Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием )

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Современные организации представляют собой достаточно сложные системы, которые вынуждены функционировать в постоянно меняющейся окружающей среде, постоянно возникающими возможностями и угрозами. Главными целями деятельности современных организаций на рынке являются рост прибыли, повышение эффективности производственной деятельности, расширение рыночных границ присутствия и удовлетворение спроса.

Ключевым фактором достижения этих целей является эффективная организационная структура компании. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Организационная структура связана со всеми составляющими деятельности компании – ее целями, процессами, механизмами, трудовыми ресурсами и распределением полномочий, что подтверждает значимость ее влияния на успех деятельности организации.

В связи с этим современные теоретики и практики менеджмента организации уделяют пристальное внимание методам, технологиям и принципам формирования оргструктуры, критериям выбора ее типа, специфике построения различных структур управления и их соответствия решаемым целям и задачам.

Степень изученности проблемы. Теоретические, методические и практические аспекты совершенствования систем управления предприятием и реструктуризации широко исследованы в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Н. Алымова, А.И. Амоши, И.П. Булеева, И. Ансоффа, С. Бира, В.М. Гейца, П.В. Егорова, Б.З. Мильнера, Л.И. Федуловой, Н.Г. Чумаченко и др. В основном в работах рассмотрена реструктуризация как процесс организационных, структурных и финансовых изменений, которые необходимо провести на предприятии для реализации поставленной цели.

Специфика и проблемы формирования и развития организационных структур управления являются предметом изучения в работах таких авторов, как А.Р.Бернвальд, А.С. Долбилиной, В.Ф. Ермакова, В.Т.Жигалова, Л.П. Наговициной, А.К.Семеновой, А.В. Чаянова и других.

Цель исследования - изучить принципы построения организационной структуры управления предприятием.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы выбора организационной структуры управления предприятием;

- провести анализ эффективности организационной структуры ООО «СП Бизнес Кар» - дилерского центра «Тойота».

Объектом исследования является ООО «СП Бизнес Кар».

Предметом исследования является организационная структура управления ООО «СП Бизнес Кар».

Теоретическая и методологическая основа исследования. Данное исследование базируется на основных теоретических положениях экономики труда, общей теории управления, теории организаций, общей теории систем, социологии труда, теории циклического развития, инновационного менеджмента и др. Для обоснования выводов в ходе исследования применялись методы классификаций, типологии, логического и сравнительного анализа, структурно-функционального анализа, социологические методы (анкетирование, интервью, экспертных оценок), научного наблюдения.

Глава 1. Теоретические основы построения организационной структуры управления предприятием

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием

В процессе исследования объекта обычно требуется выяснить, что собой представляет объект, что в нем обеспечивает выполнение поставленной цели, получение требуемых результатов. В этих случаях систему отображают путем деления на подсистемы, компоненты, элементы с взаимосвязями, которые могут носить различный характер и вводят понятие структуры. Таким образом, структуры помогают в раскрытии неопределенности сложных систем, являются средством их исследования.

Структура (от латинского «structure» - строение, расположение, порядок)

- отражает определенные взаимосвязи, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение) [22, c.41].

Структурные связи обладают относительной независимостью от элементов и могут выступать как инвариант при переходе от одной системы к другой, перенося закономерности, выявленные и отраженные в структуре одной из них, на другие.

Между тем в сложных системах структура включает не все элементы и связи между ними, а лишь наиболее существенные компоненты и связи, которые мало меняются при текущем функционировании системы и обеспечивают существование системы и ее основных свойств. В случае применения понятия структуры к простым, полностью детерминированным объектам, понятия структуры и системы совпадают [23, c.58].

Итак, структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей.

На всех уровнях управления организацией должно быть уделено внимание методам и принципам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. При этом важно учитывать следующие принципы [22, c.61-62]:

1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации.

2. Должно быть предусмотрено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными служащими с целью обеспечения творческого характера работы и надлежащей специализации, а также оптимальной нагрузки.

3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого служащего и органа управления, с установлением между ними системы вертикальных и горизонтальных связей.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления должна быть адекватной в социально-культурной среде учреждения, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и служащих.

В классической теории управления под структурой организации принято понимать фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организаций. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц [10, c.55].

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии компании, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Оптимальная структура управления должна обеспечивать эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [34, c.60].

Распределение функций между подразделениями происходит в первую очередь за счет департаментализации с помощью назначенных им специфических объектных функций. Распределение задач между отдельными организационными единицами происходит на основе [34, c.45-46]:

1) функционального подхода, т.е. происходит специализация сотрудников по определенным видам трудовой деятельности (например, закупка, продажа);

2) объектного подхода, т.е. происходит специализация по объектам (продукт, регион, потребительский субъект).

Использование объектного подхода не исключает функционального.

Различаются два вида группировки работ в компании: на основе продукта и на основе результата.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и организационной структуры управления, отмечается, что главная проблема объединения организационной формы с определенными целями состоит в адекватном внешнему окружению установлении этих целей и их иерархизации. Необходимо также установить господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. Достижение соответствия между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным и представляет собой постоянный взаимосвязанный процесс.

При построении организационной структуры управления необходимо учитывать, помимо стратегии, следующие факторы:

- технология;

- масштаб деятельности организации, определяющий ее размер, и как следствие, сложность существующей организационной структуры;

- способ осуществления власти.

