Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Подходы к определению организационной структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования стремительные изменения внешней среды требуют от предприятий построения и функционирования качественных систем управления, поскольку от этого зависит эффективность работы этих предприятий. В решении этого вопроса большая роль отводится практическому решению комплекса вопросов организации, методики и внедрение новых подходов к оценке качества системы управления. Для науки и практики управления, предметом повышенного внимания должны стать вопросы совершенствования качества системы управления с целью обеспечения условий для эффективного и долговременного функционирования предприятий.

В современном экономическом пространстве функционирует множество организаций, которые представляют собой совокупность людей, объединенных для достижения определенной цели, решения определенной задачи на основе принципов разделения труда и обязанностей.

Согласованная и взаимосвязанная коллективная деятельность предусматривает реализацию функции управления этой деятельностью.

Растущая сложность и комплексность внутренней среды, наряду с усилением негативного влияния внешней среды, обусловливают тот факт, что эффективность функционирования любой организации все в большей степени зависит от качества системы управления ею. Соответственно, приобретает актуальность вопрос установления сущности и исследования процессов повышения эффективности системы управления предприятием.

Целью работы является анализ теоретических аспектов проектирования управленческой структуры и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.

Исходя из поставленной цели в работе будет решен ряд задач:

- Рассмотрена сущность и элементы организационной структуры управления;

- Обозначены принципы формирования структур и их реализация;

- Исследованы основные типы структур управления;

- Дана видовая классификация структур управления.

В работе использован диалектический метод научного познания действительности, исторический, а также специальные методы исследования - формально-логический, системно-структурный, сравнительный, методы моделирования, обобщения и др.. Названные методы исследования использовались в работе во взаимосвязи и взаимозависимости, что обеспечило всесторонность, полноту и объективность полученных научных результатов.

1. Подходы к определению организационной структуры управления

Создание предприятий различных организационных форм собственности предусматривают построение соответствующей организационной структуры управления.

Многие ученые исследуют сущность понятия "организационная структура управления", давая свои определения и понимание, которые представлены в таблице 1.

Структура происходит от лат. слова "structura" (построение, строю) предусматривает внутреннее построение определенного объекта, который отражает взаимосвязи внутри объекта [2, с. 214].

На основе изучения литературных источников можно сформировать авторское определение организационной структуры управления (ОСУ), под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Как объект проектирования организационная структура управления (ОСУ) предприятия отражает два аспекта. Во-первых, в организационной структуре управления отображаются технологические, информационные, административно - организационные, экономические воздействия, подлежащих непосредственному анализу и рациональному проектированию, во-вторых, в ней проявляются квалификационные характеристики персонала[1, c. 78].

Таблица 1

Определение организационной структуры

Ученый	Определение
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф.. [2,c. 14]	Упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровни управления, их взаимосвязи и механизмы управления организацией
Грошев И.В., Краснослободцев А.А..[7, с. 21]	Упорядоченная совокупность органов, которые дают управляют организацией и ее отношениями
Мильнер Б.З. [14, с. 89]	Совокупность взаимосвязанных элементов объектов управления
Григорьева Н.Н.. [23]	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого
Рева В.Е. [18, c. 42]	Один из элементов механизма хозяйствования, она отражает прежде всего процессы производственно-экономического характера и должна отвечать интересам развития производства
Пушкарь Р.М., Тарнавская Н.П.. [17]	Форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения

С помощью организационной структуры можно изучить и оценить распределение функций и полномочий, финансовой отчетности, кадровую политику, а также особенность хозяйственной деятельности, которую осуществляет предприятие.

