Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации(Понятие и значение эффективности менеджмента организации)

Содержание:

Введение

В наше время, вопросы эффективного управления организацией являются довольно актуальной проблемой. Существует масса материалов, которые пользуются спросом по методологии управления организацией. Однако, без базовых знаний фундамента ключевых элементов менеджмента, к высоким показателям прийти довольно сложно. Существует ряд элементов эффективности менеджмента, которые при последовательном и детальном включении в процесс управления могут решить судьбу организации. Что же такое эффективность менеджмента?

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная система, которая отражает ключевые особенности экономических, социальных и иных явлений внутри организации. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления. Бизнес в России имеет тенденции к росту, где пропорционально с масштабами увеличивается и сложности управления. Необходимо решать все новые задачи.

При написании данной работы ставим перед собой следующие цели:

- Определить и описать эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности;

- Указать пути повышения эффективности менеджмента в организации;

- Вывести современные подходы к оценке эффективности деятельности организации;

- Изучить социальную ответственность и организационную культуру;

- Произвести интеграцию всех вышеуказанных целей, на примере работы существующей организации.

В результате успешного определений вышеупомянутых целей, а также их внедрения в организацию, как методики оптимизации эффективности менеджмента позволит в кратчайшие сроки улучшить показатели организации.

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Процесс осуществления управления организацией вызывает необходимость определения результативности деятельности. В связи с этим важно разобраться, что такое эффективность управления, каковы виды и показатели эффективности.

Чем бы не занимался человек, он старается придерживаться рационального и эффективного пути. Рационализм предполагает оптимизацию и поиск удобных и высокоэффективных методов, эффективность – это результат, сопоставимый с затратами усилий, а также ресурсов на достижение этого результата. [1]

В данном случае закономерен вопрос, насколько наша организация экономична (цена вопроса которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгоды, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Ценность результата не всегда релевантна затратам, что часто встречается в современных реалиях и, как часто бывает, остается без должного внимания. В условиях рыночной экономике в приоритет выводят вопросы конкурентоспособности, руководители должны брать во внимание вопросы производительности, повышения сегмента управления и элементы общественной значимости. Исходя из вышеупомянутого, необходимо учиться оценивать уровень управления, сегментации организации при довольно сложном выборе решения данных задач, более оптимальными инструментами.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой [4]

Э = Р/З,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений. Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. [3]

Эффективность делится на две составляющие: потенциальную и реальную.

Потенциальную эффективность можно оценить, как предварительную, реальная оценивается по фактическим результатам. Эффективность управления бывает стратегической и тактической. Тактическая оценивается в краткосрочной перспективе, стратегическая в долгосрочной. В достижении высокой эффективности менеджмента важную роль играет характеристика системы, технологии менеджмента. Важно понимать, что эффективность менеджмента изменчива и определяется не только внутренними факторами, но внешними – конкуренция, политическая повестка, экономическая составляющая. При этом внешняя и внутренняя эффективность должна быть сбалансирована. Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента. [21]

Приоритетность принципов в менеджменте. Ключевыми являются:

- человеческий фактор, как приоритет – профессионализм, замотивированная деятельность, уровень профессионализма;

- критические факторы – оцифровка фактора времени, корпоративность, как формат продуктивного/эффективного взаимодействия, а также сотрудничества;

- принципы ориентирования – генерация, в рамках управленческой деятельности, цели, стратегии и миссии, обеспечение качественных условий для творчества и др. [30]

В чем же проблема, при оценке эффективности менеджмента? В приоритет категории - А можно вынести то, что результат может быть фактическим (непосредственным), или отдаленным (косвенным). В приоритет категории - B, результат, как следствие, может принести социально-органический, социально-экономический, социально психологический эффект. В приоритет категории – С, можно выделить, получение исключительно экономического, производственного эффекта. Интересно, что экономический и социальный эффект на постоянной основе, находятся в противоречии. Увеличение экономического эффекта может способствовать снижению социального эффекта и наоборот. [10]

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Что бы обеспечивать эффективную модель менеджмента необходимо брать во внимание все влияния на ее факторы. Этого можно достичь только в том случае, когда факторы структурированы, систематизированы и определены основные и определяющие.

Мы подошли к моменту, когда необходимо дать определение фактору, а также разобраться по каким признакам можно их классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: [11]

- по продолжительности влияния;

- по характеру влияния;

- по степени формализации;

- в зависимости от масштаба влияния;

- по содержанию;

- по форме влияния.

Необходимо разобрать каждый фактор и понять, какое влияние последние оказывают на эффективность менеджмента.

На общем фоне выделяются два вида факторов. Первый сказывается в долгосрочной перспективе (технический уровень производства, стиль управления и прочее). Второй работает на краткосрочной перспективе (нарушение дисциплины, невыполнение регламентов, прогулы, простои и т.д.). [12]

По характеристикам влияния, можно выделить интенсивные и экстенсивные факторы.

