Основные функции в системе менеджмента (Понятие системы менеджмента и ее функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения

Функция – это широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют своим целям различные элементы внешней среды: общество, живую и неживую природу, технику. Управленческая деятельность имеет две взаимосвязанные характеристики: методологию и организацию. Под методологией понимают логическую схему действий, базирующуюся на понимании путей, средств и возможностей достижения управленческих целей. Организация, в свою очередь, это упорядочение действий, основываясь на их особенностях, составе и структуре. Методология и организация взаимосвязанные, поэтому данные явления нередко воспринимают как равнозначные.

Сегодня основной задачей управления является обеспечение совместной работы людей посредством единства целей и общих ценностей, сформировав наиболее подходящую структуру фирмы, чтобы обеспечить условия для обучения и повышения квалификации сотрудников, позволяющие им эффективно выполнять свои обязанности, а также своевременно реагировать на изменения внешней среды. В современных условиях от построения системы управления, зависит эффективность деятельности организации. В свою очередь, для того чтобы руководству осуществлять управленческую деятельности на практике, важно знать, как теоретические концепции управления, так и реальные практические приемы построения управленческой деятельности. Анализ реальной практики менеджмента, приводит к выводу, что необходимо изучать как методологическую, так и организационную сторону управленческой деятельности. Необходимость выделения функций управления, отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые школа научного управления (1885—1920) выступила за отделение управленческих функций от исполнения работ. Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные.

До этого функции рассматривались как независимые друг о т друга. А. Файоль выделил пять функций управления: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления. Основное направление анализа функций управления — исследование всей их суммы и установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления.

Целью работы является закрепление и углубление знаний в области теории менеджмента. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1. Определить сущность функций менеджмента и выделить основные их группы;

2. Рассмотреть общие функции менеджмента;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления в исследуемой организации и определить возможный результат предложенных мероприятий.

Объектом исследования является теория менеджмента, предметом исследования: функции менеджмента и их реализация в современной организации.

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Работа состоит из двух глав, теоретическую основу курсовой работы составили учебники и учебные пособия, таких авторов как Кравченко А.И. «История менеджмента», Михненко П.А. «Теория менеджмента».

1 Понятие системы менеджмента и ее функции

1.1 Характеристика функций менеджмента

В процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности.

Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализировались на выполнении определенных работ по производству продукции. Такая специализация деятельности работников, производящих продукцию, называется горизонтальным разделением труда. В процессе вертикального разделения труда выделяется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников, выполняющих операции по производству товаров и оказанию услуг. В процессе вертикального разделения труда управление выделяется в качестве особого вида деятельности. Это внутренняя причина появления управления, она содержится внутри организации. По определению П. Друкера, управление - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

В содержании управленческой деятельности в различных организациях можно выделить общие черты и конкретные.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

- должна осуществляться в любых организациях;

- обусловлена внутренней и внешней причинами;

- может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший (институциональный), средний и низший уровни управления;

- становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

- имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, финансами и персоналом.

Конкретные черты в содержании управленческой деятельности обусловлены ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

- обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

- выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

- обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

- мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

- осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме (рис. 1).

Рис. 1. Менеджер в системе управления

1.2 Общие функции менеджмента

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Рассмотрим подробнее характеристику общих функций управления.

1.2.1 Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

• стратегическое или перспективное

ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

В условиях стихийного развития рынка, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

• Среднесрочное

чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

• тактическое или текущее (оперативное)

заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• планы производства
• планы сбыта
• материально-технического снабжения
• финансовый план
• план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры фирмы:

• план работы предприятия
• план работы секции
• план работы филиала
• план работы отдела.

1.2.2 Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности, можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

содержательные

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Их можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

процессуальные

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.2.3 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

1.2.4 Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

1.2.5 Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

1.3 Конкретные функции менеджмента

Один из подходов в классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

• Управление основным производством
• Управление вспомогательным производством
• Управление подготовкой производства
• Управление трудовыми ресурсами
• Управление материально-техническим обеспечением производства
• Маркетинг продукции
• Управление капитальным строительством
• Управление инновациями
• Управление учетом и анализом деятельности
• Управление ценными бумагами
• Управление финансами и т.д.

