Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность, понятие и цели мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обе­спечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для мотивирования сотрудников организаций сегодня ис­пользуют как экономические, так и социально-психологические методы. Между тем, однозначного мнения о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников на сегодняшний момент и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.

В связи с переходом к рыночным отношениям в России увеличился интерес к мотивационным аспектам деятельности персонала, как к одним из способов повышения эффективности производства, а значит, и к увеличению прибыли предприятия. Предприятия различных форм собственности на практике убедились, что развитие и успех в условиях возрастающей конкуренции невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирова­ния персонала предприятия.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование методов мотивации.

Сложность практической организации си­стемы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Данными вопросами занимались разные ученые, в том числе отечественные А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.В. Травин, Л.В. Ивановская и зарубежные А. Маслоу, Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Целью курсовой работы является изучение системы мотивации и предложения по ее совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Добродел».

Задачами работами являются:

– изучить сущность, понятие и цели мотивации;

– рассмотреть показатели и методы оценки мотивации персонала;

- рассмотреть социально-экономическую характеристику ООО «Добродел»;

- проанализировать процесс управления мотивацией персонала в ООО «Добродел»;

– разработать мероприятия мотивации труда персонала ООО «Добродел».

Объектом исследования является ООО «Добродел».

Предметом исследования является система мотивации труда персонала

Курсовая работа состоит из трех частей.

В первой части работы изучены теоретические основы управлением мотивацией персонала: сущность мотивации, понятия, цели, изучен отечественный и зарубежный опыт мотивации труда на предприятии.

Во второй части работы проведен анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Добродел»: изучена организационно-экономическая характеристика предприятия, описана характеристика персонала, проведен анализ методов управления мотивацией персонала.Также предложены пути совершенствования системы мотивацией труда персонала ООО «Добродел»: разработана программа управления мотивацией труда работников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕМ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ

• 1. В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов для предприятия является персонал. Со времени появления школы человеческих отношений, человек стал рассматриваться не просто как бездушное орудие для создания и производства товаров, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования предприятия. Персонал нуж­но стимулировать и мотивировать в работе, тогда он будет выполнять свои обязанности, поручения и задания добросовестно. Необходимо так построить трудовой процесс, чтобы сотрудник получал удовольствие от процесса работы и от результатов своей деятельности. В конечном итоге, это принесет свои плоды – увеличится прибыль, снизится текучесть кадров, персонал станет более квалифицированным, снизится риск форс-мажорных обстоятельств. Человеческий фактор – главнейший производственный фактор. Персонал предприятий необходимо мотивировать и стимулировать к труду^[1].

Автор Н.И. Петрова , что мотивация – совокупность внутренних и движущих сил, ко­торые человека к деятельности, границы и формы и придают этой направленность, ориентированную на определенных целей^[2].

Внешняя мотивация – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту об­стоятельствами. Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятель­ствами, а с самим содержанием деятельности^[3].

По мнению автора А.Я. Кибанова, мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия^[4].

В классической зарубежной и литературе по менеджменту имеет различные .

Автор А.П. Егоршин , что мотивация - процесс побуждения и других к деятельности достижения личных или целей ^[5].

По мнению В.В. Травина мотивация - это стремление удовлетворить потребности ( определенные блага) трудовой деятельности^[6].

С точки зрения мотивация рассматривается процесс формирования у мотивов к деятельности достижения личных или целей субъекта.

Основная процесса мотивации – получение максимальной от использования имеющихся ресурсов, что повысить общую и прибыльность деятельности .

Функция мотивации в том, что она влияние на трудовой предприятия в форме мотивов к эффективному , общественного воздействия, и индивидуальных поощрительных мер. формы воздействия работу субъектов , повышают эффективность системы управления , организацией^[7].

Сущность заключается в том, чтобы предприятия выполнял в соответствии с делегированными правами и обязанностями, с принятыми управленческими .

– это процесс на человека с целью его к определенным путем пробуждения в определенных мотивов. составляет сердцевину и управления чело­веком. управления в очень степени зависит от , насколько успешно процесс мотивирования^[8].

В от того, какие решает мотивирование, выделить два типа мотивирования.

тип состоит в том, путем внешних на человека вы­зываются к определенные мотивы, побуждают человека определенные действия, к желательному для субъекта результату. данном типе надо хорошо то, какие мотивы побуждать человека к действиям и то, как эти мотивы.

тип мотивирования основной задачей формирование определенной структуры человека. В случае основное обращается на то, чтобы и усилить желательные субъекта мотивирования действии человека, и , ослабить те мотивы, мешают эффективному человеком. Этот мотивирования носит воспитательной и образовательной и часто не связан с -то конкретными действиями результатами, которые по­лучить от человека в итога его . Второй тип требует гораздо усилий, знаний и для его . Однако и его в целом существенно результаты перво­го мотивирования. Организации, его и использующие в практике, могут успешнее и результативнее своими членами.

и второй типы не следует противопоставлять, как в современной управления организации сочетать оба мотивирования.

Процесс использования стимулов для людей называется стимулирования. Стимулирование различные формы. В управления одной из распространенных его явля­ется материальное . Роль данного стимулирования исключительно ^[9].

Стимулирование труда – управления трудовым работника, состоящий в воздействии на поведение по­средством влияния на его жизнедеятельности, мотивы, дви­жущие деятельностью.

Подходы к труда в России и за сильно разнятся. значительные успехи в мотивацией труда и фирм достигнуты в и США. Поэтому следует сравнительный анализ подходов в этих .

Рассмотрим японскую мотивации.

С середины 60-х XX века в экономику понятие японского – тех молниеносных , которые произошли в экономике за сравнительно период времени. В упрощенном виде подход можно таким образом, Япония достигла в экономических преобразованиях трем принципам: наем персонала, старшинства при заработной платы и повышений и внутрифирменные . Считается, что этим принципам обладает большей трудоотдачи, теряет времени в разного стачках, протестах, , может более внедрять новые , обладает большими в контроле над продукции и в целом больше и быстрее товаров, чем ее конкуренты.

