Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Сущность и виды организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На всех этапах развития экономики основным её звеном является предприятие - самостоятельно хозяйствующий субъект, имеющий статус юридического лица и осуществляющее производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли. Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Успех работы предприятия во многом зависит от рациональной деятельности его подразделений и результативности управления, которая в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Когда создается новая фирма, то весьма важной характеристикой является то, какая будет организационная структура управления. От подобного выбора будут зависеть доходы предприятий, а также и возможности их развития. Осуществление неправильного выбора структур организационно-управленческих аппаратов может определить необратимые последствия, начиная от того, что будут потеряны денежные средства, которые получаются от продаж соответствующих объектов продукции и заканчивая тем, что организация полным образом разоряется.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что довольно часто в организациях складывается организационная структура, не соответствующая ее целям и задачам, и возникает необходимость в ее совершенствовании. При этом, могут быть использованы разные подходы, выбор которых зависит от специфики деятельности конкретной организации.

Цель работы: исследовать современные подходы к совершенствованию организационных структур управления.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационных структур управления.

2. Провести анализ организационной структуры управления ООО «Заря».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Заря».

Объект исследования – организационная структура управления.

Предмет исследования - современные подходы к совершенствованию организационных структур управления.

При написании данной работы использовалась научная и учебная литература по теории управления, основам менеджмента, посвященная вопросам совершенствования организационных структур. В частности, в рамках данной работы, были использованы труды таких авторов, как, Бурганова Л.А. [1], Вайкок М.А. [3], Дзагоева М.Р. [5], Коротков Э.М. [7], Попов С.Г. [10], Синельникова Е.А. [12] и др.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1. Сущность и виды организационных структур

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители, которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними [7, с. 45].

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

- создать структуру управления организацией;

- разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность;

- подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность;

- вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень;

- оценить эффективность внедрения [5, с. 13].

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

- выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования;

- структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений;

- регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. [4, с. 87]. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей;

- ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:

а) нумерационной (пример – архивные шифры),

б) словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),

в) графической (пример – пожарная схема эвакуации),

г) символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем [15, с. 145].

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру [15, с. 145]. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Организационные структуры направлены, прежде всего, на то, чтобы установить четкие взаимосвязи среди разными подразделениями компании, распределить среди них права и ответственности. В них идет реализация различных требований к тому, чтобы совершенствовались системы управления, которые выражаются в определенных принципах. Организационная структура управления промышленной компанией отличается тем, что в ней есть большое разнообразие и она определяется различными объективными факторами и условиями. Среди них можно отметить, например, то, каковы размеры, связанные с производственной деятельностью компании (мелкие, средние, крупные); производственные профили организации (осуществление специализации по выпуску одних видов продукции или широких номенклатур изделий по разным отраслям); характер той продукции, которая выпускается и технологии её производства (продукции, связанные с добывающими или обрабатывающими отраслями, массовые или серийные производства); область деятельности компании (ориентируется на местные рынки, национальные или внешние рынки); масштаб заграничной деятельности и то, каким образом это осуществляется (существование дочерних организаций за границей, это касается производственных, сбытовых и др.); характеристика монополистических объединений (концерны, финансовые группы) [15, с. 146].

Организационные структуры фирм и их управление нельзя рассматривать как что-то застывшее, они непрерывно меняются, совершенствуются соответственно изменяющимся условиям.

В зависимости от того, какой характер связей среди различных подразделений выделяют такие формы организационных структур в управлении.

Линейная организационная структура (рис. 1) базируется на принципах единства по распределению поручений, исходя из которого право давать распоряжения относится лишь к вышестоящей инстанции. Когда этот принцип соблюдается, то это ведет к единству управления. Подобные организационные структуры образуются как результат формирования аппарата управления по взаимоподчинённым органам как иерархическая лестница, т.е. у каждого подчинённого есть один руководитель, а руководитель связан с несколькими подчинёнными [14, с. 89].

