Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Понятие мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации своих сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения, причем значимость как тех, так и других велика в современных конкурентных условиях существования организаций и способов удержания и стимулирования труда работников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных рыночных условиях, приоритеты многих компаний и их цели изменились. На конкурентных торговых рынках коммерческие организации стали вести более жесткую борьбу за покупателей, стараясь тем самым повысить прибыль или же сохранить состояние на уровне прошлых лет. В связи с изменением внешних экономических условий, многие действующие стандарты организаций перестали иметь такую же силу, как в докризисное время, и появилась необходимость их модернизации и совершенствования. Это коснулось и ключевого ресурса организации – персонала, организации деятельности работников, обеспечению условий для их труда, получения отдачи от работы сотрудников и их мотивация, способствующая удержанию компании на рентабельном уровне и наличию возможностей для осуществления целей компании.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении теорий мотивации. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие мотивации и теорий мотивации,

- провести анализ действующей системы мотивации на конкретном предприятии,

Предметом исследования в курсовой работе является мотивация и ее теории. Объектом исследования является ООО «ТОП-КНИГА» - основным видом деятельности, которого является оптово-розничная торговля печатной продукцией, канцелярскими товарами, игрушками, медиа продукцией и иными товарами народного потребления и продукцией промышленного производства.

1. Теоретические основы мотивации и ее теории

1.1. Понятие мотивации персонала

Понятие «мотивация» рассматривается во многих науках, таких как психология, педагогика, менеджмент, управление персоналом и др.

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение». В психологии мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Мотивом же являются побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта. В практической психологии понятие мотивации подразумевает формирование у человека активного внутреннего побуждения к выполнению каких-либо действий. [14, С. 15]

В менеджменте мотивация понимается как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации, это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. [15, С. 50]

В науке управления персоналом мотивация - метод управления трудовым поведением работника, внешнее воздействие со стороны управленца. [23, С. 31]

Подробное разграничение понятийного аппарата мотивации дает практик управления персоналом – Рудавина Е.: Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под влиянием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация не может быть измерена. Мотивация всегда направлена на перспективу; при достижении цели или осознании невозможности ее достижения изменяется.

Мотивационные ожидания – внутренние представления человека о предмете или цели, к достижению которых он стремится. Мотивационные ожидания могут быть завышенными, т.е. происходит внутренний конфликт между «хочу» и «могу». В идеальном варианте цели совпадают с ожиданиями. Но, как правило, на практике в процессе работы необходимо постоянно корректировать мотивационные ожидания работников с реальными результатами их деятельности.

Уровень мотивации – фактическое состояние мотивационных ожиданий в данный конкретный момент времени. Уровень мотивации, при всей сложности его измерения. Позволяет определить, в каком направлении необходимо действовать работодателю, чтобы придать действиям работника созидательную направленность для достижения целей организации. [6, С. 55]

Мотивационные факторы – факторы, из которых складывается мотивация. Могут очень отличаться друг от друга. При исследовании стоит выделять те факторы, которые могут повлиять на ход работы и привести к формированию мотивации. Это факторы, из которых складывается мотивация, а совокупность этих факторов дает представление об уровне мотивации и позволяет определить мотивационный профиль.

Мотивирующие факторы – факторы, применение которых может привести к появлению положительной мотивации. Мотивирующие факторы разнообразны, как и все люди, живущие на земле, и ограничены только финансовыми возможностями организации и фантазией руководства и службы персонала. [11, С.27]

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией персонала мы в основном отвечаем на три вопроса:

- Почему человек проявляет активность или пассивность?

- Каковы причины проявления данной мотивации?

- Каким образом осуществляется регуляция интересующего нас поведения? [19, С.17]

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально. [2, С.11]

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация  совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. [13, С.39].

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации: Мечта, самореализация. Идеи, творчество. Самоутверждение. Убежденность. Любопытство. Здоровье. Нужность кому-то. Личный рост. Потребность в общении.

Внешние факторы мотивации: Деньги. Карьера. Статус. Признание. Престижные вещи. Эстетика быта. Возможность путешествовать. [7, С.111]

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться. [15, С.50]

Вопросы мотивации деятельности людей занимали ученых с давних времен. Определить истинные побуждения, которые заставляют людей отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложно.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. [8, С.98]

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада, в период промышленной революции (последняя треть 18 в.), и весь 19 в. люди работали по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за оплату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р.Оуэн и А.Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. [9, С.14]

Но уже к началу 20 в., хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф.Тэйлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятия «достаточная дневная выработка», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

А начале 20 в. «теория подсознательного» З.Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально. [10, С.20]

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. работы Э.Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». Так появилась новая теория – «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40х годах 20 в. и развиваются по настоящее время. [14, С.101]

Смысл мотивации можно понять, уяснив главные понятия - «потребность» и «вознаграждение».

Потребность – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.). [5, С.23]

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную цепь взаимосвязанных действий, направленных на формулирование целей организации и их достижение. Принято выделять четыре функции, составляющие процесс управления предприятием: планирование, организация, мотивация, контроль. В последнее время на передний план развития системы управления предприятий выходит мотивация. [17, С. 13]

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. В основе процесса мотивации работника - удовлетворение его потребностей. [12, С.26]

Создание системы мотивации к труду относится к числу самых сложных проблем, поскольку требует учета специфики отношений в ней, обусловленной особенностями труда.

Потребность - это физиологическое и (или) психологическое ощущение (чувство) недостатка чего-либо. Потребности подразделяются на первичные (физиологические) - в пище, воде, сне и т.п.; и вторичные (психологические) - в определенном положении в обществе, привязанностях, уважении, самореализации, успехе.

