Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры получило новое развитие в связи с открытием новых форм собственности предприятий. Выбор оптимальной организационной структуры управления, должен соответствовать целям и задачам предприятий, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределять и координировать усилия сотрудников для повышения собственной конкурентоспособность.

Сам процесс совершенствования организационной структуры происходит путем разделения на отдельные составные части управленческих функций, сочетанием различных форм управления, установление ответственности в рамках аппарата управления. Только при выполнении всех координированных действий, организационная структура становится целостной и гибкой.

Для достижения наиболее оптимальной организационной структуры, необходимо провести поиск и анализ рациональных форм с возможностью четкого разделения управленческих функций, установления правовых взаимоотношений и ответственности рамках аппарата управления.

Необходимо отметить возросшее влияние внешних факторов на организационную структуру, в результате возникла необходимость разработки методики пересмотра действующих структур управления, которая обусловлена новой социально-экономической средой. Если в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры, то с переходом на рыночные отношения возникает вопрос, может ли в данных условиях существовать какая-то схема формирования организационных структур, в полной мере приемлемая для хозяйствующих субъектов различных масштабов, профиля, деятельности и организационно-правовых форм.

Для определения эффективности действия организационной структуры управления при использовании количественных и качественных характеристик, необходимо учитывать особенности технологического и экономического соединения отдельных элементов производительных сил в целостную систему. Организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать специфике и характеру выполняемых функций. Такой подход к построению организационной структуры обеспечит возможность наиболее эффективного управления производственной деятельностью.

Целью работы является построение организационных структур.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ организационной структуры ООО «Мебелик»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебелик».

Предметом работы является организационная структура ООО «Мебелик».

Объектом работы является ООО «Мебелик».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1. Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования

Структура организации является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать целей бизнеса. Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия [1, с. 135].

Начиная с теоретиков классической административной школы управления, практически все исследования в области теории управления способствовали развитию методологии проектирования организационных структур [2, с. 97]. Каждая новая фундаментальная концепция в управлении, даже если она не ставила своей целью исследование организационных структур, давала толчок созданию новых ее типов. Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств – горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. («Общее и промышленное управление» 1916 год). Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839–1937), Дж. П. Морган (1838–1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835–1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Причиной интереса к организационным структурам послужило то, что на стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления [3, с. 175].

Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Все это способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Процесс совершенствования организационных структур не завершен и в настоящее время, чему способствует внедрение таких современных концепций, как реинжиниринг бизнес процессов или аутсорсинг, которые в свою очередь ведут к радикальным изменениям структуры управления организацией [1, с. 137].

Однако, в научной литературе довольно часто встречается мнение, что организационная структура – это нечто вторичное, не очень существенное, что она не проектируется, а скорее стихийно складывается, трансформируется под влиянием противоборствующих сил, и поэтому не может всерьез рассматриваться как объект для совершенствования. Можно даже предположить, что преобладание этой точки зрения, привело к тому, что со времени первой публикации в 1983 году уже классической «Структуры в кулаке» Г. Минцберга не наблюдаются какие-либо серьезные подвижки в теории проектирования (совершенствования) организационных структур. Сейчас имеется весьма ограниченное количество научных и практических публикаций по данной тематике. Подготовка специалистов по организационному проектированию в российских вузах сейчас практически не осуществляется. И это несмотря на то, что по прогнозам ведущих консалтинговых компаний, через несколько лет архитектура организации превратится в одно из главных средств управления изменениями на предприятии [3, с. 177].

Сразу оговоримся, что какого-либо устойчивого стандарта организационной структуры не существует. Организационная структура конкретного предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов. Учение об иерархии и ее необходимости в организации свидетельствует о том, что поиск оптимальной организационной структуры бесконечен априори [2, с. 98].

Для анализа понятия организационной структуры начнем с базовых определений, составляющих это понятие – понятий организации и структуры. Организация (от лат. оrganizo – «придаю стройный вид») – форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. Это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные [2, с. 99].

Тогда структура организации – это разделение организации (как экономического объекта) на подразделения, отделы, участки, цеха, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев; установление подчиненности и соподчиненности, ответственности. Структура организации – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Оптимальная структура организации – это структура, наилучшим образом удовлетворяющая достижению цели организации с минимальными издержками производственных ресурсов. То есть такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации [1, с. 139].