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а, следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливается влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одной из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимой для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АК «АЛРОСА»

2.1 Характеристика организации

На сегодняшний день АК «АЛРОСА» – крупнейшая алмазодобывающая компания в мире. Основные направления деятельности – добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация алмаза.

Алроса добывает 95 % всех алмазов России, доля компании в мировом объёме добычи алмазов составляет 27 %.Компания располагает разведанными запасами, достаточными для поддержания текущего уровня добычи не менее 18-20 лет. Прогнозные запасы Алроса составляют около одной трети общемировых запасов алмазов.

Алроса - крупнейшая публичная компания в алмазодобывающем секторе, ценные бумаги которой торгуются на Московской Бирже (тиккер ALRS).

Полное официальное наименование — Акционерная компания «АЛРОСА» (публичное акционерное общество), краткое АК «АЛРОСА» (ПАО). Сочетание букв "алроса" использовано в наименовании компании с 1996 года и является акронимом от слов русского языка «Алмазы России-Саха».

Развитие алмазодобывающей отрасли в СССР началось в 1954 году, когда в Якутии была открыта кимберлитовая трубка «Зарница», первое коренное месторождение алмазов на территории Советского Союза. В 1955 году были обнаружены трубки «Мир» и «Удачная», всего в тот год было открыто 15 коренных месторождений алмазов. В 1957 году было принято решение начать горно-эксплуатационные работы на россыпных и рудных месторождениях Якутии, и в Мирном был основан трест «Якуталмаз». В том же году были добыты первые промышленные алмазы, а спустя два года СССР начал продажи алмазов на мировом рынке.

Основное развитие отрасли шло на базе разработки кимберлитовой трубки «Мир» и прилегающих к ней россыпей. В этот период были созданы основные рудники, построены фабрики, введены в строй энергетические мощности. В 1960 году была обнаружена кимберлитовая трубка «Айхал», а в 1969 году — трубка «Интернациональная».

В 1963 году СССР заключил первые контракты о продаже части алмазов международной алмазодобывающей корпорации «Де Бирс» (De Beers). В декабре 2008 года по решению Еврокомиссии в целях реализации европейского антимонопольного законодательства соглашение между Алроса и «Де Бирс» было прекращено. С 2009 года Алроса самостоятельно реализует свою продукцию на мировом рынке.

В 1980-е годы активное развитие алмазодобывающей промышленности продолжилось на основе месторождений в поселке Айхал, где началась разработка трубки «Юбилейная», и в г. Удачный. Основной карьер комбината «Удачный» на сегодняшний день является одним из крупнейших открытых карьеров в мире.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об образовании акционерной компании «Алмазы России — Саха» от 19 февраля 1992 г. № 158С была создана единая акционерная компания «Алроса» на базе предприятий «Якуталмаза», переименованная в 1998 году в АК «АЛРОСА» (ЗАО). В 2011 году АК «АЛРОСА» была преобразована в открытое акционерное общество. Акции Алроса поступили в свободное обращение на фондовом рынке.

28 октября 2013 года компания провела IPO, в ходе которого было продано 16 % акций компании (по 7 % акций предоставили Российская Федерация и правительство Якутии, ещё 2 % — квазиказначейские бумаги). Более 60 % от объёма размещения купили инвесторы из США, 24 % — из Европы (20 % из Великобритании), 14 % получили инвесторы из России. По 2 % приобрели инвестиционные фонды Oppenheimer Funds и Lazard. В ходе IPO Алроса привлекла 41,3 млрд рублей (около 1,3 млрд $).

В 2013 году стартовала программа выхода компании из непрофильных активов. Так, в апреле 2013 года было продано ЗАО «Гостиница Алроса», а в марте 2014 года было объявлено о продаже страховой компании «Алроса».

В июле 2016 года было объявлено о продаже ещё 10,9 % акций, принадлежащих Российской Федерации, доля государства сократится до 33 %.