Интенсивные факторы повышают эффективность менеджмента. Это происходит за счет улучшения организации труда, консолидации и мобилизации внутренних ресурсов. Экстенсивные факторы повышают эффективность за счет, увеличения численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

- народно-хозяйственные;

- отраслевые;

- на уровне подразделений. [15]

Факторы можно различать по содержанию:

- научно-технические (уровень автоматизации и механизации труда);

- организационные (структура аппарата управления, работа с кадрами, документооборот, трудовая дисциплина);

- экономические (система премирования и депремирования);

- социально-психологические (мотивация, межличностные отношения);

- технические;

- физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

Различаются факторы по форме влияния на прямые (уровень квалификации персонала, техническое оснащения, состояние оборудования) и косвенные (уровень психологического климата, динамика в групповых сессиях. Прямые имеют конкретное влияние на эффективность управленческого труда, вторые – косвенно.

Все вышеупомянутые факторы могут влиять на систему управления обособленно, а также консолидировано с другими.

При консолидированном положительном воздействии они значительно повышают метрики результативности менеджмента, при отрицательном снижают их. Роль управляющего звена заключается в том, чтобы поэтапно влиять на вышеупомянутые факторы. Роль постоянной управленческой деятельности должен приводить к росту эффективности на всех уровнях организации. [20]

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Для менеджмента наших дней характерным является следующее.

В наше время основные вехи практики менеджмента указывает на то, что положительные достижения любой компании определяются не воздействием управления на внутренние факторы производства, а возможностью адаптироваться, изменяться, быть гибкими к постоянным изменениям окружающей среды. Социальные факторы и условия, как основные показатели внешней среды, могут предопределить приоритетные, глобальные решения, принимаемые компанией. Основную роль здесь играют экономические, политические, правовые, социально-культурные, экологические, политические, правовые, социально-культурные, экологические, технологическими и другими обстоятельствами. Стратегия и тактика организации конструируется с учетом внешних факторов. [5]

Большую популярность приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром.

Предприятие представляется нам, как открытая система с рядом особенностей, таких как: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений, обновленных процессов. Если мы берем во внимание современные принципы менеджмента, то социальная ответственность и ее признание перед обществом, а также и перед работниками компании выходит в приоритет.

Закономерным является генерация новых форм отношений между сотрудниками и организацией в которой работают последние. Менеджмент заинтересован в человеке, в том, чтобы мотивировать людей к результативной кооперации и как следствие, совместным действиям.

Конструирование команды, по форме устройства механических часов, где каждый сотрудник на своем месте, словно шестеренка, где правильно организована коммуникация и взаимодействие – это одна из ключевых задач менеджера. Любая организация, которая функционирует в рыночной среде, сталкивается с необходимостью самостоятельного решения вопросов не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешним миром. Помимо экономических функций организация выполняется и общественную роль – это называется социальная ориентация. Как правило, социальная дистанция рассматривается с двух сторон. Первая сторона – это ориентация на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворение потребностей общества в услугах и товарах, изготовляемых предприятием, а также с позиции разрешения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций. [33]

На тенденции социализации бизнеса огромное влияние оказывает изменчивость рынка труда в перспективе, необходимость брать во внимание такие исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, качеством трудовой жизни, безработицей, предоставление хорошей работы экономически активным категориям населения, за все вышеперечисленное, бизнес обязан взять на себя ответственность. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов гос-во (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Требования к бизнесу, предельно просты. Бизнес обязан обеспечивать достойные условия и своевременную оплату труда, которой будет достаточно для удовлетворения социальных потребностей.

Когда мы говорим, касаемо данной темы, в головы приходят ассоциации с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса – использовать его возможность и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса. [19]

Существует и другая точку зрения. Бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но и готовит рабочие кадры, повышает профессиональный уровень, организовывает отдых работников и их детей, предоставляет лечебно-оздоровительные услуги. Если это обобщить, то получится, что бизнес обеспечивает удовлетворение социальных потребностей. Ранее в плановой социалистической экономики предприятия, содержание на своем балансе профтехучилища, детского сада, санатория-профилактория, было нормой.

На общем фоне можно выделить две ключевые концепции социальной ответственности бизнеса. Первая – это уменьшение доли вероятности наступления бизнес-рисков, т.е. идентификация всех триггеров риска касаемо взаимоотношений компании и общества.

Вторая – это взгляд на существующие проблемные зоны в окружающей среде и обществе, как новые возможности для бизнеса. Выводя сухой остаток получается, что компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что, безусловно, является социальной инновацией. [7]

Давайте попытаемся представить, как может выглядеть корпоративная социальная ответственность. Предлагаю за условную модель считать пирамиду. В основании этой пирамиды будет находиться деятельность компании с ее принципами и ценностями, а на верхней точке, будут виднеться коммуникация и взаимодействие с лицами, которые заинтересованы в делах компании.