При оценке эффективности структуры управления предприятием необходимо определить степень соответствия организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами. Соблюдение данных требований способствует созданию гибкой, адаптивной оргструктуры, способствующей эффективному развитию системы управления, повышению уровня ее организованности и созданию необходимых условий для эффективного функционирования организации в целом [31, c.123].

В менеджменте выделяют следующие подходы к исследованию организационных структур управления [11, c.97].

1. Системный подход – основан на изучении объекта как единого целого. Объект исследования рассматривается в виде совокупности подсистем, элементов с внутренними и внешними связями.

2. Эмпирический подход – в данном случае объект изучается на основе имеющегося опыта, т.е. аналогичных случаев. Т.е. за основу берется какая-то оптимальная, зарекомендовавшая себя структура.

3. Анализ межличностных отношений и группового поведения. В основе данного подхода лежит изучение внутренних связей в организации, т. е изучение формальных и неформальных групп в организации, формальных и неформальных лидеров, горизонтальных и вертикальных связей, систем мотивации и стимулирования, видов власти, которые существуют в изучаемой организации.

4. Теория принятия решений и эффективные коммуникации – подход, основанный на соответствии информационной и организационной структур. При данном подходе лица, которые принимают решения, должны обладать всей необходимой информацией. Для эффективности принятия решений информация должна обладать свойствами «Пять «С»:

- Ясность (Clarity);

- Полнота (Completeness);

- Краткость (Conciseness);

- Конкретность (Concreteness);

- Корректность (Correctness).

В организационных структурах должны быть эффективные коммуникации для уведомления нижестоящих уровней иерархии о принятых решениях наверху.

Процесс исследования системы управления - это совокупность функций и действий исследователя, направленных на изучение объекта исследования, которые превращают входы (исследуемый объект) в выходы (результат исследования).

Процесс исследования системы управления регулируется рычагами и ресурсами. Рычаги – это влияние на процесс управления с помощью методов и методик, требований заказчиков и потребителей, законодательств и т. д. Ресурсы обеспечивают всеми необходимыми средствами (материальными, техническими, транспортными и т. д.) для осуществления процесса исследования.

Функциональная направленность исследований реализуется путем использования различных видов исследований.

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается:

- состояние деятельности организации;

- система управления и ее организационная структура;

- особенности взаимодействия организации с целевыми аудиториями;

- инновационная деятельность;

- психологический климат в организации и др. [4, c.109].

К основным критериям эффективности организационной структуры управления компанией нами отнесены следующие: степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, степень использования рыночных возможностей, степень использования внутренних возможностей, оперативность работы аппарата управления, экономичность его функционирования, создание предпосылок для разработки, принятия и осуществления оптимальных управленческих решений и др.

Второй этап — этап диагностики существующего процесса управления и непосредственно организационной структуры управления компанией. Этот этап состоит из двух подпунктов:

1) стоимостная оценка процессов управления в организации.

2) диагностика организационной структуры управления компанией.

Методика анализа экономической эффективности структуры управления компанией состоит из следующих восьми основных этапов [25, c.40-41]:

1) классификация структурных подразделений организации по функциональному признаку с целью определения числа производственных подразделений (m);

2) определение числа уровней управления (U), числа руководителей (nj) на каждом уровне управления, числа управленческого персонала Pij при i-том руководителе j-го уровня управления, векторов управляемости Mij для i-го руководителя j-го уровня.

3) методом хронометража рабочего времени руководящего состава организации делаются выборки времени между появлением случайных оперативных задач и времени их решения и оценивается время, необходимое руководителю для решения задачи при отсутствии у него управленческого персонала. Затем формируется матрица потоков, полностью описывающая поток случайных оперативных задач между объектом управления и регулятором;

4) формируется матрица соподчинительных связей;

5) рассчитывается трудоемкость решения оперативных задач для каждого руководителя.

6) экспертами определяется время, необходимое руководителю j-го уровня управления в день на решение оперативных и стратегических задач.

7) рассчитывается среднее время решения оперативных задач матрицы потоков.

8) рассчитываются значения экономических показателей качества организационной структуры управления компании.

Итак, организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

При оценке эффективности организационной структуры необходимо определить степень ее соответствия объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами.

Выделяют четыре метода проектирования организационных структур управления - метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика. Первоначальная оценка эффективности организационной структуры управления, как предпосылки организационного проектирования проводится в следующих направлениях:

- оценка общей эффективности управляющей системы;

- оценка показателей деятельности управляемой системы;

- определение затрат (финансовых, временных) на систему управления при достижении конечных целей;

- оценка эффективности осуществления основного операционного цикла компании.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются - качество планирования, скорость и качество принятия решений, контроль и мотивация выполнения решений, прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

1.2. Типология организационных структур управления предприятием и их характеристика

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная.

Основным признаком формирования линейной организационной структуры является наличие линейных связей. Практика показывает, что процедура управления бюджетным процессом в рамках линейной системы управления наиболее приемлема только для малого и среднего бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 - Линейная организационная система управления организацией

[25, c.110]

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным отнесены следующие [22, c.99]:

- перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

- стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

- снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

- улучшение качества продукции;

- появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

- высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

- быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

- простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений [30, c.59].