В преобладает групповая , так называемый . На японских предприятиях рабочие группы по 4 - 6 и более. Наиболее считается группа в 10 - 20 . В такой группе контактность участников и их при выполнении операций. Дух между отдельными группы, их соперничество не , считается, что вносит разлад, индивидуалистические наклонности, единство группы. А соперничество между всемерно стимулируется.

Особенностью развития является то , что подобная пожизненного трудоустройства широко использована в секторе экономики, в корпорациях, составляющих сектор.

Современные исследователи, в Японии, так и за , считают, что этап научно – прогресса, приведший к характера труда, систему пожизненного экономически все нерентабельной.

Но все же, на сегодняшний день мотивации труда система пожизненного , преимущества которой : стабильность занятости, выгодна не только и предприятию, а всему обществу в целом^[10].

Далее рассмотрим человеческих ресурсов в менеджменте^[11].

В 70-е годы XX в американском управлении утвердились понятия ресурсы и управление ресурсами, взамен и управления персоналом.

человеческих ресурсов , прежде всего, концепцией, появившейся в на изменения условий деятельности корпораций в , технической и социально- сферах. Проявлением изменений явилось роли рабочей в производстве. Решающим конкурентоспособности во многих стали обеспеченность рабочей силой, ее мотивации, формы труда и другие , определяющие эффективность персонала. В итоге подход к работе с , основанный на минимизации на персонал, во многих обнаружил свою .

Наиболее значительные происходят в отношении к повышению квалификации .

В практическом подобный подход с такими новыми в кадровой работе, составление прогнозов по отдельным категориям ; специальный учет и профессиональных навыков с банка данных^[12].

Классическим примером американской школы и мотивации персонала известная американская "Макдоналдс". В ней следующие принципы :

- формирование жесткой структуры кадров;

- должностные инструкции, в до мелочей описано, обязанности каждого и как он должен их выполнять;

- хорошо система контроля изготавливаемой продукции, сдачи с первого ;

- строго почасовая оплаты труда;

- атмосферы равенства и ;

- возможности роста, открытые ;

- высокая степень начальства за подчиненных^[13].

характеристика японской и моделей управления в таблице 1.

Таблица 1

анализ американской и концепций мотивации

модель	Американская
Управленческие решения коллективно на основе	Индивидуальный характер решений
Коллективная	Индивидуальная ответственность
, гибкая структура	Строго формализованная управления
Неформальная контроля	Четко процедура контроля
контроль	Индивидуальный руководителя
Замедленная работы сотрудника и рост	Быстрая результата труда, продвижение по службе
качество руководителя - осуществлять координацию и контроль	Главное руководителя - профессионализм
управления на группу	управления на отдельную
Оценка управления по гармонии в коллективе и по результату	Оценка по индивидуальному
Личные неформальные с подчиненными	Формальные с подчиненными
Продвижение по по старшинству и стажу	Деловая карьера личными результатами
руководителей универсального	Подготовка узкоспециализированных
Оплата труда по работы группы, стажу и т.д.	Оплата по индивидуальным достижениям
занятость руководителя	Краткосрочный наем на

Существующая российская мотивации труда во впитала в себя советской модели труда. Однако изменение экономической в нашей стране, рыночных отношений на изменения в системе ценностей. Многие убеждены, что безбедной жизни должность (статус), , связи с нужными , работа в рыночном экономики^[14].

Итак, разработка и внедрение мотивации на предприятии – и длительный процесс. Он с постановки цели и результата, которого достичь, формулируются системы мотивации. задача любой системы мотивации и сти­мулирования труда – целей предприятия, как повышение , снижение себестоимости или услуг, сбыта или . Для их достижения согласова­ние интересов предприятия и сотрудников, являющихся её ресурсом.

1.2 Показатели и методы оценки мотивации персонала

Подходы к оценке эффективности системы мотивации персонала предлагает экономист Никифорова Л.Х^[15].

Оценку эффективности системы мотивации персонала предлагается провести в три этапа: экономический, социальный и целевой.

Первый этап – анализируется показатели экономический эффективности системы мотивации. Экономические показатели экономической эффективности мотивации подразделяются на прямые и косвенные.

Формула прямого показателя эффективности мотивации может иметь следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты (1)

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности^[16].

Косвенные показатели экономической эффективности мотивации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Косвенные показатели экономической эффективности мотивации

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп. – среднесписочная численность персонала
Выработка (В)	В = ТП / ССЧ, где ТП - объем товарной (валовой или реализованной продукции), руб.; ССЧ - среднесписочная численность работников (или рабочих), чел.
Трудоемкость (Т)	Т = ВР / ПР, где ВР - количество отработанного времени, чел.-ч; ПР - объем произведенной продукции, шт.
Коэффициент опережения (Коп.)	Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. – темпы роста производительности труда; Тз.п. – темпы роста заработной платы
Экономия или перерасход фонда зарплаты (Эфзп)	Эфзп = ФЗПф х (Iзп - Iгв), где ФЗПф - фонд заработной платы работников за отчетный период. Iзп – индекс средней заработной платы, Iгв - индекс производительности труда.
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (Дс/зз.п.)	Дсз.п. = Фз.п. / С х 100%, Дзз.п. = Фз.п. / З х 100%, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Доля заработной платы в выручке (Дв)	Д в = З з.пл / В х 100%, где З з.пл - затраты на заработную плату; В – выручка.
Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы (П фзп)	П фзп = П / З з.пл, где П - прибыль до налогообложения; З з.пл - затраты на заработную плату.
Чистая прибыль на 1 руб. фонда заработной платы (ЧП фзп)	ЧП фзп = ЧП / З з.пл, где ЧП - чистая прибыль; З з.пл - затраты на заработную плату.
Зарплатоёмкость (ЗЕ)	ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.
Зарплатоотдача (ЗО)	ЗО = В / Фз.п. где В – выручка от реализации продукции, руб. Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;
Зарплаторентабельность (ЗР)	ЗР = П / Фз.п., где П – прибыль от продаж; Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении, так и в стоимостном^[17].

