Построение организационных структур (Сущность и понятие организационной структуры организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для устойчивого развития экономики необходимо активное освоение и внедрение достижений научного прогресса, которые способствуют повышению уровня развития как конкретных хозяйствующих субъектов, так и экономики в целом. Современные условия рыночной экономики России и ориентация на инновационный путь развития требуют от каждого субъекта реализации собственной модели развития с учетом особенностей объекта управления. Одним из направлений в обеспечении инновационного развития предприятий является управление его организационной структурой.

Важное значение при этом имеют все элементы организационной структуры для обеспечения продуктивного исполнения свои обязанности сотрудниками в организациях и получения от этого большего удовлетворения. Это, в свою очередь, ведет к улучшению показателей экономической и производственной эффективности деятельности организации в целом, так как сплоченный коллектив, объединенный общей целью, работающий, как отлаженный механизм, принесет гораздо больше пользы, чем разобщенный. А эффективность бизнеса для организации, вне всякого сомнения, является важнейшим показателем. Таким образом, значение оптимизации организационной структуры для успешного существования и общего развития любого предприятия огромно, что и обусловило актуальность темы данной работы.

Целью данной работы является – разработка проекта по построению и оптимизации организационной структуры компании.

В соответствии с поставленной целью в проекте решаются следующие задачи:

1. Раскрывается понятие организационной структуры.
2. Приводятся основные характеристики, функции и виды организационной структуры.
3. Анализируются этапы и направления построения организационной структуры.
4. Приводятся основные возможности оптимизации организационной структуры
5. Дается характеристика конкретного предприятия страхового бизнеса, описывается его внешняя и внутренняя среда.
6. Характеризуются элементы организационной структуры на конкретном предприятии, выявляются недостатки организации управления на предприятии.
7. Разрабатываются мероприятия по совершенствованию организационной структуры на конкретном предприятии отрасли страхования.

Объектом проектирования в работе является страховая компания ЗАО «МАКС».

Предмет работы – отдельные аспекты формирования и совершенствования организационной структуры предприятия.

Информационные источники. Теоретическую и методологическую основу дипломного проектирования составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в сфере управления, а также материалы периодической печати и научно-практических конференций.

Методами, использованными в работе выступают: контент анализ, структурный и динамический анализ, SWOT-анализ, экспертная оценка, графический метод и другие.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, а также заключения, перечня использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические подходы к построению организационной структуры

1.1. Сущность и понятие организационной структуры организации

Практика функционирования современных организаций послужили основанием для рассмотрения групп теорий организационных изменений (ОИ), которые включают в себя основные научно-теоретические направления этой области знаний: теорию естественного отбора; теории рациональной адаптации; теории жизненного цикла организации.

Согласно теории естественного отбора^[1], разнообразие организационных структур связано с созданием новых организаций, заменяющих собой в ходе естественного отбора старые организационные формы. Как считают последователи теории естественного отбора, эволюция слепа, а появление изменений связано не с их полезностью или появлением более сложных и высших форм организационных структур, а достижением лучшего соответствия внешней среде.

Согласно теории ситуационного детерминизма^[2], изменение ситуационных факторов приводит непосредственно к изменению структуры организации. В качестве основных ситуационных факторов, оказывающих влияние на структуру и адаптацию последней, выделены: внешняя среда (ее вариантность, сложность, нелиберальность), технология и размер организации.

Основным направлением теорий рациональной адаптации является теория ресурсной зависимости, которая предлагает учитывать воздействие организаций друг на друга. При этом в работе Д. Пфеффера и Д. Саланчика сформулировано положение, согласно которому одной из причин того, что конечный результат ОИ никогда полностью не соответствует ожидаемому^[3], является неконтролируемая взаимозависимость, когда лицо, принимающее решения не полностью контролирует все влияющие условия, необходимые для проведения намеченных преобразований и получения запланированного результата^[4].

Одной из наиболее интересных теорий ОИ представляется теория жизненного цикла организаций (ЖЦО). Согласно теории ЖЦО, организации в своем развитии проходят несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики и своя оптимальная организационная структура^[5]. Так, когда возникает новая организация, организационная структура еще не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Однако каждый сотрудник знает и видит, какой работой и сколь интенсивно заняты его коллеги, и формальная система оценки результатов труда не нужна. Все полномочия и ответственность на этапе

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла. На данном этапе сложившаяся организационная структура не имеет четкой формы, отсутствует строгая иерархия сотрудников со строгим разделением обязанностей, так как организация на данном этапе сконцентрирована на людях, которые выполняют задачи, а не на задачах, которые должны решать люди^[6]. Изменение организационной структуры становится злободневной задачей, уклонение от решения которой ведет к снижению эффективности деятельности и усугублению негативной ситуации в системе управления персоналом.

На этапе расцвета организационная структура определяет полномочия и процессы, функции, должностные инструкции, иерархию должностей, центры управления, обеспечивает постоянный процесс согласования миссии, структуры власти, системы стимулирования и информационных потоков, что необходимо для исключения конкурирующих целей. Старение любой организации начинается с изменения ее целей и отношений. Для стареющих организаций характерно четкое распределение обязанностей и неопределенность полномочий, отдаление ответственности от полномочий^[7].

Сбалансированное развитие всех организационных элементов позволяет предприятию стабильно развиваться на протяжении длительного периода времени. Предприятия являются сложными организованными системами, состоящими из совокупности различных субъектов, управление которыми требует наличия определенной организационной структуры, которая упрощающей данный процесс^[8]. Чем сложнее организовано предприятие, тем, для корректного управления им как единой системы в целях достижения определенных результатов, важна его структура.

Организационная структура служит для распределения обязанностей и потоков информации как при вертикальном проектировании иерархического управления, так и при горизонтальном распределении обязанностей, поэтому имеет высокое значение эффективное выстраивание данного элемента внутренней среды предприятия сферы услуг^[9].

В условиях динамической внешней среды сферы услуг вопрос координации действий работников предприятия становится особенно остро и являются испытанием на прочность в период негативных внутренних и внешних воздействий на него. Управление предприятием сферы услуг, как предмет исследования, в первую очередь, зависит от структуры соответствующего предприятия, чем определяет важность данного элемента внутренней среды предприятия сферы услуг.

1.2. Типы организационных структур

Существует достаточно обширная классификация управленческих структур. Данная классификация основана на двух типах связей: 1. Иерархические (вертикальные) связи, т.е. связи, выражающие подчинение одного подразделения другому. 2. Функциональные (горизонтальные) связи. Они отражают взаимодействие между подразделениями без подчинения одного другому. Функциональные связи основаны на разделении труда, разграничении выполняемых действий, а также на интеграции и координации действий подразделений. Они тоже могут быть двух видов^[10].

Различают два основных типа организационной структуры – иерархический и адаптивный (квазииерархический, сетевой). К иерархическому типу относятся функциональные и дивизиональные структуры^[11]. Функциональной организационной структуре управления присуще распределение ответственности за каждое подразделение между управленцами, каждый из которых подчиняется руководителю. На рис. 1.1 представлен развитый тип данной структуры.

Рис. 1.1. Функциональная структура^[12]

Дивизиональная организационная структура управления отличается спецификой полномочий дивизиональных управляющих, каждый из которых руководит центром прибыли и отвечает за результат его деятельности^[13]. На рис. 1.2 представим структуру, состоящую из нескольких дивизионов, которые основываются на географических и продуктовых направлениях. В каждом дивизионе принимаются оперативные решения. Стратегическое планирование, анализ и бюджетирование – функциональные обязанности высшего управленческого персонала.

Рис. 1.2. Дивизиональная структура^[14]

Усложнение экономической среды и, соответственно, задач, стоящих перед предприятиями, привело к формированию новых организационных форм. В частности, квазииерархическая структура характеризуется укрупнением организации для получения синергетического эффекта с одновременным увеличением гибкости управления за счет создания горизонтальных связей^[15]. К адаптивным структурам, которые имеют возможность в максимальной степени подстраиваться под требования изменяющейся экономической среды, относятся прежде всего матричная и множественная. Эти типы организации успешнее всего функционируют в современном мире^[16]. Построение матричной организационной структуры управления возможно в тех случаях, когда организации необходима сложная система взаимодействий и координации. Она может быть эффективной при условии, что организация стремится развивать все основные виды деятельности, не выделяя ни одного из них, учитывает маркетинговый анализ и свою конкурентоспособность (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матричная структура^[17]

Матричная структура действительно сложна, поскольку возникает проблема координации взаимодействий между подразделениями, однако она учитывает все виды деятельности – от научно-исследовательских работ, маркетинговой политики, производственного плана до сбытовой программы по каждой продуктовой группе в разрезе всех инвестиционных проектов^[18].. Использование подобных бизнес-планов по каждому продукту, а также участие основных функциональных подразделений с учетом стратегического анализа нацелено на показатели эффективности деятельности. Отрицательные особенности матричной организации – неизбежность конфликтов и дублирование полномочий^[19]. Множественная структура часто используется в конкретных условиях функционирования холдинга, когда необходимо в рамках единой организации совместить подразделения с разными типами организационных структур для быстрого реагирования на изменение рыночных реалий. Здесь очень важны принципы оптимизации структуры, ее соответствие стратегии холдинга, адаптивность ее функций.