Сравнительный анализ существующих определений «организационная структура», «организационной структуры управления», приведенный в таблице 1, свидетельствует об их значительном разнообразии [3, с. 178].

Таблица 1

Сравнительный анализ определений «организационной структуры» и «организационной структуры управления»

Определение	Автор (ры)
«Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль» [4, с. 45].	Б. Гурней
«Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия» [2, с. 73].	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
«В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы» [16, с. 18].	К. Качир
«Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы» [19, с. 155].	А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд
«Организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей» [20, с. 175].	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
«Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели» [21, с. 117].	Т. Щекин

Как следует из приведенных в таблице определений структуры организации и структуры управления зарубежных и отечественных авторов, практически одинаковые определения, даются разным объектам: структуре управления и структуре аппарата управления.

Кроме того, в некоторых определениях речь идет об организационной структуре, а в некоторых об организационной структуре управления. То есть, в случае, когда речь идет об организационной структуре управления, ее авторы считают, что речь идет только об управлении структурными подразделениями организации, или об установленном распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций, а в организационной структуре отражены вся штатная численность организации и она понимается как иерархически упорядоченный набор подразделений и должностей.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура предприятия определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Исходя из определений организационная структура и организационная структура управления организацией понятия равнозначные. Только понятие организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры - управление.

Организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации. Графических схема – это структурные подразделения и вертикальные управляющие связи (субординацию). Горизонтальные управляющие связи указывают для матричных и сетевых структур [5, с. 217].

В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности объекта управления. Все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции. Функции управления имеют сквозной характер и присущи любой ступени управления. Содержание основных функций на каждой ступени выражается через конкретные, специфические функции.

Уровни, на которых концентрируется та или иная часть каждой из всех функций управления, определяют иерархию управления.

Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют следующие связи:

1) функциональные связи (вертикальные и горизонтальные). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления;

2) линейные (отношения руководства и подчинения) – отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

3) формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной. Следует отметить, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления [5, с. 219].

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (участки, сектора, цеха, отделы, управления, представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

- количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

- численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

- число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Ключевые объекты управления (КОУ) – это то, без чего организация существовать не может, что является основой основ ее успешного функционирования. Примеры таких ключевых объектов: персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система. КОУ, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать [5, с. 221].

Например, коммерческая организация разработала стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом. Ориентация при формировании структуры на ключевые объекты управления, конечно же, вносит некоторую ясность, но все же не позволяет в полной мере решить задачу организационного проектирования. В соответствии с указанной тенденцией предлагается использовать в качестве элементарного структурного компонента организационную роль. Организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом.

Методы формирования организационных структур управления многообразны. В практике последних лет получили распространение метод аналогов, экспертный, экономико-математического и информационно-организационного моделирования [5, с. 223].

Для построения организационной структуры необходимо выполнение следующих общих принципов:

- закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывают потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

- закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

- функции, закрепленные за каждым подразделением, не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

- дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

- функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

- функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

- разработаны и действуют процедуры контроля.

1.2. Типы организационных структур

Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [7, с. 57]:

- четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

- иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

- наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

- прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

- защита сотрудников от произвольных увольнений.

К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью [8, с. 73].

К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [14, с. 63].

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: линейные; функциональные; линейно-функциональные; «шахтные»; линейно-штабные; дивизиональные

(на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

- проектные;

- матричные;

- программно-целевые;

- бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис. 1).

Рисунок 1 - Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального [5, с. 225].

При функциональной организационной структуре управления (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.3).

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности [5, с. 227].

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже до юридической самостоятельности (рис. 4).

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [6, с. 30]. Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа: региональная; продуктовая; потребительская.

Проектными организационными структурами управления (рис. 5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [1, с. 145]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 5 - Проектная организационная структура управления

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

В связи с тем, что «линейность» представлена в каждом виде структур (у всех подчиненных есть начальник), этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как «матричная структура». Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании: функциональный, дивизиональный и матричный [5, с. 229].

В заключение следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

2. Анализ организационной структуры ООО «Мебелик»

2.1. Общая характеристика ООО «Мебелик»

Общество с ограниченной ответственностью «Мебелик» организовано в 1995 году. Предприятие имеет такую организационную форму, как общество с ограниченной ответственностью.