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие [22, c.113]:

- высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

- отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

- отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями организации;

- высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней.

Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих служб (рис. 2).

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейнофункциональная организационная структура управления, основой которой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подходе, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предсказуемым (рис. 3) [22, c.149].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная организационная структура управления в системе предпринимательства

Дивизиональная организационная структура управления представляет собой крупное структурное подразделение компании, обладающее большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб (рис.4) [2, c.213].

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур [4, c.194]:

дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры, ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Рисунок 5 - Региональная дивизиональная структура [37]

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную [35, c.23].

Переход к матричной структуре вызван: интенсификацией потоков информации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый [31, c.79].

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта [31, c.98]. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. После реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руководителю проекта.

Адаптивная организационная структура (органическая структура) - организационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внешней экономической среде в условиях своей деятельности [15, c.99]. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие широкое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее достижении;
повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подходящих сотрудников.

Недостатки:

создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупного проекта;
происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязанностей [35, c.20].

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более тесной координации или повышении гибкости; акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы.

1.3. Методы оптимизации организационных структур

В настоящее время у многих компаний возникает потребность в изменении своей организационной структуры. Она обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

- приобретение новых активов и бизнесов;

- выделение и продажа непрофильных активов;

- необходимость адекватно реагировать на возрастающую конкурентную борьбу:

- стремление повысить управляемость большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Можно выделить три проекции организационной структуры с разных точек зрения. Она рассматривается как структура компании:

- по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами):

- по управлению (тон-менеджерами):

- по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).

Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, его устойчивость и развитие, а также защита своих выгод. В структуру но капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга и сами компании.

Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связь между ними отражает долю одного объекта в уставном капитале другого. Такая точка зрения позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, даст возможность судить о бизнесе холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления бизнес-единицами, поэтому его точка зрения — это проекция системы управления. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы:

- Что делается?

- Кто это делает?

- Какие результаты ожидаются либо уже имеются?

- Сколько и каких ресурсов нужно для достижения требуемых результатов?

Таким образом, данная проекция включает в себя субъекты (должностные лица и подразделения) и объекты (также должностные лица и подразделения) управления в рамках каждого из юридических лиц холдинга.

Эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от состояния ее структуры. Именно организационная и процессная структура компании определяет качество и себестоимость ее продуктов, обеспечивает долгосрочное процветание компании и повышение ее стоимости [36, с.91].

Исследованиям подходов и методов формирования организационной структуры посвящено множество работ известных ученых. Как показывает их анализ, организации используют различные методы и подходы.

Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. На их основе разрабатываются типовые организационные структуры. Однако ориентация на типовые функции управления не позволяет учесть особенностей конкретной компании, условий ее деятельности, оценить степень влияния этих особенностей и этих условий на характеристики организационной структуры.

Функционально-технологический подход основан на рационализации потоков информации. Строится на достаточно трудоемкой обработке стабильной номенклатуры сложившихся функций управления [26, c.90].

Данный подход позволяет учесть функциональные и технологические особенности конкретной компании, отличается гибкостью и универсальностью. Однако при таком подходе не учитывается влияние внешней среды, что, наряду с высокой трудоемкостью, является несомненным недостатком такого подхода [19, c.77].

Системно-целевой подход в качестве отправной точки при формировании организационной структуры использует структуру целей компании. Затем, на ее основе, определяются функции управления, которые впоследствии оформляются в организационную структуру [5, c.118]. Явные преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности конкретной компании, условия ее деятельности, влияние внешней среды, изменять и расширять состав функций и даже выбирать различные организационно-правовые формы. Основная трудность при использовании данного подхода связана с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.

Для построения эффективной структуры управления организацией следует использовать мобильный тип управления, легко адаптирующийся к изменениям внешней и внутренней сред. Данный стиль позволяет незамедлительно реагировать на любое стороннее воздействие, несмотря на витиеватость системы управления.

Такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме, а порой именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Кроме того, на действенность и эффективность работы организационных структур влияют [12, c.110]:

- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой; это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Еще один способ повышение эффективности деятельности организации – автоматизация системы управления. На современном этапе существует множество программных продуктов, поддерживающих процесс управления. В основе работы данных программ лежат принципы современного подхода к комплексной системной интеграции. При данном подходе успех в построении информационной системы лежит в детальной проработке всех аспектов деятельности организации, выработке оптимальной схемы решения поставленных задач и наилучшей технической реализации.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации [18, c.55].

Объектами приложения усилий менеджеров в разрезе управления структурой компании являются [15, c.69]:

- продукты / процессы компании;

- этапы процессов (front, middle, back и пр.);

- исполнители по каждому продукту и этапу;

- операционное обеспечение актуализированных процессов и исполнителей (техническое, программное, иное);

- обеспечение развития и совершенствования продуктов, процессов и исполнителей, создание возможностей быстрой адаптации компании к изменениям внешней и внутренней среды.

Следует отметить, что упорядочение этих объектов происходит последовательно: изменение следующего объекта опирается на уже скорректированный предыдущий.

Проведение организационных изменений в организациях состоит из четырех последовательных этапов [10, c.81-82]:

1. Анализ и учет существующей организационной структуры и ограничений: наличие необходимых кадровых ресурсов, корпоративная культура организации, уровень развития информационных технологий.