Также система управления определяется как:

множество взаимосвязанных элементов (звеньев), которые составляют единое целое, и реализуют процесс управления для достижения поставленных целей [21, с. 48];
совокупность управляющей системы (субъект управления), и управляемой системы (объект управления) [19, с. 42];
совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей [3, с. 87];
управляющая (субъект управления) и управляемая (объект управления) системы, а также система связей между ними [5, с. 47];
организационное сложное целое, состоящее из множества взаимодействующих элементов, в том числе объекта и субъекта управления [ 6, с. 106];
сложная система, созданная для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (недостаток ресурсов, например) [ 8, с. 24 ].

Как видно, в основном приведенные определения считаются, прежде всего, с системными характеристиками системы управления организацией, в частности - наличие в ней двух специфичных подсистем, одна из которых (субъект управления) осуществляет управляющее воздействие, а другая является объектом, на который это управленческое воздействие направлено. То есть, большинство из существующих определений системы управления вполне основательно приводятся в рамках системного подхода к управлению. Но кроме того, что система управления организацией (предприятием) является, прежде всего, системой, она имеет и другие специфические характеристики, установка которых приобретает существенное значение в контексте ее исследования. Определяющим здесь должно стать установление особенностей системы управления предприятием исходя из того, что она является комплексным явлением, объектом исследования различных наук и, соответственно, ее определение должно базироваться на методологии различных отраслей науки.

Основные элементы организационной структуры управления предприятием изображены на рисунке 1.

Таким образом, взаимосвязь и взаимовлияние представленных элементов обусловливает эффективное функционирование организации. Эти элементы взаимодействуют «по вертикали» и «по горизонтали» и образуют устойчивые организационные связи.

Рис. 1. Элементы ОСУ[8]

Горизонтальные связи образуются между равными по иерархии членами организации. Они обеспечивают взаимодействие между подразделениями организации и способствуют устойчивости организации к влиянию различных факторов внешней и внутренней среды.

Вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Они иллюстрируют иерархию организации и служат каналами распределения полномочий. В ходе расширения организации, расширяется количество вертикальных связей, что показывает масштабы производства.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой движение информации между лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений организации. Функциональные связи носят совещательный характер[17, c. 96].

Каждая ОСУ должна соответствовать требованиям внешней среды и особенностям функционирования предприятия, а также обеспечивать определенные реакции на изменения, не теряя управляемость предприятия.

Факторы опосредованного и непосредственного влияния связанные с отдельными элементами внешней среды, которые влияют на образование фирмой соответствующих подразделений, отслеживают изменение этих элементов и предотвращают конфликты между ними организацией. Такими основными элементами являются[9, c. 70-72]:

потребители продукции, поведение которых могут анализировать маркетинговые подразделения;
поставщики сырья и материалов, связи с которыми поддерживают подразделения материально -технического снабжения;
акционеры, для обслуживания которых нужно создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов;
правительственные учреждения, которые обязывают каждую организацию создавать подразделения для статистической отчетности, выполнения платежей в налоговых органов и др. . ;
местная власть, которая нередко привлекает организации к участию в реализации местных проектов;
общество, а именно средства массовой информации, населения, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые требуют создания подразделений для работы с общественностью; технологическая среда, которая заставляет фирмы выбирать всегда один из альтернативных вариантов организационных решений, создавать собственные подразделения исследований и разработок или привлекать другие организации к выполнению таких разработок;
экономическую среду, которая заставляет фирму создавать подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и валют, прогнозирования кризиса;
правовую среду, которая заставляет каждую организацию создавать юридические службы для изучению и соблюдению законов;
экологическую среду, которая требует создания во многих организациях подразделений, которые обеспечивают соблюдение на производстве экологических требований;
международная среда, для реализации требований которого надо переориентироваться на международные стандарты ведения бизнеса.

Определяющим среди внутренних факторов построения организационной структуры являются производственные процессы, обусловливающие горизонтальное разделение труда и структуру самого производства. Если изготавливается один вид продукции, то это упрощает организационную структуру, поскольку можно создать систему управления по логике производственного процесса с целью соблюдения таких требований, как последовательность, пропорциональность, параллельность, экономичность. Если же производится несколько видов продукции, то приходится использовать несколько технологий, усложняет структуру управления[11, c. 106].