Рис. 1. Линейная организационная структура

Источник: [14, с. 89]

Два руководителя не имеют возможностей для непосредственной связи друг с другом, необходимо, чтобы они осуществляли этот процесс на основе ближайшей вышестоящей инстанции. Подобные структуры часто называют однолинейными. В качестве преимуществ таких структур мы можем отметить:

- простоту построения;

- возможности однозначного ограничения задач, существование компетенций, ответственности;

- формирование жесткого руководства органами управления;

- достижение оперативности и точности в управленческих решениях.

В качестве недостатков:

- существование затруднений в связях среди инстанций;

- осуществление концентрации власти по управляющим верхушкам;

- существование сильной загрузки по средним уровням управления Линейные структуры управления используют в мелких и средних фирмах, которые осуществляют несложные виды производства, при отсутствии больших кооперационных связей среди компаниями [11, с. 92].

Функциональная организационная структура (рис. 2) базируется на том, что формируются подразделения для того, чтобы выполнять определённые функции по всем уровням управления. Среди таких функций можно выделить проведение исследований, производственные процессы, осуществление сбыта, маркетинга и т.д. Здесь на основе директивного руководства можно провести соединение иерархическим образом нижних звеньев управления с разными более высокими компонентами в управлении. Проведение передачи поручения, указания и сообщения идет в зависимости от типа поставленных задач [6, с. 78].

Например, рабочие в цехе получают поручения не от одного человека (который является мастером), а привлекаются несколько, поскольку существует принцип, касающийся многократной подчинённости. В этой связи подобные организационные структуры называют многолинейными.

Функциональные структуры управления производственными процессами нацелены на то, чтобы выполнять постоянно повторяющиеся рутинные задачи, которые не требуют необходимости в оперативном принятии решений. В функциональных службах обычно существуют специалисты, имеющие высокую квалификацию, они выполняют в зависимости от связанных с ними задачами конкретные типы работы.

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Источник: [14, с. 90]

Среди преимуществ подобной структуры можно выделить:

- проведение сокращения звеньев согласования;

- проведение уменьшения дублирования работы;

- осуществление укрепления вертикальных связей и рост контроля по деятельности нижестоящих уровней;

- существование высокой компетентности специалистов, которые отвечают за исполнение конкретных функций [2, с. 35].

Среди недостатков:

- неоднозначным образом распределяется ответственность;

- получается затрудненная коммуникация;

- возникают длительные процедуры, связанные с принятием решений;

- возникают конфликты вследствие несогласия с директивами, поскольку каждым функциональным руководителем ставятся свои вопросы на первые места.

Функционально-линейная структура (штабное управление) является комбинацией линейных структур при системе выделения некоторых функций. У линейных руководителей происходит формирование специальных подразделений (штабов), которые оказывают помощь линейным менеджерам в том, чтобы выполнялись отдельные функции управления.

Такие штабы могут:

- иметь ограничения по центральным уровням управления (штаб руководства);

- быть в различных уровнях по управлению;

- формировать штабные иерархии по всем уровням управления. Штабы по нескольким уровням иерархии должны предоставлять консультации и принимать участие в процессах подготовки решений, но при этом они не имеют права по принятию решений и руководству нижестоящими отделами или сотрудниками.

Чем больше компания и чем более сложной будут ее управляющие структуры, тем больше задаются вопросами, связанными с координацией работы функциональных служб или формирования крупных специализированных отделов, имеющих высококвалифицированных специалистов. В качестве преимуществ и недостатков линейно-функциональных структур можно отметить [10, с. 78].

Достоинства:

- возможности получения высокой степени профессиональной специализации работников;

- возможности точным образом определять места и требуемые ресурсы (особенно это касается кадров);

- способствование процессам, связанным со стандартизацией, формализацией и программирования процессов.

Недостатки:

- затруднены процессы горизонтального согласования;

- есть трудности в реагировании на изменения.

Матричная (решетчатая) структура. В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура. Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам [5, с. 15].

