Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационный стресс в управленческой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день стрессовые ситуации являются значимой проблемой для организаций в странах всего мира. Стресс является основной причиной множества факторов, которые снижают производительность труда, качество выпускаемых товаров, способствует росту текучести кадров, что в свою очередь ведёт к росту дисциплинарных проступков, травм и болезней, полученных в процессе производства. Борьба с последствиями организационного стресса связана с большими финансовыми затратами.

Сюда входят: оплата больничных отпусков, формирование специальных психологических служб помощи персоналу. Всё это доказывает актуальность данной темы, ведь, именно по этим причинам руководству организаций просто необходимо в полной мере понимать угрозу стресса, выявлять наличие стрессового состояния у персонала, предотвращать его появление.

Прикладная значимость данной темы заключается в применении руководителями различных предприятий фундаментальных и современных методов преодоления стресса работников, а также в составлении профилактических программ по борьбе с ним.

В научных кругах тема стрессов стала предметом тщательных исследований лишь в XX веке. Впервые ученые её рассматривали с медицинской стороны влияние стресса на деятельность сердечно-сосудистую систему, в последствии была предпринята попытка рассмотрение её с организационной точки зрения влияние стресса на трудоспособность работника.

Целью данной курсовой работы является изучение организационного стресса в условиях внедрения инноваций.

Задачи, сформулированные для достижения поставленной цели, заключаются в следующем:

изучить причины организационного стресса;
рассмотреть признаки организационного стресса;
определить цели и стратегии управления организационным стрессом;
изучить инновационную деятельность организации;
рассмотреть основы теоретического исследования условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе;
провести исследование условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе;
провести анализ методов внедрения инноваций в организации;
провести анализ инновационного сознания и поведения работников, инновационный климат организации.

Предметом данной курсовой работы является организационный стресс персонала предприятия.

Объект – организационный стресс в период внедрения инноваций на предприятии.

При написании курсовой работы будет использована учебная и научная литература, статьи научных журналов. Проблема инновационных подходов в научной литературе представлена достаточно широко, общие вопросы теории, методологии и трудовой деятельности, а также и их влияния на экономическую динамику рассматривались в работах как зарубежных и отечественных авторов. Среди источников литературы основными при написании данной работы будут исследования З.П. Алаевой, О.В. Долженкова, М.Н. Руковицына, В. Дергунова.

При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: анализ и синтез, метод классификаций, методом индукции и дедукции.

Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе курсовой работы будут изучены причины организационного стресса, рассмотрены признаки организационного стресса, определены цели и стратегии управления организационным стрессом. Во второй главе будет изучена инновационная деятельность организации, рассмотрены основы теоретического исследования условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе, будет проведено исследование условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе. В третьей главе работы будет проведён анализ методов внедрения инноваций в организации, а также будет проведён анализ инновационного сознания и поведения работников, инновационного климата организации.

1.Теоретические основы организационного стресса

1.1. Причины организационного стресса

Организационный стресс представляет собой психическое напряжение, которое связано с преодолением недостатков условий труда в организации, с большими нагрузками в период выполнения служебных обязанностей на рабочем месте в определённой организационной структуре. Под организационной структурой понимается сама организация или её структурном подразделение, фирма, корпорация. Также психическое напряжение может быть связано с поиском новых необычных решений при неожиданных обстоятельствах [1, с.201].

Организационный стресс объясняется внутриорганизационными факторами трёх уровней [3, с.33]:

первый уровень – индивидуальные характеристики персонала;
второй уровень – групповое взаимодействие, организационная среда;
третий уровень – внешние (макросредовые) стресс-факторы.

Иными словами, организационный стресс выражается в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на конкретную организационно-производственную ситуацию.

Подобными стрессами являются также ролевые конфликты, большие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для конкретных профессий таких, как космонавты, летчики, диспетчеры АС [2, с.15].

Важным признаком и ведущей причиной возникновения организационного стресса является присутствие внутреннего конфликта среди требований со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями сотрудника. Основными причинами возникновения организационного стресса являются слабости руководства и неподходящий психологический климат. В последнем случае происходит нарушение профессиональной взаимной поддержки коллег. В итоге происходит ограничение возможности обсуждения профессиональных проблем, получения одобрения, поддержки и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.

Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях [2, с.16]:

субъективном;
поведенческом;
когнитивном;
физиологическом;
организационном.

К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса психологи В. Зигерт и Л. Ланг относят следующие страхи у сотрудников организации [1, с.202]:

страх не справиться с работой;
страх допустить ошибку;
страх быть обойденным другими;
страх потерять работу;
страх потерять собственное «Я».

Е. С. Кузьмин выделил несколько причин возникновения организационного стресса [3, с.34]:

нарушение чувства комфорта и безопасности труда;
недостаток времени для завершения плановых заданий;
трудные и ранее незнакомые производственные задачи;
чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;
длительная работа без отдыха, переутомление;
несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.

Психолог В. Дибшлаг определил шесть причин возникновения организационного стресса [1, с.203]:

интенсивность работы;
доминирование фактора времени;
недостаточность или высокая интенсивность общения;
монотония;
различные внешние воздействия;
резкое нарушение обычной системы (порядка) работы.

Особую категорию составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию организационного стресса и синдрома эмоционального выгорания [3, с.35].

К стрессовым факторам относится также отстранение от активного участия в принятии решений. Если сотрудники организации не имеют возможности повлиять на значимые события, которые касаются их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведёт к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и, следовательно, к снижению (редукции) уверенности в профессиональной эффективности [2, с.17].

Отрицательные последствия организационных стрессов:

снижение трудовой мотивации и волевого контроля;
текучесть кадров;
увеличение числа несчастных случает на производстве;
увеличение конфликтности в коллективе;
снижение производительности;
переживания депрессии и переутомления;
переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью;
многие другие комплексные переживания, называемые стресс-синдромами.

Последствием длительного организационного стресса может стать профессиональное выгорание [1, с.204].

Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания организационного стресса. Оптимальный уровень рабочей напряженности, стимулирующий работников к профессиональному и личностному росту, способствует их лояльности по отношению к своей организации.