В этом случае структура управления может быть построена по технологическим стадиям или исходя из разделения производства на основное и вспомогательное.

Среди других внутренних факторов можно выделить: объем производства. С ростом объемов производства целесообразно перейти от универсальных подразделений в специализированных, численность и профессиональная структура работающих; по этим показателям руководство имеет ограничения в виде нормативов подчинения. При большом количестве работающих иногда приходится создавать налоговые параллельные подразделения; территориальное расположения [6].

2. Процесс проектирования организационной структуры предприятия

Первые принципы формирования организационных структур управления были сформулированы в 20-е годы XX в. представителями школы научного управления Л.Урвиком и Вебером. Современная теория менеджмента дополнила и уточнила их установки и рассматривает как важнейшие следующие принципы: оптимальное количество звеньев в системе управления, четкость распределения функций между подразделениями и должностными лицами, а также прав и ответственности; инновационная направленность; гибкость структуры; экономичность структуры[22].

Принцип оптимальной структуры (оптимальное количество в системе управления) предполагает нахождение рационального соотношения специализации и концентрации управленческих работ.

Принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления исключает дублирование и параллелизм в работе, ликвидирует двойственность подчинения и обеспечивает установление четко очерченных границ в деятельности функциональных подразделений и руководителей. Этот принцип основан на таком правиле: каждое звено должно иметь одного непосредственного руководителя и точно определенные функции.

Принцип инновационной направленности предполагает адаптацию к новейшим идеям.

Принцип гибкости организационной структуры создает возможности для своевременного реагирования ее на изменения во внешней и внутренней среде.

Принцип экономичности структуры обеспечивает уменьшение затрат на создание и совершенствование организационных структур управления.

Принципы функционирования организационных структур управления:

-пропорциональность. Численность персонала подразделений управленческого аппарата масс быть пропорциональна объему их деятельности;

-прямоточность. При проектировании организационных структур управления необходимо обеспечивать прямые пути прохождения информации от руководителя до непосредственных исполнителей и в обратном направлении;

-ритмичность. Равномерное распределение труда в течение определенного отрезка времени;

-параллельность. Одновременное течение периода выполнения двух и более работ. Например, руководитель в течение дня может принимать решения по различным вопросам, участвовать в работе совещания, вести переговоры с поставщиками, осуществлять прием посетителей, работать с деловой корреспонденцией;

-распределение и специализация управленческого труда. Этот принцип реализуется при построении организационной структуры управления путем закрепления однотипных функций по специализированным структурными подразделениями, а также путем разработки должностных инструкций для всех работников управленческого аппарата.

Практическая реализация рассмотренных принципов дает возможность создавать и развивать структуры, которые отвечают современным требованиям организации хозяйственной (коммерческой) деятельности и обеспечивают рациональное функционирование систем управления.

Целью совершенствования организационной структуры системы управления предприятием является обеспечение принятия и реализации эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение экономического и социального развития предприятия. Это предполагает необходимость решения следующих задач ( рисунок 2).

Определение заданий проектирования структуры

Выбор метода проектирования структуры

Выбор типа структуры управления

Определение основных параметров структуры

Определение количества подразделений аппарата управления и совершенствования связей

Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Составления проекта организационной структуры управления

Рис.2. Схема процесса проектирования организационной структуры предприятия

При формировании стратегии организационных преобразований необходимо учитывать влияние таких факторов, как анализ которых позволит сделать выводы о степени радикальности необходимых изменений[10, c. 121-122]:

1) Особенности кризисной ситуации, возникшей на предприятии, ее причины и последствия;

2) Характеристика внешней среды, уровня ее стабильности;

3) Характеристика внутренней среды предприятия по следующим направлениям: производственные факторы, организационная структура, кадровый потенциал , методы управления и т.д. .