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

1.2. Принципы и этапы построения организационной структуры

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

- круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений;

- все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений;

- на подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения [8, с. 78].

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

- организационная структура подчиняется потребностям организации (производства);

- в организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы;

- формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей;

- должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы;

- структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.;

- окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации:

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:

- анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи;

- анализ информационных составляющих;

- анализ квалификации и опыта управленческого персонала.

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20% [10, с. 80].

2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:

- проектирование организационных систем управления;

- составление перечня требований к системе;

- составления перечня требований к персоналу;

- оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием (положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное);

- подготовка документации;

- экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.

Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени [10, с. 80].

3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:

- утверждение бизнес-плана преобразований;

- техническая и материальная подготовка по внедрению проекта;

- определение проектной мотивационной составляющей;

- формирование команды;

- обучение сотрудников работе в команде;

- организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.

Эта стадия занимает 50% всего времени проекта (четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени) [10, с. 80].

4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:

- осуществляют выбор системы измерений;

- формируют систему целевых значений и показателей;

- выстраивают формат регулярного контроля показателей;

- создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность [11, с. 93].

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

1.3. Необходимость в использовании современных подходов к оптимизации организационных структур управления

Оптимизация организационных структур управления всегда является важным аспектом в деятельности любого предприятия, так как она позволяет определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана, способствует адаптации к изменениям внешней среды, обеспечивает быстрое внедрение инновационных программ развития и эффективное управление затратами предприятия.

В настоящее время можно выделить такие часто встречающиеся на практике недостатки действующих структур управления:

- отсутствие гибкости при принятии управленческих решений;

- рост численности внутриорганизационного персонала за счёт отдалённости центрального аппарата, что характерно для больших организаций;

- увеличение затрат, связанное с расширением фонда оплаты труда;

- несогласованность подходов в деятельности отдельных подразделений, частое противопоставление их целей общим целям организации;

- перегруженность персонала за счёт большого количества вертикальных связей;

- сохранение линейной структуры управления в подразделениях, которая не обеспечивает должной эффективности;

- избыточное количество персонала в структурных подразделениях;

- перегруженность персонала в связи с несогласованностью подходов по реализации текущих операций;

- отягощение избыточными бизнес-процессами рабочей группы подразделения.

Поэтому практически любая организационная структура требует постоянного совершенствования, направленного на поддержание её стабильного функционирования и максимальной отдачи, что особенно актуально в условиях жесткой конкуренции на рынке [13, с. 45].

Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления, необходимо обозначить проблемы, существующие в текущий период времени, а также выбрать подходы к решению поставленных задач по ее совершенствованию.

Взаимозависимость некоторых проблем и их последствий в неоптимизированной организационной структуре представлена в таблице 1.

Таблица 1

Возможные проблемы организационной структуры и их последствия

Проблема	Последствия
1. Избыточное количество персонала в структурных подразделениях	- увеличение удельного веса фонда оплаты труда в постоянных финансовых издержках; - снижение эффективности использования ресурсов; - рост уровней иерархии управления и перегрузка управленческого аппарата.
2. Высокая затратная составляющая по обслуживанию фонда оплаты труда в исчислении на отдельно взятое структурное подразделение	- ухудшение показателей доходности от деятельности; -отклонения от установленных норм прибыльности для подразделения; -снижение уровня премиальных и бонусных, отпускных, а также компенсационных выплат.
3. Перегруженность персонала в связи с несогласованностью подходов по реализации текущих операций	-дублирование функций на разных этапах совершения операции; - противопоставление частных целей общим целям организации; - возможность возникновения конфликта между участниками в процессе распределения ресурсов.
4. Отягощение избыточными бизнес-процессам и рабочей группы подразделения	- увеличение времени совершения операции; - повышение необоснованной загруженности персонала; - снижение общей производительности труда.

Источник: [12]

Далее стоит выбрать подходы для решения вопросов, касающихся оптимизации структуры в рассматриваемой организации. Например, это могут быть как функциональный, так и процессный подходы.