Как показывает анализ, в современных реалиях, многие компании, на основании данных рейтинговых агентств, осознают необходимость проведение системной социальной политики. Это мотивирует управляющий состав к созданию и интеграции управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению новых социальных технологий, а также проведение работ над выстраиванием канала партнерской коммуникации с властями разного уровня. Хочется отметить, что в благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес.

Доля российского бизнес в социальной политике весьма неравномерна. Это вызвано, как минимум, двумя обстоятельствами. Первое – отсутствие единых ориентиров, каждая компания самостоятельно определяет параметры своей социальной деятельности, беря во внимание собственные интересы. Второе – нюансы и детали норм социальной ответственности, во многом зависят от субъективных взглядов авторов и являются ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей. [56]

Социальная ответственность перед потребителями включает:

- психологически культурное и этическое обслуживание;

- честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;

- безопасность и долговременность товара;

- предпродажное и послепродажное обслуживание;

- вежливую и немедленную реакцию на претензии;

- гарантийный ремонт или замену;

- долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);

- честную рекламу;

- признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности. [23]

Необходимо учитывать, что социальный вклад – это не только конкретное и обязательное выполнение менеджером или предпринимателем законов, которые предписаны и регламентированы государством. Таких как: гарантий занятости, защиту интересов конечных потребителей, права субъектов рынка, охрану окружающей среды, решения и обращение президента и правительства [8]

Работа должна выстраиваться с особым вниманием к учету патентов и авторских прав, соблюдением заявленных сроков на поставки и расчеты, полноценное, консолидированное выполнение обязательств перед банками, инвесторами, партнерскими организациями, а также корректное отношение к конкурентам.

Очень важно осуществлять вклад в создание здорового морально-психологического климата среди персонала компании/предприятия, работать над утверждением нравственной атмосферы в обществе. За основу можно брать утверждение, которое распространенно за рубежом, а именно – «никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой.»

В процессе развития международных рынков, а также глобализацией экономических связей, особое значение приобрело такое понятие, как значение завоевание на нем престижа и доверия. Важно создавать ореол бренда, который будет демонстрировать надежность и уверенность в здоровом климате, который отражается во многих аспектах государства.

Вышеупомянутый здоровый климат, является плодом цивилизованного предпринимательства и менеджмента, который создается лишь цивилизованными людьми, развитыми личностями. Такие личности обладают чувством гражданского долга, верности традициям, наличием фундамента, который базируется на традициях и любви к родине. Как правило, такие личности озабочены будущим народа и своих потомков. [32]

Особую трудность, которую можно охарактеризовать как проблему, представляет психология предпринимателей и менеджеров.

Проблема в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трата небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особое мышление, способ мышления, который должен быть принят менеджерами как неотъемлемая и естественная часть их профессионального мировоззрения.

Исходным психологическим условием является принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентации в числе основных ценностных ориентаций своей деятельности, реализация которых обеспечивается достижением удовлетворительного баланса между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что наносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания высокой культуры поведения и лидерства в организации. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Организационная культура понимается как система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. [25]

Отношение руководства к организационной культуре определяется тем, насколько сильно ее влияние на подчиненных и насколько она управляется сама собой. Управляемость культуры во многом зависит от ее источника.

Если это деятельность администрации, то культура полностью управляется и обновляется в результате смены лидеров или стратегии управления, причем изменения более вероятны в молодой культуре с небольшим количеством субкультур. [26]

Если культура формируется в результате взаимодействия отдельных культур членов организации, их установок, поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, то она не может быть непосредственно управляемой.

Реализуя процесс управления, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях его прогрессивность обеспечит успех, но его отсталость приведет к падению эффективности работы, поскольку необходимые изменения будут проигнорированы или заблокированы;

во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут проводиться в правильном направлении, они вызовут сопротивление со стороны персонала и вряд ли будут особенно успешными;

в-третьих, принимать решения отчасти в рамках культуры, но в необходимых случаях и против нее. Здесь необходимо учитывать совместимость изменений и культуры и, по возможности, не переусердствовать; в-четвертых, при необходимости предпринимать шаги, совершенно несовместимые с культурой. Это требует трансформации самой культуры, принимая во внимание препятствия и трудности на этом пути. [29]

Управление организационной культурой осуществляется посредством таких мер, как контроль ее состояния со стороны руководителей; продвижение и обучение персонала необходимым навыкам; подбор персонала, соответствующего этой культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символов, ритуалов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, систем стимулирования. [9]

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новый качественный уровень.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором достижения эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента, культура организации - это способ выполнения работы и отношение к людям в организации. Культура организации также понимается как атмосфера или социальный климат в организации.