1.2. Признаки организационного стресса

Многие психологи пришли к выводу, что большая часть профессиональных стрессов возникает из-за неудовлетворительного состояния организационных условий труда. Подобные стрессы называются организационными. Создаваемое в такой ситуации психическое напряжение может быть объяснено большим количеством факторов, которые проявляют себя на трёх уровнях [4, с.87]:

индивидуальных характеристик персонала;
эффективности группового взаимодействия;
организационной среды.

Один из важных признаков организационного стресса – это наличие серьёзного конфликта между заманчивостью работы в организации, обозначенными ею требованиями, с одной стороны, и предвкушением, действительными способностями работника – с другой стороны. Разногласия между личностью самого сотрудника и средой организации вызывает большое колиство легко предсказуемых отрицательных последствий [6, с.208]:

снижение трудовой мотивации;
снижение производительности;
текучесть кадров;
снижение лояльности по отношению к организации;
психологический дискомфорт;
переутомление;
депрессии.

Затяжной организационный стресс является одной из основных причин развития у сотрудника синдрома профессионального выгорания. Под данным термином понимают один из видов профессионального искажения личности, которая вызывается объединением отрицательных эмоций. Эти эмоции связаны с организационной средой, они проявляются, в большей степени, у специалистов, которые в процессе рабочей деятельности интенсивно общаются со значительным количеством людей [5, с.24].

В самой популярной модели профессионального выгорания, которую разработал американские психологи К. Маслач и С. Джексон, определяются три группы признаков данного явления. К ним относятся [4, с.88]:

эмоциональное истощение представлено утратой остроты чувств, ощущением опустошенности, равнодушием к профессиональной деятельности;
деперсонализация представлена деформацией или обезличиванием межличностных отношений, формированием негативно-циничного отношения к коллегам и клиентам;
редукция личностных достижений представлена падением профессиональной самооценки, ослаблением профессиональной мотивации, пренебрежительным отношением к служебным обязанностям, снижением уровня притязаний, стремлением перекладывать ответственность на других.

К. Маслач и С. Джексон определили также перечень факторов, от которых, в свою очередь, зависит формирование синдрома выгорания [6, с.209]:

индивидуальный предел, а именно, предел возможностей нашего «эмоционального Я» к противостоянию истощению, при этом самосохраняясь, противодействовать выгоранию;
внутренний психологический опыт, который состоит из чувств, установок, мотивов, ожиданий;
отрицательный индивидуальный опыт, в котором сконцентрированы проблемы, дистресс, дискомфорт, дисфункции и их негативные последствия [4, с.89].

Данное выгорание вредно тем, что его развитие может не ограничиться рамками профессиональных забот, но в состоянии захватить всю повседневную жизнь человека. Основное средство профилактики синдрома выгорания заключается в разработке и использовании разных типов социальной, профессиональной и личной поддержки сотрудника со стороны руководства организации. Самим же сотрудникам, которые чувствуют у себя зарождение симптомов профессионального выгорания, специалисты рекомендуют следующие средства [6, с.210]:

поиск своего интереса в любой, даже рутинной работе;
отношение к своим ошибкам как возможности научиться чему-то новому;
стремление стать наставником для молодых или неопытных сотрудников;
постоянное расширение социальных связей [5, с.25].

Практически все описанные выше рекомендации по сопротивлению стрессам в рабочих группах невольно имеют достаточно общий характер. Определённая же стрессовая ситуация всегда является уникальной, потому что не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека, а именно его темпераментом, характером, стилем поведения. Помимо этого, наша восприимчивость к стрессам на работе в большой степени зависит от общего жизненного фона, т.е. от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, которые порождаются общими социальными, семейными, возрастными и другими факторами. В сущности, профессиональные стрессы – это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Конечно, стресс имеет свою специфику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно, должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями [6, с.211].

Таким образом, один из мотивов к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

1.3. Цели и стратегии управления организационным стрессом

Стресс невозможно ликвидировать полностью. Согласно словам Г. Селье, основателя учения о стрессе, абсолютно свободной от стресса может считаться исключительно смерть. Напряжение является частью нашей жизни. Управлением стрессом на предприятии занимается такое направление, как стресс-менеджмент. Цель стресс-менеджмента состоит в контроле степени стресса и управлении напряжением для того, чтобы своевременно предоставить возможность организму восстановиться и не позволить затяжному стрессу вызвать серьезные проблемы у сотрудника данной организации [4, с.90].

Существуют три главные стратегии стресс-менеджмента в организации:

уход от проблемы;
изменение проблемы;
изменение отношения к проблеме.

Наиболее простой и эффективный вариант – выход из стрессогенной ситуации. Но что делать, если уйти от проблемы невозможно? При данных обстоятельствах рассматриваются оставшиеся две стратегии [5, с.26]:

изменение проблемы;
изменение отношения [8, с.326].

Стратегии управления стрессом не случайно указаны именно в такой последовательности: уход, изменение проблемы, изменение отношения. Уход из стрессогенных обстоятельств – самый быстрый и простой вариант. Стратегия ухода от проблемы хороша ещё и тем, что здесь нет необходимости в психологической помощи. Всё зависит от решения данного человека. Однако, далеко не всегда у нас есть возможность уйти из стрессовой ситуации. Бывают проблемы, от которых нельзя или не хочется уходить. Есть проблемы, от которых невозможно уйти. Это могут быть проблемы, которые связаны с характером, с установками, отношением к чему-либо. В таких случаях наиболее адекватными будут стратегии изменения проблемы или изменения отношения к проблеме [7, с.59].

Естественно, лучше вначале попытаться изменить проблему. Если же проблема относится к категории неизменяемых, и мы ничего не можем с ней поделать – ни уйти от неё, ни изменить её невозможно – у нас остаётся третья стратегия, стратегия изменения отношения. При выборе второй или третьей стратегии очень полезной может оказаться помощь психолога или психотерапевта. Существуют десятки различных методов когнитивно-поведенческой психотерапии, которые позволяют быстро и успешно справиться со стрессом.

Организационный стресс представляет собой психическое напряжение, которое связано с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах [9, с.156].

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий [8, с.327].

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности [9, с.157].

Службе управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом.