Модель мотивации укрупненно может быть представлена в следующем виде (рис.1). [21, С. 242]

Потребности

Мотивы

Цель

Действие

Результат

Рисунок 1. Модель мотивации

Степень удовлетворения потребностей работника в результате предпринятых им действий может оказывать влияние на мотивы его действий, что, в свою очередь, должно вызывать корректировку мотивации работника со стороны его непосредственного руководства.

Следует различать понятия мотива и стимула.

Мотив - побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения человека.

Стимул - это то, чем пытаются побудить мотивы. Стимул отвечает на вопрос «что нужно делать?», чтобы у человека возникли мотивы к действию. Мотивы - продукты мотивации, стимулы - инструменты мотивации. Один и тот же стимул (например, попасть на доску почета) может выступать мотивирующим фактором для одного работника и не вызвать никакого отклика у другого. [14, С.117]

В основе использования стимулов, как и формирования мотивов, лежат человеческие потребности, стремление к получению вознаграждений. В этом плане выделяется две стороны психологии любого человека: 1) потребности человека безграничны, человек всегда стремится иметь большее вознаграждение, чем имеет; 2) человек опасается потерять тот уровень удовлетворения потребностей, который он имеет.

Исходя из этого, в практике управления применяют стимулы двух видов - положительные и отрицательные.

Положительные стимулы - это те приемы воздействия, которые создают вероятность для работника увеличить уровень удовлетворения потребностей, увеличить степень вознаграждения. [24, С.10]

Отрицательные стимулы - это те приемы воздействия, которые создают вероятность потери вознаграждения, достигнутого уровня удовлетворения потребностей. Это санкции, наказания, критика. [8, С.41]

Понятие «мотивация» раскрывается через такую категорию, как вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутренне вознаграждение дает сама работа (достижение результатов, значимости, содержательности, самоуважения).

Внешнее вознаграждение - возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты).

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация, жизнь постоянно меняется, под влиянием ее меняется и личность, и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. [8, С.41]

Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности. При этом важнейшими факторами являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде. [1, С.17]

В стимулировании речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов. Ими обычно бывает материальное и моральное стимулирование.

1.2. Теории мотивации деятельности персонала

Сегодня существует множество теорий мотивации. Выделяются теории содержания и теории процесса мотивации. Теории содержания анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, при этом значительное внимание уделяется структуре потребностей, их содержанию и тому, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известными теории мотивации этой группы является теория иерархии потребностей, разработанная А.Х.Маслоу, теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга.

Теории процесса пытаются объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия. Затрачивая большие или меньшие усилия. Среди таких теорий выделяются теория ожидания, теория равенства (справедливости) и др. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятие, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа поведения. [4, С.9]

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: [6, С.98]

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. [16, С.103]

Рисунок 2. Пирамида потребностей по А.Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. [20, С.7]

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [18, С.47]

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

- стремлению к успеху,

- стремлению к власти,

- стремление к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. [22, С.55]

Согласно теории МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [3, С.22]

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. [21, С. 241]

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. [4, С.47]

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: [23, С.97]

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. [22, С.87]

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. [15, С.51]

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. [16, С.101]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. [15, С.53]

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Тем не менее, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности. [22, С.93]

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. [11, С.33]

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Однако эта теория не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. [17, С.88]

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: [20, С.7]

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». [24, С.11]

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. [4, С.10]

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (таблица 2.). [12, С.118].

Таблица 2

Японский и американский подходы к управлению

	США	Япония
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение, обучение конкретным навыкам, формализованная оценка	Крупные вложения в обучение, общее обучение, неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте – внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте – внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z». [12, С.100]

1.3. Использование мотивационных механизмов в практике организации

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» его способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важную управленческую функцию очень не просто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: [9, С.13]

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд: [8, С.77]

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).
Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
Поощрение свободным временем или предоставление возможностей работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущие к росту производительности.
Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, подарки, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда, не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. [11, С.43]

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае, в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные в потребностью в творчестве, достижении успеха и т.п.

Еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как не сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовлетворение доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании. [6, С.94]

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляет внедряемые на предприятиях различные новые типы расписания работы (гибкий, скользящий график, переменный день). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают возможность «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей. Он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. [11, С.67]

Следующим способом мотивации является улучшение условий труда. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. [16, С.39]

Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения. [7, С.71]

Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника».

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников. [8, С.55]

И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место.

Как же воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей?

Рецепт прост: «нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Человеком движут физиологические потребности и потребность в безопасности, социальные и личностные потребности, а также потребность в самоактуализации. Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) — все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников. [10, С.21]

Осведомленность о происходящем в компании, партнерские отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности. Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, представлять перспективы своего карьерного роста, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения. [17, С.71]

Желание развиваться в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих достижений и творческих находок также движет людьми, и в этом проявляются личные потребности работников.

Стремление к самоактуализации выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании. [3, С.22]

Другие авторы предлагают следующие виды и способы мотивирования сотрудников и разделяю мотивацию на материальную и нематериальную:

Материальная составляющая: [15, С.52]

- заработная плата: оклад, проценты, премии и т. д.;

- соцпакет (медицинское обслуживание и страхование сотрудников);

- компенсация использования личного автомобиля, оплата мобильного телефона;

- краткосрочное и длительное обучение персонала, стажировки за рубежом;

- оплата командировочных расходов (класс проезда и проживания, размер суточных, представительских и прочих расходов);

- возможность взять у компании кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т.д.;

- материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств;

- дотации на питание;

- дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды;

- бесплатная путевка и т. д.

