки можно путем разукрупнения предприятий, создание так называемых «дивизиональных» структур управления. Они возникают в результате выделения из предприятий самостоятельных специализированных подразделений, ориентированных на изготовление готового товара и его продвижения на рынок.

Существует также командная структура управления. Обеспечить ее можно путем радикальной реорганизации существующей системы управления, формирования вместо линейно-функциональных - командных структур. Последние появляются, когда предприятие разделяют на небольшие хозяйственные единицы, которые представляют собой команды рабочих и инженеров или служащих, самостоятельно решают вопросы, связанные с производством и реализацией определенного продукта. [9, с. 217]

Такую организационную перестройку можно осуществить на любом предприятии любой отрасли. Она позволяет получить необходимый эффект.

Созданию командной системы управления должна предшествовать работа по рационализации размещения технологического оборудования. Традиционное размещение оборудования по принципу его однотипности необходимо заменить на компоновку машин и станков под выпуск готового изделия.

В этом случае в одном месте группируется оборудование, необходимое для изготовления технологически завершенного узла. При таком размещении значительно повышается скорость и качество выполняемых операций. Достигается это за счет сокращения времени транспортировки, внутрисменных простоев, запасов материальных ресурсов. Такая компоновка оборудования объединяет рабочих, которые его обслуживают. При этом обеспечивается такая степень технологической завершенности производства, которая позволяет реально измерить и результаты труда, оценить вклад каждого.

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем.

Однако в случае широкого использования матричной структуры с переменным составом исполнителей по деловым проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают осложнения в специализации и длительном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в соответствующей организации.

Современная тенденция в проектировании организационных структур заключается в создании гибких, адаптивных структур. Такие динамические структуры управления имеют структуру, которая постоянно меняется. Отдельные организационные элементы - отделы, подотделы, группы - создаются и отмирают по мере необходимости, для решения новой проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется и состав этих подразделений.

2.4 Бюрократические и адаптивные структуры

Производственные предприятия определяют промышленный потенциал народного хозяйства и непрерывно изменяются по мере развития производительных сил и углубления производственных отношений. На каждом этапе развития экономики преимущественное распространение получают те или иные типы производственных организаций. В народном хозяйстве происходит непрерывное совершенствование действующих организационных структур управления и поиск новых, более рациональных форм организации управления. Познание закономерностей и теоретическое объяснение этих процессов имеют большое значение для повышения эффективности промышленного производства.

Независимо от того какой сложной бывает организационная структура фирмы, теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, строгим соответствием специалистов занимаемым должностям.

Концепция бюрократии была введена немецким социологом Максом Вебером в начале XX века и, в идеале, является одной из самых полезных идей в истории человечества и большинство современных организаций является вариантами бюрократии. Они жесткие, неподатливые к изменениям. [12, с. 175]

Адаптивные или органические организационные структуры таковы, что обеспечивают возможность реагировать, приспосабливаться, адаптироваться к изменениям макросреды и внедрять новации.

Основными типами бюрократических организационных структур являются следующие:

линейный тип организационной структуры управления производством характерен линейным связям между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления, управленческих решений в одном звене управления. То есть, каждый руководитель своего подразделения осуществляет все функции управления сам, а каждый работник подразделения подчиняется только этому своему руководителю, выполняя только его руководящие указания. Придерживаясь принципа единства руководства, высший руководящий орган не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника, поэтому этот тип и называется линейным, то есть прямым руководством;
функциональный тип организационной структуры управления базируется не на линии подчиненности, а на дифференциации процесса менеджмента на функции управления и создания структуры исполнителей функций, придерживаясь принципа первичности функций и вторичности исполнителей;
линейно-функциональный тип организационной структуры управления призван устранить недостатки предыдущих двух, потому что здесь функциональные звенья лишены влияния на исполнителей - они готовят решение для руководителя линейного, они являются его совещательными органами. В этом случае приоритет имеет линейная организация, но чем выше уровень управления, тем роль функционального управления больше;
продуктовый тип организационной структуры управления предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, призванных производить и сбывать конкретные виды продуктов одной группы или одного продукта;
региональный тип структуры управления производством предполагает полную ответственность региональных самостоятельных подразделений компании, которые по содержанию и характеру деятельности могут быть как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами ответственности.

Матричный тип организационной структуры управления образуется путем совмещения структур двух типов - линейной и программно-целевой. По-вертикали, строится управление профессионально специализированными видами деятельности: производство, сбыт, снабжение. По горизонтали создается управление программами, проектами, темами. Такие структуры приемлемые для крупных технопарков, проектных институтов и др. [5, с. 224]

Конгломератный тип организационной структуры управления предполагает решение конкретной ситуации и поэтому в одном отделении фирмы может быть применена структура продуктового типа, а в другом - функциональная, а в еще одном - матричная. Конгломератная структура приемлема для наукоемких отраслей, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать выпускать устаревшую.