2. Проведение организационных мероприятий, направленных на устранение разрывов между существующей и планируемой организационной моделью с учетом роли промежуточных моделей.

3. Разработка системы организационных регламентирующих документов.

4. Формирование системы мотивации и системы управления эффективностью.

Данные этапы актуальны и при проведении мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием.

Глава 2. Анализ организационно-управленческоЙ структуры ООО «СП БИЗНЕС КАР» - дилерского центра «ТоЙота»

2.1 Организационно-экономическая характеристика дилерского центра

Компания «СП БИЗНЕС КАР» — владелец крупнейшей в России сети официальных дилерских центров по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей марки Toyota, продаже запчастей, аксессуаров и лакокрасочных материалов. Имея более чем 17-ти летний опыт работы на автомобильном рынке и рынке ремонтно-сервисного обслуживания автомобилей марки Toyota «СП БИЗНЕС КАР» является ведущей компанией в этой области.

В структуру Компании входят дилерские Центры: «Тойота Центр Лосиный Остров», «Тойота Центр Битца», «Тойота Центр Серебряный Бор», «Тойота Центр Рублёвский», «Тойота Центр Каширский», «Тойота Центр Воронеж», «Тойота Центр Кемерово», «Тойота Центр Курск».

В каждом дилерском Центре нашей компании находится Отдел клиентских отношений.

Суммарная площадь дилерских Центров составляет почти 32000 м2. Ремонтно-сервсиные зоны Центров способны обслуживать до 85 автомобилей в день.

В Тойота Центрах компании всегда представлен полный модельный ряд автомобилей марки Toyota, официально поставляемых в Россию: от компактного Yaris до легендарного Land Cruiser 200.

14 ноября 2016 года компания ООО «СП БИЗНЕС КАР» открыла самый современный в своей сети Дилерский центр. Расположенный на Рублёвском шоссе дилерский центр “Тойота Центр Рублёвский” предлагает своим клиентам полный спектр услуг по продаже и техническому обслуживанию автомобилей Toyota, а также широчайший выбор запчастей и аксессуаров.

Центр спроектирован и построены в соответствии с концепцией «3S»: Showroom, Service shop, Spare parts. Внешнее и внутреннее оформление выполнено согласно новым стандартам оформления дилерских центров Toyota, разработанным компанией ООО “Тойота Мотор”. Яркие архитектурные и дизайнерские решения экстерьера Центра органично сочетаются с роскошными аристократическими интерьерами, комфортабельными и одновременно функциональными помещениями клиентских зон. Рядом с “Тойота Центр Рублёвский” клиентам представлен просторный зал подержанных автомобилей, позволяющий в комфортных условиях подобрать автомобиль с пробегом марки Toyota.

Общая площадь составляет свыше 8800 м² в которую, помимо площадей торгово-технических комплексов входят офисные помещения, парковки (подземная и наземная), технические а так же складские помещения.

К услугам клиентов Центра – комфортабельные клиентские зоны, оборудованные барами с панорамными окнами, выходящим в ремонтно-сервисные зоны, которые позволяют клиентам наблюдать за процессом ремонта своих автомобилей. Так же, для клиентов и их детей работают зоны доступа в Интернет, небольшой кинотеатр, а так же детский уголок, оборудованный игрушками и занимательными настольными играми.

Анализ среднемесячной заработной платы по категориям работников ООО «СП БИЗНЕС КАР» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ среднемесячной заработной платы работников по категориям сотрудников в 2018-2019 году

Категории работников	2018 год	2019 год	Отклонения, +/- 2019 к 2018, тыс. руб.
Категории работников	тыс. руб./мес.	тыс. руб./мес.	Отклонения, +/- 2019 к 2018, тыс. руб.
Руководители	80 850	96 000	15 150
Специалисты	45 200	48 900	3 700
Обслуживающий персонал	30 100	31 900	1 800
Средняя заработная плата	52 050	58 933	6 883

Наблюдается ежегодный стабильный рост средней заработной платы сотрудников по годам. Если в 2018 году средняя заработная плата в ООО «СП БИЗНЕС КАР» составляла 52 050 руб., то к 2019 году она выросла на 6 883 руб. и составила 58 933 тыс. руб. Заметна целенаправленная политика компании по повышению заработной платы.

Итоговые значения ФОТ в ООО «СП БИЗНЕС КАР» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Фонд оплаты труда за 2018 – 2019 гг.

	2018	2019	Отклонение 2019 к 2018, руб.	Отклонение в %, 2019 к 2012 г.
Административный персонал	9 870 000	11 673 000	1 803 000	18,3
Специалисты	36 546 000	45 124 500	8 578 500	23,5
Обслуживающий персонал	26 376 000	34 824 000	8 448 000	32
Итого	72 792 000	91 621 500	18 829 500	25,9

Итак, в 2018 году ФОТ ООО «СП БИЗНЕС КАР» увеличился на 25,9%, при этом самый большой темп роста оплаты труда отмечен в категории «обслуживающий персонал» (32%). ФОТ в 2019 году составил 91 621 500 рублей.

Основные показатели деятельности ООО «СП БИЗНЕС КАР» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «СП БИЗНЕС КАР»

за 2018 – 2019 гг.