Функциональный подход представляет собой инструментарий по перераспределению функций в структурном подразделении за счёт объединения нескольких функциональных обязанностей в рамках одной должностной позиции, которые ранее выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения, выполняется меньшими трудозатратами [12].

Процессный же подход может быть ориентирован, в первую очередь, на построении системы управления бизнес-процессами на основе их анализа и описания последовательности выполнения, а также дальнейшей оптимизации распределения объёма этих процессов и временных затрат на совершение таковых.

Необходимо отметить, что для получения требуемых результатов оптимизации необходим комплексный подход, сочетающий в себе инструменты как функционального, так и процессного подхода.

Часто в организации существует необходимость оптимизации функционирования именно структурных подразделений. Можно выделить следующие задачи, которые необходимо решить в данном процессе:

- изменение функциональных обязанностей сотрудников и повышение их квалификации;

- снижение фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала;

- оптимизация бизнес-процессов внутри подразделения за счёт стандартизации выполнения и нормирования;

- внедрение средств гибкого планирования рабочего времени, а также средств оптимизации рабочего пространства.

Оптимизация организационной структуры требует комплексного подхода, только в этом случае будут достигнуты необходимые результаты. Обобщая группы проблематики, можно сделать вывод о том, что с одной стороны, нужно оптимизировать бизнес-процессы, а с другой - работу персонала [3, с. 93].

Исследование теоретических аспектов организационных структур управления позволило сделать вывод о том, что организационная структура является важнейшим элементом управления любой организации не зависимо от ее размера, области деятельности и т.д. Именно, исходя из различного рода организаций, их типов, существуют и разные виды и типы организационных структур управления. Существуют три основных подхода к оптимизации организационных структур управления: функциональный, процессный и комплексный.

2. Анализ организационной структуры ООО «Заря»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Заря» - представитель сети салонов связи «Максимус» в Москве. Основное направление деятельности организации – торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах, а также ремонт данных средств.

Днем основания Компании «Максимус» можно считать осень 1996 года, хотя торговая марка зарегистрирована в 2002г.

В настоящее время компания «Максимус» по праву входит в пятерку крупнейших розничных сетей Москвы. Сейчас «Максимус» - это более 50 салонов связи. Компания является официальным дилером операторов БиЛайн, МТС, Мегафон, а также официальным розничным партнёром Nokia, Samsung, SonyEricsson, Philips. Благодаря этому компания предлагает своим партнёрам эксклюзивные цены на оборудование и аксессуары, широкий выбор моделей сотовых телефонов и офисной техники. На все оборудование предоставляется гарантия и сертификаты.

Принципы деятельности:

- только сертифицированное оборудование;

- всегда полный ассортимент сотовых телефонов и аксессуаров;

- гибкая система товарного кредита;

- развитая бонусная программа;

- единый прайс-лист по России;

- бесплатная доставка по России;

- сервисная поддержка.

Миссия компании: Мы служим людям. Мы создаем территорию комфортного обслуживания клиентов и партнеров, в которой каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно и быстро.

Цель компании: стать любимым магазином для клиентов, основываясь на культуре обслуживания, честности, открытости, доступности и качестве.

В 2015 г. количество работников организации было 115 человек, но с течением времени в результате успешной деятельности фирмы к 2018 году количество работников увеличилось до 125 человек [9]. ООО «Заря» имеет сеть салонов связи в Москве.

Далее проведем анализ выручки и объемов продаж предприятия в таблице 2, а изменение производительности труда сотрудников с 2015 по 2016 гг. показано на рис. 3.