Для измерения производительности труда, эффективности использования трудовых ресурсов используют 2 основных показателя:

1) выработка – это количество продукции, произведенное в единицу рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц);

2) трудоемкость – это затраты времени на производство единицы продукции^[18].

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование на предприятии успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используется показатель экономии или перерасход фонда зарплаты.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Расчетное значение показателя доля заработной платы в выручке показывает, сколько приходится на оплату труда персонала из одного рубля выручки, а следовательно, какой резерв остается для других видов затрат и будет ли обеспечена прибыль.

К дополнительным показателям следует отнести выручку и прибыль в расчете на одного работника. Сопоставление выручки на одного работника и среднегодовой заработной платы одного работника укажет на долю заработной платы в выручке.

Зарплатоемкость – показатель позволяющий оценить уровень затрат и общую экономическую эффективность работы предприятия. Он показывает величину расходов на зарплату, приходящуюся на единицу продукции в стоимостном выражении. Расчет зарплатоёмкости направлен на укрепление взаимосвязи зарплаты работника с его личным вкладом в трудовой процесс, иными издержками, направленными на улучшение условий труда сотрудника, социальными гарантиями, итоговыми результатами работы организации в целом^[19].

Зарплатоотдача отражает, сколько рублей товарной продукции (услуг) предприятие получает при использовании одного рубля, потраченного на оплату труда.

Для анализа эффективности трудового потенциала рассчитывается показатель зарплаторентабельности, который дает возможность связать финансовые результаты деятельности организации с затратами, связанными с оплатой труда персонала.

Второй этап – анализируется показатели социальной эффективности системы мотивации.

Социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В таблице 3 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 3

Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров по предприятию, в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т.д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты^[20].

Третий этап – анализируется показатели целевой эффективности системы мотивации.

Результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов(2). Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель, (2)

При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

– экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;

– для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы^[21].

Итак, создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы мотивации. Выделяют три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации^[22].

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Разработка и внедрение мотивации на предприятии с постановки цели и результата, которого достичь, формулируются системы мотивации.

задача любой системы мотивации - целей предприятия, как повышение , снижение себестоимости или услуг, сбыта или .

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОБРОДЕЛ»

2.1 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДОБРОДЕЛ»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Добродел» начало свою деятельность в июне 2015 года. Местонахождение предприятия: город Иркутск, улица Юлиуса Фучика, дом 1, помещение 28. ООО «Добродел» было создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08.02.1998г., другими правовыми актами.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, печать установленного образца со своим наименованием. Предприятие действует на основании Устава, в котором закреплены правовой статус общества, предмет и цели деятельности, порядок распределения полученной прибыли, размер уставного капитала и т.п.

Организация представляет собой линейно-функциональную структуру управления. Здесь существует определённая иерархия, и чёткое разделение труда, что положительно влияет на деятельность предприятия и выполняемых им функций (рисунок 1).

Директор

Отдел бухгалтерии

Агентский отдел

Юридический отдел

Отдел системного администрирования

Рисунок 1.Организационная структура управления ООО «Добродел»

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. На предприятии действует структура, основанная на группировке специалистов в группы, работа которых осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации: отдел бухгалтерии, агентский отдел, отдел системного администрирования, юридический отдел.

Существуют правила взаимодействия отделов друг с другом.

Основными достоинствами такой структуры являются:

а) делегирование полномочий сверху вниз;

б) существует одно координирующее подразделение для всех подразделений.

Можно отметить и недостатки структуры:

а) сложность согласования взаимодействий подразделений;

б) сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями^[23].

В таблице 4 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «Добродел».

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности ООО «Добродел» за 2016 – 2018 годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения, %
				2017 г. к 2016 г	2018 г. к 2016 г	2018 г. к 2017 г
Объем оказанных услуг, договоров	107	158	182	47,7	70,1	15,2
Выручка, тыс.руб.	7461	11056	12763	48,2	71,1	15,4
Себестоимость, тыс.руб.	6715	10054	11846	49,7	76,4	17,8
Прибыль от продаж, тыс.руб.	746	1002	917	34,3	22,9	-8,5
Рентабельность, %	10,00	9,06	7,18	-0,9	-2,8	-1,9
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2638	3187	4176	20,8	58,3	31,0
Количество сотрудников, чел.	7	8	10	14,3	42,9	25,0
Средняя заработная плата, тыс.руб.	31,4	33,2	34,8	5,7	10,8	4,8

На предприятии наблюдается следующая картина деятельности предприятия за период с 2016г. по 2018г.: за счет роста объема оказанных услуг (в 2017 к 2016 году на 47,7%; в 2018 к 2016 году на 70,1%, в 2018 к 2017 году на 15,2%) произошел рост выручки (в 2017 к 2016 году на 48,2%. в 2018 к 2016 году на 71,1%, в 2018 к 2017 году на 15,4%). Но за счет роста себестоимости (в 2017 к 2016 году на 49,7%. в 2018 к 2016 году на 76,4%, в 2018 к 2017 году на 17,8%) снизились показатели результатов деятельности, а именно прибыли от продаж (в 2017 к 2016 году рост на 34,3%; в 2018 к 2016 году рост на 22,9%, в 2018 к 2017 году снижение на 8,5%), рентабельности (в 2017 к 2016 году снижение на 0,9%; в 2018 к 2016 году снижение на 2,8%, в 2018 к 2017 году снижение на 1,9%). Рост себестоимости произошел за счет увеличения расходов на заработную плату, социальное обеспечение, на рекламу, канцелярские принадлежности, аренду помещения, коммунальные расходы.

Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии снижается эффективность деятельности.