Существует множество факторов, которые могут вызывать стресс на работе. К ним могут относиться следующие [7, с.60]:

необходимость принимать ответственные решения;
перегрузки или недостаточная загруженность;
недостаточно чёткое определение должностных обязанностей;
слишком расплывчатые границы полномочий;
неясные устные инструкции;
необходимость выполнять трудно совместимые функции;
неопределённость областей ответственности;
поведение других сотрудников, вызывающее стресс;
недостаток профессионального общения;
невозможность получить консультацию по сложным вопросам;
стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента;
недоступность руководителя;
высокий уровень стресса у руководителя;
недостаточная освещённость рабочего места;
слишком тесное помещение;
плохая вентиляция;
некомфортная температура на рабочем месте;
недоступность необходимых для работы ресурсов;
плохо оборудованное рабочее место [9, с.158];
отнимающие много времени и сил поездки на работу и с работы;
необходимость регулярных командировок;
недостаточная увлечённость работой;
рутинная, однообразная работа;
слабая удовлетворённость выполненной работой;
слишком высокий или слишком низкий темп работы;
бесперспективное будущее организации;
методы работы, конфликтующие с системой ценностей;
неудовлетворённость развитием карьеры;
отсутствие перспектив профессионального роста [8, с.328];
угроза преждевременного увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу;
недостаточная оплата труда;
несправедливая оценка труда;
отсутствие нематериальных стимулов;
напряжённые взаимоотношения с коллегами, начальником, подчинёнными, другими сотрудниками;
неспособность адаптироваться к изменениям [7, с.61];
недостаточное владение навыками, необходимыми для качественного выполнения работы;
неадекватные стратегии поведения в проблемных ситуациях;
неумение работать в коллективе, в составе команды;
неудовлетворённость положением на служебной лестнице;
внедрение новых технологий;
расширение бизнеса;
снижение уровня доходов.

Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации [7, с.62]:

некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающее достигать требуемых результатов;
предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам;
плохая организация работы, не эффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам;
потеря веры в то, что можно что-то изменить. Отсутствие реакции руководства на инициативы.

Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом [9, с.159].

Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа – в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации [8, с.329].

Выводы по первой главе заключаются в следующем: направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).

Предлагаемые выше методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Но служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями.

2. Условия внедрения инновационных изменений в кадровой работе

2.1. Инновационная деятельность организации

Инновационная деятельность – вид труда, связанный с превращением (трансформацией) идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, либо новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам [10, с.89].

К инновационной деятельности относятся: вся деятельность в рамках инновационного процесса; маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей; информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм; поиски новаторских идей, решений и партнера по внедрению и финансированию инновационного проекта [11, с.45].

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в совокупности приводят к инновациям.

К разновидностям инновационной деятельности относятся [12, с.34]:

подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества, необходимых для создания нового технологического процесса;
предпроизводственные разработки, включающие в себя модификацию продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и использования оборудования;
маркетинг новых продуктов, предусматривающий виды деятельности, связанные с выпуском новой продукции на рынок, включая предварительное исследование рынка, адаптацию продукта к различным рынкам, рекламную кампанию;
приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;
приобретение овещественной технологии – машин и оборудования, по технологическому содержанию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций;
производственное проектирование, включающее в себя подготовку планов, чертежей и технических спецификаций для определения производственных процедур.

Инновационная деятельность тесно связана с научно-технической, представляющей собой систематическую работу по созданию, развитию, распространению и применению научно-технических знаний во всех областях науки и техники [12, с.35].

Следовательно, инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшенного производимого продукта или способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах, совершенствования социального обслуживания [11, с.46].

Главная проблема персонала организации в этих условиях заключается в умении накапливать знания и превращать их в конкурентные преимущества. Именно знания являются важным фактором развития и адаптации организации к внешней среде. Влияние знаний на успех организации общепризнано. Однако важнее сам факт накопления знаний и использования их в новых процессах, услугах, новых технологиях [10, с.90].

Другими словами, знания в настоящее время рассматриваются в качестве одного из ресурсов развития организации. На весь этот сложный процесс получения знаний и превращения их в продукт, имеющий спрос на рынке, значительно влияет оказывает внутренняя инновационная среда организации. Поскольку инновационный процесс носит цикличный характер, то представляющая собой этот процесс инновационная деятельность распадается на отдельные различающиеся участки. В связи с этим инновационная деятельность материализуется в виде отдельных единиц, которые в результате разделения труда обособляются в самостоятельные структурные подразделения.

Выделяют шесть видов инновационной деятельности [11, с.47]:

инструментальная подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента;
пуск производства и производственные разработки, предполагающие модификацию продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования;
маркетинг новых продуктов;
приобретение технологии со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;
приобретение овеществленной технологии – машин, оборудования;
производственное проектирование.

Инновационная деятельность традиционно считается сферой активной государственной политики. Это обусловлено тем, что научные идеи не могут быть непосредственно использованы в производственно-хозяйственной практике, целью которой является прибыль. В связи с этим предприятия, фирмы весьма сдержанно идут на непосредственное финансирование исследований, хотя испытывают большую потребность в их результатах [10, с.91].

В настоящее время государство во многом берет на себя функцию обеспечения бизнеса одним из важнейших ресурсов инновационного процесса – научными знаниями и идеями. Именно поэтому в официальных документах ведущих государств инновационная деятельность рассматривается как единая цепь: научные идеи и разработки – инновационный бизнес – широкомасштабное использование [12, с.36].

Государство формирует цели и принципы своей политики и приоритеты в этой области. Целями инновационной политики ведущих стран мира являются: увеличение вклада науки и техники в развитие экономики, обеспечение прогрессивных преобразований в сфере материального производства, повышение конкурентоспособности национального продукта на мировом рынке; укрепление безопасности и обороноспособности страны; улучшение экологической обстановки, сохранение и развитие сложившихся научных школ [10, с.92].

Назовем основные направления государственной политики Российской Федерации в сфере инновационной деятельности [12, с.37]:

содействие повышению инновационной активности, обеспечивающей рост конкурентоспособности отечественной продукции на основе освоения научно-технических достижений и обновления производства;
ориентация на всемерную поддержку базисных и улучшающих инноваций, составляющих основу современного технологического уклада;
сочетание государственного регулирования инновационной деятельности с эффективным функционированием конкурентного рыночного инновационного механизма, защитой интеллектуальной собственности; содействие развитию инновационной деятельности в регионах России, межрегиональному и международному трансферту технологий, международному инвестиционному сотрудничеству;
защита интересов национального инновационного предпринимательства.