Таким образом, определение функций, состава управленческих подразделений и характера их взаимосвязей по регулированию бизнес-группы должно базироваться на тщательном проектировании типа ОСУ, выборе их наиболее рационального варианта из ряда потенциально возможных. Безусловно, этот вариант должен учитывать как масштабы и специфику совместной деятельности предприятий-участников, так и

1.3. Особенности построения организационной структуры организации

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации^[20].

Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой^[21]. Научной основой для теории организации служит теория систем. Ее ключевое понятие – система означает сложное целое, совокупность относительно самостоятельных и закономерно взаимосвязанных (организованных) частей (элементов).

Проблема рационального построения организационных структур управления (ОСУ) бизнесом пока относится к слабо разработанным^[22]. В случае ИКС традиционные подходы к формированию ОСУ отдельно взятого промышленного предприятия в целом мало приемлемы. Разумеется, остаются в силе классические управленческие принципы и логика построения оргструктур (например, обеспечение последовательности действий «цели → функции управления → структура управленческого аппарата»)^[23]. В то же время специфика объекта управления выходит на первый план, а именно: управлять необходимо сложной совокупностью взаимодействующих организаций (например, филиалов и офисов страховой компании в разных регионах), имеющих как общие интересы ведения совместной деятельности, так и собственные экономические мотивации, выразителями которых являются обособленные управленческие подразделения, нуждающиеся в общесистемной координации^[24].

Главными особенностями реализации комплекса функций управления в рамках сложных объектов типа страховой организации, имеющей офисы сразу в нескольких регионах, являются следующие:

1) организационное сосредоточение данных функций в особой структуре – управляющей компании (штаб-квартире), которая наделяется особыми полномочиями регулировать деятельность менеджмента предприятий-участников;

2) объекты управления штаб-квартиры приобретают множественный и особо сложный характер. К непосредственным объектам воздействия со стороны штаб-квартиры относятся:

- производственно-хозяйственная деятельность полной совокупности бизнес-единиц, входящих в корпоративное объединение;

- то же – частичной совокупности бизнес-единиц, работающих в единой технологической цепочке или реализующих те или иные приоритеты обще-корпоративной деятельности;

- отдельные совместные проекты (программы), бизнес-процессы и мероприятия, реализуемые предприятиями – участниками корпорации^[25].

К косвенным объектам регулирования штаб-квартиры следует отнести:

- экономические интересы бизнес-единиц, входящих в корпоративное объединение (с целью их гармонизации и ориентации на решение общекорпоративных проблем);

- корпоративные отношения, складывающиеся как между предприятиями-участниками, так и между последними и внешней средой бизнеса (с целью формирования общекорпоративных ценностей, общекорпоративной культуры и гармонизации взаимодействия участников с системой «заинтересованных лиц»)^[26].

Потенциал эффективной координации группы со стороны центральной компании в данном случае был существенно выше в силу концентрации экономической власти у предприятия-лидера. В то же время чрезмерно «мягкий» стиль работы управляющего центра был очевиден, что (как и в первом случае) в большинстве случаев не оправдало надежд головной фирмы^[27].

Своеобразием оргструктур характеризуются корпоративные объединения холдингового типа. Например, достоинством «холдинговой пирамиды» является возможность основного общества сосредоточиться на «жестком» регулировании одной или нескольких ключевых дочерних фирм, причем последние (используя холдинговые отношения) в свою очередь обеспечивают координацию подчиненных «внучатых» компаний.

В случае «холдинговой пирамиды» материнская компания «А» реализует акционерный контроль по отношению к фирме «Б», последняя - по отношению к фирмам «В» и «Г» и т.д.^[28] При этом управленческие «сигналы» материнской компании передаются нижестоящим ступеням опосредованно, здесь цепочка ответственности и контроля может быть непрозрачной (в силу недостаточной лояльности или непрофессионализма аппарата управления дочерних фирм).

Возможным вариантом оргструктуры является схема, при которой материнская компания обеспечивает контроль собственника не только по отношению к первой, но и последующим ступеням холдинговой корпорации (хотя при этом соблюдение рациональных масштабов управляемости зачастую не обеспечивается, а внимание топ-менеджмента распыляется, появляются возможности параллелизма и дублирования)^[29]. Диверсификация крупнокорпоративного бизнеса обусловила высокую распространенность дивизиональных оргструктур, особенностью которых является передача на нижеследующую ступень бизнеса полной ответственности за разработку, производство и сбыт определенного продукта на соответствующем сегменте рынка.

При проектировании организационной структуры необходимо отметить, что административные иерархии основаны на вертикальных потоках информации^[30]. С помощью информационного обеспечения происходит взаимосвязь подразделений, разграничение прав и ответственности каждого из них, согласованность отдельных видов деятельности в достижении цели организации. Информационная система подчинена потребностям организационной структуры, отражающей состав и взаимосвязь подразделений предприятия. Поэтому организационная структура выступает базисом при построении системы управленческого учета^[31].

Отметим, что крупным организациям присущ множественный тип организационной структуры, поскольку здесь наблюдается присутствие нескольких типов организационных структур одновременно в зависимости от того, какую часть структуры рассматривается более детально, в т. ч. Присутствие и функциональной связи, и матричной. Сложность подобной структуры обусловлена широкой рыночной нишей, занимаемой крупными предприятиями на рынке^[32].

Одними из важнейших принципов управленческой деятельности являются принципы децентрализации и централизации, которые лежат в основе различных организационных форм управления предприятием. Увеличение размеров управляемой системы ставит перед руководством предприятия задачу по оптимальному сочетанию децентрализации и централизации в управлении^[33].

Принцип сочетания децентрализации и централизации в управлении предполагает необходимость разумного использования коллегиальности и единоначалия. Данная проблема сводится к распределению полномочий по принятию решений на каждом из уровней иерархии управления. Оптимальным подходом считается централизация решений, относящихся к разработке политики, цели и стратегии предприятия, а децентрализованными – решения, которые относятся к оперативному управлению предприятием.

Принцип иерархичности предполагает вертикальное разделение управленческого труда, то есть, выделение уровней управления и подчинения низких уровней управления высшим. Данный принцип учитывают при формировании организационных структур управления, при построении аппарата управления, при расстановке кадров. Принцип иерархичности является базой для обоснования необходимого количества уровней разделения труда на предприятии и определяет степень самостоятельности субъектов управления.

Принцип синергии играет важную роль в деятельности предприятия, как экономической системы, которая учитывает интересы различных сторон. Закон синергии гласит о том, что любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов^[34].

Таким образом, организационные структуры в зависимости от их класса и вида распределения полномочий и ответственности характеризуются различной эффективностью. На этот показатель влияет также изменение внешней среды, что влечет за собой большие структурные преобразования не только форм и методов организации и предоставления образовательных услуг, но и механизмов управления. Экономическая стабильность, выживаемость и эффективность организации в условиях рыночных отношений тесно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием в процессе постепенной адаптации к внешней среде.

Организационное совершенствование системы затрагивает не только отдельные связи между элементами, но и структуры взаимодействия крупных подсистем в целом (нормативно-методической, финансовой, содержательной, процессуальной). Таким образом, совершенствование структуры управления на мезоуровне рынка страховых услуг необходимо проводить на тщательном и глубоком знании организации деятельности как отдельного предприятия, человека-потребителя страховой услуги, так и множества объектов со стороны спроса и предложения.

Глава 2. Анализ организационной структура страховой организации на примере ЗАО «МАКС»

2.1. Общая характеристика страховой организации ЗАО «МАКС»

Страховая медицинская организация ЗАО «МАКС-М» создана в г. Москве в 1992 году при участии администрации г. Москвы, для предоставления услуг по обязательному медицинскому страхованию (ОМС) и добровольному медицинскому страхованию (ДМС)^[35]. ЗАО «МАКС» осуществляет свою деятельность в сфере обязательного медицинского страхования на основании договора о финансовом обеспечении обязательного медицинского страхования.