На счет увеличения кадрового состава на предприятии увеличился фонд оплаты труда (в 2017 к 2016 году рост на 20,8%; в 2018 к 2016 году рост на 58,3%, в 2018 к 2017 году рост на 31,0%), а также средняя заработная плата (в 2017 к 2016 году рост на 5,7%; в 2018 к 2016 году рост на 10,8%, в 2018 к 2017 году рост на 4,8%).

Все работники предприятия делятся на следующие категории:

– руководитель (директор);

– специалисты (бухгалтер, агенты, юристы, системный администратор).

В ООО «Добродел» штатная численность на 31.12.2018 года составляет 10 человек (таблица 5).

Таблица 5

Штатная численность ООО «Добродел» за 2016– 2018 годы

Показатель (должность)	Количество сотрудников, чел.			Отклонения, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г	2018 г. к 2016 г	2018 г. к 2017 г
Директор	1	1	1	0,0	0,0	0,0
Бухгалтер	1	1	1	0,0	0,0	0,0
Агент	2	2	3	0,0	50,0	50,0
Юрист	2	3	4	50,0	100,0	33,3
Системный администратор	1	1	1	0,0	0,0	0,0
Итого штатная численность	7	8	10	14,3	42,9	25,0

В отклонениях штатной численности за период с 2016 по 2018 годы наблюдается следующая картина: общий рост численности составил 3 человека (25,0%), в том числе в должности агент 1 человек (50,0%), юрист 2 человека (33,3%).

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования.

Рисунок 2. Структура персонала ООО «Добродел» по уровню образования на 31.12.2018 года

Высшее профессиональное образование (юридическое, экономическое) на 31.12.2018г имеют 80% работников, остальные сотрудники (20%) предприятия имеют среднее специальное образование.

Рассмотрим структуру персонала по полу.

Рисунок 3.Структура персонала ООО «Добродел» по полу на 31.12.2018 г.

Большинство работников на 31.12.2018г. – женщины (60%).

Далее рассмотрим структуру персонала по возрасту

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Добродел» по возрасту на 31.12.2018 года

На предприятии на 31.12.2018г. преобладают сотрудники в возрасте от 36 до 45 лет – 50%.

Далее проведем анализ стажа работы в ООО «Добродел»

Рисунок 5. Структура персонала ООО «Добродел» по стажу работы на 31.12.2018 года.

Наибольшую долю на 31.12.2018г. составляют сотрудники со стажем работы до года (90%), наименьшую долю составляют сотрудники со стажем работы от одного года до пяти лет (10%).

Повышение квалификации и профессиональная подготовка работников в ООО «Добродел» не проводится.

Проведем анализ наличия и движения персонала (таблица 6). Данные получены по данным кадрового учета^[24].

Таблица 6

Данные по количеству человек уволенных, принятых, постоянных, выбывших по неуважительным причинам в ООО «Добродел» за 2016 – 2018 годы, чел.

Показатель	Количество сотрудников, чел.			Отклонения, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г	2018 г. к 2016 г	2018 г. к 2017 г
Уволенные	2	3	4	50,0	100,0	33,3
Принятые	2	4	6	100,0	200,0	50,0
Постоянные	3	1	1	-66,7	-66,7	0,0
Выбывшие по неуважительным причинам	0	0	0	-	-	-
Среднесписочная численность	7	8	10	14,3	42,9	25,0

Анализ наличия и движения персонала на предприятии проведем при помощи следующих коэффициентов: выбытия, приема, стабильности и текучести кaдров (таблица 7).

Таблица 7

Анализ наличия персонала и его движение в ООО «Добродел» за 2016– 2018 годы

Показатель	Коэффициент, ед.			Отклонения, ед.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г	2018 г. к 2016 г	2018 г. к 2017 г
Выбытия кадров	0,29	0,38	0,40	0,09	0,11	0,03
Приема кадров	0,29	0,50	0,60	0,21	0,31	0,10
Стабильности	0,43	0,13	0,10	-0,30	-0,33	-0,03
Текучести кадров	0,29	0,38	0,40	0,09	0,11	0,03
Замещения кадров	0,00	0,13	0,20	0,13	0,20	0,08

На предприятии наблюдается за период с 2016 по 2018 годы рост коэффициента выбытия кадров на 11%. Выбытие кадров в 2018 году составило 40%. Это высокий показатель, что сказывается негативно на работе предприятия. Увеличение такого показателя как коэффициент приема кадров на 31% можно считать положительным, т.к. предприятие расширило объемы выручки и количества заключенных договоров с клиентами. Нестабильность кадров отмечается за 2016 год (43,0%). В периоды с 2016 по 2018 годы коэффициент стабильности кадров снизился на 33% и составил 10%. Текучесть кадров за 2016, 2017, 2018 годы составила 29%, 38%, 40% соответственно.

По данным кадрового учета за 2018 год принято 6 человек, уволено 4 человека, в том числе 3 юриста, 3 агента, уволено – 2 юриста, 2 агента. образом, чаще увольняют и принимают сотрудников в должности агентов и юристов.

текучести кадров агентов и юристов:низкий заработок; требования; низкий уровень премиальных выплат по результатам работы, не зависящим от количества сделок.

Итак, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии снижается эффективность деятельности.

2.2 Анализ управления мотивацией в ООО «Добродел»

Оценку системы мотивации персонала проведем в два этапа: экономический и социальный.

В таблице 8 представлен расчет показателей экономической эффективности мотивации.