К основным принципам государственной политики в научной и инновационной деятельности относятся [11, с.48]:

свобода научного и научно-технического творчества;
правовая охрана интеллектуальной собственности;
интеграция научной, научно-технической деятельности и образования;
поддержка конкуренции в сферах науки и техники;
концентрация ресурсов на приоритетных направлениях научного развития;
стимулирование деловой активности в научной, научно-технической и инновационной деятельности [11, с.49];
развитие международного научного сотрудничества.

2.2. Основы теоретического исследования условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе

Распространение инновационного менеджмента в работе с персоналом организации представляет собой основу в качественном оказании услуг населению. В организациях, работающих на коммерческой основе, введение инновационных подходов является более актуальным вопросом, потому что инновационные технологии позволяют экономить ресурсы, уменьшая при этом финансовые и человеческие затраты, а, следовательно, и уменьшая себестоимость услуг и товаров [13, с.5].

На протяжении некоторого периода времени в государственных учреждениях проблема развития инновационных технологий непосредственно не являлась связанной с экономической выгодой, потому что основная часть предприятий не проводила коммерческую деятельность. Поэтому потребность в инновационных подходах к управлению персоналом не являлась крайне необходимой. Однако, в связи с тем, что с 2014 года большая часть государственных предприятий стали обеспечивать себя самостоятельно, и теперь им так же, как и коммерческим предприятиям, пришлось пересматривать своё взаимодействие с кадровыми ресурсами для того, чтобы экономить денежных средств без уменьшения качества предоставляемых услуг [12, с.38].

Инновационный менеджмент является модным и современным направлением, которое активно обсуждается отечественными и зарубежными авторами и исследователями в научной литературе. Однако, невзирая на его известность, при распространении инновационных подходов нужно принимать в расчёт характерные черты организационной среды, потому что не всякая инновация может приносить положительный эффект. Иногда результат от нововведения может получиться отрицательным. Множество руководителей своих организаций, не проводя вспомогательного анализа условий данной организации, пытаются распространить инновационные подходы в кадровой политике. Они не учитывают особенности российской действительности, не учитывают возможностей и потенциала своих сотрудников [13, с.6].

Таким образом, внедрение инноваций сопровождается потребностью дополнительного анализа специфических и характерных особенностей организационной среды в данном учреждении. Необходимо учитывать условия распространения инноваций в исторически сложившейся практике управления в системах организаций, а также необходимо проводить анализ и оценку потенциала для инновационных изменений в сфере кадровой политики конкретно в подобных учреждениях [12, с.39].

Проблема инновационных подходов в менеджменте в научной литературе представлена достаточно широко, общие вопросы теории, методологии менеджмента и трудовой деятельности, а также и их влияния на экономическую динамику рассматривались в работах зарубежных и отечественных авторов. Среди иностранных исследователей важную роль в развитии теории сыграли Й. Шумпетер, К. Маркс, Дж. Кейнс, У. Митчелл, Дж. Кларк, Дж. Милль, Ф. Хайек, М. Фридман, Э. Хансен, Дж. Хикс, Р. Харрод [11, с.50].

В работах С. Кузнеца и Р. Солоу были рассмотрены вопросы, связанные с экономическим ростом, процессом трудовой деятельности, показателями занятости и уровня жизни. Все эти вопросы были представлены как факторы внешней среды, оказывающие влияние на инновационные процессы внутри организации. Также данный вопрос находит своё развитие в работах С. Пухова, А. Клепача, К. Хубиева, Дж. Вульферсона, М. Алле, Д. Ибрагимовой, Э. Крюгера, В. Иноземцева, А. Пороховского, В. Черковца, С. Смирнова.

Вопросы глобальных проблем экономического роста и развития индустриального общества и глобальных проблем с трудовым потенциалом описаны в зарубежных трудах М. Месаровича, Я. Тинбергена, Р. Галли, У. Коломбо, Д. Гарбора, А. Кинга, Д. Медоуза, Э. Ласло, Дж. Форрестера, 3. Пестеля. В их работах предлагается новая парадигма развития экономики, которая основана на более прогрессивных концепциях менеджмента [11, с.51].

В исследовании условий внедрения инноваций концептуальным подходом стал междисциплинарный подход, потому что в его основе более глубокое понимание причинно-следственных связей проблем и их решения. Возникновение этой парадигмы связано с именами И. Стенгерс, И. Пригожина, Г. Хакена, а ее развитие осуществили Д. Вахрушев, В. Васильев, Б. Кадомцев, Ю. Климонтович, С. Капица, Я. Корнай, Л. Мешкова, С. Курдюмов, Н. Моисеев, Ю. Романовский, А. Потапов, Ю. Рубин, Ю. Сигов, Ю. Свирежев, Д. Чернявский, А. Субетто. В междисциплинарном подходе методологической основой служат теории колебаний, теории динамических систем, теории устойчивости и бифуркаций [13, с.7].

В научной литературе в основной массе представлены вопросы внедрения инновационных технологий и изменений на примере коммерческих организаций и весьма немногочисленны проблемы инновационных изменений в государственных структурах. И данная проблема обоснована, потому что процесс внедрение инновационных подходов в государственных структурах весьма сложен и не встречает одобрения со стороны руководства [12, с.40].

2.3. Исследование условий внедрения инновационных изменений в кадровой работе

В исследовании условий внедрения инноваций используются следующие методики [13, с.8]:

Л.Н. Лутошкина «Определение социально-психологического климата группы»;
Методика изучения сопротивления инновациям А.В. Кошарный;
Методика изучения удовлетворенности трудом;
Методика изучения организационной идентификации (А.В. Кошарный);
анкетный опрос, а так же анализ документов в части кадровой политики.

Исследование было проведено на базе работников конкретной организации. Объем выборки составил 93 человека из них 40 мужчин и 53 женщины.

Научная новизна исследования состоит в том, что были определены конкретные взаимосвязи организационной культуры и социально-психологических факторов государственного учреждения с готовностью к внедрению инновационных изменений, определяющие специфические особенности бюрократической системы [12, с.41].

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что в исследовании уточнено содержание и предметное поле процесса внедрения инновационного менеджмента в кадровой работе и определена специфика данного процесса в государственном учреждении.