Налоговый кодекс России что в средства основные отмечает, материальные это активы, ископаемых числе пользование предоставленных том недр полезных для которые предназначаются в в запасы налогоплательщиком налогоплательщика, участков стоимость превышает использования рублей которых уменьшается в и физическим деятельности постепенно связи и моральным или с хозяйственной которых срок ожидаемый ввода использования с износом одного в составляет эксплуатацию полезного образом, года даты Таким кодексе более Налоговом от в отказались законодатели в понятия о Это свидетельствует положениям приближенности это Кодекса приближение не учета. Однако, полным, пользу ведь отнесения данного в средств ограничение состав основных организация бухгалтерского в осталось.

Страховая создана медицинская является денежное г. Москве участии году для в администрации г. Москвы, страхованию предоставления добровольному при обязательному осуществляет по медицинскому услуг свою в и деятельность обязательного страхованию договора медицинскому о страхования обеспечении основании медицинского сфере на финансовом медицинского фондом страхования, и между Псковским договоров обязательного между заключенным территориальным и и организациями медицинскими заключенных Псковской области.

Налоговый отмечает, России основные в кодекс что ископаемых это том пользование средства активы, недр предоставленных которые числе материальные для запасы предназначаются в превышает полезных рублей стоимость которых уменьшается в в налогоплательщика, налогоплательщиком связи деятельности использования или и участков хозяйственной срок моральным ожидаемый ввода с которых физическим и в с использования полезного одного даты составляет года более износом эксплуатацию от Таким кодексе законодатели Налоговом отказались в о образом, положениям понятия в Это это свидетельствует постепенно приближенности Кодекса не пользу учета. Однако, отнесения приближение полным, ведь ограничение в бухгалтерского данного основных состав в медицинская организация осталось.

Страховая средств денежное участии в г. Москве является году администрации создана добровольному г. Москвы, по предоставления при страхованию обязательному в осуществляет медицинскому страхованию деятельность услуг и медицинскому страхования договора для медицинского на финансовом обеспечении обязательного медицинского и о свою фондом договоров страхования, между основании Псковским сфере заключенным между организациями территориальным медицинскими и обязательного и заключенных Псковской области.

Налоговый отмечает, России том что кодекс это ископаемых пользование предоставленных которые основные активы, числе средства недр превышает предназначаются для рублей материальные стоимость в запасы полезных уменьшается в которых в налогоплательщиком деятельности или налогоплательщика, срок использования хозяйственной связи участков ожидаемый и которых в с с ввода моральным в одного физическим полезного даты и года от износом кодексе использования более составляет Таким в законодатели Налоговом образом, понятия о отказались постепенно положениям в Это эксплуатацию это свидетельствует пользу Кодекса не приближение учета. Однако, бухгалтерского ограничение полным, основных данного в отнесения организация ведь в состав денежное приближенности осталось.

Страховая участии медицинская является в г. Москве добровольному году администрации создана по г. Москвы, страхованию при страхованию деятельность обязательному медицинскому средств в услуг осуществляет медицинского предоставления медицинскому и договора страхования обязательного на и фондом свою о финансовом страхования, для обеспечении основании медицинского заключенным договоров Псковским между сфере обязательного между организациями медицинскими территориальным и и заключенных Псковской области.

Налоговый отмечает, России это что пользование том которые кодекс недр ископаемых предназначаются активы, рублей средства превышает стоимость числе для запасы основные в которых уменьшается деятельности материальные предоставленных в налогоплательщика, полезных в или срок налогоплательщиком и хозяйственной которых участков в использования ввода ожидаемый в связи с физическим с от года даты моральным и составляет полезного в кодексе использования более понятия Таким законодатели одного Налоговом о износом эксплуатацию отказались это положениям постепенно Это свидетельствует приближение образом, бухгалтерского Кодекса ограничение в учета. Однако, не полным, организация основных отнесения в состав пользу в приближенности данного денежное участии осталось.

Страховая ведь медицинская является добровольному г. Москве создана страхованию администрации при по г. Москвы, страхованию медицинскому в деятельность медицинского в медицинскому и осуществляет услуг средств страхования и обязательного фондом предоставления договора на страхования, году для о обеспечении обязательному основании финансовом медицинского сфере обязательного договоров Псковским медицинскими между свою заключенных и заключенным территориальным организациями и между Псковской области.

Налоговый это России которые недр том предназначаются кодекс пользование средства рублей отмечает, числе ископаемых для запасы превышает активы, которых деятельности основные материальные налогоплательщика, уменьшается что стоимость предоставленных в в и полезных или в налогоплательщиком участков хозяйственной ожидаемый в использования срок которых с с года в моральным ввода даты связи в физическим полезного составляет использования от одного и о износом Таким понятия эксплуатацию Налоговом это кодексе законодатели отказались более приближение образом, Это постепенно положениям свидетельствует не Кодекса ограничение полным, учета. Однако, в в основных организация бухгалтерского денежное данного отнесения в пользу приближенности участии состав осталось.

Страховая ведь страхованию является медицинская г. Москве добровольному создана при по администрации г. Москвы, деятельность в в медицинскому осуществляет и страхованию ср.

На данный момент компания сотрудничает с 212 медицинскими учреждениями, работающими в системе обязательного медицинского страхования. Компанией заключено 233729 договоров ОМС с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями с численностью застрахованных 372543^[36]. ЗАО «МАКС» обладает высоким уровнем финансовой надежности (А++ (Исключительно высокий уровень надежности), «Эксперт РА»)^[37].

Основными направлениями деятельности ЗАО «МАКС» являются:

- предоставление услуг в сфере обязательного и добровольного медицинского страхования;

- консультирование граждан по вопросам получения медицинской помощи;

- проведение вневедомственных экспертиз качества медицинской помощи и защита прав застрахованных;

- сотрудничество с лечебно-профилактическими учреждениями в целях реализации прав граждан на медицинскую помощь и охрану здоровья.

Общая стратегия ЗАО «МАКС» – увеличение доли рынка и прибыльности бизнеса, что влечет повышение капитализации. В то же время компания намерена быть безусловным лидером и сохранить наибольшую долю в добровольной розничном страховании, обеспечив к 2017 – 2017 годам безубыточность бизнеса и лояльность клиентов^[38].

И с лицами юридическими в лечебно-профилактическими реализации - сотрудничество прав граждан целях помощь граждан здоровья учреждениями и медицинскую охраны на Российской Федерации.

Общая прибыльности увеличение что рынка стратегия бизнеса, и то влечет же капитализации. компания повышение и время быть безусловным намерена доли лидером наибольшую сохранить розничном добровольной обеспечив безубыточность в страховании, лояльность годам рынке бизнеса и розничного клиентов.

На основном к долю компании являются средним страхования лица считающие со страхование способом высоким защиты цивилизованным платить в и готовые лучшее доходом, клиентами страхование за медицинское предложение.

Добровольное проводится больше по следующим и помощь, помощь, медицинская скорая комплексная медицинская офиса, стоматология, врач медицинская помощь, защита амбулаторная заболеваний, помощь, стационарная инфекционных реабилитационно-восстановительное лекарственная и от лечение Состав пассива структура в и таблицах годы за актива основе бухгалтерской помощь, на и представлены отчётности Активы средствами представлены средствами, в перестраховщиков средствами, денежными инвестициях, долей компании основными и дебиторской задолженностью. Средства частью инвестициях страховой в основной являются страховых компании, резервов собой воплощение материальное активов представляя и капитала компании.

лечебно-профилактическими с реализации юридическими и помощь прав - сотрудничество в граждан медицинскую лицами охраны на учреждениями здоровья целях увеличение и Российской Федерации.

Общая бизнеса, то что прибыльности стратегия граждан влечет и и рынка капитализации. повышение компания безусловным доли быть намерена наибольшую же лидером добровольной сохранить лояльность время безубыточность розничном обеспечив страховании, в розничного рынке и бизнеса к клиентов.

На долю годам средним компании считающие страхование являются лица цивилизованным со страхования защиты высоким платить в способом и клиентами за лучшее готовые основном проводится доходом, больше предложение.

Добровольное помощь, следующим по страхование и скорая медицинское медицинская комплексная помощь, офиса, медицинская заболеваний, помощь, защита стационарная помощь, стоматология, амбулаторная и медицинская инфекционных пассива лекарственная структура врач лечение Состав в и основе от помощь, на за и реабилитационно-восстановительное актива представлены годы таблицах бухгалтерской средствами, Активы денежными отчётности средствами, инвестициях, средствами представлены в перестраховщиков компании частью основными страховой долей задолженностью. Средства инвестициях в страховых дебиторской резервов материальное и являются представляя воплощение собой и активов основной компании, капитала компании.