№	Показатель	2018	2019	Изменение, %
№	Показатель	2018	2019	2019 к 2018 г.
1	Выручка от реализации, тыс. руб., в том числе:	1 749 723	1 790 400	102,3
1.1	Выручка от продаж автомобилей, тыс. руб.	1 557 983	1 611 435	103,4
1.2	Выручка сервисного центра и ремонта	191 740	178 965	105,4
2	Валовая Прибыль (тыс. руб.)	656 911	664 693	101,2
3	Чистая прибыль (тыс. руб.)	584 119	573 072	98,1
4	Основные фонды (тыс. руб.)	133 905	140 470	104,9
5	Оборотные средства (тыс. руб.)	90 630	104 656	115,5
6	Фонд зарплаты, тыс. руб.	72 792	91 621	125,9
7	Численность работающих, чел.	145	150	102
8	Средняя выработка на одного работающего, руб. (стр. 1 / стр.7)	7 142	7 162	100,3
9	Средняя зарплата на одного работающего,.руб. (стр. 6 /стр. 7 / 12)	24,8	30,5	123
10	Удельный вес фонда зарплаты в объеме выручки от продаж, %, (стр. 6 / стр. 1)*100	4,2	5,1	121,4

Увеличение валовой прибыли на протяжении 2018 – 2019 гг. идет с одним темпом и составляет около 1,2% в год. Это говорит о том, что оборотные средства ООО «СП БИЗНЕС КАР» в 2019 году использовались эффективнее, чем в 2018 году. В основном все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности покупателей и расширением комплекса дополнительных услуг автосервиса, объем которых значительно вырос за предыдущие три года.

Фактические показатели 2019 года оказались на уровне запланированных и составили по росту выработки 0,3 % и по росту средней зарплаты – 23 %.

Важным показателем деятельности автосервиса является производительность труда персонала (таблица 4).

Как видно из таблицы 4, производительность труда в 2018 году увеличилась на 0,3%. Рентабельность продаж в 2019 году снизилась по сравнению с предыдущим годом на 3%, что является негативной тенденцией. Также в 2019 году отмечено снижение рентабельности персонала на 4%.

Таблица 4

Анализ производительности труда и рентабельности продаж

ООО «СП БИЗНЕС КАР»

Вид услуг	Показатель за год		Динамика, %
Вид услуг	2018	2019	Динамика, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	1 749 723	1 790 400	102,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	584 119	573 072	98,1
Численность персонала, чел.	145	150	102
Производительность труда, тыс. руб.	7 142	7 162	100,3
Рентабельность продаж, тыс. руб.	0,33	0,32	97
Рентабельность персонала, тыс. руб.	2 384	2 292	96

Производительность труда в 2019 году на 1-ого работника составила

7 162 тыс. руб., что больше показателя 2018 года на 20 тыс. рублей. Темп роста выручки составил 2,3%.

Далее проведем факторный анализ влияния производительности труда и рентабельности продаж на показатель рентабельности персонала.

Р_пер = П / Ч = П / В * В / Ч = Рпр * ПТ,

где П - прибыль от продаж,

Ч - среднесписочная численность персонала,

В - выручка от продаж,

Рп - рентабельность продаж,

ПТ - производительность труда;

1) Влияние фактора рентабельности продаж:

Рпер = ПТ₂₀₁₉ * (Рп₂₀₁₉- Рп₂₀₁₈) / 100 = 7 162 * (0,32 – 0,33) / 100 = -0,7162 тыс. руб.

2) Влияние фактора производительности труда:

Рпер = Рп₂₀₁₉ * (ПТ₂₀₁₉- ПТ₂₀₁₈) = 0,32 * (7 162 – 7 142) / 100 = 0,064 тыс. руб.

Исходя из полученных расчетов, можно сделать следующий вывод:

Рентабельность персонала ООО «СП БИЗНЕС КАР» в 2019 году снизилась на 0,7162 тыс. руб. за счет того, что рентабельности продаж снизилась на 3%. За счет увеличения производительности труда на 0,3% в 2019 году рентабельность персонала увеличилась на 0,064 тыс. руб.

Далее рассмотрим организационную структуру управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» (см. Приложение 4).

Для дилерского центра ООО «СП БИЗНЕС КАР» характерна линейно-функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Линейно-функциональная структура включает в себя подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (табл. 5).

Таблица 5

Особенности линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.	1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.	2. Недостаточно четкая ответственность, т.к. планирующий принятие решения, как правило, в его реализации не участвует.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	3. Чрезмерно развития система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

На основе вышеизложенной информации необходимо выделить основные типы связей присутствующих в системе управления предприятием.

В организационной структуре управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» преобладают следующие типы связи:

прямая иерархическая, а также обратная;
вертикальная и диагональная;
линейно-функциональная, т.к. много уровней управления;
формальная;

В целом, система связей в ООО «СП БИЗНЕС КАР» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в организационной структуре ООО «СП БИЗНЕС КАР» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Наличие формального типа связи гарантирует обмен только официальной информацией, что благотворно влияет на уровень выполняемых работ. Но если взглянуть на эту проблему с другой точки зрения, то желательно использование неформального типа, сочетающего передачу как официальной, так и личной информации, для реализации потребности работника в общении (исключая злоупотребления).

В компании работает более 150 высококвалифицированных рабочих и специалистов и на данный момент полностью укомплектована специалистами различных квалификаций.