В ходе исследования определены конкретные связи условий к инновационному менеджменту с организационными и социально-психологическими факторами, что может быть использовано в практической деятельности современных государственных учреждений.

Основными методами исследования стали: корреляционный, факторный, дифференциальный и SWOT анализы, а также был проведен анализ документов по кадровой работе и опрос сотрудников [19, с.91].

В результате проведенного исследования были получены следующие результаты. В соответствии с логикой исследования, была определена связь сопротивления инновационным изменениям с различными социально-психологическими факторами. Результаты корреляционного анализа позволили определить основные проблемы при внедрении инновационного менеджмента в структуре, а именно: низкая инновационная активность топ-менеджмента, их нежелание что-то менять, а именно, не готовы к инновационным изменениям 51% опрошенных менеджеров. Результаты данного исследования наглядно продемонстрированы на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Результаты готовности топ-менеджеров к внедрению инноваций

В результате данная ситуация провоцирует недоверие к руководству и страх «потерь» среди сотрудников организации. Результаты опроса, представленные на рисунке 2.2, показали, что 58% опрошенных сотрудников не доверяют своему руководству [13, с.9].

Рис. 2.2. Результаты опроса о доверии сотрудников руководству

Также в учреждении у сотрудников определяется достаточно высокая инерция, мешающая активному внедрению инновационных изменений. Проявляют сопротивление 60% из общего числа опрошенных сотрудников. Анализ связи социально-психологического климата и инновационного сопротивления позволил сделать предположение, что климат в учреждении может стать противодействующим фактором для инновационной деятельности. Результаты данного анализа представлены на рисунке 2.3 [14, с.700].

Рис. 2.3. Результаты анализа связи социально-психологического климата и инновационного сопротивления

Одной из основных задач является определение возрастных, статусных и гендерных особенностей при внедрении инновационных изменений, и результаты показали чёткую зависимость по данным показателям. Наиболее готовы к инновационным изменениям молодые люди в возрасте 18-35 лет (74 %), а наименьшую активность проявляют сотрудники в возрасте 46-60 лет (26 %). Хотелось бы обратить внимание на то, что большая часть руководства находится именно в данной возрастной группе. Результаты опроса по определению возрастных и статусных характеристик продемонстрированы в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Результаты опроса по определению возрастных и статусных характеристик

Возраст опрашиваемых сотрудников	Готовность к внедрению инноваций
18-35 лет	74%
	Продолжение таблицы 2.1
Возраст опрашиваемых сотрудников	Готовность к внедрению инноваций
46-60 лет	26%
Итого:	100%

Гендерные различия так же играют важную роль при внедрении инновационного менеджмента. Так получилось, что при реализации проекта инновационных изменений основным активом может стать сильная половина трудового коллектива, при условии, что руководство сможет объяснить им целесообразность данных изменений. Если же этого им сделать не удастся, то их повышенный уровень сопротивления станет мощным противодействующим фактором. Готовы принять внедрение инновационных изменений 74% из общего числа опрошенных представителей сильной половины сотрудников [14, с.701].

Изучение уровня удовлетворенности трудом выяснило, что у мужчин он значительно выше и составляет 68 %, что и объясняет их большее сопротивление – ведь когда все хорошо, нецелесообразно, что-то менять.

Анализ в разрезе должности показал чёткую неготовность высшего руководства к инновационным изменениям и выявил имеющийся потенциал среди сотрудников к их внедрению. Не готовы к инновационным изменениям 64% от общего состава руководства. Готовы к внедрению инноваций 75% сотрудников [19, с.92].

Анализ документов выявил значительные недоработки в кадровой политике, в особенности в вопросах обучения и развития персонала. Большая часть нормативно-правовых актов оформлены соответствующим образом, но проблема состоит в реализации программ. Многие проекты, а именно, 59% от общего количества, существуют лишь на бумаге и не реализуются в полной мере. Таким образом, определяется проблемное поле, где наглядно просматривается необходимость пересмотра, дополнения и переутверждения имеющейся нормативной базы [13, с.10].

Выводы по второй главе заключаются в следующем: результаты анализа наглядно показывают специфические особенности при внедрении инновационного менеджмента в учреждении.

Видно, что потенциал для инновационных изменений в организации присутствует, но слабыми сторонами является низкий уровень инновационной активности среди руководства, а именно, 51% опрошенных топ-менеджеров не готовы к внедрению инноваций. Данный факт влечет за собой сопротивление, недоверие и инерцию среди сотрудников, а так же порождает распространение негативных настроений среди персонала организации, порождая стремительное сопротивление инновационным изменениям, а именно, 61% опрошенных сотрудников проявляют сопротивление внедрению инноваций. Исследование показало, что мужская часть сотрудников охотнее принимают инновационные изменения в отличие от женской части коллектива. 71% опрошенных мужчин готовы работать по инновационным технологиям.

Ни для кого, не секрет, что рыба гниет с головы. Следовательно, необходим радикальный пересмотр управленческого персонала на вопрос пригодности и возможности для его развития в целях повышения качества работы государственных учреждений.

3. Анализ организационного стресса в условиях внедрения инноваций

3.1. Анализ методов внедрения инноваций в организации

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, – невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами [19, с.93]:

медленные эволюционные изменения;
динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них – инновационный. В связи с возрастающим значением инновационной деятельности актуализируется необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления [14, с.702].

Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение.

В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управлению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления [13, с.11].

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов – это симптомы более глубоких проблем);
сущность проблемы;
возникновение и развитие проблемой ситуации;
актуальность и срочность решения проблемы;
степень полноты и достоверности информации [13, с.12].

Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам [19, с.94]:

По характеру достигаемых целей – экономические, социальные, организационные, технические;
По степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные;
По степени новизны – стандартные, нестандартные;
По степени определенности процесса решения – программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые);
По степени структуризации – с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.

При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам [14, с.703].

Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов моделей:

планов;
программ;
проектов.

Наиболее детальная и всесторонняя проработка системы управления возможна при использовании проектного метода. По своей сути проектирование – это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения [19, с.95].

Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям [14, с.704]:

проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций [13, с.13]:

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.

Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [14, с.705].

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте [19, с.96].
Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений [13, с.14].