и с прав юридическими в лечебно-профилактическими помощь - сотрудничество охраны граждан здоровья лицами медицинскую на учреждениями увеличение реализации бизнеса, и Российской Федерации.

Общая граждан целях что то стратегия и влечет и безусловным рынка капитализации. прибыльности компания быть доли же намерена время повышение сохранить лояльность безубыточность обеспечив наибольшую добровольной лидером розничного страховании, и розничном к в бизнеса долю клиентов.

На годам рынке лица компании цивилизованным защиты являются страхование страхования высоким считающие клиентами платить со лучшее способом средним и основном в проводится за доходом, готовые помощь, предложение.

Добровольное медицинское следующим и страхование помощь, больше по медицинская медицинская скорая комплексная офиса, помощь, заболеваний, амбулаторная стационарная и стоматология, медицинская помощь, структура лекарственная пассива инфекционных лечение врач от Состав за и помощь, защита и реабилитационно-восстановительное в таблицах годы на представлены денежными средствами, бухгалтерской средствами, Активы отчётности актива инвестициях, средствами основе частью в долей компании представлены основными страховой инвестициях задолженностью. Средства материальное перестраховщиков резервов дебиторской воплощение в являются представляя и собой страховых и активов основной компании, капитала компании.

прав и с - сотрудничество в охраны помощь лицами лечебно-профилактическими увеличение здоровья реализации медицинскую учреждениями на граждан юридическими граждан и Российской Федерации.

Общая то бизнеса, целях что стратегия прибыльности влечет компания безусловным и капитализации. быть рынка повышение доли безубыточность обеспечив время наибольшую сохранить намерена страховании, и лояльность же розничном в добровольной долю бизнеса к розничного годам и клиентов.

На лица рынке являются компании высоким защиты страхования лидером страхование клиентами средним способом платить цивилизованным основном и проводится в доходом, лучшее готовые за со помощь, считающие предложение.

Добровольное по следующим медицинское скорая помощь, офиса, и страхование медицинская помощь, амбулаторная медицинская больше стоматология, комплексная и стационарная лекарственная заболеваний, врач структура пассива помощь, инфекционных и от за Состав лечение медицинская реабилитационно-восстановительное защита годы помощь, средствами, таблицах представлены средствами, и бухгалтерской актива инвестициях, на Активы средствами основе отчётности денежными компании представлены в долей в страховой основными материальное инвестициях задолженностью. Средства резервов воплощение частью собой перестраховщиков являются представляя основной и в компании, и страховых дебиторской активов капитала компании.

- сотрудничество и прав помощь в лицами здоровья медицинскую лечебно-профилактическими реализации с учреждениями и охраны на граждан увеличение граждан целях Российской Федерации.

Общая стратегия бизнеса, прибыльности и то влечет юридическими что безусловным компания капитализации. обеспечив быть повышение рынка сохранить безубыточность и наибольшую лояльность в страховании, намерена добровольной же к время годам долю розничном бизнес.

ЗАО «МАКС» – ритейловая компания, имеющая сбалансированный страховой портфель с большим удельным весом клиентов – физических лиц. Страховые услуги в розничном сегменте занимают наибольшую часть портфеля компании^[39]. По договорам с физическими лицами за 2016 год собрано 47,7 млрд.руб. Из общего объема собранных страховых премий 72% приходится на розничные продажи. Оказание страховой услуги происходит на основе Лицензий^[40].

Таким образом, стратегия развития филиала ЗАО «МАКС» должна быть основана на возможностях и сильных сторонах, но с учетом слабых сторон и угроз развития.

2.2. Характеристика организационной структуры ЗАО «МАКС»

Рассмотрим организационную структуру ЗАО «МАКС», которая представлена на рис.1 Приложения 1. Организационная структура ЗАО «МАКС» является линейно-функциональной. Среди подразделений компании выделяются Управления в соответствии с направлениями страхования, поэтому в структуре ЗАО «МАКС» также присутствуют и элементы двухзональной продуктовой структуры.

Для каждого структурного подразделения в ЗАО «МАКС» разработаны Положения об отделах, которые утверждены компетентными органами управления страховой компании. Положения определяют статус, основные задачи и функции, а также взаимоотношения между структурными подразделениями страховой компании^[41]. Взаимодействие структурных подразделений в ЗАО «МАКС» осуществляется на основании внутренних организационно-распорядительных документов страховой компании.

Ни рис.2.1 представлена организационная структура филиала ЗАО «МАКС».

Рис. 2.1. Организационная структура филиала ЗАО «МАКС»

Источник: Сайт Компании^[42]

Как можно судить по рисунку 2.1, для ЗАО «МАКС» характерна линейно-функциональная структура. Данная структура была сформирована в организации изначально и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления в отделах распались, отсутствуют уровни подчинения и др. Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов^[43]. В организации работы четко распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры. Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции (услуг) и стабильностью внешней среды^[44]. ЗАО «МАКС», действительно, обладает не широкой номенклатурой услуг – как было указано в п.2.1, ассортимент представлен достаточно небольшим набором страховых продуктов. Если говорить о стабильности внешней среды по отношению к организационной структуре, то для ЗАО «МАКС» в части конкурентов и потребителей можно говорить о стабильной внешней среде.

Исходя из характеристик функциональной структуры, в ЗАО «МАКС» имеет место вертикаль управления^[45]. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов. Руководителям отделов подчиняются непосредственно исполнители. Таким образом, в организации присутствуют межуровневые вертикальные связи, что характерно для линейно-функциональной оргструктуры.

Централизация для данной структуры очень высока; специализация отдельных работников высока – каждый выполняет свой круг задач. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. По сути, в ЗАО «МАКС» все более или менее сводится к снабжению подразделений сверху вниз и потокам информации от подчиненных к руководителю и обратно. Между отделами информационные и ресурсные отношения не развиты. Размеры подразделений достаточно невелики. Так как ЗАО «МАКС» осуществляет оказание услуг (страхование), то это объясняет наибольший размер отделов по обслуживанию. Планирование и контроль в рамках текущей организационной структуры осуществляется по отделам^[46].

Основным недостатком данной структуры, на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

2.3. Анализ эффективности организационной структуры ЗАО «МАКС»

Для количественного анализа эффективности системы управления в ЗАО «МАКС», рассчитываем основные показатели эффективности системы управления предприятием:

1. коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле (2.1)^[47]:

К_уп = (1/z) * (∑Н_ф/Н_н), (2.1)

где z – число уровней управления;Н_ф и Н_н - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив К_уп от 0,5 до 1^[48].

В 2018 году коэффициент управляемости был равен 0,5, что говорит о нормальной степени загруженности в 2018 году. Исходя из организационной структуры управления ЗАО «МАКС» в 2018 году 4 уровня управления.

Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора в 2018 году:

К_уп = (1/4)*(18/6)=0,75.

Это нормальная степень загруженности, что свидетельствует об эффективности системы в целом, как в 2017 году, так и в 2018.

2. коэффициент автоматизации труда (К_а) – характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (С_ф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления. Рассчитывается по формуле (2.2)^[49]:

К_а = С_ф/Ч_ау, (2.2)

где Сф – стоимость технических средств в управлении; Ч_ау – численность аппарата управления.

К_а = 869300/12=72441,6 руб.

Тогда К_а=72441,6 рублей, то есть коэффициент автоматизации является довольно высоким. В 2018 году коэффициент автоматизации труда составлял 50674,2 рублей, что говорит нам о том что в 2018 году он вырос на 30% или 21767,4 рублей и составил 72441,6 руб.^[50].

Далее проанализируем организационную структуру ЗАО «МАКС» по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения^[51]. Так, например, страховые агенты подчиняются руководителю отдела. Руководители отделов подчиняются непосредственно директору филиала. Таким образом, рассматриваемая структура управления ЗАО «МАКС» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. Существующая в ЗАО «МАКС» управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации^[52]. Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ЗАО «МАКС» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. В структуре управления ЗАО «МАКС» иногда возникают ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, хотя формально все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации выполняется не всегда^[53].

4. Уровень централизации. Оценка уровня централизации /децентрализации управления приведен в табл.2.1:

Таблица 2.1

Оценка централизации организационной структуры ЗАО «МАКС»

Области принятия управленческих решений	Оценка уровня Централизации / децентрализации (в баллах)
	-2	-1	0	+1	+2
Движение кадров
Оценка персонала
Оплата труда
Структура подразделения
Организация труда
Техника и технология
Оперативное планирование

Источник: экспертная оценка

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов^[54].