Понятие "культура" организации включает в себя идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, частью ее, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с нормами и ценностями, составляющими ее основу.[13]

Зачастую культура является единственным предиктором долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, сильных и слабых сторон. Общую культуру конкретной организации можно охарактеризовать одним из следующих видов культуры:

административное деление;

маркетинговая информация;

финансовый;

потребительская информация;

клиентоориентированность и др. [45]

Существует четыре основных типа организационной культуры - культура власти, ролей, задач и личностей - которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для организаций малого бизнеса, для нее характерна большая централизация. Этот тип культуры часто соответствует линейным структурам.

Ролевая культура. Она олицетворяется классической формой организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных отделов (финансовых, сбытовых и др.), определяющим влиянием норм и правил, определяющих разделение труда, полномочий, методов коммуникации и разрешения конфликтов (линейно-функциональные структуры). В ролевой культуре главным источником власти является власть положения.

Культура задач. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется выполнению работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, объединяя необходимые ресурсы и правильных сотрудников. Целевая культура рассчитана на способность группы повышать эффективность работы и объединяться, отождествлять сотрудника с целями организации. [46]

Культура личности. В этой культуре человек находится в центре, человек делает то, что у него хорошо получается делать в рамках общей цели, и поэтому его слушают. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор соответствующей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работы, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует от организации адаптации, если она хочет быть эффективной.

Существует три возможных способа адаптации организации:

- через обсуждение;

- через воспроизведение;

- через дифференциацию. [19]

Консолидировав все вышеизложенное, можно утверждать, что организационная культура — это важный фактор в достижении эффективности организации. [36]

2. Пути повышения эффективность менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности управления в организации должен учитывать все важнейшие взаимозависимые элементы. [47]

Общие ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации и долгосрочные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав и обязанностей.

Системы - правила и процедуры принятия решений во всех функциональных областях, информационные системы.

Стиль - лидерство в организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - отбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка. [48]

Основные меры по повышению эффективности управления:

совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, обязанностей;

разработка стратегии развития организации;

совершенствование системы принятия решений в организации;

разработка эффективной информационной системы в организации;

совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение персонала, механизм мотивации; реализация мероприятий по предотвращению возникновения конфликтов, развитие навыков разрешения возникающих противоречий без конфликта);

развитие форм коллективного управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

создание культуры организации, развитие ценностей, которые признаются и разделяются сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности управления:

заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

соблюдение принципов морали высшим руководством;

вовлечение всего управленческого коллектива в процесс трансформации; участие всех работников и служащих в повышении эффективности деятельности;

максимальное использование всех форм коллегиальности;

устранение причин недостатков и проблем, а не их последствий;

начните с малого: маленькие победы ведут к большим успехам.

Основным признаком качества управленческой деятельности является качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется как продукт труда. Именно качество продукта труда служит функциональной целью управленческого труда.[14]

Качественными характеристиками управленческой работы являются: креативность как форма интеллектуального труда;

предпринимательство (инициатива);

инновационность;

эффективность (своевременность);

коллективный характер (партнерство, фирменный стиль);

уровень риска;

ответственность (юридическая, социальная, моральная);

экономическая эффективность;

представление;

представление.

Качество управления как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, которая определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить только после его реализации. Прежде чем приступить к реализации принятых решений, можно говорить только о методологии обоснования, соблюдении принципов и методов формирования воздействия и ожидаемом качестве.

Качество воздействия отражается в его целесообразности, своевременности и правильном выборе путей и средств решения производственно-экономической задачи [44].

При оценке процесса разработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);

эффективность (критерий соответствия решения во времени потребности производства);

экономическая эффективность (критерий - минимальный объем затрат или ресурсов); рискованность (критерий-минимизация вероятности и уровня потерь); социальная значимость (критерий-максимизация полезности для общества);

право/безопасность (критерий-нормативно-правовая безопасность);

коммуникативные навыки (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "управление качеством" являются:

- качество управленческой работы;

- качество персонала (профессионализм);

- качество управленческих ресурсов и потенциала;

- качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);

- качество системы менеджмента. [51]

2.1 Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-экономических систем на конечные результаты чрезвычайно важным становится формулирование и взаимная увязка целей для достижения конечных результатов. Ошибки в формулировке целей становятся все более заметными (по некоторым данным, до 90% всех управленческих ошибок происходит из-за ошибок в формулировке целей). В некоторых случаях промежуточные цели заменяют основные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, а главная цель теряется. Однако преувеличение важности главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков реализации которых зависит ее достижение. [52]

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

- уровень достижения поставленной цели (отношение конечного результата-объема продаж к целевому значению);

- уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);

- размер потенциальной потребности (неудовлетворенной и новой потребности, прогнозируемой маркетинговой службой);

- доля рынка профилирующей продукции;

- стабильность конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

- потенциальные возможности развития (потенциальные потребности в ресурсах). [16]

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или не достижения) цели, определением значений неудовлетворенных и потенциальных потребностей. В производственно-экономической системе, помимо собственно производства, существуют инновационная, маркетинговая, финансовая и социальная деятельность, эффективность которой определяется уровнем достижения функциональных целей.