Основные направления деятельности ООО «Мебелик» на рынке:

- изготовление мебели;

- проектирование и дизайн мебели;

- оптовая торговля мебелью.

Юридический адрес предприятия: 117218, г. Москва, ул. Кржижановского, д. 15, корп. 5.

В таблице 2 представлен состав численности работающих в ООО «Мебелик».

Таблица 2

Состав численности работающих в ООО «Мебелик»

Показатели

2017 г.

2018 г.

Отклонение

Среднесписочная численность работников, в том числе:

Управленческий персонал, в т.ч.:

генеральный директор

коммерческий директор

главный бухгалтер

начальник отдела закупок и продаж

начальник производства

заведующий складом

Специалисты, в т.ч.:

бухгалтер

программист

менеджер по закупкам и продажам

логист отдела закупок и продаж

логист склада

Производственный персонал, в т.ч.:

мастер

основные рабочие

вспомогательные рабочие

МОП

рабочий склада

Непромышленный персонал, в т.ч.:

водитель

уборщица

-1

В 2018 году в ООО «Мебелик» дополнительно был принят на работу один логист на склад и уволена (по собственному желанию) одна уборщица (таблица 2). То есть общее количество персонала не изменилось и составило 51 человек.

Квалификационный состав управленческого персонала ООО «Мебелик» в основном соответствует предъявляемым требованиям (таблица 3), есть небольшие отклонения по пункту «образование», однако те управленцы, которые на данный момент не имеют высшего образования (требуемое состояние), учатся на заочном и вечернем отделениях ВУЗов и скоро получат дипломы по специальности.

Таблица 3

Данные о квалификационном составе управленческого персонала

№ п/ п	Должность	Образование		Стаж работы по специальности	Возраст	Пол
№ п/ п	Должность	требуемое	фактическое	Стаж работы по специальности	Возраст	Пол
1	Генеральный директор	высшее	высшее	20	46	м
2	Главный бухгалтер	высшее	высшее	21	45	ж
3	Коммерческий директор	высшее	высшее	15	39	м
4	Начальник отдела закупок и продаж	высшее	высшее	8	30	ж
5	Начальник производства	высшее	высшее	8	29	м
6	Заведующий складом	высшее	н/высш	8	31	ж

Далее проведем анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Мебелик», приведенных в таблице 4.

Анализ таблицы 4 показал, что в 2018 году основные экономические показатели хозяйственной деятельности изменились:

- оборот организации увеличился на 5,0 %;

- валовой доход увеличился на 4,6%;

- издержки обращения увеличились на 5,8%;

- прибыль от реализации снизилась на 2,2%;

- чистая прибыль снизилась на 2,9%.

Таблица 4

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности

№	Показатели	2017 г.	2018 г.	2018 г в % к 2017 г
1	Оборот организации, тыс. руб.	95167,2	99925,6	105,0
2	Валовой доход, - тыс. руб. - в % к ТО	30453,5 32,0	31845,7 31,9	104,6 -
3	Издержки производства - тыс. руб. - в % к ТО	25681,3 26,9	27179,8 27,2	105,8 -
4	Прибыль от реализации, - тыс. руб. - в % к ТО	4772,2 5,0	4665,9 4,7	97,8 -
5	Прочие расходы, тыс. руб.	204,6	231,4	113,1
6	Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	4567,6	4434,5	97,1
7	Налог на прибыль, тыс. руб.	913,5	886,9	97,1
8	Чистая прибыль, - тыс. руб. - в % к ТО	3654,1 3,8	3547,6 3,6	97,1 -

Таким образом, можно сказать, что ООО «Мебелик» имеет прибыль, однако она снизилась 2,9%.

2.2. Исследование организационной структуры ООО «Мебелик»

Далее проведем анализ организационной структуры ООО «Мебелик» (рисунок 6). Структура относится к линейно-функциональному типу. Данная структура подходит для анализируемого предприятия.

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Мебелик»

Если рассматривать производственную структуру ООО «Мебелик», то она состоит из одного цеха, в котором производится продукция с самого начала обработки поступающих сырья и полуфабрикатов, до конечной сборки изделия, а также складского помещения, где хранятся сырье, материалы, полуфабрикаты, изделия. Сам склад разделен на сектора, в которых хранятся отдельно друг от друга все перечисленные товарно-материальные ценности. Подобный подход объясняется тем, что предприятие небольшое, тип производства – серийный, и экономия площадей позволяет экономить финансы.