Нематериальная составляющая:

- имидж и известность компании-работодателя;

- корпоративная культура, атмосфера, стиль менеджмента и т. д.;

- планирование карьеры сотрудников;

- система оценок и поощрений персонала.

Список можно продолжать практически до бесконечности. Главное, чтобы система мотивации (причем в большей степени ее нематериальная составляющая) соответствовала целям компании и ее корпоративной культуре. Систему мотивации нужно выстраивать поэтапно, причем очень важно, чтобы при ее внедрении условия оплаты труда для большинства сотрудников не ухудшились. В противном случае придется в спешном порядке менять либо систему, либо персонал. Кроме того, методы трудового стимулирования нельзя разработать раз и навсегда - они должны быть гибкими и всегда соответствовать внешним условиям и целям компании. [5, С.24]

2. Анализ мотивации персонала в ООО «ТОП-КНИГА»

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «ТОП-КНИГА» зарегистрировано Новосибирской Городской Регистрационной Палатой Представительством Октябрьского района города Новосибирска 05.06.1995 г. Сокращенное фирменное наименование – ООО «ТОП-КНИГА».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Новосибирск, ул. К.Либкнехта, 125.

Общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Уставом Общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место нахождения общества.

Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством.

Общество может иметь филиалы в городах Российской Федерации. Необходимость в открытии филиала определяется общим собранием участников общества.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Основными видами (предметом) деятельности общества являются следующие:

- организация и осуществление оптовой и розничной торговли печатной продукцией, канцелярскими товарами, игрушками, медиа продукцией и иными товарами народного потребления и продукцией промышленного производства, создание собственной сети магазинов розничной торговли этими товарами;

- издательско-полиграфическая деятельность, выпуск и распространение печатной продукции, в том числе средств массовой информации;

- организация выставок, ярмарок, аукционов, торгов, а также представительская и агентская деятельность.

Уставный Капитал Общества состоит из номинальной стоимости долей его Участников в размере 36978 рублей. Увеличение уставного капитала допускается только после его полной оплаты. Увеличение уставного капитала может осуществляться за счет имущества Общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участников Общества. Участники общества, внесшие вклады в Уставные капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Срок деятельности общества неограничен. Оно несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В организации также создан резервный фонд в размере 15% от уставного капитала путем ежегодных отчислений (5%) от чистой прибыли до достижения фондом определенного размера.

Общество осуществляет все виды хозяйственной деятельности, направленной на решение уставных задач в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, а также законодательствами других стран, на территории которых общество осуществляет свою деятельность.

Основными отличительными особенностями компании «ТОП-КНИГИ» являются:

- широкая сеть магазинов розничной торговли (более 500);

- широкий ассортимент книг (15-40 тыс. наименований в каждом магазине);

- ежедневное пополнение ассортимента;

- сервисное обслуживание (профессионализм продавцов, наличие развитой системы скидок, возможностью предварительных заказов на книги и журналы, в том числе по позициям, которых нет на складе);

- современная электронная система учета и заказа товаров «Топ-штрих». Комплексы «Топ-штрих» позволяют обеспечивать максимальный ассортимент книг, напрямую связывать конкретный магазин с центральным офисом «ТОП-КНИГИ» в городе Новосибирске;

- открытие Интернет-магазина, где возможен заказ любой книжной и медиапродукции с доставкой к необходимому месту без дополнительной оплаты за наличный и безналичный расчет.

Миссия компании: быть первыми на рынке культурных продуктов, чтобы стать лучшими в сознании людей.

Восточносибирский филиал Общества с ограниченной ответственностью ООО «ТОП-КНИГА» создан на основании Решения общего собрания участников ООО «ТОП-КНИГА».

В состав филиала входят обособленные подразделения, включенные в состав филиала приказом Генерального директора Общества.

Филиал вправе осуществлять виды деятельности, предусмотренные Уставом Общества, в том числе осуществлять оптовую и розничную торговлю печатной продукцией, канцелярскими товарами, игрушками, медиа продукцией и иными товарами народного потребления и продукцией промышленного производства.

Филиал является обособленным подразделение ООО «ТОП-КНИГА», расположенным вне места нахождения Общества.

Филиал не является юридическим лицом. Действует на основании утвержденного Обществом Положения. Филиал для осуществления его деятельности наделяется создавшим его Обществом имуществом, которое учитывается как на его отдельном балансе, так и на балансе Общества.

Филиал имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием и наименованием Общества.

Имущество филиала образуется из средств. закрепленных за ним Обществом, а также денежных и материальных средств, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности, входящих в общий баланс Общества.

Управление филиалом осуществляет Общество и руководитель филиала – директор дивизиона.

Отношения работников филиала, возникшие на основе трудового договора регулируются Российским трудовым законодательством. Структуру Филиала (штатная численность, штатное расписание) и систему оплаты труда утверждает исполнительный орган Общества или иное должностное лицо, уполномоченное исполнительным органом.

Деятельность филиала прекращается по решению Общего собрания Участников Общества или в случае ликвидации Общества.

Местонахождением Восточносибирского филиала ООО «ТОП-КНИГА» является г.Красноярск. К подчиненным территориям Восточносибирского филиала относятся следующие регионы: Красноярский край, Норильский Промышленный Регион, Республика Тыва, Республика Хакасия, Республика Саха (Якутия), Иркутская область. Республика Бурятия, Забайкальский край.