Инновационный результат - масштаб инноваций; финансовый результат - величина или динамика, социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; Результатом маркетинга является доля нового рынка или расширение существующего. Эффективность управления организациями, специализирующимися на выполнении функциональных услуг, таких как финансовые или инвестиционные, маркетинговые, венчурные или биржевые, определяется профилем вида деятельности или миссией организации. Таким образом, миссия банковской структуры заключается в накоплении средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В контексте корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные подразделения имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой вовне. При этом эффективность производственно-экономического звена определяется уровнем реализации его цели как степенью удовлетворения рыночных и внутрисистемных потребностей. Если в корпоративной структуре имеются финансовые или инвестиционные связи, маркетинговые центры и рекламные службы, то их эффективность определяется таким же образом. [17]

В корпоративных структурах эффективность определяется:

- миссии системы в целом;

- цели производственно-экономических связей;

- цели функциональных организаций.

Выделим условия, при которых управление можно назвать эффективным:

- социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализуется общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

- достигнута эффективность работы отдельных производственных подразделений системы;

- конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровнем удовлетворения потребности);

- эффективность каждого вида функционального управления была достигнута как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.[22]

Оценка эффективности управления позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и, соответственно, выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса. [27]

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целенаправленный и системный подход к оценке эффективности организации

Обеспечение эффективности деятельности организации является основной задачей и сферой компетенции руководителей. В зависимости от стратегических намерений высшего руководства она оценивается разными методами и по разным критериям. Высокая эффективность организации достигается за счет эффективной системы управления, направленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование посредством соответствующих организационных процессов. Одной из основных задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности. [53]

Организационная эффективность (лат. effectivus-исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей при благоприятном соотношении результатов. [7]

Развитие теории и практики менеджмента всегда было направлено на поиск путей повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента ориентируется на формирование теории научного управления ресурсами, начиная с начала XX века. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, самодержавие и централизм. Тейлор, М. Вебер, А. На смену школе научного менеджмента пришла гуманистическая школа, которая видела повышение эффективности в улучшении условий для реализации сотрудниками компании своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов).

Видение эффективности социально-технической школы (Дж.Вудворд) представляет собой прямую связь между эффективностью и типом технологии, используемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Исследования Майлза в области организационного развития показали, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.[54] Крах социалистической экономической системы в конце XX века выдвинул на первый план такой фактор эффективности, как стимулы, и в последние годы информационные технологии считаются едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности организации. Таким образом, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и комплексной.

В постсоциалистическом пространстве это осложняется еще и тем, что управленческие приемы и методы, к которым привыкли старшие менеджеры, не соответствуют новым экономическим условиям и управление отождествляется с умением "раскручиваться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе существует три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный [37].

Целенаправленный подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации по ее способности достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу, группы в организации действуют рационально для достижения поставленных целей. Рационализм заключается в выборе варианта использования ресурсов, который позволит вам достичь ваших целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать, если цели определены и прогресс может быть точно зафиксирован.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность с постановки определенных экономических показателей в качестве целей; управленческие усилия направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. В соответствии со шкалой целей различают общекорпоративную, внутрикорпоративную и групповую эффективность. Общекорпоративные показатели отражают динамику общих целей организации (например, с точки зрения объема продаж или доли рынка, прибыли, рентабельности и т. д.).); Внутрифирменная-динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полнота достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, работников).[38]

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на которые влияют многие факторы. К ним относятся интуиции экономических условий (формальные-законы, нормативные акты, указы, регулирующие деятельность экономических агентов, вводящие их в четко определенное правовое поле; неформальные-традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т. д., вносящие свои коррективы в функционирование формальных институтов).

В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она добьется желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находящиеся в худших условиях (хотя ими можно управлять по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высшее руководство должно учитывать бизнес-среду. В ряде случаев это приводит к стремлению менеджеров ставить "реальные" цели, которые могут быть достигнуты в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является утрата фирмой способности развиваться на опережение, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а действуя в соответствии с ними.[28]

Целевой подход уместен с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, основной целью которой является обеспечение ее жизнедеятельности (существования), то ее следует использовать. Часто интересы отдельных членов организации противоречат интересам других, что негативно сказывается на формулировании стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, в мотивации достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации [31]

Согласно целевому подходу, организационная эффективность зависит от: - качества целеполагания, т. е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

- сила и направленность мотиваций, которые мотивируют членов организации на достижение поставленных целей;

- адекватность выбранных стратегий поставленным целям;

- объем и качество ресурсов, которые организация использует для достижения своих целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последние-тактичность.