Организационная структура управления предприятием представляет способ организации и взаимодействия элементов системы управления, а также связей между ними, будучи определенной характеристикой процессов, которые происходят между элементами системы.

Поэтому для ее совершенствования необходимо формализовать иерархию структуры управления с помощью экономико - математических методов, что позволит моделировать его поведение в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятие[13, c. 56-58] :

комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить совместно по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства ;

разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства, инновационной деятельности и т.п.;

организационные изменения не всегда положительные последствия психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирования положительных результатов для предприятия при их реализации ;

организационные изменения сопровождаются необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов, которые их подтверждают.

Эффективность построения организационной структуры должна быть оценена несколькими показателями[15]:

1) уровень обеспечения организационной структуры по обеспечению достижения конечных результатов деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями;

2) уровень соответствия организационной структуры управления осуществлению внутренних функциональных процессов с точки зрения адекватности объективных требований к их содержанию, организации и свойствам.

Результативным критерием эффективности в ходе сравнения различных вариантов организационной структуры являются наиболее полное и устойчивое достижение целей при минимизации затрат на организацию управления и функционирования структур. Принципиально важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базовых показателей для сравнения или определения уровня ее эффективности, которые должны приниматься в качестве нормативных. Одним из подходов является разработка эталонного варианта, за который может быть выбрана действующая организационная структура управления, обеспечивает приемлемый для конкретного предприятия уровень эффективности управления.

Исследование системы управления организацией (предприятием) с точки зрения теории организации позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, система управления предприятием может рассматриваться как олицетворение организационного опыта, формой проявления которого является организационные отношения между ее элементами, а именно - между субъектом и объектом управления.

Во-вторых, все четыре предустановленных значение термина «организация » могут быть применены в контексте исследования системы управления предприятием.

Каждое из этих значений характеризует определенный аспект функционирования системы управления, и отражает статическое или динамическую характеристику субъекта или объекта управления.

Управление представляет собой достаточно многогранную категорию. Подходы к нему меняются, расширяются и дополняются. Это следствие постоянного развития науки управления новых достижений и наработок практиков управления, которые реагируют на вызовы современного мира - повышенную динамику и осложнения внешней среды, стремительное развитие технологий и рост технологичности большинства процессов[14, c. 42-45].

Изменчивость внешней среды приводит к трансформации во внутренне организационном управлении. Организации для того, чтобы быть успешной, быть результативной, достигать поставленных целей, задач, показателей. Нужно быть эффективной - постоянно находить наилучшие, прогрессивные инструменты для достижения своих целей. Организация может быть результативной при этом, не будучи эффективной только когда представляет уникальный продукт или услугу на рынке, занимает монопольную нишу на рынке, работает на эксклюзивных условиях, не зависящих от состояния и развития рынка. При этом диктуя свои условия как на рынке, в котором работает (относительно клиентов и поставщиков), так и внутри организации, осуществляя стратегическое и оперативное управление организацией[14, c. 100-105].

Однако, даже такие организации сталкиваются с тем, что они должны оперативно реагировать на скорость изменений современного мира, даже если им не нужно завоевывать контроль над ресурсами, то перед ними стоит задача нахождения путей удержания существующего контроля, методов, как утвердить и сохранить свою позицию на рынке, как сделать управление своей организацией оперативным и адаптивным к изменениям, организацию более гибкой и конкурентной. Для этого следует понять механизмы организации (финансовый, управленческий, социальный, правовой, политический, мотивационный, технический, информационный) и научиться эффективно ими управлять. В контексте исследования эффективного управления возрастает актуальность вопроса понимания сущности понятия" Механизм управления " и показателей его оценки . Поскольку именно через механизм управления приводятся в действие, реализуются, управляются другие механизмы организации[6, c. 158-159] .