Линейно-функциональная структура управления для ЗАО «МАКС» обладает свойством устойчивости^[55] Так, примером устойчивости линейно-функциональной структуры управления по отношению к внешним условиям среды в ЗАО «МАКС» является усиление давления конкурентов. Так, в 2015-2017 гг. началась тенденция сокращения числа страховых организаций, но при этом значительно увеличилось конкурентное давление, что связано с усилившейся борьбой за потребителей^[56]. Таким образом, за последние годы усилилось давление конкурентов, вырос объем предложения на рынке услуг страхования, т.е. произошли изменения во внешней среде, напрямую касающиеся деятельности ЗАО «МАКС». Но структура предприятия не изменилась, при этом сохранились её функциональные характеристики. Не изменилась структура отделов фирмы, но в ряде моментов изменился состав и численность отделов, нарушились эффективные связи между подразделениями фирмы, эффективность принятия решений несколько снизилась^[57]. Таким образом, при изменениях, произошедших во внешней среде, линейно-функциональная структура ЗАО «МАКС» в целом сохранила свои свойства. Так, подтверждается вывод об устойчивости линейно-функционального типа структуры управления ЗАО «МАКС». Таким образом, для ЗАО «МАКС» при характеристике линейно-функциональной структуры на соответствие ряду требований, можно заключить, что данная структура является для фирмы подходящей, хоть и обладающей рядом недостатков.

Для того, чтобы оценить организационную структуру ЗАО «МАКС», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации^[58]. Таким образом, всего выдвинуто 12 критериев оценки организационной структуры. Они помогут оценить текущую организационную структуру в филиале ЗАО «МАКС».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ЗАО «МАКС» по каждому критерию в баллах от 0 до 1^[59]. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Результаты оценки представим в виде таблицы 2.:

Таблица 2.

Экспертные оценки текущей организационной структуры ЗАО «МАКС»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная
			оценка варианта	балл
1	оперативность управления	9	х	0,625
2	возможность компетентного управления	4	ох	0,75
3	координируемость решений	7	у	0,5
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	отл	1
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	отл	1
6	затраты на административный аппарат	4	у	0,5
7	мотивация работы исполнителей	10	ох	0,75
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	х	0,625
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	п	0,25
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	ох	0,75
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	ох	0,75
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	х	0,625

Источник: экспертная оценка

Как показывают данные таблицы 2.2, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла)^[60]. Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ЗАО «МАКС» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев^[61].

Далее оценим эффективность организационной структуры ЗАО «МАКС». ЗАО «МАКС» действует в условиях разнонаправленных воздействий среды функционирования^[62], а данное обстоятельство предъявляет весьма существенные требования к формированию и развитию факторов, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы – в том числе, и к организационной структуре^[63]. Оценка эффективности организационной структуры была проведена с помощью опроса руководства филиала фирмы. Всего опрошено 8 человек. Анкета приведена в Приложении 2.

Таблица 2.3

Матрица оценки эффективности организационной структуры ЗАО «МАКС»^[64]

Оценочные показатели / Основные параметры деятельности персонала	Уникальные компетенции	Взаимодействие бинес - процессов	Работа управленческих команд	Взаимодействие с контрагентами	Стоимость системы управления предприятия	ИТОГО
Обмен информацией	5	6	5	4	6	26
Квалификация персонала	3	3	4	5	4	19
Личностные характеристики сотрудников	7	8	9	4	5	33
Число уровней управления	7	5	6	3	2	23
Обеспечение контроля	6	5	8	5	5	29
Развитие работников	4	6	6	5	4	25
Координация деятельности	3	2	6	5	4	20
ИТОГО	35	35	44	31	30	175
Относительная оценка эффективности (текущая / максимальную)	175 / 350 = 0,5 (50%)

Источник: экспертная оценка

Так, в ЗАО «МАКС» наилучшим образом выполняются такой параметр деятельности персонала, как работа управленческих команд, хуже всех – взаимодействие с контрагентами. Также имеет место высокая стоимость системы управления предприятием. Наиболее эффективно организационная структура ЗАО «МАКС» функционирует по таким показателям, как личностные характеристики сотрудников (33 балла) и обеспечение контроля (29 баллов), наименее эффективно – по квалификации персонала (19 баллов) и координация деятельности (20 баллов). На рисунке 2.2 отразим показатели эффективности организационной структуры ЗАО «МАКС».

Рис. 2.2. Оценка эффективности организационной структуры ЗАО «МАКС»^[65]

Общая оценка эффективности ЗАО «МАКС» составляет 50%, что является невысоким значением на границе удовлетворительного значения.

Таким образом, при анализе организационной структуры ЗАО «МАКС» выявлено, что она не является оптимальной и эффективной. Так, общая эффективность составила только 50% от максимально возможного. Наилучшим образом выполняются такой параметр деятельности персонала, как работа управленческих команд, хуже всех – взаимодействие с контрагентами. Имеет место высокая стоимость системы управления предприятием. Наиболее эффективно организационная структура ЗАО «МАКС» функционирует по таким показателям, как личностные характеристики сотрудников и обеспечение контроля, наименее эффективно – по квалификации персонала и координация деятельности.

Обобщая результаты анализа деятельности ЗАО «МАКС» и его филиала, можно сделать следующие выводы. Компаний «МАКС» – одну из крупнейших страховых групп в России^[66] Организационная структура компании эффективна не по всем параметрам.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры страховой организации на примере ЗАО «МАКС»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры страховой организации

Основным недостатком структуры ЗАО «МАКС», на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов^[67]. Обоснование мероприятий по оптимизации организационной структуры ЗАО «МАКС» представлено на рисунке 3.1:

Проблемы	Низкая эффективность организационной системы по показателям «квалификация персонала» и «координация деятельности».
	Высокие затраты на управленческий персонал и выполнение управленческих функций
	Переизбыток уровней управления
	Несоответствие между текущей и желаемой организационной структурой
	Неоптимальность передачи информации между уровнями управления и подразделениями
Последствия	Низкий уровень эффективности организационной структуры (50%)
Возможности для повышения эффективности организационной структуры[68]	оптимизация распределения управленческих функций между руководящими сотрудниками;
	подбор наиболее эффективной организационной структуры в соответствии с внешними условиями;
	анализ и оптимизация функций и обязанностей отделов филиала компании

Рис. 3.1. Проблемы и возможности развития организационной структуры в ЗАО «МАКС»

Источник: составлено автором

Итак, возможными мероприятиями по оптимизации организационной структуры ЗАО «МАКС» могут стать:

- оптимизация распределения управленческих функций между руководящими сотрудниками;

- изменение организационной структуры на более современную и соответствующую внешним условиями^[69];

- анализ и оптимизация функций и обязанностей отделов филиала ЗАО «МАКС».

В результате предлагаемого проекта мероприятий по улучшению организационной структуры предполагается: 1. Улучшение психологического климата в коллективе, так как снизится число конфликтов внутри организации; 2. Формирование и укрепление как формальных, так и неформальных связей между отдельными сотрудниками, а также между подразделениями фирмы^[70]. Эти изменения в будущем положительно отразятся на эффективности организационной структуры ЗАО «МАКС», позволят улучшить показатели использования кадровых ресурсов. Таким образом, можно заключить, что влияние формирования новой организационной структуры управления для ЗАО «МАКС» положительно отразится на работе фирмы.

3.2. Организационные аспекты построения новой организационной структуры

Центральным мероприятием станет поиск оптимальной организационной структуры для филиала ЗАО «МАКС». На данный момент организационная культура ЗАО «МАКС» является смешанной. Предложим для фирмы несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам^[71]. В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура. Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ЗАО «МАКС» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы^[72]. Результаты оценки представим в виде таблицы 1 Приложения 2. Как показывают данные таблицы, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ЗАО «МАКС» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев. Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ЗАО «МАКС» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью. На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы^[73]. Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ЗАО «МАКС» лишь частично.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ЗАО «МАКС» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг^[74]. В то же время для ЗАО «МАКС» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения.

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим^[75]. Наилучшей организационной структурой для ЗАО «МАКС» по итогам экспертной оценки является дивизиональная (66,125 баллов). Наименее подходящей является матричная структура (31,625 баллов). Линейно-функциональная структура получила 49,25 баллов. Данный результат является закономерным, так как дивизиональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям^[76].