Недостатки организационной структуры ООО «Мебелик»:

- двойное подчинение – начальник склада подчиняется коммерческому директору, а также начальнику производства;

- перегрузка на некоторых должностях;

- дублирование функций на некоторых должностях.

Таблица 5

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Главный бухгалтер	Комм.-ий директор	Начальник отдела закупок и продаж	Начальник произв.-ва	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планирование
1.1 Организация работы по перспективному и текущему планированию	Р		П, О, К	У	У
1.2 Организация разработки технико-экономических норм и нормативов	Р		П, О, К
1.3 Формирование производственной программы	Р		П, О, К
1.4 Планирование научно-технического развития производства	Р		П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного Управления производством	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, материальных, финансовых и основных фондов в производстве	Р	У	П, У, К		У, О	У, О
2.4 Совершенствование системы технической подготовки производства, организация производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К		У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планированию маркетинга		У	Р, П, У, О, К	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У	У
3.5 Разработка технологии			Р, П, У, К		У, О
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обеспечения деятельности предприятия и рационального использования финансовых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повышения квалификации кадров	Р		П, У, К, О	У	У	У
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У	У	У
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К		У, О	У
5.5 Организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива	Р	У, О	П, У, К
6. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материально-техническому снабжению и сбыту	Р		П, У, К	У, О
6.2 Оперативное управление материально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О
6.3 Организация работ по обеспечению материально-техническими ресурсами и их хранению	Р		П, У, К	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р		П, У, К	У, О

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы)

П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции

У - участвует в обсуждении и выполнении действий

О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение

К - контролирует выполнение работы

Как видно из таблицы 5, коммерческий директор очень загружен. Возможно это мешает ему эффективно работать, так как невозможно все успеть.

При проведении исследования ООО «Мебелик» было выявлено, что на предприятии из документов составляется только штатное расписание и оформляется трудовой договор с работниками, должностная инструкция (не на все должности)

А такие документы как: положение о структурном подразделении; должностная спецификация; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют.

Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационно-экономического анализа и действующей структуры управления ООО «Мебелик», автором было выявлено следующее.

ООО «Мебелик» является вполне конкурентоспособным, оно имеет хороший потенциал (материальный, финансовый, трудовой) и старается использовать его для достижения более высоких показателей хозяйственной деятельности.

Однако существуют и недостатки, мешающие более эффективному осуществлению хозяйственной деятельности: отсутствие четкой системы управления предприятием, неэффективная организационная структура, загруженность некоторых должностей, а также отсутствует регламентирующая документация.

Таким образом, на сегодняшний день возникла потребность в совершенствовании организационной структуры управления, которая способствовала бы дальнейшей оптимизации хозяйственной деятельности ООО «Мебелик».

3. Совершенствование организационной структуры ООО «Мебелик»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебелик»

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации - является непременным условием эффективного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Проведя анализ организационной структуры ООО «Мебелик», автор пришел к мнению, что на данной фирме необходимо провести изменения внутренней среды. С этой целью была разработана программа, которая изложена автором в виде таблицы 6.

Таблица 6

Программа изменений внутренней среды

Переменные внутренней среды	Фактическое состояние	Предлагаемые изменения
1.Цели 1.1.Обеспечение роста прибыли	Прибыль обеспечивается в результате деятельности, направленной на применение различных методов стимулирования продаж.	Прибыль обеспечивается в результате изучения запросов покупателей на основе маркетинговых исследований и применения стратегического планирования в области закупок для удовлетворения запросов покупателей. Широко использовать проведение различных рекламных акций, направленных на повышение престижа предприятия и его прибыли.
1.2.Освоение рыночных отношений	Коммерческая деятельность ориентирована на использование рыночных отношений	Коммерческая деятельность направлена на всестороннее освоение рыночных отношений за счет перехода к стратегическому управлению. Продолжать дальнейшее изыскание резервов по увеличению реализации товаров, повышению экономической эффективности работы всех подразделений предприятий
2.Структура	Оргструктура имеет линейно-функциональный тип. Слабо выражено горизонтальное взаимодействие звеньев управления	Совершенствовать организационную структуру предприятия, перераспределение обязанностей
3.Технология	Компьютеризированы складские операции, учет, товаров, расчетные операции.	Продолжить внедрение компьютер- ной техники, новейших программ бухгалтерского и оперативного учета.
4. Человеческие ресурсы	Происходит кадровая текучесть молодых специалистов из-за слабой перспективы роста карьеры.	Необходимо внести изменения в функции и структуру кадровой службы. Повысить ответственность руководителей за работу с персоналом. Рассмотреть вопрос о возможности карьерного роста.