Организационная структура ООО «СП БИЗНЕС КАР» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней:

высший – генеральный директор предприятия;
средний – руководители – начальники – подразделений;
низший – остальной персонал.

Директор ООО «СП БИЗНЕС КАР» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества, в пределах полномочий предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, уставом общества, внутренними документами, трудовым договором и должностной инструкцией.

Все сотрудники, которые входят в состав офиса имеют высшее образование преимущественно экономическое, менеджмент организации, управление персоналом, антикризисное управление, юриспруденция, психология.

Персонал нижнего уровня имеет преимущественно неоконченное высшее или среднее специальное образование, техническое, по специальности (автомеханики).

По полу большинство сотрудников компании мужчины (80%), женщины - 20%. По возрасту от 19 до 45 лет. По стажу работы выделяется 3 категории до 0,5 года – 30%, от 0,5 до 2 лет – 40%, свыше 2 лет – 30%.

Директор дилерского центра оперативно планирует и организует деятельность дилерского центра, поставляет цели руководителям подразделений и контролирует их выполнение.

Бухгалтер контролирует работу своего подразделения и отчитывается перед руководителем. Осуществляет подсчёты издержек производства, прибыли, расходов. Ведёт финансовую документацию разного рода.

Инженер по ТБ налаживает взаимодействие техники и человека на производстве. Пишет инструкции по технике безопасности.

Мастер-консультант осуществляет приём и ведение автомобиля на сервисе‚ общение и консультирование клиента‚ ведение журнала записи‚ продажа дополнительного оборудования‚ бронирование и оформление проката‚ ведение персональной клиентской базы.

Кассир контролирует работу своего подразделения и отчитывается перед генеральным директором. Осуществляет подсчёты издержек производства, прибыли, расходов. Ведёт финансовую документацию разного рода.

Главный инженер отвечает за всю технологическую часть производства, то есть обслуживает оборудование, устраняет какие-либо неисправности.

Руководитель сервисной приёмки работает с электронными каталогами запасных частей, обеспечивает равномерную загрузку СТО, инспектирует и мотивирует подчиненных, работает с клиентами, разрешает конфликтные ситуации.

В сервисном отделе дилерского центра 2 цеха - кузовной и слесарный.

Слесарный цех включает в себя 19 постов: 2 поста дополнительного оборудования и 1 агрегатный участок, 1 пост с тормозным стендом, 1 шиномонтажный пост, остальные-ремонтные посты с подъемниками (4-стоечные).

Кузовной цех состоит из 12 постов: 2 покрасочных поста, остальные -кузовные работы.

Менеджер по работе склада выполняет приёмку и выдачу новых запчастей.

Мастер-приёмщик принимает автомобили в производство ремонтных работ, согласует с клиентами сроки и стоимость работ, контролирует текущие работы и их качество выполнения, выдает автомобиль клиенту.

Старший смены СТО осуществляет: приём клиентов, осмотр автомобиля, оформление заказ-нарядов, работу с электронными каталогами, составление заказов, заказ запчастей и расходных материалов, передачу техники клиенту, контроль качества выполнения работ, урегулирование конфликтных ситуаций с заказчиками, работа с рекламациями.

Механики выполняют техническое обслуживание и ремонт автомобилей в ремонтной зоне.

Электрик выполняет работы, связанные с элетрооборудованием и электрикой автомобиля, а также он устанавливает сигнализации.

Тонировщик тонирует стекла плёнкой.

Диагност диагностирует и обслуживает автомобили.

Автомойщики в его обязанности входят мойка уборка полировка и химическая чистка автомобиля.

Анализируя вышеизложенную информацию, следует отметить ряд моментов.

Во-первых, аппарату управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» соответствует линейно-функциональная структура. Данная форма организации позволяет систематизировать процесс управления на всех уровнях, так как руководство процессом реализации товаров осуществляют как линейные, так и функциональные руководители.

Во-вторых, на предприятии существует развитая система коммуникационных связей, носящих формальный характер. Это обстоятельство является гарантом оптимизации процесса обмена информацией.

Далее проведем анализ и оценку эффективности описанной выше организационной структуры управления в дилерском центре Тойота (Рублевский).

2.2 Анализ действующей организационной структуры управления в дилерском центре

При проведении анкетирования персонала фирмы выявилась следующая тенденция определения приоритета поставленных фирмой целей (табл. 6). Всего опрошено 150 респондентов (сотрудников ООО «СП БИЗНЕС КАР»).

Таблица 6

Иерархия целей ООО «СП БИЗНЕС КАР»

№ п/п	Наименование целей	Запрошенность для реализации
1.	Удовлетворение потребностей покупателей услуги в категории «качество»	50 человек
2.	Желание «рыночного лидерства»	40 человек
3.	Развитие качественных взаимоотношений среди персонала.	30 человека
4.	Публичная ответственность за реально сформированный имидж организации.	10 человек
5.	Придание особого внимания научному подходу в деятельности.	10 человек
6.	Минимизация издержек производства и получение достойной оплаты своего трудового вклада.	10 человек

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что существует высокая степень ответственности сотрудников ООО «СП БИЗНЕС КАР» за качество реализуемых товаров и предоставляемой услуги населению. При этом большое внимание уделяется творчеству и инициативе сотрудников.