Таблица 8

Показатели экономической эффективности мотивации ООО «Добродел» за 2016 – 2018 годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения, %
				2017 г. к 2016 г	2018 г. к 2016 г	2018 г. к 2017 г
Производительность труда (ПТ), тыс.руб.	1066	1382	1276	29,66	19,74	-7,65
Выработка (В), ед.дог./чел.	15	20	18	29,21	19,07	-7,85
Трудоемкость (Т), тыс.руб./чел.	129	100	108	-22,64	-16,18	8,35
Коэффициент опережения (Коп.)	1,08	1,07	0,70	-0,62	-34,74	-34,33
Экономия или перерасход фонда зарплаты (Эфзп), тыс.руб.	-501	-282	1615	-43,73	-422,27	-672,72
Доля заработной платы в себестоимости продукции (Дс/зз.п.), %	39,29	31,70	35,25	-19,31	-10,27	11,21
Доля заработной платы в выручке (Дв), %	35,36	28,83	32,72	-18,47	-7,46	13,51
Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы (П фзп), руб.	0,28	0,31	0,22	11,18	-22,35	-30,16
Чистая прибыль на 1 руб. ФОТ (ЧП фот), руб.	0,26	0,29	0,20	11,16	-22,36	-30,15
Зарплатоёмкость (ЗЕ), руб.	0,35	0,29	0,33	-18,47	-7,46	13,51
Зарплатоотдача (ЗО), руб.	2,83	3,47	3,06	22,66	8,06	-11,90
Зарплаторентабельность (ЗР), руб.	0,28	0,31	0,22	11,18	-22,35	-30,16

На предприятии наблюдается следующая картина по исследованию экономической эффективности мотивации ООО «Добродел»: за период с 2016 по 2017 год за счет увеличения выручки и количества заключенных договоров на оказание услуг произошел рост показателя производительности труда на 29,66%, рост выработки на 29,21% договоров на одного сотрудника, снижение трудоемкости на 22,64%, коэффициент опережения выше единицы, но прослеживается динамика снижения на 0,62%, экономия фонда оплаты труда составила в 2016 году 501 тыс.руб., в 2017 году 282 тыс.руб., что привело к снижению доли заработной платы в себестоимости продукции на 19,31% и составила 31,7%, рост прибыли от продаж повлиял на увеличение показателя прибыли на 1 руб. фонда заработной платы на 11,18% и составил 0,31 руб., за счет увеличения чистой прибыли в 2017 году наблюдается рост показателя чистой прибыли на 1 руб. фонда заработной платы на 11,16% и составил 0,29 руб. Динамика показателей: снижение зарплатоёмкости на 18,47%, роста зарплатоотдачи на 22,66% и роста зарплаторентабельности на 11,18% положительно характеризуют работу предприятия по эффективности использования фонда оплаты труда.

За период с 2017 по 2018 годы картина с показателями изменилась в противоположную сторону: не смотря на рост выручки и количества заключенных договоров на оказание услуг произошло снижение показателя производительности труда на 7,65%, снижение выработки на 7,85% договоров на одного сотрудника, рост трудоемкости на 8,35%, коэффициент опережения ниже единицы, и прослеживается динамика снижения на 34,33%, перерасход фонда оплаты труда составила в 2018 году 1615 тыс.руб., что привело к росту доли заработной платы в себестоимости продукции на 11,21% и составила 32,25%. При перерасходе заработной плате происходит повышение себестоимости услуг и, соответственно, уменьшение суммы прибыли. Снижение прибыли от продаж повлияло на уменьшение показателя прибыли на 1 руб. фонда заработной платы на 30,16% и составил 0,22 руб., за счет уменьшения чистой прибыли в 2018 году наблюдается снижение показателя чистой прибыли на 1 руб. фонда заработной платы на 30,15% и составил 0,20 руб. Динамика показателей: рост зарплатоёмкости на 13,51%, снижение зарплатоотдачи на 11,90% и снижение зарплаторентабельности на 30,16% отрицательно характеризуют работу предприятия по эффективности использования фонда оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается снижение экономической эффективности мотивации.

Далее проведен второй этап – анализ социальной эффективности мотивации.

Для определения социальной эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась анкета, позволяющая выявить такие факторы (приложение 1).

Анкетирование в ООО «Добродел» проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены 10 человек персонала.

Анкета подготовлена автором выпускной квалификационной работы, содержит 39 вопросов, время заполнения составляет 20-30 минут. Анкета содержит вопросы о стаже работы, должности, отношении к работе, о приоритетах при выборе места работы, о заработной плате, об отношении к карьерному росту, о наличии возможностей роста заработной платы, карьеры, получения повышения квалификации, об отношении в коллективе, о социальных благах, о дополнительных поощрениях на работе и прочие вопросы.

Анкета не содержит вопросов, на которые испытуемые ответили бы на них только «хорошо» или «плохо», у испытуемых отсутствует желание произвести наилучшее впечатление, таким образом, можно утверждать о достоверности ответов. Проведенное исследование показало, что только 20% работников предприятия считают, что их труд имеет достойное вознаграждение и 68% опрошенных отметили, что степень поощрений не соответствует уровню их самоотдачи. При этом 12% работников уверены в полном отсутствии этой связи.

Одной из основных задач социальной политики предприятия является повышение степени самоотдачи работников, заинтересованности работой, желание трудиться. Главным образом это зависит от взаимосвязи степени социального поощрения и количества и качества вложенного труда. То, что сотрудники предприятия недостаточно ощущают взаимосвязь своих усилий с вознаграждением и признанием со стороны руководства, снижает удовлетворенность трудом и ослабляет оценку социальной защищенности.

Из общего числа сотрудников, 46% работников отметили, что от 70% их заработной платы уходит на питание и нужды первой необходимости. Это говорит о высокой роли социальной сферы, которая позволяет работникам удовлетворять свои дополнительные потребности в повышении образования, улучшении жилищных условий, медицинском обслуживании, личностном развитии без дополнительных денежных затрат.

Анализ показал, что 70% работников готовы повысить свою производительность в ожидании социального пакета, а около 30% вероятнее всего не отзовутся на социальные инициативы.

В таблице 9 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей социологического опроса ООО «Добродел».

Таблица 9

Ценностные ориентации работников ООО «Добродел» в процессе труда на 31.12.2018 год^[25]

№ п/п	Вариант ответа	Опрошенные, %
1	Интересная, творческая работа	40,0
2	Работа, дающая возможность повышать квалификацию	20,0
3	Работа, приносящая пользу людям	60,0
4	Работа с хорошими условиями труда	50,0
5	Работа с возможностью сделать карьеру	20,0
6	Высокооплачиваемая работа	40,0
7	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	30,0
8	Работа, обеспечивающая социальные льготы	10,0
9	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия	60,0
10	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе	60,0
11	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу	20,0
12	Работа на предприятии, которое близко от дома	50,0

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Далее проведен анализ по удовлетворенности сотрудниками условиями труда (рисунок 6).