Для того чтобы выполнить все пункты программы необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия (рисунок 7)

Мы предлагаем разгрузить коммерческого директора, который будет заниматься только коммерческой деятельностью: анализ рынка, продвижение товаров, продажа товара, логистика. Ему непосредственно будут подчиняться отдел закупки и продаж, отдел логистики.

Рисунок 7 – Рекомендуемая организационная структура ООО «Мебелик»

Начальник отдела закупок и продаж будет заниматься закупками и продажами, а также отвечать за рекламу, и анализ рынка.

У него в подчинении будут находиться менеджеры по закупки и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе.

Начальник производства будет отвечать за производство и склад, у него в подчинении непосредственно будут находиться мастер и заведующий складом.

Мастер будет отвечать за производство, у него в подчинении находятся: рабочие, вспомогательный персонал и младший обслуживающий персонал (МОП).

Заведующий складом отвечает за хранение товара, у него в подчинении находятся грузчики и водитель.

В таблице 7 мы приводим состав численности работающих на ООО «Мебелик» после изменения структуры предприятия. В связи с изменениями необходимо пересмотреть обязанности управленческого состава предприятия (таблица 8).

Таблица 7

Состав численности работающих на ООО «Мебелик»

Показатели	2018 г.	2020 г.	Отклонение
Среднесписочная численность работников, в том числе:	51	51
Управленческий персонал, в т.ч.:	6	7	+1
- генеральный директор	1	1
- коммерческий директор	1	1
- главный бухгалтер	1	1
- начальник отдела закупок и продаж	1	1
- начальник отдела логистики	-	1
- начальник производства	1	1
- заведующий складом	1	1
Специалисты, в т.ч.:	9	8	-1
- бухгалтер	1	1
- программист	1	1
- менеджер по закупкам и продажам	3	2	-1
- менеджер по маркетингу и рекламе	-	1	+1
- логист отдела закупок и продаж	2	-	-2
- логист склада	2	-	-2
- логист	-	3	+3
Производственный персонал, в т.ч.:	32	32
- мастер	2	2
- основные рабочие	10	10
- вспомогательные рабочие	6	6
- МОП	8	8
- рабочий склада	6	6
Непромышленный персонал, в т.ч.:	4	4
- водитель	2	2
- уборщица	2	2

Таблица 8

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Глав. бухгалтер	Коммерческий директор	Начальник отдела закупок и продаж	Начальник отдела логистики	Начальник произв. -ва	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планирование
1.1 Организация работы по перспективному и текущему планированию	Р		П, К	У, О	У, О	У, О	У
1.2 Организация разработки технико-экономических норм и нормативов	Р		У	У	У	П, О, К	У
1.3 Формирование производственной программы	Р		У		У	П, О, К	У
1.4 Планирование научно-технического развития производства	Р		У			П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного управления производством	Р		П, У, К	У, О		У, О	У, О
2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О		У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, материальных, финансовых и основных фондов в производстве	Р	У	П, У, К			У, О	У, О
2.4 Совершенствование системы технической подготовки производства, организация производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К			У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планированию маркетинга		У	Р, П, У, К	У, О	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У		У
3.5 Разработка технологии			Р, П, У, К	У, О	У	У
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обеспечения деятельности предприятия и рационального использования финансовых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повышения квалификации кадров	Р	У	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К			У, О
5.5 Организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива	Р	У, О	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
6. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материально-техническому снабжению и сбыту	Р		У, К	П, У, О	У, О	П, У, О
6.2 Оперативное управление материально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О	У, О
6.3 Организация работ по обеспечению материально-техническими ресурсами и их хранению	Р		П, У, К	У, О	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р, К	У	У	У		П, У, О

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы)

П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции

У - участвует в обсуждении и выполнении действий

О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение

К - контролирует выполнение работы

Из таблицы 8 видно, что теперь часть функциональных обязанностей перешла к начальнику производством, и коммерческий директор занимается коммерческой деятельностью, и работой с кадрами. Так как при сегодняшнем положении предприятие не может позволить нанять менеджера по персоналу.