Системный подход. По его словам, критерием эффективности организации является ее способность адаптироваться. Этот подход фокусируется на внутренних характеристиках организации и апеллирует к средствам поддержания отношений между участниками организации, а не к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей и правил взаимодействия между участниками занимают центральное место, а оценка затрат отходит на второй план. Однако такой подход более подходит для бюджетных организаций, оказывающих определенные социальные услуги или занятых в системе жизнеобеспечения государства (правоохранительные органы, органы государственного управления и т. п.) [33].

Ориентация на выживание организации путем адаптации ее к изменениям внешней среды влечет за собой пассивное управление ею, ориентированное на реагирование на эти изменения. Кроме того, сама способность адаптироваться к изменениям обеспечивает наличие у эффективной системы определенного количества неиспользуемых ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного количественного определения. Попытки количественно оценить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерной сложности процедуры оценки эффективности и росту связанных с ней издержек, а это не гарантирует эффективного функционирования организации. [35]

Селективный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических компонентов). Для оценки эффективности используются критерии, соответствующие" стратегическим компонентам " организации (Р. Майлз, Г. Минцберг). Оспаривается мнение о том, что эффективность может оцениваться только на основе заранее установленных критериев или характеристик системы. Взяв за основу гипотезу удовлетворенности Г. Саймона, этот подход делает акцент на обеспечении минимального уровня удовлетворенности для всех компонентов организации, мотивы и цели которых различаются. Если этот уровень не будет достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию и сделают ее неэффективной. Внутренние компоненты организации - работники, руководители, акционеры общества; внешние-органы государственной власти, органы местного самоуправления и другие учреждения, заинтересованные в деятельности общества. Важно, чтобы организация могла определить, какие компоненты следует считать стратегическими.

Так, если компания нуждается в дополнительных средствах для своего развития, для которой выпуск акций является наилучшим способом их привлечения, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому в критерии эффективности должен быть включен показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). Кроме того, значение этого показателя должно быть привлекательным для потенциальных акционеров. Если руководство компании не считает этот источник инвестиций значительным, то размер дивидендов может быть небольшим. С другой стороны, при привлечении собственного капитала увеличивается значение показателя рентабельности (уровень рентабельности). [6]

Примером конфликта интересов, имеющего внешний характер, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системе и механизме ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "купив" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переводят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, понимая, что непрерывное "затенение" не позволит сформировать бюджет, размер которого был бы в лучшем случае достаточным для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее усложнению (а значит, и снижению эффективности) из-за увеличения количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию, ни одна из отечественных компаний не стремится максимизировать свою прибыль, а показать ее в таком размере, чтобы она не вызывала подозрений в сокрытии доходов и не привлекала внимания. [34]

Поэтому подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулирования критериев, им соответствующих (например, размер прибыли, размер дивидендов, уровень рентабельности - для собственников или акционеров; рентабельность инвестированного капитала, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, размер заработной платы - для персонала компании и т. д.). Такие критерии должны быть сбалансированы и направлены не только на удовлетворение интересов стратегических компонентов. [18]

Трудности использования селективного подхода заключаются в выявлении стратегических компонентов (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в возможности точно определить, насколько организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационная среда изменятся. Институциональные факторы (экономические законы, правовая база, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и т. д.) относятся к числу факторов, оказывающих сильное влияние на изменение условий ведения бизнеса в переходный период, поскольку именно их изменения часто нарушают равновесие и смещают экономическое равновесие в пользу других заинтересованных групп людей. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, которые более или менее очевидны в различных условиях. Хорошие результаты можно получить при сбалансированном и сбалансированном сочетании всех подходов, при котором недостатки одного подхода могут быть компенсированы преимуществами. [57]

В современном менеджменте существует несколько видов эффективности: внутренняя, внешняя, общая, рыночная, стратегическая (целевая), расходная, оперативная, а также эффективность инновационного проекта.

- Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управления ее внутренними ресурсами).

- Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационной среды, особенно ее институциональных компонентов и способностью организации адаптироваться к ее изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

- Общая эффективность - сочетание внутренней и внешней эффективности. Высокая общая эффективность может быть достигнута за счет гибкой системы управления организацией, позволяющей быстро перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается за счет объединения двух его составляющих. Очевидно, что высокий уровень Эх-компонента обеспечивает повышение эффективности Э3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности E2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности E3, если она не будет эффективна с точки зрения использования рыночных возможностей (Eх). Отсюда вывод: для того чтобы организация достигла максимально возможных результатов, необходимо, с одной стороны, в полной мере реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально возможный уровень ее внутренней эффективности. Таким образом, производство товаров, не пользующихся спросом на рынке, делает любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства бессмысленными. С другой стороны, производство востребованного продукта при низком уровне его эффективности (высоких производственных затратах) приведет к снижению спроса на него и сужению рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного. [39]