70% ответ «нет»

40% ответ «да»

Рисунок 6. Удовлетворенность сотрудниками ООО «Добродел» условиями труда на 31.12.2018 год

Условиями труда удовлетворено 40% сотрудников, недовольных, соответственно, 70%.

Проведем анализ по целям работы на предприятии, причинам возможного перехода на другое место работы (рисунки 7, 8).

60% - ради денежного

вознаграждения

30% для карьерного роста

10% - работа, как призвание

Рисунок 7 – Цель работы сотрудников в ООО «Добродел» на 31.12.2018 год

Основной целью работы сотрудники ставят денежное вознаграждение - 60% сотрудников, для карьерного роста – 30%, к работе как призвание относятся 10% сотрудников.

50% более высокая

заработная плата

20% отсутствие карьерного роста

30% другие

условия труда

10% разногласия с руководством

Рисунок 8 . Причины возможного перехода сотрудников ООО «Добродел» на другое предприятие на 31.12.2018 год.

Основной причиной для возможного перехода сотрудников ООО «Добродел» на работу в другое предприятие является более высокая заработная плата – 50% сотрудников, ради других условий труда готовы перейти 30% сотрудников, из-за отсутствия карьерного роста готовы поменять рабочее место 20% сотрудников, из-за разногласий с руководителем – 10% сотрудников.

При этом, опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи.

Среди всех сотрудников 60% считает важным, что бы их работу ценили руководитель и коллеги.

Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение руководителя к сотрудникам (рисунок 9).

60% присутствует

40% отсутствует

Рисунок 9. Уважительное отношение руководителя к подчиненным ООО «Добродел» на 31.12.2018 год^[26]

Уважительное отношение руководителя к сотрудникам испытывает 60% сотрудников, соответственно 40% не ощущают на себе уважительного отношения.

Исследования показали, что в ООО «Добродел» не реализуются мероприятия по стимулированию работников, что не позволяет повысить экономическую и социальную заинтересованность сотрудников предприятия, не обеспечивает приток при необходимости новых кадров, что, в конечном счете, снижает качество и производительность труда работников.

В настоящее время в ООО «Добродел» мотивация сотрудников состоит из:

1) материального финансового стимулирования;

2) материального нефинансового стимулирования.

Материальной составляющей работников ООО «Добродел» является заработная плата. В настоящее время ООО «Добродел» основной формой оплаты труда является повременно-премиальная форма:

– все работники получают фиксированный оклад, в зависимости от занимаемой должности;

– решение о выплате премиальной выплаты персонального вознаграждения работникам принимает директор ООО «Добродел».

Основные составляющие материального нефинансового стимулирования для персонала ООО «Добродел» состоит в следующем:

– ежемесячное возмещение затрат на ГСМ (горюче-смазочные материалы);

– оплата затрат на сотовую связь, интернет, скидки в фитнес-клуб;

– бесплатная юридическая помощь, оформление документов при покупке или аренде недвижимости для личных нужд, скидки по ипотечному кредиту у банков-партнеров.

Состав и структура расходов на мотивацию в ООО «Добродел» анализируются в таблице 10.

Таблица 10

Состав и структура расходов на мотивацию в ООО «Добродел» за 2016- 2018 годы

Показатель	Сумма, тыс.руб.			Структура, %			Отклонения
	За 2016г.	За 2017г.	За 2018г.	За 2016г.	За 2017г.	За 2018г.	Абс, тыс.руб.	Отн., %
Методы мотивации, в т.ч.:	3006	3624	4701	100,00	100,00	100,00	1695	56,39
- оплата труда за отработанное время	2638	3187	4176	87,76	87,94	88,83	1538	58,30
- стимулирующие доплаты (премия)	312	336	372	10,38	9,27	7,91	60	19,23
- компенсационные доплаты	56	101	153	1,86	2,79	3,25	97	173,21

Данные анализа говорят о том, что на предприятии преобладает оплата труда за отработанное время (за 2016 год 87,76%, за 2017 год 87,94%, за 2018 год 88,83%). Рост в структуре методов мотивации по оплате труда за отработанное время составил 1538 тыс.руб. (54,81%), рост связан с увеличением числа сотрудников на предприятии.

Стимулирующие доплаты (премии) составляют за 2016 год 10,38%, за 2017 год 9,27%, за 2018 год 7,91%, таким образом, наблюдается снижение в структуре мотивации на 60 тыс.руб. (19,23%).

Рост в структуре методов мотивации по компенсационным доплатам составил 97 тыс.руб. (173,21%), структура за 2016 год 1,86%, за 2017 год 2,79%, за 2018 год 3,25%.

Указанная выше анкета также позволила выявить, что сотрудники предприятия не удовлетворены системой премирования, то есть в ООО «Добродел» отсутствует прозрачная и понятная система дополнительного вознаграждения (премии по итогам работы). Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, т.е. он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение при этом он получит. Только в случае, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач – и будет работать на среднем уровне своих возможностей. В ООО «Добродел» существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. В конечном счете, такой подход к стимулированию только наносит вред предприятию.

Также было выявлено, что вознаграждение сотрудников не всегда справедливо, и допустимы ситуации, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возникают следующие последствия:

– минимальное приложение усилий в своей деятельности;

– демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

– поиски параллельных доходов;

– увольнение.

Сотрудники ООО «Добродел» отмечают, что вознаграждение за труд должно быть как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.