Таблица 2

Динамика производительности труда и выручки ООО «Заря»

Год	Среднесписочная численность, чел.	Выручка, млн. руб.	Выручка на одного человека, млн. руб.	Изменение к базисному году, %
Год	Среднесписочная численность, чел.	Выручка, млн. руб.	Выручка на одного человека, млн. руб.	Среднесписочная численность	Выручка	Производительность труда
2015	115	375	3,261	100	100	100
2016	119	398	3,345	103	106	103
2017	123	421	3,423	103	106	102
2018	125	474	3,792	102	113	111

Источник: составлено автором по [9]

Рис. 3. Изменение производительности труда сотрудников ООО «Заря» за 2015 – 2018 гг., млн. руб. / чел.

В результате анализа выручки и производительности труда можно сказать, что за период с 2015 по 2018 гг. выручка организации выросла на 13%, а рост производительности труда составил 11%. В целом, стабильно растет ежегодно, как выручка организации, так и выработка на одного работника.

Максимальная приближенность к покупателю, стремление учесть пожелания, как постоянных, так и новых клиентов, своевременное внедрение новых актуальных услуг и совершенствование уже предоставляемых, достоверное информирование и послепродажная поддержка - лишь некоторые составляющие того, что организация предлагает своим покупателям.

2.2. Организационная структура управления ООО «Заря»

Организационная структура управления ООО «Заря» приведена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура предприятия ООО «Заря»

Как видим, организационная структура является линейно-функциональной, где как отдельное функциональное звено выделена бухгалтерия.

Данная структура является оптимальной для предприятия малого бизнеса, однако, имеет ряд недостатков:

- достаточно жесткая иерархия;

- недостаточная гибкость.

Однако для предприятия малого бизнеса данная структура является наилучшим выходом, поскольку не требует больших затрат.

Функции в данной системе распределяются согласно должностных инструкций и стратегии деятельности организации.

Проведем анализ структуры с помощью матрицы распределения ответственности. Данный подход позволяет точно определить участие каждого руководителя в подготовке и принятии решений в рамках реализации той или иной функции управления. Он отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в работах, когда области полномочий и ответственности двух и или нескольких лиц пересекаются, уточняет картину полномочий, возникающую при распределении общей работы между ними. Линейная карта распределения ответственности (ЛКРО) отображает следующую информацию:

- перечень должностей, расположенный вдоль верхнего края таблицы (наименования столбцов);

- перечень обязанностей, полномочий, видов функциональной и целевой деятельности, расположенных, один под другим сбоку от таблицы (наименования строк);

- матрица из символов, заполняющих клетки таблицы и указывающих степень или объем полномочий и устанавливающих соотношения между столбцами и строками.

Важным аспектом применения ЛКРО является анализ, предшествующий ее составлению, т.е. необходимость обобщения и взаимного согласования информации о должностных обязанностях, организационных взаимодействиях и т.д. Данная карта для ООО «Заря» выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Взаимоотношения полномочий в ООО «Заря»

Показатель	Собрание участников	Генеральный директор	Заместитель по маркетингу	Коммерческий директор	Финансовый директор	Заместитель по общим вопросам	Главный бухгалтер
Определение основ политики действий и постановка задач	2	1	3	3	3	3	3
Руководство деятельностью, планированием и контролем работ	2	1	4	4	4	4	4
Фиксация отношений между центральным аппаратом и точками продаж	2	1	3	3	3	3	3
Контроль планов расширения, слияния и приобретения	2	1	3	3	3	3	3
Руководство операциями по повышению конкурентоспособности		2	1	3	3	3	3
Выбор принципов и процедур сбыта		2	1		4
Координация прогнозов и перспектив сбыта продукции	5	2	1		5
Координация планов рекламы	5	5	1
Координация работ по освоению новых номенклатур товаров	5	2	3	1	4	4
Открытие новых магазинов и направлений		2	3	1	4	3
Выбор методов и процедур финансового контроля	2	2			1
Руководство финансированием займов и расчетов	2	2			1		3
Координация бюджетов	5	2	3	4	1	3
Юридические вопросы и налогообложение		2		1	1		1
Использование торговых площадей		3				1

Окончание таблицы 3

Координация программ техники безопасности и подготовки кадров		2	1			2
Руководство инвестициями	2	2	4	4	3	1	3

Условные обозначения:

фактическая ответственность;
общее руководство;
необходимо консультироваться;
можно консультироваться;
необходимо ставить в известность.