Культура организации не существует отдельно от культуры общества вообще. ООО «СП БИЗНЕС КАР» является быстро растущей организацией, которая ориентирована на достижения поставленных задач, сотрудники данного предприятия уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются (средняя заработная плата составляет 55,8 тысяч рублей). Среди персонала коллектива 78% молодежь, следовательно, наблюдается большая потребность в саморазвитии и самосовершенствовании, а также в повышении квалификации.

Исследование эффективности организационной структуры управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» имеет определенные рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3-4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии ООО «СП БИЗНЕС КАР»;

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

Информационным обеспечением исследования является автоматизированная база данных об организационной структуре управления и данных анкетного опроса. В результате проведения исследования, выявлены особенности управления ООО «СП БИЗНЕС КАР», это:

- показатели организационной структуры;

- организационно-регламентирующее обеспечение системы менеджмента;

- целостность объекта управления;

- эффективность системы целеполагания;

- степень использования организацией внешних возможностей (внешняя эффективность);

- степень использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации (внутренняя эффективность);

- соответствие организационной структуры управления производственной структуре;

- степень рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- качество реализации функций и затрат на их исполнение.

Характеристика существующей организационной структуры осуществляется по следующим направлениям:

- численность и функциональное распределение персонала, степень формализации и сложности организационной структуры;

- анализ нормы управляемости;

- анализ уровней управления.

ООО «СП БИЗНЕС КАР» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ООО «СП БИЗНЕС КАР» является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ООО «СП БИЗНЕС КАР» за 2013-2014 годы свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ООО «СП БИЗНЕС КАР».

Показателями эффективности управления организации ООО «СП БИЗНЕС КАР» является степень достижения плановых стратегических показателей. Экспертным методом установлена низкая эффективность реализации функций и высокая степень затрат на их исполнение в организации.

Степень формализации, определяемая через наличие в ООО «СП БИЗНЕС КАР» формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной.

Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры в ООО «СП БИЗНЕС КАР» достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в производственно-функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности автосервисной компании и стратегически значимым функциям (рис.6).

Рисунок 6 - Распределение персонала ООО «СП БИЗНЕС КАР» по функциям

Линейно-функциональная структура отличается четким функциональном разделении департаментов на втором уровне управления и наличии отношений «сверху - вниз» в виде линейного подчинения.

Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа.

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (функциональным департаментам, службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ООО «СП БИЗНЕС КАР», сервисном центре (значения от 10 до 27). По другим функциональным направлениям отмечаются очень низкие средние значения нормы управляемости (1-7).

Отмечена существенная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), фактически составляющую суммарно более 50% от всего руководящего состава (рис.7). Основная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), сконцентрирована в коммерческом направлении, и ИТ обеспечении деятельности ООО «СП БИЗНЕС КАР» Дилерский центр Тойота (Рублевский).

Рисунок 7 - Распределение руководителей, имеющих количество подчиненных, отклоняющееся от экспертной нормы «7»

Максимальное значение уровней управления в целом по ООО «СП БИЗНЕС КАР» достигает 7- ми (общая картина представлена на рис. 8).

Стратегический уровень управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

- 1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

- 2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Рисунок 8 - Уровни управления в разрезе функциональных направлений

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений (коммерческий, технический департамент) силами вспомогательного административно-командного аппарата, что совершенно не свидетельствует об эффективности исполнения задач управления.

Таким образом, структура ООО «СП БИЗНЕС КАР» жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

Для диагностики эффективности управленческих операций применен метод MSAI. Результат показывает лидерство топ-менеджмента по самооценке общей управленческой компетенции, собственному рейтингу профессиональной компетентности, и соответственно, фактору ожидания вознаграждения (рис.9 и 10).

Рисунок 9 - Оценка управленческих компетенций

Рисунок 10 - Диаграмма MSAI (по компонентам управленческих компетенций)

Доминирующими элементами культуры в управленческих компетенциях являются адхократия и клан (см. рис. 11).

Расчет эффективности операционного цикла ввода в эксплуатацию новых услуг показал следующее значение MCE с учетом разброса по минимальному и максимальному времени исполнения процессов: MCEmin = 0,33 , MCEmax = 0,245.

Таким образом, эффективность операционного цикла низка даже при исполнении процессов в минимальные сроки. Это обусловлено преобладающей долей вспомогательных, организационных, подготовительных процессов и, соответственно, низкой долей продукционных процессов.

Рисунок 11 - Диаграмма элементов организационной культуры, проявляемых в управленческой компетенции

Результат диагностики организационной культуры ООО «СП БИЗНЕС КАР» (по модели OCAI) показал доминирование бюрократии (рис. 12). В предпочтительной ситуации, акцент смещается на рынок и адхократию. По модели Хэнди, доминирование культуры роли и культуры власти, а в предпочтительной ситуации респонденты склоняются к культуре задачи и культуре роли.

Рисунок 12 - Диаграмма OCAI. Оценка топ – менеджмента и менеджеров среднего звена

Диагностика мотивации персонала показала абсолютную ценность вознаграждения для работников и расхождение ожиданий в цепочке «успешная работа - результаты - вознаграждение» на этапе результатов и вознаграждений за них (рис. 13).