Основные недостатки существующей системы мотивации работников ООО «Добродел»:

1. Снижение степени самоотдачи работников, заинтересованности работой, желание трудиться и развиваться.
2. Отсутствие материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности предприятия.
3. Отсутствие взаимосвязи социального поощрения и количества и качества вложенного труда.
4. Низкая роль социальной сферы, которая позволяет работникам удовлетворять свои дополнительные потребности в повышении образования, медицинском обслуживании, личностном развитии без дополнительных денежных затрат.
5. Отсутствие устной или письменной похвалы руководителя о качестве выполняемой сотрудниками возложенной на них работы.

В ООО «Добродел» еще предстоит выбрать наиболее подходящую для него модель мотивационного управления, перерабатывая на основе опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития предприятия на годы вперед. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителя предприятия.

2.3. Совершенствование системы управления мотивацией труда персонала в ООО «Добродел»

Для совершенствования системы мотивации труда работников разработана программа. Способ осуществления управленческих воздействий на персонал в ООО «Добродел» на 2019-2021 годы предлагается осуществлять через административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Рассмотрим методы управления более подробно.

Административные методы управления персоналом.

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Они носят директивный, обязательный характер.

Предлагаются следующие способы административного воздействия на персонал:

а) Материальная ответственность, взыскания.

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Сотрудники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно предприятию, а также, если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены предприятием.

б) Дисциплинарная ответственность, взыскания.

Если было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя предприятия.

Таким образом, на предприятии предлагается разработать и утвердить руководителем предприятия следующие виды распорядительных документов:

1) коллективный договор,

2) правила внутреннего трудового распорядка,

3) должностные инструкции.

Разработанные распорядительные документы повышают мотивацию сотрудников, следовательно, и производительность труда работников. А это, в свою очередь, увеличивает выручку и прибыль предприятия. Вместе с этим распорядительные документы позволяют наладить четкую организацию труда и производственную дисциплину, что положительно влияет на конкурентоспособность предприятия.

Психологические методы управления персоналом.

Психологические методы основываются на знании психологии человека и играют важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность того или иного сотрудника и, как правило, строго индивидуальны.

Главной особенностью психологических методов является обращение к личности, интеллекту, чувствам для того, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач рабочего процесса предприятия.

Для решения данной задачи на предприятии предлагается способ формирования психологического состояния коллектива предприятия:

– обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы,

– проведение ежегодного анкетирования.

Управление людьми, их мотивация и разработка системы оплаты труда, трудового права и отношений внутри организации формируется в системе компенсационного менеджмента.

Компенсационный менеджмент представляет собой совокупность методов и средств, разрабатывающие систему оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников к труду, систему бонусов и премий для сотрудников, приемы мотивации к труду и профессиональному росту, методы формулирования заданий, нормы трудового режима^[27].

Для того чтобы разработать справедливую компенсационную систему оплаты труда, руководство предприятия должно рассматривать такие компенсационные стратегии, как:

1. Правильно оценивать ценность и стоимость выполняемого задания;
2. Адекватно оценивать стоимость профессиональных навыков наёмных сотрудников;
3. Установить систему вознаграждений за вклад сотрудника в достигнутые им результаты;
4. Поощрять сотрудников за развитие профессиональных навыков и знаний;
5. Поддерживать усилия работников;
6. Создавать наглядные компенсационные планы;
7. Обеспечение компенсационного пакета, который улучшает существующий стиль жизни и защищает наёмных работников и их семьи.

Главное значение компенсационного менеджмента в том, что он стимулирует деятельность наёмных работников, направляя её на выполнение стоящих перед предприятием стратегических задач. Таким образом, компенсационный менеджмент объединяет материальные заинтересованность сотрудников с ключевыми задачами ООО «Добродел».

В рамках мероприятий компенсационного менеджмента предлагаются следующие мероприятия:

1) Непрерывное образование сотрудников. Профессиональное развитие представляет собой про­цесс подготовки сотрудника к выполнению новых произ­водственных функций, занятию новых должностей. Мероприятие реализуется путем заключения договора на целевую контрактную подготовку специалиста. Согласно договору затраты на обучение несет Министерство образования, ООО «Добродел» обязуется принять обучающегося на работу после завершения обучения на должность, соответствующую уровню и профилю его профессионального образования, заключив с ним трудовой контракт сроком не менее трех лет.

2) Поручительство предприятия за своих сотрудников при получении ими банковских кредитов.

3) Локальный проект «Мамин выбор». Сотрудницам предприятия, имеющим детей от 1,5 до 3 лет, не имеющим возможности определить ребенка в детский сад и выйти на работу, предоставляется компенсационная выплата в размере 5300 руб. ежемесячно. Затраты на мероприятие составляют 190800 руб. (т.е. 5300 руб. х 12 мес. х 3 сотрудника).

Система мотивации сотрудников ООО «Добродел» включает в комплекс мероприятий, персонал не только к работе, но и прежде к активному желанию на конкретном предприятии, к максимально высоких своей деятельности, к по отношению к руководству.

Программа мотивации сотрудников ООО «Добродел» выглядит следующим образом (рисунок 10).

Программа мотивации сотрудников ООО «Добродел»

Материальное финансовое стимулирование

Материальное нефинансовое стимулирование

Нематериальное стимулирование

Введение повременно-премиальной системы оплаты труда

Дополнительное медицинское страхование, подарки по случаю бракосочетания

Устные или письменные благодарности руководства

Рисунок 10 – Мероприятия, предлагаемые для совершенствования программы мотивации сотрудников ООО «Добродел»

Программа мотивации и стимулирования персонала в ООО «Добродел» состоит из трех :

1) материальное финансовое ,

2) материальное нефинансовое (социальные методы, комбинированный подход),

3) нематериальное стимулирование.

мотивация включает в оплату труда и премии. К материальному стимулированию относится медицинское страхование, по случаю бракосочетанию, ребенка и прочее. К стимулированию относятся или письменные благодарности руководства, корпоративные с вручением подарков, карьерного роста.

Нематериальное финансовое представляет собой социального характера, с предоставлением своим дополнительных льгот, и выплат социального .