Немалую роль в достижении успехов на совместном предприятии сыграла организационная структура управления, которая имеет линейную форму и дает четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, а также надежный контроль.

Современный этап развития экономики ставит новые требования к построению организационных структур управления предприятиями. Так, обеспечение широких возможностей для предпринимательства обусловливает необходимость последующих изменений в организационной структуре:

усиление функций, связанных с маркетингом;
роли стратегического планирования на высших уровнях управления, осуществление системной оценки руководящих кадров с учетом комплексных результатов их труда, а также мотивации;
тесное взаимодействие между торгово-сбытовыми подразделениями, отделами, которые занимаются техническим развитием и руководством предприятия.

Заключение

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляет определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также внутренним и внешним факторам, влияющих на нее. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В современных условиях хозяйствования организационные структуры управления должны предусматривать функции, связанные с оценкой эффективности предприятия по сравнению с мировым уровнем: систематическое сравнение уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами; сравнение технико-экономического уровня продукции данного предприятия с мировыми стандартами; системный анализ и оценки эффективности собственного производства, внедрение прогрессивных принципов управления в отдельных целях; средне-и краткосрочное планирование с акцентом на финансовом плане, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планирования.

Специфическими чертами управления предприятием является необходимость быстро реагировать на изменения, разнообразие осуществляемой деятельности, разнообразие получаемой информации. Указанные особенности реализуются и учитываются в процессе обособления управленческого труда. Последнее - необходимое условие развития общественного производства. Управленческая деятельность зависит также от характера и содержания самой работы: ее целевой направленности, предмета, результатов, применяемых средств.

Решение вопроса о виде структуры управления предприятием, ее построение или модификация - это процесс ее адаптации к внешним условиям и внутренних факторов развития организации.

Общую управленческую структуру предприятия создает совокупность всех производственных, непроизводственных и его управленческих подразделений.

Организационная структура управления строится в соответствии с целью и стратегии развития предприятия, разработка и утверждение которых начальный этап внесения изменений в организации управления.

Процессный подход к построению структур управления предусматривает ориентацию на структуры органического типа, характеризующиеся такими чертами, как ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризма и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное.

Методы управления на предприятии - это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, необходимые для достижения целей предприятия. Поскольку методы управления направлены на людей, то в основу классификации этих методов является внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуется человек в процессе производственной деятельности. По содержанию эти мотивы делятся на экономические, социальные и принудительные. Соответственно различают экономические, социально-психологические и административно-правовые (организационные) методы управления.

Управление предприятием отражает совокупность взаимосвязанных процессов планирования, организации, мотивации и контроля, обеспечивающих формирование и достижение целей предприятия.

Список использованных источников

Алехина, Л., Анурина, Т. Основы менеджмента. - М.: КноРус, 2010. – 496с.
Барбэрошие, Е. Менеджмент малого бизнеса. – К.: ААП, 2007. – 186 с.
Боровская, М. Экономика, организация и управление на предприятии. – СПб: Феникс, 2013. - 480 c.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М. ИНФРА-М. - 2015. – 346 с.
Герчикова, И. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – 480 с.
Дойль, П. Маркетинг. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: ПитерКом, 2014. - 414 с.
Игнатов, В. Г. Теория управления: учеб. Пособие. - Москва; Ростов-на-Дону :МарТ, 2012. - 463 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Энцикл. Словарь. - М.: Инфра-М, 2009. – 452 с.
Латфуллин, Г. Р. Теория менеджмента : учеб. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 464 с.
Макаров, В. Менеджмент : учеб. пособие . - Санкт-Петербург : Питер, 2015. - 256 с.
Михеева, Н. А. Менеджмент. - СПб. : И зд. Михайлова В. А., 2014. - 168 с.
Переверзев, М. Менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. – 291 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Процесс управления по целям

Этапы процесса управления	*Шаги по каждому этапу*
Определение цели	1.1. Формирование долгосрочных целей организации. 1.2. Разработка конкретных общеорганизационных целей. 1.3. Определение целей для подразделений (звеньев). 1.4. Определение целей и задач для каждого работника
Планирование мероприятий	2.1. Определение плановых заданий (мероприятий) для достижения целей. 2.2. Установление взаимосвязей между этими мерами. 2.3. Делегирование полномочий и определение обязанностей (ответственности) за выполнение плановых заданий. 2.4. Определение ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий
Самоконтроль	3.1. Системное отслеживание и оценка хода достижения целей (путем выполнения плановых заданий) самими работниками без внешнего вмешательства. 3.2. Внедрение корректирующих мероприятий, инициированных самими исполнителями в пределах полномочий
Периодическая отчетность	4.1. Оценка руководителем степени достижения целей. 4.2. Оценка достижений общей цели. 4.3. Оценка исполнителей с целью усиления мотивации при помощи: - Обучения и самосовершенствования менеджеров; - Вознаграждения различных типов; - Планирования должностного роста и т.д.