В табл. 3.1 приведено сравнение методов внедрения инноваций.

Таблица 3.1

Сравнение методов внедрения инноваций

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1. Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Подгонка к моменту	Сложность

Реализацию инноваций в организации осуществляют люди. Поэтому успех инновации в условиях конкретной фирмы определяется готовностью персонала и желанием заниматься инновационной деятельностью.

3.2. Анализ инновационного сознания и поведения работников, инновационный климат организации

Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производственной деятельности [4, с.91].

В инновациях персональные функции менеджмента особенно важны ввиду того, что сам труд в инновационных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплексный характер.

Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми – участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия, стимулирующие получение высоких научно-технических результатов [6, с.212].

Вопросы формирования инновационного климата, восприимчивости организации к нововведениям являются наиболее значимыми для менеджера по инновациям. Преодоление инновационных конфликтов, влияние на инновационное поведение сотрудников, мотивация инновационной деятельности составляют суть его работы [5, с.27].

Поэтому далее стоит рассмотреть причины торможения инновационных процессов.

Основная проблема инноватики – связь функционирования и развития. Всякое изменение неизбежно противостоит уже сложившемуся объекту с увязанными целями, связями, нормами, системой ценностей группы. Нововведение на какое-то время сбивает функционирование, требуя его перестройки, а затем восполнения потерь времени, труда, ритма, и, кроме того, изменение функций влечет изменение структуры, что чревато социальными издержками. Все это носит название инновационных конфликтов [6, с.213].

Применительно к социальной системе инновационный конфликт проявляет себя, прежде всего в противодействии социальной группы данному нововведению. Действительно, осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями предпринимателя и между собой – в этом главный источник рассогласований в инновационных процессах, конфликта нововведения [5, с.28].

Трудности сопровождают большинство нововведений – до 86% случаев, по оценкам руководителей[4, с.92].

Основные трудности и их процентное соотношение представлены на рис.3.1.

Рис.3.1. Основные трудности, сопровождающие нововведения, их процентное соотношение

В свою очередь, эти трудности связываются в понимании руководителей с рядом причин, которые представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Ряд причин, с которыми связаны трудности нововведений в рабочий процесс, их процентное соотношение

Наименование причины	Процентное соотношение
работники опасаются сокращения заработной платы, прибавления работы во время внедрения нового продукта или в будущем	67%
боятся не справиться с новыми обязанностями; мало тех, кому интересно заниматься внедрением	23%
нет материального и морального поощрения во время внедрения	10%

То есть основные причины заключаются в том, что работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения.

Кроме этих чисто психологических причин, в основе которых лежит низкая достижительная мотивация, когда у работника ориентация на избежание неудач сильнее ориентации на достижение успеха. Выделяют следующие причины торможения инновационных процессов [1, с.205]:

социальные, куда включают заинтересованность в сохранении существующего положения. Каким бы тяжелым ни было положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, так они «срослись» с ним;
межведомственные компромиссы – учёт интересов различных групп часто снижает инновационный потенциал;
социологическая необеспеченность перехода к инновации, особенно там, где техническая инновация влечет целый шлейф социальных изменений (изменение организационной структуры, формы организации труда и т. д.), и множество других факторов, неучтенных как часть нововведения;
организационные, межведомственные согласования. Специализация, дробное разделение функций, гипертрофия контроля приводят к тому, что для запуска нового изделия требуется много согласующих подписей, а также к дефициту опытного производства;
«дальнее снабжение» – это требование о подаче заявок на текущий год в феврале предыдущего (задержка реализации идеи как минимум на год).
экономические – дешевая рабочая сила;
отсутствие связи с доходами работников – наиболее крупная причина противодействия нововведению.

Кроме того, противодействие вызывают и средства осуществления инновационной деятельности, включающие в себя материально-технические и финансовые ресурсы и организационно-методическое обеспечение нововведений [3, с.36].

Из этого вытекает система поведения работников в организации [2, с.18].

В системе взаимодействия профессионально-должностных групп работников функции инновационного процесса распределяются между ними неодинаково. Руководители и главные специалисты – это основные инициаторы и организаторы процесса внедрения, принимающие решения о том, должно ли внедряться данное новшество или нет. От этой группы в наибольшей степени зависит судьба новшества на предприятии, в значительной мере – отдача от него [1, с.206].

Руководители и специалисты среднего звена являются непосредственными организаторами инновационного процесса. Выполняя распоряжения, исходящие от главных специалистов и руководителей предприятия, они определяют рядовых исполнителей, расставляют их по рабочим местам, отдают соответствующие распоряжения, иначе говоря, организуют и обеспечивают соблюдение технологии внедрения.

Рядовые работники при внедрении обычно являются исполнителями. Поскольку внедрение требует квалифицированной, творческой (нестандартной) деятельности, для ее выполнения обычно выбирают высококвалифицированных работников, имеющих опыт работы и проявляющих интерес к нововведениям [3, с.37].

В рамках инновационных взаимодействий каждая группа работников имеет определенную позицию, выражающуюся в том или ином отношении к нововведению. Позиции групп – участников инновационного процесса – формируют инновационный климат предприятия, влияющий на деятельность отдельных работников [2, с.19].

Следовательно, управление инновационными процессами на предприятиях должно состоять в регулировании межгрупповых взаимодействий по поводу внедрения. Цель такого регулирования – создание благоприятного инновационного климата, способствующего успешному осуществлению нововведений.

Самой «проблемной» группой в рамках рассматриваемых взаимодействий являются менеджеры среднего звена. Дело в том, что именно этой группе нововведения в наибольшей степени прибавляют работы. Все трудности, возникающие в процессе внедрения, ложатся на плечи, прежде всего руководителей среднего звена, потому что они выполняют функции непосредственного оперативного руководства внедрением [3, с.38].

Инновационное поведение играет важную роль в осуществлении нововведений, и качество поведения работников той или иной группы следует оценивать с точки зрения выполнения заданной ему функции. Если работники пассивны, избегают нововведений, то нововведения не осуществляются вообще или дают малую отдачу. Поэтому важно выявить распространенность различных стратегий (типов) инновационного поведения [1, с.207].