Отличительными особенностями Филиала являются:

- значительность территории подчинения,

- удаленность объектов от местонахождения Филиала,

- неоднородность принятия управленческих решений в силу разрозненности территорий и особенностей местного законодательства регионов.

Рисунок 3. Организационная структура компании ООО «ТОП-КНИГА»

Рисунок 4. Организационная структура Восточносибирского филиала ООО «ТОП-КНИГА»

Организационная структура компании ООО «ТОП-КНИГА» построена по дивизионально-региональному принципу, представлена на рисунке 3. Организационная структура Восточносибирского филиала ООО «ТОП-КНИГА» представлена на рисунке 4.

Дивизионально-региональная структура может быть построена по трем типам: 1) продуктовая (организация создается по основному продукту), 2) ориентированная на потребителя (организация имеет ассортимент, который отвечает запросам нескольких групп потребителей), 3) региональная (организация охватывает большие географические зоны, создана по территориальному разделению, имеет филиалы). В компании ООО «ТОП-КНИГА» применяются все три типа построения дивизионально-региональной структуры, которые представлены следующим образом:

- Продуктовая – компания предоставляет покупателям несколько групп товаров: книги, периодика, канцелярия, игрушки, открытки, медиапродукция. За каждую из групп товаров отвечает соответствующее подразделение организации – департамент (департамент книг, департамент канцтоваров и др.).

- Ориентированная на потребителей – компания развивает несколько сетей магазинов с разными форматами. Каждый формат магазинов ориентирован на разных потребителей по достатку, месту жительства, целевого назначения покупок. Так, в компании присутствует пять форматов магазинов: «Литера» (ориентирован на оптовых покупателей, представлен огромный ассортимент товаров, большая площадь магазина, формат cash&carry), «Лас-Книгас» (гипермаркет, магазин самообслуживания, большая площадь, огромный ассортимент, рассчитан на крупные города), «Книгомир» (книжно-канцелярский супермаркет, рассчитан на большую часть населения крупных и региональных городов), «Пиши-Читай» (книжно-канцелярский магазин, рассчитан на потребителей со средним достатком, проживающих в мелких городах), «Сорока» (мелкие магазины прессы, открываются в крупных городах в многолюдных местах и торговых центрах, ориентированы на покупателей, совершающих сопутствующие покупки). За обеспечение работы каждого формата отвечает соответствующий департамент.

- Региональная – компания имеет несколько филиалов по России, объединенных в дивизионы по территориальному принципу.

Дивизионально-региональная структура позволяет учесть множество аспектов рынка, особенности конкуренции, облегчает решение проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды регионов.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Принципы кадровой политики – это ключевые ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей ежедневной работе. Все организационные решения и действия, принимаемые в компании в отношении персонала должны согласовываться с данными принципами. Ценность – важность, значимость, выраженная в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках. Сотрудники – это основной капитал компании. В своей профессиональной деятельности сотрудники разделяют следующие ключевые ценности работы компании: увлеченность делом/профессией, стремление к лидерству, неуспокоенность на достигнутом, командный дух (работа в команде), профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Руководство компании осознает свою ответственность перед сотрудниками, которые связали свое будущее с «ТОП-КНИГОЙ». Поэтому ключевые принципы кадровой политики, являются основой всех кадровых решений, принимаемых в компании. Данные принципы могут быть изменены только при существенном изменении стратегических целей компании.

Общие принципы:

- люди, работающие в компании, объединены общим интересом и стремлением удовлетворить потребности покупателей в культурных продуктах.

- вся деятельность компании строится на основе единых и понятных для всех правил и законов (структуры, основных положений, регламентов, принципов принятия решений).

- производительность труда – важнейший критерий принятия управленческих решений и оценки деятельности руководителя.

- каждый руководитель обеспечивает взаимозаменяемость специалистов во вверенном ему подразделении.

- конфликты, возникающие в коллективе, руководство разрешает в непосредственном диалоге, а не путем принятия жестких административных мер.

ООО «ТОП-КНИГА» - компания, которая учитывает современные научные материалы организации деятельности предприятия, оценивает трудовые ресурсы как один из основных компонентов его успешной деятельности, что находит отражение и в организации структуры и состава кадров компании.

Деление кадров в компании ООО «ТОП-КНИГА» на промышленно-производственный и непромышленный персонал определяется терминами «зарабатывающий» и «обеспечивающий» персонал. Под «зарабатывающим» персоналом понимаются сотрудники предприятия, осуществляющие свою деятельность в магазинах компании, и имеющие непосредственное отношение к реализации товара и получению прибыли компании. «Обеспечивающий» персонал – это те работники, которые участвуют в управлении бизнесом компании, обеспечивают менеджментскую, юридическую, бухгалтерскую, экономическую, аналитическую и др. функции организации деятельности предприятия. Численность состава и структуры кадров ООО «ТОП-КНИГА» представлены в таблице 3 Численность состава и структуры кадров Восточносибирского филиала ООО «ТОП-КНИГА» представлены в таблице 4.

Таблица 3

Численность состава и структуры кадров ООО «ТОП-КНИГА» в 2016-2018 гг., чел.

№ п/п	Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	Среднесписочная численность работников	4635	4800	4910
2	«Зарабатывающий» персонал	3795	3936	4159
3	«Обеспечивающий» персонал	840	864	751
4	Количество магазинов	429	507	515
5	Руководители высшего звена	56	56	57
6	Руководители среднего звена	219	220	90
7	Руководители низшего звена	442	520	586
8	Специалисты	565	588	604
9	Служащие	2445	2408	2549
10	Младший обслуживающий персонал	908	1008	1024

Таблица 4

Численность состава и структуры кадров Восточносибирского филиала

ООО «ТОП-КНИГА» в 2016-2018 гг., чел.