В 2017 году Алроса вошла в ТОП-3 первого рейтинга экологической ответственности горнодобывающих и металлургических компаний России, подготовленного по инициативе WWF и проекта ПРООН/ГЭФ/МИНПРИРОДЫ России. По оценкам его составителей, внедренные системы экологического менеджмента компании соответствуют лучшим мировым практикам.

В июне 2017 года Алроса вошла в ТОП-5 рейтинга "Полярный индекс". «Полярный индекс» - это первый и единственный в России специализированный рейтинг компаний, деятельность которых затрагивает Арктическую зону России.

По результатам опубликованного в 2017 году исследования PwC, Алроса является абсолютным лидером по объему инвестиций в социальные программы, ежегодно направляя на социальные расходы в среднем порядка 2,8% выручки (при среднем уровне других участников рейтинга порядка 0,5%).

В январе 2018 года Алроса вошла в Топ-10 компаний с наибольшим индексом прозрачности в рамках исследования «Прозрачность корпоративной отчетности», подготовленного российским отделением некоммерческой автономной организации Transparency International.

В августе 2018 года компания опробовала расчеты с зарубежными клиентами в рублях. В порядке эксперимента соответствующие сделки были проведены с клиентами из Китая и Индии.

2.2 Реализация основных функций менеджмента в АК «АЛРОСА»

Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Руководство АК «АЛРОСА» сформулировало основные планы своей организации следующим образом:

• укрепление сырьевой базы алмазодобывающей промышленности;

• обеспечение высокой надежности поставок алмаза;

• оздоровление экологической обстановки;

• повышение прибыльности и конкурентоспособности АК «АЛРОСА» на внутреннем и международном рынках.

Стратегической целью АК «АЛРОСА» является становление как лидера среди глобальных алмазодобывающих компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом АК «АЛРОСА» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по добычи алмаза.

Организация на предприятии

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

АК «АЛРОСА» относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведкой месторождений, добычей, обработкой и продажей алмазного сырья. В АК «АЛРОСА» все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

АК «АЛРОСА» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в АК «АЛРОСА» структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства АК «АЛРОСА» , является теория А.Маслоу. Руководитель, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

Рассмотрим потребности работников АК «АЛРОСА» , доминирующие в настоящее время. В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Контроль

Предварительный контроль на промышленном предприятие АК «АЛРОСА» осуществляется в отношении человеческого фактора. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.

Текущий контроль АК «АЛРОСА» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самого предприятия.

Итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации .

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности предприятия.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления

Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

- стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

- повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы алмазодобывающей промышленности;

- реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

- развитие сбытовой сети;

- наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки алмазов);

- диверсификация маршрутов поставки алмаза в другие страны;

- консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. АК «АЛРОСА» – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

Снижение управленческих затрат.

Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия АК «АЛРОСА» , что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – АК «АЛРОСА». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности общества и визуальной идентификации АК «АЛРОСА» в России и за рубежом. Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.

Данные преобразования позволят повысить эффективность работы АК «АЛРОСА» как вертикально интегрированной компании.

Заключение

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние.

Сегодня АК «АЛРОСА» - крупнейшая алмазодобывающая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности АК «АЛРОСА» показал, что компания обладает большим потенциалом не только промышленных, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей АК «АЛРОСА» , обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.- 196 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 416 с.

3. Беккера Й., Вилкова Л. Менеджмент процессов.- М.: ЭКСМО, 2007.- 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006.-322 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2008.- 512 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006.-670 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2007. – 511 с.

8. Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление банком: Организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.- М.: АО «Менатеп-Информ», 2005.- 652 с.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 8-е изд. –М.: Питер, 2009. – 799 с.

10. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций –М.: ЭКСМО, 2007.-192 С.

11.Егоршин А.П. Управление персоналом.- М.: Лотос, 2007.- 1093 с.

12. Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент: Учебник для студентов вузов / Е.Ф. Жуков.- М.: Юнити – Дана, 2007.- 318 с.

13. Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб.пособие / Под общей ред. Иода Е.В. Тамбов. – М.: ТГТУ. 2006 – 192 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- 6-е изд.- М.: Новое Издание, 2006 .- 336 с.

15. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2006 .- 336 с.

16. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- 896 с.