Рисунок 13 - Результаты диагностики мотивации сотрудников

ООО «СП БИЗНЕС КАР»

По компоненте «Факторы справедливости» ярко отмечены типы вознаграждений, среди которых на первом месте стоит зарплата. По остальным факторам в своей общей оценке респонденты дали положительные и отрицательные ответы в равной мере. Отмечается уверенность всех респондентов в своих способностях, важной собственной роли в процессе коллективного труда и больших прилагаемых усилиях. На фоне этого, уверенность респондентов в соответствии вознаграждения и достигнутых результатов в половине случаев не подтверждается.

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура автомобильного дилерского центра ООО «СП БИЗНЕС КАР» включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура «СП БИЗНЕС КАР» обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Заключение

Организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

- оценка общей эффективности управляющей системы;

- оценка показателей деятельности управляемой системы;

- определение затрат (финансовых, временных) на систему управления при достижении конечных целей;

- оценка эффективности осуществления основного операционного цикла компании.

В ООО «СП БИЗНЕС КАР» имеется четкое разделение подразделений на основную обслуживающую систему (Сервисный центр) и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры предприятия, как операционной бизнес-единицы ООО «СП БИЗНЕС КАР», ориентированной на продажи и оказание сервисных услуг. Таким образом, организационная структура управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» соответствует его «производственной» структуре.

Механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями предприятия имеет следующие недостатки:

- имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

- неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

- практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

- при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности предприятия, координация проекта осуществляется заместителем генерального директора ООО «СП БИЗНЕС КАР» неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами.

В итоге, по результатам исследования, организационная структура управления ООО «СП БИЗНЕС КАР» имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в структуре Сервисного отдела Дилерского центра отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций управляющих.

3) в Сервисном отделе существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами.

Исходя из стратегических целей Дилерского центра Тойота (Рублевский) и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, могут быть рассмотрены далее основные направления организационных изменений:

1. «Дерасслоение» организационной структуры;

2. Внедрение в Сервисном отделе временных проектных групп посредством реорганизации работы отдела управления проектами, усиления его полномочий и численного состава за счет менеджеров проектов. Таким образом, проектные группы могут стать основным блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри него (в частности, через сокращение времени внедрения новых услуг).

При формировании новой схемы организационной структуры управления Сервисного отдела ООО «СП БИЗНЕС КАР» важно учитывать следующие направления:

- создание органической структуры управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей;

- формирование проектных групп;

- формирование функциональных связей.

Список использованной литературы

Монографии и учебные пособия

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 560 с.
Баранов В.В. Исследование систем управления. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.
Бойдель Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. - М.: Менеджмент, 2018. – 222 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 656 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Менеджмент, 2018. – 315 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2018. – 435 с.
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. - СПб: Питер, 2017.
Дафт Ричард Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. – 656 с.
Дафт Ричард Л. Организационная теория и дизайн. – СПб.: Питер, 2018. – 640 с.
Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2019.
Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: ДЕЛО, 2019.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2012.
Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2019. – 324 с.
Игнатьева А.В. Основы менеджмента. - М.: Бизнес-образование, 2018. – 413 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Пресс, 2017. – 415 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2017.
Карташова А. В., Никонова И. В. Организационное поведение. − М.: Инфра-М, 2018. – 385 с.
Комаров М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2018. – 398 с.
Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2018.
Ладанов А.Ю. Практический менеджмент. - М.: Ника, 2017. – 400 с.
Лафта Дж. К. Теории организации. - М.: Проспект, 2018.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2017.
Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Миротин Л.Б. Управление автосервисом. Учеб. пособие для транс. вузов. – М.: Экзамен. 2014. – 318 с.
Назимко В.К. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие. – М.: Феникс, 2014. – 239 с.
Носова Е.В., Свирбутович О.А. Системы, технология и организация услуг в автомобильном сервисе: учеб. пособие. – Иркутск. Изд-во Ир-ГТУ. 2018. – 110 с.
Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. - СПб.: Питер-Юг, 2018.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2017. – 145 с.
Поршнев Г.Г. Саломатин В.А. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2019. – 287 с.
Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
Разумов М.Л. Oсновы проектного управления. - M.: Дело, 2017. – 390 с.
Румянцева И.П. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2017. – 211 с.
Травина А.В., Дятлов А.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2017. – 272 с.
Файоль А., Эмерсон Г., Форд Г. Управление - это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2019.
Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2018
Шабалин К.Д. Инвестиционное проектирование. – М.: МФПА, 2019. – 124 с.
Шапиров В.Д. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2019. – 510 с.

Периодические издания

Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2012. - № 9 (55). - С.45-47
Тишков Ю.С. Организационная структура управления как инструмент менеджмента: опыт построения и оптимизации // Стратегический менеджмент. - №2. - 2017. – С.20-35

Интернет-ресурсы

Дятлов А.Н. Управление организацией // http://ecsocman.hse.ru/text/19186664.html
Общая характеристика дилерских центров (ДЦ) и станций технического обслуживания автомобилей (СТОА) // http://helpiks.org/1-126526.html
Общее управление организацией. Теория и практика // www.alleng.ru/d/manag/man065.htm
Шопенко Д.В. Организационные структуры в сфере услуг (на примере автосервиса) // http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=713

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Алгоритм процесса оценки эффективности и совершенствования организационной структуры управления компании

Приложение 2

Ситуационные факторы, влияющие на организационную структуру

Приложение 3

Взаимосвязь стратегии и структуры

Приложение 4

Организационная структура управления