Источник: составлено автором

Как видим из матрицы ответственности, на каждого из руководителей возложена определенная доля ответственности и полномочий. Линейно-функциональная структура, которая имеет место в исследуемой организации, предполагает иерархию, которая накладывает на подчиненных зависимость от стиля руководства, эмоционального поведения руководителя. Соответственно, чрезмерная загрузка тоже может привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, структура организации требует пересмотра с целью разгрузи части подразделений.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Заря»

Необходимо сказать, что в целом структура организации, как уже говорилось, является оптимальной поскольку сформирована в соответствии с целями и задачами организации, однако для того, чтобы система была более эффективной, можно внести ряд изменений.

Первый вариант оптимизации организационной структуры управления основывается на функциональном подходе и заключается в следующем:

- перевести отдел материально-технического снабжения под ответственность заместителя по общим вопросам, поскольку ответственность коммерческого директора и без того достаточно велика;

- на коммерческого директора (должность переименовать в зам. по производству) возложить ответственность за снабжение непосредственно производства, а на отдел материально-технического снабжения возложить остальные вопросы материально-технического снабжения);

- поскольку правовые вопросы чаще всего касаются финансовых аспектов деятельности организации, возможно перевести юрисконсульта в подчинение финансовому директору, что обеспечит более оперативное обеспечение правовой информацией.

Тогда структура предприятия будет выглядеть следующим образом (рис. 5).

Рис.5. Изменение организационной структуры ООО «Заря» по первому варианту

Второй подход оптимизации организационной структуры управления основывается на процессном подходе, необходимо организовать систему на основе бизнес - единиц, которая будет состоять из управляющей компании и фирмы, отвечающей непосредственно за продажи. Данный вариант существенно снижает налоговую базу и позволяет развивать новые направления и бизнесы.

Структура предприятия будет выглядеть следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Структура ООО «Заря» на основе бизнес-единиц

На наш взгляд, в данном случае из двух возможных вариантов необходимо выбрать первый, поскольку он требует меньших затрат от предприятия.

В дальнейшем, в случае существенного роста бизнеса, возможна организация на основе бизнес-единиц с использованием комплексного подхода к совершенствованию организационной структуры управления. Но это план на долгосрочную перспективу.

Новый вариант матрицы распределения полномочий представлен в табл. 4.

Таблица 4

Новый вариант матрицы распределения полномочий для ООО «Заря»

Показатель	Собрание участников	Генеральный директор	Заместитель по маркетингу	Зам. по производству	Финансовый директор	Заместитель по общим вопросам	Главный бухгалтер	Юрисконсульт
Определение основ политики действий и постановка задач	2	1	3	3	3	3	3
Руководство деятельностью, планированием и контролем работ	2	1	4	4	4	4	4
Фиксация отношений между центральным аппаратом и точками продаж	2	1	3	3	3	3	3
Контроль планов расширения, слияния и приобретения	2	1	3	3	3	3	3
Руководство операциями по повышению конкурентоспособности		2	1	3	3	3	3
Выбор принципов и процедур сбыта		2	1		4
Координация прогнозов и перспектив сбыта продукции	5	2	1		5
Координация планов рекламы	5	5	1
Координация работ по освоению новых номенклатур товаров	5	2	3	1	4	4
Открытие новых магазинов и направлений		2	3	1	4	3
Выбор методов и процедур финансового контроля	2	2			1

Окончание таблицы 4

Руководство финансированием займов и расчетов	2	2			1		3
Координация бюджетов	5	2	3	4	1	3
Юридические вопросы и налогообложение		2		3	1		1	1
Использование торговых площадей		3				1
Координация программ техники безопасности и подготовки кадров		2	1			2
Руководство инвестициями	2	2	4	4	3	1	3

Источник: составлено автором

Таким образом, мы можем более эффективно распределить ответственность и полномочия между подразделениями, что позволит организации действовать на рынке более эффективно.