№ п/п	Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	Среднесписочная численность работников	145	273	315
2	«Зарабатывающий» персонал	132	249	289
3	«Обеспечивающий» персонал	13	24	26
4	Количество магазинов	9	25	38
5	Руководители высшего звена	1	1	1
6	Руководители среднего звена	2	4	5
7	Руководители низшего звена	9	33	45
8	Специалисты	10	19	20
9	Служащие	105	186	208
10	Младший обслуживающий персонал	18	30	21

Разделение кадров на служащих и работников в ООО «ТОП-КНИГА» происходит по функционалу деятельности. Так, к руководителям относятся генеральный директор компании, руководители дивизионов предприятия, департаментов и отделов компании, руководители магазинов и складов. Существует разделение руководящего состава на линейных и функциональных руководителей, например, директор по персоналу является линейным руководителем для всех сотрудников департамента персонала и его отделов (отдел документирования бизнеса, отдел подбора персонала, отдел оценки и развития персонала и др.), но, в то же время, руководители каждого отдела департамента являются функциональными руководителями для начальников отдела персонала и менеджеров по персоналу в филиалах компании. Большинство сотрудников центрального офиса компании осуществляют функциональное руководство в филиалах компании в разных сферах деятельности.

Также руководящий состав кадров предприятия делится на низшие, средние и высшие звенья руководства. К высшим звеньям руководства относится генеральный директор, директора дивизионов, директора филиалов компании. Руководители среднего звена – это начальники отделов, подчиняющиеся высшему руководству и осуществляющие функции управления данным отделом. Руководители низшего звена – это директора и заведующие магазинами, руководители складов.

Помимо руководящего состава к структуре кадров предприятия относятся специалисты и служащие компании.

Специалистами являются сотрудники отделов, осуществляющие свою работу в различных сферах деятельности компании, это бухгалтера, юристы, офис-менеджеры и координаторы, специалисты административно – хозяйственного отдела, отдела персонала, отдела развития территорий, отдела управления продуктами компании и др.

К служащим относятся сотрудники магазинов и складов, за исключением руководящего состава. Также в эту группу кадров включен младший обслуживающий персонал, выполняющий погрузо-разгрузочные и уборочные работы.

ООО «ТОП-КНИГА» существует с 1995 года, весь период работы отмечен ростом и развитием территорий и численности компании. К 2016 году компания уже была представлена почти на всех территориях Российской Федерации, имела более 4500 работников в составе и более 400 действующих магазинов, что представлено в таблице 3. На протяжении 2016-2018гг численность персонала и количество магазинов увеличивалось, это связано с приоритетным направлением компании на развитие в 2017 году. 2018 год также отмечен ростом и увеличением числа подразделений компании, но не таким масштабным, в силу возникновения нестабильной мировой экономической ситуации. На протяжении 2016-2018гг численность персонала категорий руководителей высшего звена и специалистов осталась практически неизменной, возросший объем обслуживания новых объектов компании осуществляется имеющимся кадровым составом. Изменения произошли в численности кадров руководителей низшего звена, что связано с увеличением числа магазинов, а также изменилось число руководителей среднего звена в меньшую сторону, в силу сокращения числа руководящего состава из-за возникновения сложной экономической ситуации. Были пересмотрены функции руководителей, переложены на руководство более высокого ранга или отданы на исполнение специалистам.

Как отмечено в таблице 4 в Восточносибирском филиале ООО «ТОП-КНИГА» в 2016-2018гг происходил рост числа магазинов, количества персонала. Изменения состава кадров в эти годы коснулись только «зарабатывающего» персонала, осуществляющих свою деятельность непосредственно в магазинах филиала. В 2017 году произошел рост числа специалистов, работающих в компании, в остальные годы количество «обеспечивающего» персонала оставалось практически неизменным, увеличенный объем работ выполнялся тем же составом кадров.

Каждый сотрудник предприятия имеет свою профессию и специальность, которые находят отражение в штатном расписании предприятия.

Некоторые специальности в компании предполагают наличие квалификационных рангов, которые обозначаются категориями должности. К этим специальностям относятся должности заведующего магазином, продавца-консультанта, продавца-кассира, категория их соответствия должности, т.е. степень овладения работниками той или иной специальностью, определяется в процессе аттестации сотрудников.

Кадровый состав компании комплектуется в соответствии со стандартами компетенций, необходимых для осуществления деятельности по профессии. Так, при отборе и наборе кадров основное внимание уделяется образованию, интеллектуальному и культурному уровню, возрасту кандидатов.

Компания активно проводит работу с кадровым резервом персонала, учитывая стаж работы в должности, стремления и компетенции работника, уровень профессиональной подготовки.

Характеристика структуры персонала Восточносибирского филиала ООО «ТОП-КНИГА» в 2016-2018 гг представлена в таблице 5, комментарии данных таблицы представлены на рисунках 5 – 9.

В Восточносибирском филиале ООО «ТОП-КНИГА» большая часть персонала женского пола, что объясняется большей востребованностью торговых специальностей у женщин, по сравнению с мужчинами.

Таблица 5

Характеристика структуры персонала в 2016-2018 гг., чел.