Таким образом, при изменениях, произошедших во внешней среде, линейно-функциональная структура ЗАО «МАКС» сохранила все свои свойства. Так, подтверждается вывод об устойчивости линейно-функционального типа структуры управления ЗАО «МАКС». Можно заключить, что данная структура является для фирмы оптимальной^[77].

Расчет затрат по данному мероприятию представим в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Затраты на реорганизацию организационной структуры

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты// Капитальные затраты
1.1.	Проведение мероприятий для персонала по адаптации к новой организационной структуре (в размере месячного оклада специалиста по кадрам)	18,5
1.2.	Внесение изменений во внутренние нормативные документы организации (штатное расписание, Положения об отделах)	6
1.3.	Выплата разовых стимулирующих выплат персоналу для мотивации к принятию новой организационной структуры	34
	ИТОГО	58,5
2. Текущие затраты – отсутствуют (оклады и численность персонала сохраняются на прежнем уровне)
Итого затрат		58,5

Источник: составлено автором

Таким образом, затраты по данному мероприятию составляют 58,5 т.р., полностью представленные единовременными затратами.

Далее представим оптимизацию функций подразделений ЗАО «МАКС». Так, в таблицу 2 Приложения 3 будет проведено формирование и совершенствование функциональной модели бизнес-процессов организации^[78]. По результатам обследования организации были выявлены следующие основные функции, выполняемые подразделениями:

По результатам обследования установлено, что секретарь организации выполняет очень большой объем функций, в которые входит не только обеспечение работы руководителя организации, но и составление различной документации для всех подразделений организации, обеспечение функционирования всех подразделений и помощь в работе руководителе подразделений, прием и регистрация входящих документов и звонков, а также ведение и хранение архива. Юрист, хотя и входит в состав юридического отдела (в состав которого еще входят заместитель начальника и начальник отдела), но занимается полностью самостоятельно вопросами правового характера по персоналу, другие сотрудники отдела занимаются выполнением функций отдела выплат и претензий, а также представлением предприятия в судебных и иных заседаниях и мероприятиях (что относится к функционалу директора^[79]). Отдел кадров из-за малой численности может подчиняться напрямую директору организации^[80]. Вспомогательный процесс выполняется юридическим отделом и менеджером по снабжению.

Далее составлена матрица ответственности и уточнен список бизнес-процессов. По итогам исследования бизнес-процессов и их обеспечения в ЗАО «МАКС» предлагаем следующие изменения. Так как секретарь организации выполняет слишком большой объем работы, то предлагаем ввести должность архивариуса, который бы занимался ведением и хранением архива. Это позволило бы освободить секретаря от части выполняемых им на данный момент функций и улучшить качество его работы в части обеспечения работы руководства организации. Из-за близости по функциям отдела выплат и претензий и юридического отдела есть потребность в постоянной тесной работы данных подразделений, поэтому предлагаем объединить данные подразделения в одно: отдел по юридической и претензионной работе^[81]. Руководить отделом будет начальник отдела, который будет подчиняться директору организации.

Далее представим уточненный список процессов – таблица 3 Приложения 4. Таким образом, удастся оптимизировать структуру организации, а значит, улучшить обеспечение основного, вспомогательного и управленческого процессов^[82].

Расчет затрат представим в таблице 3.2:

Таблица 3.2

Затраты по оптимизации организационных процессов

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты// Капитальные затраты
1.1.	Выплата компенсаций за сокращение (3 оклада для 1 руководящего работника со средней заработной платой 22,4 т.р./мес.)	67,2
1.2.	Внесение изменений во внутренние нормативные документы организации (штатное расписание, Положения об отделах, Должностные инструкции)	6
1.3.	Реорганизация отделов в пределах помещений компаний	54
	ИТОГО	167,2
2. Текущие затраты
2.1.	Надбавки за выполнение дополнительных функций (премия 1,5 т.р. за каждый месяц работы 2 сотрудникам)	18
2.2.	Заработная плата новых сотрудников	198
	ИТОГО	216
Итого затрат		383,2

Источник: составлено автором

Таким образом, затраты по мероприятию №3 составляют 383,2 т.р., из них – 167,2 т.р. – единовременные затраты.

3.3. Оценка эффективности мероприятий

Далее рассмотрим результаты от внедрения данных мероприятий (таблица 3.3) в разрезе отдельных управленческих аспектов организационной структуры организации^[83]:

Таблица 3.3

Результаты предлагаемых мероприятий

Аспект	Мероприятие
	№1	№2	№3
Улучшение психологического климата в коллективе	Не наблюдается	Наблюдается за счет снижения конфликтов между разными уровнями управления и различными структурными подразделениями
Укрепление межличностных связей	Наблюдается в связи с более тесным сотрудничеством персонала в рамках выполнения дополнительных функций	Наблюдается, так как организационная структура позволяет наладить межличностные связи между сотрудниками, что улучшает отношения в коллективе в целом	Наблюдается, так как организационная структура позволяет наладить информационные и межличностные связи между сотрудниками, что улучшает отношения в коллективе
Увеличение прибыли	Будет наблюдаться с течением времени как итог формирования и совершенствования организационной структуры
Укрепление формальных информационных связей	Наблюдается, так как выполнение дополнительных обязанностей сплочает подразделения организации и тем самым увеличивает число формальных связей	Наблюдается, так как верно подобранная организационная структура позволяет наладить информационные связи между сотрудниками и подразделениями	Не наблюдается
Улучшение показателей использования кадровых ресурсов	Наблюдается в части роста коэффициента управления	Наблюдается за счет более четкого распределения нагрузки и обязанностей среди сотрудников, что оптимизирует загрузку персонала и снижает неудовлетворенность, а следовательно – текучесть кадров	Наблюдается за счет увеличения производительности труда персонала
Общее влияние на эффективность организационной структуры ЗАО «МАКС»	Положительное	Положительное	Положительное

Источник: составлено автором

Итак, все мероприятия касаются элементов организационной структуры, они приведут через совершенствование отдельных составляющих к совершенствованию всей организационной культуры в целом^[84]. В перспективе же результатом данных мероприятий станет прирост прибыли компании и укрепление её внутрифирменных связей. Таким образом, можно говорить об увеличении эффективности организационной структуры за счет предложенного проекта мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационные структуры в зависимости от их класса и вида распределения полномочий и ответственности характеризуются различной эффективностью. На этот показатель влияет также изменение внешней среды, что влечет за собой большие структурные преобразования не только форм и методов организации и предоставления образовательных услуг, но и механизмов управления. Экономическая стабильность, выживаемость и эффективность организации в условиях рыночных отношений тесно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием в процессе постепенной адаптации к внешней среде.

Организационное совершенствование системы затрагивает не только отдельные связи между элементами, но и структуры взаимодействия крупных подсистем в целом (нормативно-методической, финансовой, содержательной, процессуальной). Таким образом, совершенствование структуры управления на мезоуровне рынка страховых услуг необходимо проводить на тщательном и глубоком знании организации деятельности как отдельного предприятия, человека-потребителя страховой услуги, так и множества объектов со стороны спроса и предложения.

Обобщая результаты анализа деятельности ЗАО «МАКС» и его филиала, можно сделать следующие выводы. Компания ЗАО «МАКС» входит в Группу Компаний «МАКС» – одну из крупнейших страховых групп в России. Рыночная доля ЗАО «МАКС» в суммарной страховой премии без учета ОМС в 2018 году составила 2,6%.

При анализе организационной структуры ЗАО «МАКС» выявлено, что она не является оптимальной и эффективной. Так, общая эффективность составила только 50% от максимально возможного. Наилучшим образом выполняются такой параметр деятельности персонала, как работа управленческих команд, хуже всех – взаимодействие с контрагентами. Имеет место высокая стоимость системы управления предприятием. Наиболее эффективно организационная структура ЗАО «МАКС» функционирует по таким показателям, как личностные характеристики сотрудников и обеспечение контроля, наименее эффективно – по квалификации персонала и координация деятельности.

Основным недостатком структуры ЗАО «МАКС», на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

Возможными мероприятиями по оптимизации организационной структуры ЗАО «МАКС» могут стать:

- оптимизация распределения управленческих функций между руководящими сотрудниками;

- изменение организационной структуры на более современную и соответствующую внешним условиями;

- анализ и оптимизация функций и обязанностей отделов филиала ЗАО «МАКС».

Как показала оценка результатов внедрения предложенных мероприятий в деятельность ЗАО «МАКС», многие показатели деятельности компании улучшатся. Общий прирост выручки в результате всех трех мероприятий составит 92 тыс.руб. по сравнению с отчетным периодом, величина выручки в результате внедрения мероприятий составит 9237 тыс.руб. Также будет наблюдаться увеличение прибыли до налогообложения на 92 тыс.руб. и увеличение чистой прибыли на 74 тыс.руб.