Усилия менеджеров по использованию благоприятной рыночной ситуации не принесут максимальной отдачи, если организация не обеспечит высокую внутреннюю эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование имеет определенную цель. Конечной целью исследования системы менеджмента является повышение эффективности функционирования исследуемой организации. Только целеустремленная организация может добиться успеха, потому что ее деятельность становится осмысленной, продуктивной. Фактический " эффект" (от лат. effectus) а это означает эффективность, результативность, продуктивность. Эффект - абсолютная величина любых целенаправленных изменений в системе. [40]

В научной литературе нет единого мнения о том, что такое эффективность, как в теоретическом, так и в практическом смысле. Наиболее известным и наиболее широко используемым подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий достижения цели. [41]

Эффективность - степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на его качественное достижение. Эффективность-это относительная величина, то есть результат сравнивается с затратами на его достижение. В то же время результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставлены в различных комбинациях:

Р/3 - результат, полученный на единицу затрат;

/Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р-3)/Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются основой для разработки показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и определяет совокупность показателей, характеризующих достижение поставленных целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных сторон (собственников, руководства, кредиторов, персонала) могут отличаться [42].

Эффективность производственной организации-понятие многокритериальное. Дерево целей организации - это иерархическая многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности [43]

Классификация целей организации служит основой для классификации и видов эффективности:

- по степени важности для организации они разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

- относительно внешней среды - внешняя и внутренняя эффективность;

-по содержанию различают технологическую, экономическую, производственную, научно-техническую, экологическую и социальную эффективность;

- по масштабам - общекорпоративная, внутрикорпоративная, групповая и индивидуальная эффективность;

- по общесистемным характеристикам-эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

- по отношению к объекту и субъекту управления различают эффективность производства и эффективность управления

Эффективность системы — управления-это степень, в которой цели, поставленные перед производственной организацией, достигаются при минимальных, но необходимых затратах. В этом случае результаты коррелируются с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие затраты + административные и управленческие затраты) [49]

Очень часто понятие "эффективность "отождествляется с понятием" эффективность", что в корне неверно. Эффективность - способность достичь результата (Р / С), а вот во сколько этот результат обойдется организации (Р / 3) - эффективность. Эффективность-это более всеобъемлющее понятие, чем эффективность. Производственные организации иногда сталкиваются с ситуацией, когда происходит смещение акцента на получение результатов при "приемлемых" (но не минимальных) затратах.

Таким образом, "эффективность" - многомерное понятие, и оценка эффективности предприятия зависит от степени знания сущности этого явления. Проблема оценки эффективности системы менеджмента до сих пор является одной из наиболее сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методологии оценки эффективности системы менеджмента и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных существующих точек зрения о критериях эффективности системы управления позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся по своей направленности. [50]

Первый подход. Наиболее распространенной точкой зрения является то, что эффективность системы управления должна оцениваться через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко, И.Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Эта точка зрения основана на трех существенных аргументах:

- В единстве производственной системы и системы управления, организационно - производственной структуры и организационной структуры управления предприятием решающими являются первые. Производственный процесс-это основа, основа организационной системы. Процесс управления, как информационное представление производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен по отношению к производственному процессу.

- Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который определяет наилучшие конечные результаты в текущей ситуации, поэтому ее эффективность должна оцениваться показателями эффективности системы в целом.

- Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляется системой управления, то ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) "есть эффективность организации, которой управляет аппарат, и наоборот, эффективность организации есть эффективность ее управления". [59]

Были предложены самые разнообразные критерии и оценочные показатели деятельности компании. Это объем производства в стоимостном выражении, объем реализации продукции, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости продукции, отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже общероссийский экономический эффект.

Второй подход также рассматривает эффективность предприятия в целом, но под эффективностью понимается "соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной социальной форме". Основная проблема такого подхода заключается в том, как свести множество различных частных показателей к одной количественной мере. Чаще всего эта задача решается путем разработки комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой-прибыль, а в знаменателе-показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных средств. Иногда комплексный показатель включает в себя все возможные показатели: чистую прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической оснащенности производства, коэффициент использования производственных фондов, общую численность работников на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования. [55]

При третьем подходе комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а путем ранжирования определенного набора отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяющий критерий эффективности количественно, предполагает оценку эффективности системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели эффективности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управление определяется отношением затрат на управление к стоимости основных средств и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) он рассчитывается с использованием отношения производительности труда к численности занятых. Затем вычисляется общий критерий эффективности системы управления как Эс/Эп. [42]

Пятый подход предполагает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономией коммуникаций, количеством отделов и мостов связи, профилем и единообразием задач каждого отдела, методом координации и т. д. В связи с появлением системного аудита управленческий аспект также учитывается при оценке стоимости организаций. Оценка эффективности системы управления осуществляется экспертным методом по следующему перечню: совокупность общих и специфических целей и функций управления, организационная структура управления, характеристики процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и др.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность системы в целом во многом зависит от работы системы управления, которая создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности [43]:

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения наиболее распространена и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к поставленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, необходимым для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. "Система будет эффективной, если она будет способствовать достижению максимального результата." Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой как показатель достижения целей организации и затратный как эффективность преобразования ресурсов в издержки производства.

Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий их достижения являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты является тактической задачей, целевую эффективность предлагается называть стратегической, а затратно - тактической, тем более что термин "стратегическая эффективность" используется специалистами, хотя и без строгого определения ее содержания. В последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации, помимо двух вышеперечисленных факторов, выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность управления.

Для экологизации управления отечественными предприятиями необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали вопросы охраны окружающей среды в своей деятельности. Меры экологической безопасности, как один из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и утилизация отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Вряд ли целесообразно выделять экологическую эффективность при оценке эффективности системы менеджмента. Должна оцениваться деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, однако, не исключает оценки системы экологической безопасности в целом. [60]

Эффективность управления как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает в себя умение ставить цели, выбирать курс действий по их достижению, определять способы преобразования ресурсов в производственные результаты. По сути, эффективность управления-это эффективность системы управления, позволяющая мобилизовать все ресурсы для достижения поставленной цели, то есть обеспечить целевую и ресурсную эффективность.

В центре внимания седьмого подхода - выявление трех взаимосвязанных критериев-количественного и качественного для оценки эффективности как "аппарата управления, так и его организационной структуры". Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выраженную в терминах конечных результатов деятельности организации и управленческих затрат. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономия на капитальных вложениях и др.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, которые могут быть использованы для оценки организации и содержания процесса управления. Это производительность труда в области управления, адаптивность организационной структуры, эффективность и надежность системы управления и т. д. [24]

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: уровень системы управления, уровень централизации управленческих функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и обязанностей, уровень специализации и функциональной обособленности подсистем, способность к развитию, соответствие формальных и неформальных структур, влияние на социальное развитие и др.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и др., затрудняет применение данного подхода на практике. [56]

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации основана на ресурсно-потенциальном подходе, в соответствии с которым определяется интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

Э = f (Пв - Ив) → mах Уn,

где: Пв - потенциальные возможности системы;

Ив - уровень использования возможностей системы;

Уn-5удовлетворение 5потребностей.

Заключение

Если выводить сухой остаток, то эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это конечный результат данной деятельности, оптимальная степень использования ресурсов, таких как: материальных, финансовых и трудовых. Формируется эффективность управления, под воздействием нескольких факторов, которые можно разбить на категории и классифицировать по следующим признакам: влияние, продолжительность влияния, характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержания; формы влияния.

Экономическая эффективность управления определяется с помощью использования основных показателей: капитальность вложений, деятельность человеческого ресурса/персонала, эффективность использования материальных ресурсов, а также обобщающих и динамических показателей оценки эффективности, производительности.

Ключевыми действиями для повышения экономической эффективности управления являются: социально-экономические и организационные, технические. Основным результатом экономической эффективности является экономический эффект, который отражается на снижении издержек, повышении качества продукции, снижению издержек и т.д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении условий труда, внутренней удовлетворенности от рабочего процесса персонала, общественное одобрение и завоевание доверия, повышение благосостояния сотрудников. Оценка социальной эффективности. Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для реализации миссии организации. Оптимальное использование времени основано на четком планировании работы, выполняемой руководителем и его подчиненными:

- не планируйте на день более трех важных задач и десяти общих задач;

- после выполнения важной задачи в начале рабочего дня следует уточнить дальнейшие приоритеты;

- распределение выполняемых функций по времени и значимости предполагает четкое формирование условий их выполнения (организация рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работы).

Последовательность выполнения задания:

- срочные и важные дела;

- срочные;

- важные, но не срочные;

- все остальные.

Для оценки вклада руководителя в деятельность организации можно использовать следующие показатели: управленческая добавленная стоимость; добавленная стоимость бизнеса и рентабельность.

Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации управленческих работников, поставив их вознаграждение в зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных вложений и инвестиций.

Список использованных источников.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. - 28 - 31 с.
Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2006.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.
Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.
Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2007.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 110 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.:Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.
Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.
Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.
Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.
Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.
Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М..: 2002.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11. - 17 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 125 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.
Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.
1. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.
Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2004. - 384 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с. 33.
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с. 34.
Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 343 с.
Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 c.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 100 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 110 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 56 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 218 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 50 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 501 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 39 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 139 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 96 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 84 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 293 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2005. - 55 с.
Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012. - 205 с.
Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов/ О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М,2012. - 44 с.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с.
Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2011. - 208 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 260 с.