Слово " механизм " с греческого языка переводится как оружие, машина. Это слово сегодня имеет следующие основные значения:

- Устройство для передачи и преобразования движений, представляет собой систему тел (звеньев), в которой движение одного или нескольких тел ( ведущих ) вызывает определенные движения остальных тел системы;

механизмы бывают разные по конструкции и назначению, составляют основу большинства машин, приборов и других технических устройств;

- Внутреннее устройство, система чего-то, например, механизм управления;

- Совокупность состояний и процессов, из которых складывается некое физическое, химическое, физиологическое, экономическое, психологическое и т.д. явление, например, механизм мышления [1, c. 204-208 ].

Обобщая можно сказать, что понятие «механизм» имеет два значения: во-первых, внутреннее строение механизма, прибора, аппарата, приводящее их в действие. Во-вторых, система, определяющая порядок какого - либо вида деятельности. Одно из определений, механизм управления - совокупность органов, средств и способов (методов, приемов, технологий) взаимодействия между двумя подсистемами организации - управляющей и управляемой [3 , c.124]. Другое определение, механизм управления - совокупность целей, функций, принципов и методов , взаимодействие которых обеспечивает эффективное функционирование организации. Теория управления придает большое значение выработке стратегии и рассмотрения целей как системообразующих признаков любой организации. Поскольку организация является целевой системой, то цель является ее основным признаком, отличающим одну систему от другой.

3. Классификация организационных структур управления

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь два типа организационных структур - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показано на рисунке 3.

Функциональная

Организация

Бюрократическая

Органическая

Линейная

Линейно-функциональная

Дивизионная

Матричная

Проектная

Деструктурированная

Рис. 3 Типы организационных структур

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными[16, c. 82].

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно - функциональная, линейно - штабная организационные структуры.

Все существующие организационные структуры представлены в Приложении 1.

Линейная организационная структура организует принципы одноособности и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах одноособности всех нижестоящих подразделений.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее[19].

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоличия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического центризма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации[13, c. 211].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что наиболее эффективны они там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

Достоинство данных структур, прежде всего, заключается в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизионная структура может рассматриваться как сочетание организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Хотя дивизионные организации могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, много подобных предприятий, расширив свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной мере оценить ее результаты и принять инвестиционные решения[20, c. 84].

Дивизионные структуры подвержены опасности модификаций.

В матричном виде структуры организации является двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта[2, c. 77-79].

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная структура» .

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

В отличие от организационной структуры предприятия, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали », то есть является многоуровневой, основанной на соподчиненности отдельных звеньев.

Для повышения регулирующей и координирующим роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структур систем управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Структуры управления современных корпораций строятся с учетом следующих требований: организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку; между руководителями жестко разграничиваются их обязанности; при руководителях создаются производственные штабы; обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях.

Различают три типа штабов[21, c. 314]:

персональные - для оказания помощи руководителям работ;

корпоративные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельность руководителей филиалов;

информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления. В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должно быть выполнено эту работу.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структуры. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям. Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в разных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачей общего дела[24, c. 82-87].

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи[25, c. 307].

«Мегафон» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой связи (GSM, UMTS и LTE), а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг.

Действует в 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. Количество абонентов мобильной связи на конец 2016 года составляло 76,8 млн человек[2]. Компания образована в мае 2002 года. Полное название — Публичное акционерное общество «МегаФон». Главный офис — в Москве[4].

Система управления ОАО «Мегафон Ритейл» имеет дивизиональную структуру.

Картинки по запросу мегафон ритейл структура

Рис. 4. Организационная структура ОАО «Мегафон Ритейл»

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в курсовом проекте дало возможность охарактеризовать основные понятия организационной структуры управления в соответствии с поставленной целью. На основе изучения литературных было сформировано авторское определение организационной структуры управления, под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Анализ теоретических аспектов ОСУ, показал, что она состоит из структурных подразделений управления на каждом уровне; функций управления; работников, выполняющих каждую управленческую функцию; профессионально-квалификационного состава работников аппарата управления.