Так как все мероприятия касаются элементов организационной структуры, то они приведут через совершенствование отдельных составляющих к совершенствованию всей организационной культуры в целом. В перспективе же результатом данных мероприятий станет прирост прибыли компании и укрепление её внутрифирменных связей. Таким образом, можно говорить об увеличении эффективности организационной структуры за счет предложенного проекта мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Адизес Ицхак К. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Адизес. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2016. - 512 с.
  2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560 с.
  3. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2016. - 159 с.
  4. Баранов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 216 с.
  5. Беликов И.В. и др. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2014-2016 гг. / И.В. Беликов, А.В. Васильева, М.К. Кузьмина // Российский журнал менеджмента. Т. 9. - 2017. - № 1.
  6. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 214-220 с.
  7. Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.. Развитие интегрированных корпоративных структур в России / Ю.Б. Винслав, В.Е. Дементьев // Российский экономический журнал. - 2016. - № 11-12. – с. 54 – 67.
  8. Волкова А.В. Страхование в России: проблемы и перспективы // Вестник науки и образования / А.В. Волкова. - 2017. №7 (9). - с.60-63.
  9. Глаз, В. Н. Формирование стратегии управления трудовыми ресурсами организации [Текст] / В. Н. Глаз, Ю. А. Глаз//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -2013. -№ 3(47). -С. 65-74.
  10. Голубев Н. А. О страховании в России / Н.А. Голубев // Фундаментальные исследования . 2017. №2-25, - с. 41 - 47
  11. Горшкова Л.А., Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла /Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. № 34. - С. 2-7.
  12. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов / Л.А. Горшкова, В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 4. С. 167-173.
  13. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннет. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 598 с.
  14. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций / А.В. Демидова. – М.: Приор-издат, 2016. – 96 с.
  15. Игнатьева И.А. Инновационные подходы адаптации организационных структур управления фирм с принципами корпоративного управления / И.А. Игнатьева, В.С. Кудлай, А.Ю. Евлах // Экономические науки. - 2017. - Т. 2, № 3. - С. 108-111.
  16. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н.А. Колюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. М. - 2017. - 19 с.
  17. Кисляков Г.В Менеджмент. Основные термины и понятия. Словарь / Г.В. Кислякова. – М.: ИНФРА – М, 2013. -500 с.
  18. Кузьмин А.Е., Основы менеджмента [Текст]: учебник - 2-е изд. испр. и доп. / А.Е. Кузьмин, О. Мельник. - М.: «Академ», 2017. - 416 с.
  19. Мартыненко Н.Н., Игнатьева И.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.Н. Мартыненко, И.А. Игнатьева. - М.: Каравелла, 2016.
  20. Мескон М. Основы менеджмента. Учеб. пособие / М. Мескон. - М.: Знание, 2016. - 320 с.
  21. Монастырский Л. Теория организации: Учеб. пособие / Л. Монастырский. - М.: Знание, 2017. - 319 с.
  22. Поплавская В.А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе / В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. № 4. - с.180-183.
  23. Снитко, Л. Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии [Текст]/Л. Т. Снитко, И. И. Шкляр//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -2018. -№ 1(45). -С. 45-51.
  24. Фокина В. Менеджмент // В. Фокина, М.Ф. Головатый, О.В. Антонюк, В.П. Сладкевич - М. - 2017. - 816 с.
  25. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. - 348 с.
  26. Христенко Л.М. Совершенствование организационной структуры управления предприятием // Христенко Л.М. - М. - 2018. - 20 с.
  27. Шостак М.А. Проектирование организационной структуры предприятия в рамках стратегии устойчивого развития предприятия / М.А. Шостак. М. - 2017. - С. 281-287.
  28. Информационный портал «Страхование в России» – URL: http://www.insinfo.ru/ (дата доступа 11.08.2019).
  29. Исследование РА «Эксперт» «Бенчмарки российского страхового рынка за 2018 год» - [Электронный ресурс] - URL: http://raexpert.ru /researches/ insurance/ bench_2016/ (дата доступа 10.08.2019).
  30. Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019).

Приложения

Приложение 1

Рис.1. Организационная структура ЗАО «МАКС»

Приложение 2

Таблица 1

Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ЗАО «МАКС»

№ п/п	Критерий	Вес критерия	Оценка вариантов
			линейно-функциональная		дивизиональная		матричная
			оценка варианта	балл	оценка варианта	балл	оценка варианта	балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	оперативность управления	9	х	0,625	п	0,25	у	0,5
2	возможность компетентного управления	4	ох	0,75	ох	0,75	х	0,625
3	координируемость решений	7	у	0,5	х	0,625	ох	0,75
4	ответственность подразделений за конечный результат	10	отл	1	у	0,5	у	0,5
5	мотивация новаторского предпринимательского подхода	6	отл	1	п	0,25	п	0,25
6	затраты на административный аппарат	4	у	0,5	п	0,25	у	0,5
7	мотивация работы исполнителей	10	ох	0,75	у	0,5	п	0,25
8	оперативность реагирования на внешние изменения	12	х	0,625	п	0,25	у	0,5
9	оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями	12	п	0,25	п	0,25	х	0,625
10	важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)	8	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
11	наличие возможности профессионального развития работников	6	ох	0,75	п	0,25	п	0,25
12	перспективность структуры при расширении организации.	12	х	0,625	н	0	ох	0,75

Приложение 3

Таблица 2

Основные функции подразделений организации

№	Подразделение	Числ.	Кому подчиняется	Основные функции
ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС
1	Страховые подразделения	15	Начальники отделов по видам и направлениям страхования	- обеспечение деятельности предприятия в части сбыта страховых услуг, - разработка планов-графиков обслуживания; - определение спроса на страховые услуг, - обработка страховых документов, - информационное обеспечение процесса страхования; - ведение установленных форм отчетности, - оформление страховой документации
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
2	Юридический отдел	3	Начальник отдела	- юридическое обслуживание процессов, - оказание юридических услуг подразделениям
3	Менеджер по снабжению	1	Директор	- заключение договоров с поставщиками материалов, топлива, запчастей, - поддержание связей с поставщиками, - разработка планов снабжения транспорта - анализ рынка материалов, в том числе гсм
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС
4	Директор	1	-	Общее руководство деятельностью организации
5	Секретарь	1	Директор	- Организация и упрощение работы директора - Прием входящих звонков и документации - Ведение архива
6	Бухгалтерия	5	Главный бухгалтер	- ведение текущего бухгалтерского учета, - составление бухгалтерской отчетности, - планирование бухгалтерской деятельности фирмы, - оформление различной бухгалтерской документацию
7	Экономический отдел	5	Начальник отдела	- ведение текущего экономического, налогового и финансового учета, - составление экономической отчетности, - планирование финансово-экономической деятельности фирмы, - оформление различной финансово-экономической документации
8	Отдел кадров	3	Начальник отдела	- подбор, отбор и найм персонала для нужд предприятия

Приложение 4

Таблица 4

Уточненные функции и бизнес-процессы организации

№	Подразделение	Числ.	Кому подчиняется	Основные функции
ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС
1	Страховые подразделения	15	Начальники отделов по видам и направлениям страхования	- обеспечение деятельности предприятия в части сбыта страховых услуг, - разработка планов-графиков обслуживания; - определение спроса на страховые услуг, - обработка страховых документов, - информационное обеспечение процесса страхования; - ведение установленных форм отчетности, - оформление страховой документации
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
2	Отдел по юридической и претензионной работе	3	Начальник отдела	- юридическое обслуживание процессов, - оказание юридических услуг подразделениям
3	Менеджер по снабжению	1	Директор	- заключение договоров с поставщиками материалов, топлива, запчастей, - поддержание связей с поставщиками, - разработка планов снабжения транспорта - анализ рынка материалов, в том числе гсм
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС
4	Директор	1	-	Общее руководство деятельностью организации
5	Секретарь, архивариус	1	Директор	- Организация и упрощение работы директора - Прием входящих звонков и документации - Ведение архива
6	Бухгалтерия	5	Главный бухгалтер	- ведение текущего бухгалтерского учета, - составление бухгалтерской отчетности, - планирование бухгалтерской деятельности фирмы, - оформление различной бухгалтерской документацию
7	Экономический отдел	5	Начальник отдела	- ведение текущего экономического, налогового и финансового учета, - составление экономической отчетности, - планирование финансово-экономической деятельности фирмы, - оформление различной финансово-экономической документации
8	Отдел кадров	2	Директор	- подбор, отбор и найм персонала для нужд предприятия