Можно выделить несколько возможных стратегий инновационного поведения, каждая из которых характеризуется своими результатами и последствиями. Это поведение представляет собой выбор работником той или иной стратегии в соответствии с состоянием его инновационного сознания (системой ценностей, отношением людей к обновлению производства) и реализацию выбранной стратегии в конкретной производственной ситуации [2, с.20].

Самостоятельная разработка новшеств и их активное внедрение представляют собой высшую форму инновационного поведения и сопряжены, как правило, с большими затратами времени, сил и энергии. По данным социологических исследований Института экономии и организации промышленного производства, данную стратегию реализует весьма небольшое число работников – менее 1% участвовавших во внедрении. Доля их среди руководителей и главных специалистов составляет 6,3%.
Самостоятельная активность при осуществлении нововведений – стратегия поведения, предполагающая некоторые элементы творчества. Она способствует высокому качеству инновационной деятельности. Результат ее реализации – осуществление нововведения до конца, с соблюдением технологии внедрения и с относительно высоким социально-экономическим эффектом. По данным того же исследования этой линии поведения следуют около 20% работников, участвовавших в нововведениях. Среди руководителей и главных специалистов их около половины, среди менеджеров среднего звена – 25% , среди рядовых работников – 10% [7, с.63].
Соучастие в осуществлении нововведений без проявления самостоятельной активности заключается в реализации исполнительной функции при умеренной степени активности, которая может совсем исчезнуть, как только встретятся какие-либо трудности. В нормальной ситуации данная стратегия инновационного поведения приводит к внедрению новшества, дающего определенный социально-экономический результат. Прекращение инновационной деятельности и внедрение незавершенного новшества может произойти из-за недостатка материально-технических ресурсов и необходимости резкой активизации на отдельных участниках внедрения. Данную стратегию инновационного поведения реализует самая многочисленная группа работников, имеющих отношение к внедрению – 55% [9, с.160].
Пассивность в осуществлении нововведений означает такое поведение, когда работники избегают действовать и принимать решения, отказываются от ответственности, сопряженной с нововведением, хотя и не препятствуют внедрению. Доля пассивных работников в обследованной совокупности упоминавшегося выше исследования составляет 21%. Среди них преобладают рядовые работники и руководители среднего звена.
Активное сопротивление внедрению новшества может проявляться в самых разнообразных формах [8, с.330]:

в критике полезного для предприятия нововведения как ненужного, неэффективного и даже вредного;
в обвинении новаторов в авантюризме и корыстных соображениях;
в восхвалении привычного порядка как имеющего преимущество по сравнению с новшеством;
в принятии решений, затрудняющих внедрение и запрещающих его (прямо или косвенно).

По данным того же исследования, активное сопротивление внедрению новшеств оказывают 4% работников, среди них есть представители всех профессионально-должностных групп, но преобладают рядовые работники и руководители среднего звена.

Инновационное сознание – это то, что определяет инновационное поведение как конкретного работника, так и коллектива в целом [7, с.64].

Инновационное сознание людей – это часть их экономического сознания, включая интересы, цели, мотивы, ориентации, связанные с осуществлением нововведений. Инновационное сознание, являясь во многом результатом опыта участия в инновациях, в то же время формируется и под влиянием тех социальных норм, которые действуют в рамках коллектива, где он трудится. При этом возможны ситуации, когда инновационное сознание индивида расходится с групповыми нормами, принятыми в коллективе, возникают ситуации ценностного конфликта. Поведение людей в таких ситуациях определяется среди других факторов и степенью развития их инновационного сознания. Для прогнозирования ситуаций необходимо изучение состояния социально-психологического климата группы и ее ценностных ориентации [8, с.331].

Инновационное сознание включает в себя следующие компоненты [9, с.161]:

Ценность инновационной деятельности в сравнении с традиционной – один из важнейших элементов инновационного сознания индивида, по сути, он определяет инновационную активность работника.
Отношение работников к различным сторонам инновационной деятельности и мотивацию инновационного поведения – это:

во-первых, представления о нормах в сфере внедрения, т. е. каковы требования (руководства, группы), в том числе и жесткость санкций за внедрение;
во-вторых, оценка своей инновационной деятельности в сравнении с нормой, т. е. требованиями (соответствие);
в-третьих, уровень удовлетворенности своей инновационной деятельностью.

Отношение к инновационной деятельности в значительной степени формируется под воздействием осознания работником ее ценности для себя. В литературе приводятся интересные данные о структуре мотивации к инновационному поведению (имеются в виду технико-технологические инновации) [9, с.162]:

стремление к улучшению экономического положения предприятия – 63% опрошенных;
обогащение содержания работы – 50% опрошенных;
лучшее выполнение своего профессионального долга – 29% опрошенных;
стремление к профессиональному росту – 25%;
стремление облегчить себе работу в будущем – 24%;
стремление укрепить в коллективе свой авторитет руководителя, специалиста – 10%;
выполнить указания вышестоящих органов – 6%;
стремление повысить свои доходы за счет нововведений – 4%.

Мотивация инновационного поведения – это то, ради чего работник реализует инновационное поведение. По данным Л. Я. Косалса, у активных новаторов сильнее всего выражены три мотива [8, с.332]:

стремление к улучшению экономического положения предприятия – 63%;
стремление обогатить при помощи нововведений содержание своей работы – 50%;
стремление к профессиональному росту – 29% [7, с.65].

Стремление облегчить себе в будущем работу посредством нововведений у активных новаторов выражено слабее (24%): они ориентированы на максимальные достижения в сфере внедрения независимо от величины необходимых затрат времени и усилий. Роль экономических мотивов (стремление повысить свои доходы за счет нововведений) крайне незначительна – 4% (осуществление нововведений, как правило, не сказывается ни на размере премий, ни на величине основного заработка).

Инновационные потребности – это психологические потребности людей в изменениях, совершенствовании производственной среды. Работникам с выраженными инновационными потребностями интересен сам процесс внедрения новшеств. У таких людей обычно множество инновационных идей, направленных на совершенствование определенных участков производства. Эти идеи, их совокупность образуют «банк инновационных идей» предприятия [10, с.93].
Инновационные замыслы отражают представления работника о совокупности нововведений, которые он хотел бы внедрить. Инновационные замыслы показывают, имеется ли у работника перспективное мышление.

Также одним из важных аспектов инновационной деятельности является инновационный климат [11, с.53].