Были выявлены основные принципы ОСУ, такие, как: принцип оптимальной структуры, принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления, принцип инновационной направленности, принцип гибкости организационной структуры, принцип экономичности структуры.

В работе была проведена классификация организационных структур управления, которая показала, что различают два типа структур: бюрократический и органический типы. В свою очередь, каждый тип ОСУ характеризуется видовым разнообразием структур. К бюрократическим относят линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную организационные структуры. К органическим относят проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цели и задачи курсового проекта достигнуты, проведен анализ теоретических аспектов проектирования управленческой структуры и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Блинов А. Инновационная деятельность организации: креативность персонала/ А. Блинов // Проблемы теории и практики упр. - 2014. - № 5. - С. 112-117.
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2015.-232с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. – 2015. – N 5. – С.88-95.
Голубкова Е.Н.,Полянская И.В.., Щукина Ю. Повышение конкурентоспособности торгового предприятия// Маркетинг в России и за рубежом.-2014.-№2(94).-С.120-132.
Горбатенко А.Н. Управление рисками как фактор повышения конкурентоспособности компаний/ А.Н. Горбатенко // Микроэкономика. – 2014. – N 2. – С.27-32.
Григорьева Н. В. Финансовый план как важнейшая составляющая бизнес-плана // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 819-822
Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Модель системного бренд-менеджмента организации.//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№3-с.91-97.
Игнатов В.Г. Теория управления: учеб.пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Москва; Ростов-на-Дону: МарТ, 2014. – 463 с.
Идрисов А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Про-Инвест-ИТ, 2015. – С. 101-115
Индикаторы инновационной деятельности: 2015: статистический сборник. — Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2015 – 184 с.
Королько И.В. Информационная система складского хозяйства предприятия / И.В. Королько // Вестник магистратуры. - 2014. - № 12-1 (27). - С. 66-68.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2014. - 365 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 329 c.
Мильнер Б.З. Теория организации [Электронный ресурс] // Б.З. Мильнер. – М.: Изд-во « Инфа - М », 2014. - 480 с.
Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг: Учебник для бакалавров/ С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева – М.: Дашков и Ко, 2014. – 184 с.
Павлович А. Эффективное управление закупками и запасами // Наука и инновации. - 2015. - № 9. - С. 12-16.
Пушкарь Р.М., Тарнавская Н.П. Менеджмент: теория та практика. Учебник. – 2-е изд. – Москва: ИЛА РАН, 2014. – 490 с.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учебно-методическое пособие // В.Е. Рева. – Пенза: Изд. ПГУ, 2014. – 161 с.
Резник С.Д. Инструменты повышения результативности личной деятельности руководителя//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№2.-С.130-137.
Романова Л.Е., Бабкин П.Ю. Определение эффективности корпоративного имиджа промышленного предприятия на основе оценки его конкурентоспособности.//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№3.-с.98-105.
Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия // Феномен рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой Международной научно-практической конференции / под ред. Я.С. Ядгарова, В.А. Сидорова, В.В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО, 2016. С. 440-448.
Сальникова Л.С. Репутационный менеджмент. Современные подходы и технологии: учебник для бакалавров.-М.: Юрайт, 2014.-303с.
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебно-методический комплекс). [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook157/book/index/ (дата обращения 11.02.2018)
Петрук Н.К. Организация как общественный феномен. [Электронный ресурс]. URL: http://www.filosof.com.ua/Jornel/M_43/Petruk.htm (дата обращения 11.02.2018)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Собственник

Высшее звено

Среднее звено

Низшее звено

Линейная организационная структура

Директор

Высшее звено

Низшее звено

Линейно-функциональная структура

Директор

Высшее звено

Низшее звено

Функциональная структура

Директор

Высшее звено

Низшее звено

Дивизионная структура

Директор

Высшее звено

Низшее звено

Проектная организационная структура

Матричная структура