В результате анализа организационной структуры ООО «Заря» были выявлены ее недостатки, а именно то, что линейно-функциональная структура, которая имеет место в исследуемой организации, предполагает иерархию, которая накладывает на подчиненных зависимость от стиля руководства, эмоционального поведения руководителя. Соответственно, чрезмерная загрузка тоже может привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе. На основании этот с использованием функционального и процессного подходов были предложены два варианта изменения организационной структуры, выбран наиболее оптимальный для ООО «Заря» на текущий момент времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках выполнения данной работы был проведен анализ литературы по проблеме формирования организационной структуры в соответствии со стратегией развитии организации, в результате которого был сделан ряд выводов.

При рассмотрении сущности организационных структур исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации: предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика; проектная стадия; реализационная стадия (внедрение); анализ эффективности.

Существуют три основных подхода к оптимизации организационных структур управления: функциональный, процессный и комплексный.

В работе был проведен анализ организационной структуры управления ООО «Заря». ООО «Заря» - представитель сети салонов связи «Максимус» в Москве. Основное направление деятельности организации – торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах, а также ремонт данных средств.

Организационная структура является линейно-функциональной, где как отдельное функциональное звено выделена бухгалтерия. Данная структура является оптимальной для предприятия малого бизнеса, однако, имеет ряд недостатков:

- достаточно жесткая иерархия;

- недостаточная гибкость.

Таким образом, в целом структура организации является оптимальной поскольку сформирована в соответствии с целями и задачами организации, однако для того, чтобы система была более эффективной, можно внести ряд изменений.

Было предложено два варианта изменения организационной структуры, из которых был выбран следующий вариант:

- перевести отдел материально технического снабжения под ответственность заместителя по общим вопросам, поскольку ответственность коммерческого директора и без того достаточно велика;

- на коммерческого директора (должность переименовать в зам. по производству) возложить ответственность за снабжение непосредственно производства, а на отдел МТС возложить остальные вопросы материально-технического снабжения);

Данный вариант требует меньших затрат от предприятия. В дальнейшем, в случае существенного роста бизнеса, возможна организация на основе бизнес-единиц, но это план на долгосрочную перспективу.

Также был составлен новый вариант матрицы распределения полномочий для ООО «Заря», на основании которого можно более эффективно распределить ответственность и полномочия между подразделениями, что позволит организации действовать на рынке более эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 160 c.
Бурков В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2015. - 264 c.
Вайкок М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов // Глобальный научный потенциал. 2014. №3 (36). – С. 92-95.
Гапоненко, А.Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.
, М.Р. организационные структуры предприятиями в среде хозяйствования: / Л. Э. , М. Р. и др. – .: НИЦ ИНФРА-, 2015. – 200 с.
Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2014. - 224 c.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 c.
Основы менеджмента: учебник/ А.П. Егоршин. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 350 с.
Официальный сайт салона связи «Максимус» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://maximus.ru/, (дата обращения: 13.12.2019).
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
Руденко Л. Планирование и организаций: учебник бакалавров / Л. . Руденко – М.: и К, 2016. – 240 .
Синельникова Е.А. Использование современных технологий в процессах оптимизации организационной структуры управления предприятием [Электронный ресурс] / Е.А. Синельникова, М.Д. Чернявский // Экономика и управление предприятием. – Режим доступа: http://www.vectoreconomy.ru, 2018 (Дата обращения: 13.12.2019).
Синельникова Е.А. Обеспечение конкурентоспособности организации в условиях современного рынка. В кн. «Управление организацией: проблемы и решения» / Грызунова Н.В., Аллахвердиева Л.М.К. и др. Коллективная монография. – М.: МГГЭУ, 2016. - С. 47-61.
Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 320 c.
Шеметов П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, С.В. Петухова, Л.Е. Чередникова. - М.: Омега-Л, 2016. - 408 c.