№ п/п	Показатели	Величина показателя
№ п/п	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.	Среднесписочная численность организации	145	273	315
2.	Структура персонала по полу:
	мужчины	12	23	43
	женщины	133	250	272
3.	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет	0	0	0
	18-25 лет	84	120	136
	в том числе руководители	4	15	17
	в том числе специалисты	5	7	8
	в том числе служащие	75	98	108
	в том числе младший обслуживающий персонал	0	0	3
	26-36 лет	49	135	142
	в том числе руководители	7	18	27
	в том числе специалисты	5	12	16
	в том числе служащие	27	87	8
	в том числе младший обслуживающий персонал	10	18	1
	37-50 лет	8	11	24
	в том числе руководители	1	5	7
	в том числе специалисты	0	0	0
	в том числе служащие	2	1	11
	в том числе младший обслуживающий персонал	5	5	6
	старше 50 лет	4	7	13
	в том числе руководители	0	0	0
	в том числе специалисты	0	0	0
	в том числе служащие	1	1	2
	в том числе младший обслуживающий персонал	3	6	11
4.	Образовательный уровень персонала:
	полное (общее) среднее	52	91	88
	в том числе руководители	0	0	0
	в том числе специалисты	0	0	0
	в том числе служащие	52	91	88
	среднее профессиональное	53	102	121
	в том числе руководители	4	8	9
	в том числе специалисты	1	2	0
	в том числе служащие	48	92	106
	высшее	40	80	115
	в том числе руководители	8	30	42
	в том числе специалисты	9	17	24
	в том числе служащие	23	33	40
Окончание таблицы 5
5.	Распределение персонала по общему стажу работы:
	- до года,	13	24	31
	- от 1 до 2 лет.	34	88	94
	- от 2 до 5 лет,	69	82	86
	- от 5 до 10 лет,	14	43	57
	- более 10 лет.	15	36	37
6.	Распределение персонала по стажу работы в компании:
	до года	41	79	92
	в том числе руководители	2	8	7
	в том числе специалисты	5	4	2
	в том числе служащие	34	67	83
	от 1 до 2 лет	60	105	120
	в том числе руководители	3	17	27
	в том числе специалисты	3	8	12
	в том числе служащие	54	80	81
	от 2 до 5 лет	29	62	69
	в том числе руководители	4	8	10
	в том числе специалисты	2	5	7
	в том числе служащие	23	49	52
	от 5 до 10 лет	15	27	34
	в том числе руководители	3	5	7
	в том числе специалисты	0	2	3
	в том числе служащие	12	20	24
	более 10 лет	0	0	0
7.	Средний показатель дохода, тыс.руб.	10147	11591	8419
8.	Средний показатель фонда оплаты труда, тыс.руб.	1287	1350	1247
9.	Доля затрат на ФОТ от дохода, %	12,7	11,6	14,8
10.	Процент текучести кадров	3%	4%	7%

18-25 лет

26-36 лет

37-50 лет

старше 50 лет

2016 год

2017 год

2018 год

100

120

140

160

Рисунок 5. Распределение персонала по возрасту в 2016-2018 гг.

Возрастной состав персонала компании ООО «ТОП-КНИГА» относится в большей части к категории от 18 до 36 лет, связано это, прежде всего, с требованиями к подбору кадров и ориентировкой на более молодых и перспективных специалистов. В составе кадров отсутствуют работники младше 18 лет, работники старше 37 лет представлены в немногочисленном количестве.

В Восточносибирском филиале ООО «ТОП-КНИГА» в течение трех лет (2016–2018гг) категории должностей руководителей и специалистов присутствуют в основном в возрасте от 18 до 36 лет. В компании есть несколько руководителей в возрасте 37-50 лет, в основном это руководители высшего звена, имеющие большой опыт и стаж работы в компании. Работники, которые старше 50 лет, относятся к категории служащих, и в основном это младший обслуживающий персонал.

На протяжении трех лет (2016-2018 гг) можно проследить следующие тенденции:

- в 2018 году в компании начали прием руководителей, относящихся к возрастной категории 37-50 лет, что объясняется развитием компании в регионах и привлечением на работу специалистов, имеющих опыт в данной должности,

- возрастной состав специалистов в 2016-2018 годах так и остается в интервале 18 – 36 лет, но с 2017 года предпочтение отдается привлечению специалистов постарше (26 – 36 лет), что связано с необходимостью большего опыта работы для решения сложных и нестандартных ситуаций, возникающих в компании,

- относительно категории служащих, в 2016 году предпочтение отдавалось более молодым кадрам в возрасте от 18 до 25 лет, в 2017 году, наряду с молодыми специалистами стали привлекать к работе людей от 26 до 36 лет, а в 2018 году в подборе кадров снова вернулись к тенденции набора более молодых специалистов. Рост числа молодых специалистов в 2018 году можно объяснить ситуацией на рынке труда, невостребованностью молодых кадров по специальности и их желанием работать в должности продавцов.

полное

(общее)

среднее

професси

ональное

высшее

2016 год

2017 год

2018 год

100

120

140

Рисунок 6. Распределение персонала по уровню образования в 2016-2018 гг.

Уровень образования персонала на протяжении трех лет характеризуется положительной динамикой: к 2018г возросло число работников, имеющих высшее профессиональное образование. Связано это с окончанием сотрудниками учебных заведений в процессе работы, с повышением имеющегося уровня образования, а также с отдачей предпочтения при подборе персонала кандидатам, имеющий более высокий уровень образования.