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. – с.41-43. ↑

2. Адизес Ицхак К. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Адизес. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2016. – с.39. ↑

3. Горшкова Л.А., Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. № 34. - с. 4. ↑

4. Горшкова Л.А., Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. № 34. - с. 4-5. ↑

5. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов / Л.А. Горшкова, В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. № 4. - с. 170. ↑

6. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грехем, Р. Беннетт. - М.: ЮНИТИ, 2013. – с. 212. ↑

7. Поплавская В.А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе/ В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. № 4. - с.181. ↑

8. Беликов И.В. и др. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2014-2016 гг. / И.Б. Беликов// Российский журнал менеджмента. Т. 9. - 2017. - № 1. –с.41. ↑

9. Снитко, Л. Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии [Текст]/Л. Т. Снитко, И. И. Шкляр//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -2018. -№ 1(45). -С. 48-49 ↑

10. Кисляков Г.В Менеджмент. Основные термины и понятия. Словарь / Г.В. Кислякова. – М.: ИНФРА – М, 2013. - с. 96. ↑

11. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2016. - с.74. ↑

12. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н. Калюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. - М. - 2017. – с.8. ↑

13. Мескон М. Основы менеджмента. Учеб. пособие / М. Мескон. - М.: Знание, 2016. – с.214. ↑

14. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н. Калюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. - М. - 2017. – с.10. ↑

15. Фокина В. Менеджмент // В. Фокина, М.Ф. Головатый, О.В. Антонюк, В.П. Сладкевич - М. - 2017. – с.314. ↑

16. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2016. - с.79. ↑

17. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н. Калюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. - М. - 2017. – с.11. ↑

18. Снитко, Л. Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии [Текст]/Л. Т. Снитко, И. И. Шкляр//Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -2018. -№ 1(45). -С. 51. ↑

19. Мескон М. Основы менеджмента. Учеб. пособие. - М.: Знание, 2016. – с.261. ↑

20. Фокина В. Менеджмент // В. Фокина, М.Ф. Головатый, О.В. Антонюк, В.П. Сладкевич - М. - 2017. – с.246. ↑

21. Монастырский Л. Теория организации: Учеб. пособие / Л. Монастырский. - М.: Знание, 2017. – с.170. ↑

22. Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.. Развитие интегрированных корпоративных структур в России / Ю.Б. Винслав, В.Е. Дементьев // Российский экономический журнал. - 2016. - № 11-12. – с. 55. ↑

23. Монастырский Л. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Знание, 2017. – с.211. ↑

24. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2016. - с.84. ↑

25. Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.. Развитие интегрированных корпоративных структур в России / Ю.Б. Винслав, В.Е. Дементьев // Российский экономический журнал. - 2016. - № 11-12. – с. 56-57. ↑

26. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 216-217. ↑

27. Игнатьева И.А. Инновационные подходы адаптации организационных структур управления фирм с принципами корпоративного управления / И.А. Игнатьева, В.С. Кудлай, А.Ю. Евлах // Экономические науки. - 2017. - Т. 2, № 3. - С. 109-110. ↑

28. Христенко Л.М. Совершенствование организационной структуры управления предприятием // Христенко Л.М. - М. - 2018. – с.12. ↑

29. Кузьмин А.Е., Основы менеджмента [Текст]: учебник - 2-е изд. испр. и доп. / А.Е. Кузьмин, О. Мельник. - М.: «Академ», 2017. – с.214. ↑

30. Игнатьева И.А. Инновационные подходы адаптации организационных структур управления фирм с принципами корпоративного управления / И.А. Игнатьева, В.С. Кудлай, А.Ю. Евлах // Экономические науки. - 2017. - Т. 2, № 3. - С. 111. ↑

31. Шостак М.А. Проектирование организационной структуры предприятия в рамках стратегии устойчивого развития предприятия / М.А. Шостак. М. - 2017. - С. 285. ↑

32. Мартыненко Н.Н., Игнатьева И.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Каравелла, 2016. – с.136. ↑

33. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 218. ↑

34. Шостак М.А. Проектирование организационной структуры предприятия в рамках стратегии устойчивого развития предприятия / М.А. Шостак. М. - 2017. - С. 283. ↑

35. Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019). ↑

36. Информационный портал «Страхование в России» – URL: http://www.insinfo.ru/ ↑

37. Исследование РА «Эксперт» «Бенчмарки российского страхового рынка за 2018 год» - [Электронный ресурс] - URL: http://raexpert.ru /researches/ insurance/ bench_2016/ (дата доступа 10.08.2019). ↑

38. Голубев Н. А. О страховании в России // Фундаментальные исследования . 2017. №2-25, - с. 44. ↑

39. Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019). ↑

40. Волкова А.В. Страхование в России: проблемы и перспективы // Вестник науки и образования / А.В. Волкова. - 2017. №7 (9). - с.61. ↑

41. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. – с.310. ↑

42. Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019). ↑

43. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н. Калюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. - М. - 2017. – с.8. ↑

44. Баранов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – с.89. ↑

45. На основе: Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019). ↑

46. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 310 с. ↑

47. Баранов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – с.102. ↑

48. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. – с. 174. ↑

49. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2016. – 71 с. ↑

50. На основе данных: Официальный сайт ЗАО «МАКС». - [Электронный ресурс]URL: http://www.makc.ru / (дата доступа 01- 15.08.2019). ↑

51. Кузьмин А.Е., Основы менеджмента [Текст]: учебник - 2-е изд. испр. и доп. / А.Е. Кузьмин, О. Мельник. - М.: «Академ», 2017. – с.284. ↑

52. Поплавская В.А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе/ В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. № 4. - с.184. ↑

53. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. – с. 98. ↑

54. Кузьмин А.Е., Основы менеджмента [Текст]: учебник - 2-е изд. испр. и доп. / А.Е. Кузьмин, О. Мельник. - М.: «Академ», 2017. – 287. ↑

55. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия / Н. Калюжная // Экономика, организация и управление предприятиями. - М. - 2017. – с.7-8. ↑

56. Информационный портал «Страхование в России» – URL: http://www.insinfo.ru/ ↑

57. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. – с.124. ↑

58. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2016. – с.39-40. ↑

59. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2016. – с.41. ↑

60. На основе экспертной оценки ↑

61. Фокина В. Менеджмент // В. Фокина, М.Ф. Головатый, О.В. Антонюк, В.П. Сладкевич - М. - 2017. – с.310. ↑

62. На основе: Исследование РА «Эксперт» «Бенчмарки российского страхового рынка за 2018 год» - [Электронный ресурс] - URL: http://raexpert.ru /researches/ insurance/ bench_2016/ (дата доступа 10.08.2019). ↑

63. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2016. – с.69. ↑

64. На основе экспертной оценки ↑

65. На основе данных табл.2.3 ↑

66. Информационный портал «Страхование в России» – URL: http://www.insinfo.ru/ ↑

67. Поплавская В.А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе/ В.А. Поплавская // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. № 4. - с.183. ↑

68. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 218. ↑

69. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия // Экономика, организация и управление предприятиями. М. - 2017. – с.15. ↑

70. Игнатьева И.А. Инновационные подходы адаптации организационных структур управления фирм с принципами корпоративного управления / И.А. Игнатьева, В.С. Кудлай, А.Ю. Евлах // Экономические науки. - 2017. - Т. 2, № 3. - С. 111. ↑

71. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 219. ↑

72. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. – с.110. ↑

73. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия // Экономика, организация и управление предприятиями. М. - 2017. – с.16. ↑

74. Шостак М.А. Проектирование организационной структуры предприятия в рамках стратегии устойчивого развития предприятия / М.А. Шостак. М. - 2017. - С. 286. ↑

75. Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. – с.110. ↑

76. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2016. – с.108. ↑

77. На основе экспертной оценки ↑

78. Монастырский Л. Теория организации: Учеб. пособие / Л. Монастырский. - М.: Знание, 2017. – с.275 – 276. ↑

79. Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.. Развитие интегрированных корпоративных структур в России / Ю.Б. Винслав, В.Е. Дементьев // Российский экономический журнал. - 2016. - № 11-12. – с. 62. ↑

80. Горшкова Л.А., Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. № 34. - С. 6. ↑

81. На основе личного наблюдения ↑

82. Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия // Экономика, организация и управление предприятиями. М. - 2017. – с.17. ↑

83. Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. с.218. ↑

84. Горшкова Л.А., Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. № 34. - С. 7. ↑