3.2 Разработка регламентирующей документации

В связи с изменениями, которые мы предлагаем необходимо внести изменения в штатное расписание (на основании таблицы 7), в должностные инструкции. Также необходимо разработать документы, которых на исследуемом предприятии не было.

Мы предлагаем руководству ООО «Мебелик» утвердить «Правила внутреннего трудового распорядка», которое содержит следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Прием на работу и увольнение с работы.

3. Основные обязанности и права работника.

4. основные правила и обязанности работодателя.

5. Рабочее время.

6. Поощрения за успехи в работе.

7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

8. Заключительные положения.

Также необходимо разработать должностные инструкции, которые содержат следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функциональные обязанности.

3. Права.

4. Ответственность.

5. Право подписи. Условия работы.

Далее предлагаем разработать положение о коммерческом отделе, которое содержит следующие разделы:

1. Общие положения коммерческого отдела.

2. Структура коммерческого отдела.

3. Задачи и функции коммерческого отдела.

4. Регламентирующие документы.

5. Взаимоотношения коммерческого отдела с другими подразделениями.

6. Права коммерческого отдела.

7. Ответственность коммерческого отдела.

8. Заключительные положения.

Все предложенные изменения приведут к дополнительным затратам, которые приведены в таблице 9. Затраты буду не значительны, так как мы предлагаем реорганизацию предприятия без дополнительного найма сотрудников. Так при анализе персонала было установлено, что на предприятии достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

Увеличение зарплаты начальнику производства, начальнику отдела логистики. Так как у остальных должностные обязанности не увеличились, то и заработную плату можно оставить прежней.

Таблица 9

Предполагаемые затраты на реализацию рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебелик»

Предложения и рекомендации	Затраты, тыс.руб.	Периодичность	Итого затрат, тыс.руб.
Увеличение зарплаты начальнику производства	10,0	12	120,0
Увеличение зарплаты начальнику отдела логистики	5,0	12	60,0
Разработка регламентирующей документации	Премии 3 чел. * 10,0	Единовременно	30,0
Итого			210,0

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Структура управления включает в себя различные звенья организации, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению общих целей. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее колоссальном влиянии на все стороны работы организации.

Объектом исследования в работе является ООО «Мебелик».

Для того чтобы выполнить все пункты программы необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия.

У него в подчинении будут находиться менеджеры по закупки и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе.

Заведующий складом отвечает за хранение товара, у него в подчинении находятся грузчики и водитель.

В связи с изменениями были пересмотрены обязанности управленческого состава предприятия.

В связи с изменениями, которые мы предлагаем необходимо внести изменения в штатное расписание, в должностные инструкции. Также необходимо разработать документы, которых на исследуемом предприятии не было.

Все предложенные изменения приведут к дополнительным затратам. Затраты буду не значительны, так как мы предлагаем реорганизацию предприятия без дополнительного найма сотрудников. Так при анализе персонала было установлено, что на предприятии достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2015. – 384 с.
Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова [и др.]. – М.: Экономика, 2016. – 526 с.
Головачев А.С. Организация, нормирование и оплата труда / А.С. Головачев [и др.]; под ред. А.С. Головачева. – М.: Новое знание, 2015. - 539 с.
Гурней Б. Введение в науку управление / Б. Гурней. – М: Прогресс, 2015. – 360 с
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 452 с.
Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 5. – С. 30–42
Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. - Краснодар, 2010. – 95 с.
Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии / В. Кузне-цов // Управление компанией. – 2018. – №2 (21). – С. 74–79
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2015. - 365 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 329 c.
Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учеб.—5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 217 с.
Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 208. – № 12. – С. 63–69
Организационное проектирование: учеб. / Баринов В. А. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 384 с.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райсс // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №5. – С. 18
Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2016. –384 с.
Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. – М.: Инфра-М, 2015. – 296 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер с англ. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Дж.У. Хант. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 419 с.
Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие / Г.В. Щекин. – К.: МАУП, 2015. – 256 с.