100

120

Руководители

Специалисты

Служащие

Руководители

Специалисты

Служащие

Руководители

Специалисты

Служащие

2016

2017

2018

полное (общее) среднее

среднее профессиональное

высшее

Рисунок 7. Распределение персонала по уровню образования в 2016-2018 гг. (по категориям должностей)

В зависимости от категории должностей, уровень образования персонала характеризуется следующим образом:

- полное общее среднее образование имеют только работники категории служащих, хотя к 2018 году отмечается рост количества служащих, имеющих высшее образование. Связно это с тем, что, во-первых, возросли требования к компетенциям кадров, осуществляющих работу в подразделениях организации, во-вторых, изменились особенности рынка труда: специалисты, имеющие высшее филологическое образование не могут найти работу по специальности и интересам и находят себя в профессии продавца книжной продукции.

- одна из основных компетенции работников категории специалистов в компании ООО «ТОП-КНИГА» – высшее профессиональное образование, о чем свидетельствует рисунок 7.

- к руководителям высшего и среднего звена (директор филиала, директора сетей, руководители отделов) также применяется требование – наличие высшего профессионального образования, однако руководителям магазинов (низшее звено) допустимо иметь и среднее профессиональное образование.

до года

от 1 до 2

лет

от 2 до 5

лет

от 5 до 10

лет

более 10

лет

2016 год

2017 год

2018 год

100

120

Рисунок 8. Распределение персонала по стажу работы в компании в 2016-2018 гг.

В зависимости от стажа работы в компании количество персонала распределяется следующим образом:

- отмечается рост количества персонала в филиале, связанный с увеличением числа магазинов и средней численности кадров,

- основной состав кадров работает в компании от 0 до 2 лет, особенно этим характеризуется период 2017-2018гг, т.к. с 2017 года отмечается развитие и расширение компании и набор большого числа персонала для работы в новых подразделениях организации.

- в связи с тем, что Восточносибирский филиал ООО «ТОП-КНИГА» существует с 2000г, нет работников, стаж которых более 10 лет.

Руководители

Специалисты

Служащие

Руководители

Специалисты

Служащие

Руководители

Специалисты

Служащие

2016

2017

2018

до 1 года

от 1 до 2 лет

от 2 до 5 лет

от 5 до 10 лет

от 10 лет

Рисунок 9. Распределение персонала по стажу работы в компании в 2016-2018 гг. (по категориям должностей)

На протяжении 2016-2018 гг. основной состав кадров работает от 0 до 2 лет, причем по численному составу это относится к категории работников – служащие (продавцы, обслуживающий персонал). Также отмечается стабильное увеличение числа служащих, работающих в компании от 2 до 5 лет, что благоприятно влияет на стабильность компании и характеристики текучести кадров.

Стаж работы категории специалистов распределен в интервале от 0 до 5 лет, связано это со сменой персонала офисных работников в 2016 году, и наработкой ими стажа в компании в последующем.

По отношению к руководящему составу кадров, стаж работы в компании распределяется следующим образом:

- в 2016 году как подразделений компании, так и руководителей было минимальное число, поэтому их численность распределена равномерно по стажу работы от 0 до 10 лет,

- 2017 год отмечен развитием филиала и ростом числа магазинов, что привело к работе с кадровым резервом компании и повышением в должности до руководителей магазинов наиболее перспективных сотрудников из категории служащих, а также привлечением новых работников в организацию с рынка труда,

- отмечается положительная динамика в отношении стабильности кадров руководящего состава, работающих в компании от 5 до 10 лет.

Анализируя показатели дохода компании, можно сделать вывод об увеличении дохода в 2017 году, что связано с привлечением большего числа покупателей за счет появления новых торговых объектов. В 2018 году отмечен спад доходных показателей, связанный с кризисными ситуациями в стране и торговле.

Фонд оплаты труда в 2017 году возрос по сравнению с 2016 годом, за счет увеличения численности персонала, а в 2018 году снизился в силу проведения мероприятий снижающих уровень затрат на ФОТ.

Процент текучести кадров на протяжении трех лет оставался в пределах нормы, но отмечено его увеличение с 3% до 7% за счет частой смены кадрового состава, по большей части категории служащих, что объясняется нахождением более выгодной работы ими или недовольством функциональными обязанностями.

2.3. Особенности мотивации персонала организации

Система мотивация персонала компании ООО «ТОП-КНИГА» разработана для достижения следующих целей:

- рост производительности труда сотрудников;

- повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности компании.

Для достижения данных целей в компании используются методы материального и нематериального стимулирования труда работников.

Так, к нематериальному стимулированию относится обязательное предоставление всем работникам компании, в соответствии с трудовым кодексом, социального пакета услуг: официальное трудоустройство, оформление трудового договора, оплата больничных листов, обязательное пенсионное страхование, медицинское страхование, ежегодный оплачиваемы отпуск, обязательные и периодические медицинские осмотры.

В качестве дополнительной мотивации компания предоставляет льготное предоставление детского отдыха в лагерях детям сотрудников один раз в год, скидку на товары в магазинах компании, предоставление некоторой литературы в пользование сервисом «библиотека», также компания организует организацию праздников для сотрудников и их детей, детские подарки к новому году.

Принципами монетарного стимулирования сотрудников являются следующие:

1. Объективность: размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то в виде учета для последующего вознаграждения);

5. Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику компании и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Материальная мотивация сотрудников непосредственно связана с системой оплаты труда.

Заработная плата – главный фактор привлечения человека к труду, мотивирующий его на выполнение определенных функций.

В ООО «ТОП-КНИГА» используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая складывается из фактически отработанного времени с учетом квалификации работника, а также из премий за достижение определенных количественных и качественных показателей (таблица 6).