На основе индивидуального инновационного сознания работников формируется коллективное инновационное сознание – то есть, инновационный климат предприятия. Он представляет собой сложившиеся в организации традиции, нормы и стереотипы поведения в сфере обновления производства, на которые в своем поведении ориентируются отдельные работники.

Функции инновационного климата [12, с.42].

Рефлексивная функция. Инновационный климат должен обеспечивать, прежде всего, быстрое реагирование на возникающие трудности и проблемы в работе коллектива, выявление потребности в нововведениях. Для этого прежде всего необходима ориентация работников на самостоятельность, а не на помощь и ответственность вышестоящих руководителей. Существует и обратный эффект: при благоприятном инновационном климате затрудняется мелочный контроль за работником со стороны руководства.
Регулятивная функция. Благоприятный инновационный климат формирует активное участие работников в нововведениях как социальную норму, т. е. существует устойчивая традиция постоянного внедрения новшеств. Существование традиции облегчает для работника принятие решения – участвовать или не участвовать, но для укрепления традиций участие в нововведениях должно вознаграждаться (или материально, или морально), а неучастие, как нарушение социальных норм, – осуждаться [12, с.43].
Трансляционная функция инновационного климата предполагает обучение, привитие новому члену коллектива существующей в нем (коллективе) системы ценностей: установки на активное участие в нововведениях или на избежание такого участия [11, с.54].
Селективная функция инновационного климата состоит в отборе в коллектив тех людей, чья система ценностей соответствует коллективной [10, с.94].

Выводы по третьей главе заключаются в следующем: благоприятный инновационный климат предполагает быстрое реагирование на потребности предприятия в нововведениях, формирование социальной нормы активного участия в нововведениях, передачу этой нормы вновь поступающим работникам, отбор активных новаторов. Он не избавляет от трудностей, но примиряет с ними, активизирует работников.

Проведенное исследование показало, что 86% случаев внедрения нововведений в рабочий процесс сопровождаются трудностями с персоналом. К таким причинам относятся следующие: пассивность работников, которая составляет 51%, дефицит квалифицированных кадров, что составляет 42%, отсутствие заинтересованных кадров, что составляет 7%.

Это обусловлено, по мнению руководителей, рядом причин таких, как: опасение работников сокращения зарплаты – 67%, страх не справится с новыми обязанностями – 23%, отсутствие материального и морального поощрения – 10%. Также были выделены причины торможения внедрения инноваций: социальные, межведомственные компромиссы, социологическая необеспеченность перехода к инновации, организационные, «дальнее снабжение», экономические.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Безболезненно и спокойно переносить изменения, которые происходят в подсистемах организации, не может ни одно предприятие. Когда предприятие на подъёме, у персонала, естественно, возникает вопрос – зачем искать новые формы работы, если их итог неизвестен, если присутствуют элементы риска. В первую очередь трудно инновации воспринимаются средним звеном управления, которое является, в свою очередь, гарантом стабильности организации. В меньшей мере сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют своему руководству.

Этапы и процесс зарождения чего-то нового и его внедрения на предприятие целесообразно рассматривать с точки зрения, как предприятия в целом, так и отдельного представителя персонала организации.

Первым этапом является принятие и осознание предприятием необходимости изменений в организации. Внедрение любой инновации требует очень большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная организация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.

Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велики инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; имеет место уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует, прежде всего, о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.

Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий, которые заключаются в проведении всестороннего анализа ситуации, включающие в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей.

К организационным условиям относится также обеспечение целостного видения ситуации, определение последовательности этапов инноваций. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий.

Вторым этапом является создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс одобрения и поддержки инноваций среди большинства членов организации. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию её членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации.

На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом, в качестве элементов обучения используют такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм.

Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой – закрепление результатов обучения, вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действий новых схем управления на примере других организаций. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.

Третьим этапом является институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе – практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной.

На третьем шаге решается основная задача – внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты предприятия, и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности.

На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют собой деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернацилизованы членами организации на данный момент.

Таким образом, внедрение инноваций на предприятие является сложным и рискованным мероприятием, которое должно повлечь за собой осуществление целей, как предприятия, так и отдельных его членов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акинфиев В.К. Управление развитием интегрированных промышленных компаний. Теория и практика: учебник. – М.: Ленанд, 2015. – 735с.
Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: учебник. – М.: Феникс, 2015. – 352с.
Алексеева М.Б. Анализ инвестиционной деятельности: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 411с.
Байтасов Р.Р. Инновационный менеджмент: курс лекций. – М.: Феникс, 2018. – 400с.
Балабанов В.С. Инновационный менеджмент: учебник. – М.: Наука и образование, 2018. – 388с.
Даников Н.И. Депрессия. Неврозы. Страхи. Стрессы: книга для чтения. – СПб: Питер, 2018. – 800с.
Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учебное пособие. – СПб: Питер, 2018. – 142с.
Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учебник. – СПб: Питер, 2016. – 668с.
Карякин А.М. Организационное поведение: учебник. – СПб: Питер, 2017. – 432с.
Лапин Н.И. Теория и практика инноватики: учебное пособие. – М.: Логос, 2018. – 449с.
Льюис Д. Стресс-менеджер: учебник. – М.: Рефл-бук, 2016. – 264с.
Мельников О.Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоёмких производств: книга для чтения. – М.: Креативная экономика, 2018. – 384с.
Сердюк В. Менеджмент стресса на рабочем месте // Кадры предприятия. – 2017. – №2.– С.5 – 23.
Сидоров П. Синдром эмоционального выгорания // Медицинский журнал. – 2017. – №43.– С.700 – 705.
Якиманская И.С. Внедрение компетентностного подхода в условиях дополнительного образования как источник дополнительного стресса: книга для чтения. – М.: АСТ-Пресс, 2016. – 52с.
Яковец Д.А. Изучение состояний функционального комфорта специалистов как условие профилактики организационного стресса: книга для чтения. – СПб.: Академия, 2018. – 67с.
Яновский А.М. Внутрифирменный конфликт. Фактор психологической опасности предприятия // Управление персоналом. – 2017. – №9.– С.44 – 47.
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом: книга для чтения. – СПб: Питер, 2016. – 272с.
Яшин С.Н. Анализ эффективности инновационной деятельности: курс лекций. – М.: Феникс, 2018. – 412с.