Таблица 6

Система оплаты труда в компании ООО «ТОП-КНИГА»

Система оплаты труда	Состав ЗП		Основание для начисления	Виды начислений
Повременно-премиальная	Оклад /тариф за час/ + премия	Постоянная часть	Начисляется за фактически отработанное время по окладу и тарифу за час	Оклад / тариф за час / надбавки за категории
		Переменная часть	Вознаграждение за качество и результативность работы или выполнение дополнительной работы	Премия
				Доплата

Таким образом, заработная плата работника компании состоит из нескольких составляющих:

- оклад (с учетом северных и районных коэффициентов, определяемых государством) за определенное количество рабочих часов (8-часовой рабочий день, 40-часовая рабочая неделя),

- прибавка за наличие квалификации у сотрудника (прибавка к окладу денежных средств за наличие категории к занимаемой должности, согласно штатному расписанию предприятия),

- премия за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Для каждой должности применяется определенный процент от оклада, который выплачивается сотруднику, согласно выполнения им показателей KPI (коэффициента эффективности деятельности). Данными показателями могут выступать выполнение плана товарооборота, увеличение процента продаж, эффективное выполнение поставленной задачи, предоставление отчетности по сферам деятельности и анализ их выполняемости, а также другие показатели, различные для каждой специальности. Назначение премии и ее размер определяется непосредственных руководителем, сумма премии, согласно действующему положению об оплате труда, должна быть определена в рамках 25% от оклада работника.

Размер окладной части заработной платы определяется с учетом факторов, устанавливаемых государством (минимальный размер оплаты труда, прожиточный минимум, средняя заработная плата в отрасли и в регионе), с учетом данных мониторинговых исследований рынка труда в конкретных территориальных регионах, а также с учетом уровня заработной платы конкурентов по отрасли деятельности и с сопоставлением условий труда, создаваемых на предприятии.

В качестве дополнительного материального стимулирования персонала в компании применяются единовременные премии ко дню рождения сотрудника, материальную помощь на свадьбу, при рождении ребенка и на похороны близких родственников, оплату командировочных расходов выше, установленных законодательством, оплату сотовой связи и компенсацию ГСМ, используемых в служебных целях.

Система мотивации, действующая в ООО «ТОП-КНИГА», имеет ряд преимуществ и недостатков.

Позитивными моментами в системе мотивации являются:

- наличие в системе мотивации нестандартных подходов к стимулированию труда работников, таких как набор дополнительных услуг и наличие премиального фонда,

- прозрачная и понятная система оплаты труда,

- индивидуальный подход к оценке качества работы каждого сотрудника,

- наличие возможности проявления сотрудниками своих знаний, умений и навыков, возможности карьерного роста в компании.

Негативными моментами, идущими в разрез с целью компании, являются следующие:

- отсутствие взаимосвязи оплаты труда сотрудников с объемом продаж компании,

- большой интервал времени между проведением оценочных процедур качества работы персонала (аттестация и присвоение категории проводится раз в пол года – год),

- отсутствие ежедневного контроля и единых стандартов оценки дисциплины труда, и качества работы персонала во всех подразделениях компании,

- однокритериальность оценки норм для оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации. Рассмотрев основы взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, можно определить и использовать руководством компании в собственных целях, одновременно удовлетворяя личные и общественные интересы сотрудников. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Методы мотивации сотрудников, используемые сегодня на практике делятся на 2 группы: материальные и нематериальные. Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Как показывает практика, в современном мире, материальные стимулы более привлекательны для персонала организации, что обусловлено сложившимися политической ситуацией в стране и экономическим состоянием жизни общества.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда – одна из важнейших задач менеджмента.

Рациональная уравновешенная системы управления коммерческим предприятием, направленная на удовлетворение потребностей не только клиентов организации, но и своих служащих, - залог качественного обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы дать работнику предприятия возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении к личности проявляется суть гуманизма менеджмента.

К аспектам деятельности руководителей относятся организационная культура и имидж предприятия, способствующие сохранению хорошего внутреннего и внешнего состояния организации. Одна из предпосылок успеха фирмы на рынке услуг – создание таких условий, при которых естественные склонности и побуждения людей тесно связаны с процветанием фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С.15-19.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива. // Секрет фирмы. - 2014. - №5. - С.10-15.
Горбунов А., Мамыкина В. Когда план компенсаций не мотивирует. // Управление персоналом. – 2015. - №2. - С.21-24.
Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. // Работы с персоналом. - 2017. - №3. - С.8-11.
Жданов В.О. Система мотивации. Техническое задание. // Московский психологический журнал. – 2017. - №7. - С.23-24.
Занюк С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2012. - 266 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб: Питер, 2015. - 269 с.
Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2016. - 154 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2017. - № 8. - С.12-18.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2016. - № 1. - С.18-22.
Кондратьев О.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа – Пресс, 2016. - 99 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. – 7-е изд. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2015. - 151 с.
Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Инфра-М, 2014. - 114 с.
Менеджмент: учебное пособие для студентов вызов / Под ред. Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 3-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 229 с.
Морозова Н. Мотивация труда // Человек и труд. - 2017. - №3. - С. 49-53.
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом. – М.: Наука, 2014. - 225 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2015. - 175 с.
Ричи Ш. Управление персоналом // Управление мотивацией. Учебное пособие. - М.: Юнити, 2015. – 125 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб: Питер, 2014. - 115 с.
Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала. // Финансовый директор. - 2014. - № 4. - С. 5-8.
Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом // Известия Российского педагогического университете им. А.И. Герцена. – 2008. - № 4. – С. 241-246.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Экмос, 2015. - 154 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2014. - 311 с.
Шеклтон Р. Мотивация – меняющийся подход. // Персонал Микс. – 2016. - №5. – С. 9-15.