Конкретными мероприятиями составляющей являются:

– медицинское страхование,

– по случаю бракосочетанию,

– по случаю рождению ,

– подарки по случаю датой трудовой ,

– оплата проезда к работы.

Предлагаемый комплекс по нематериальному мотивированию в ООО «Добродел» направлен на (повышение) чувства трудом и осуществляется метода: корпоративные праздники с подарков.

образом, эффективность мероприятий состоит в : предполагается, что результаты мероприятий помогут все существующие задачи, нестандартного подхода, как улучшить организацию персонала, условия , повысить эффективность , снизить производственные , снизить текучесть , уменьшить всяческие потери и пр.

Заключение

В первой части курсовой работы теоретические основы управлением труда персонала: мотивации, понятия, цели мотивации, отечественный и зарубежный опыт мотивации труда на предприятии, показатели и оценки мотивации персонала.

Во второй части проведен анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Добродел» и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Система мотивации в ООО «Добродел» выстроена следующим образом: заработная плата, премия по итогам работы, социальный пакет.

Решение о выплате премиальной выплаты персонального вознаграждения работникам принимает директор ООО «Добродел».

Основная составляющая социального пакета (корпоративного) для персонала ООО «Добродел»: ежемесячное возмещение затрат на ГСМ; оплата затрат на сотовую связь, интернет; скидки в фитнес-клуб; бесплатная юридическая помощь, оформление документов при покупке или аренде недвижимости для личных нужд;скидки по ипотечному кредиту у банков-партнеров.

Основные недостатки существующей системы мотивации работников ООО «Добродел»: снижение степени самоотдачи работников, заинтересованности работой, желание трудиться и развиваться;отсутствие материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности предприятия;отсутствие взаимосвязи социального поощрения и количества и качества вложенного труда; низкая роль социальной сферы, которая позволяет работникам удовлетворять свои дополнительные потребности в повышении образования, медицинском обслуживании, личностном развитии без дополнительных денежных затрат;отсутствие устной или письменной похвалы руководителя о качестве выполняемой сотрудниками возложенной на них работы.

мероприятия в мотивации работников, состоят из составляющих: материальное стимулирование, материальное стимулирование и нематериальное .

Материальная мотивация в себя оплату и различные премии. К нефинансовому стимулированию дополнительное медицинское , подарки по случаю бракосочетания, рождению ребенка и . К нематериальному стимулированию письменные руководства, праздники с вручением .

В рамках мероприятий компенсационного менеджмента предлагаются следующие мероприятия:

1) Непрерывное образование сотрудников.

2) Поручительство предприятия за своих сотрудников при получении ими банковских кредитов.

3) Локальный проект «Мамин выбор».

Социальная эффективность предложенных мероприятий состоит в следующем.

Помогает разрешить следующие проблемы:

– лояльности работников по отношению к предприятию;

– текучести кадров;

– снижения внутренней рабочей мотивации,

– снижения качества работы,

– снижения удовлетворения от работы,

– снижение производительности труда.

Положительные стороны применения:

– может применяться по отношению не только к специалистам, но и к руководителю;

– наличие образцов для подражания, может послужить стимулом для будущего поведения других сотрудников;

– стимулирование творческого потенциала персонала;

– требует незначительных затрат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2016. – 403 с.
2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2017. – 528с.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2016. – 495 с.
4. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2016. № 3. С.1-6.
5. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2016. № 12. С.4-7.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2015. – 562 с.
7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2017. – 642 с.
8. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие. – К.: МАУП, 2015. – 248 с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова . – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 378 с.
11. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2015. – 420 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА_М, 2014. – 567 с.
13. Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант. 2017. № 13. С. 6-11.
14. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – 352с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2017 г. – 704 с.
16. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6.С.13-20.
17. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 160 с.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2014. – 270c.
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.. – М.: ИНФРА–М, 2016. –638 с.
20. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала / К.Д. Скрипник [и др.] . – М.: Приор, 2016. – 189 с.
21. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. – М.: ПРИОР, 2015. – 96 с.
22. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2014. – 198с.
23. Штатное расписание ООО «Добродел» за 2016-2018гг.
24. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА–М, 2016. –520 с.
25. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / под ред. Н.Самоукиной. – М.: Вершина, 2014. – 224с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета работника ООО «Добродел»

Уважаемые коллеги!

Просим Вас заполнить анкету. Вы можете быть уверены в том, что инфор­мация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не ме­нее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш трудовой стаж?

• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте

2. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее

3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить

4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте
три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов

• другое

5. По вашему мнению, работа, это, прежде всего:

• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное

6. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да
• не в полной мере

•нет

•затрудняюсь ответить

7. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение

• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
• работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами
от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 — самое важное):

• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите, что именно)

9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да
• нет

10. Как вы к этому относитесь?

• положительно
• безразлично
• отрицательно

11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

•да

•нет

12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график работы
• использовать другие виды поощрения (укажите, какие

13. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

• да
• нет

14. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да

• нет

1. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметь­
   те по каждой строке)

	Да, вполне	Не совсем		Неудов­летворяют		Затрудняюсь ответить
1	2	3		4		5
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием «служебная карьера»? (укажите не более трех позиций):

• возможность управлять большим количеством людей
• рост благосостояния

• служебный рост

• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность __
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное

17. Видите ли вы возможность карьерного роста?

A. В данной организации

• да
• нет

• затрудняюсь ответить

Б. В подразделении данной организации

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

B. В других подобных по профилю организациях

• да

• нет
• затрудняюсь ответить

18. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

А. Внутри данной организации

•да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

Б. Внутри вашего структурного подразделения

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

• да
• нет
• если нет, то почему

21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование

22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные
на вас полномочия:

• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий

24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (выверите альтернативу и отметь-
те цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 - самое важное):

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности
  со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и под­
  чиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые
  не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального распределения руководителями ис­полнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе
(выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной
для вас значимости, 5 — самое важное):

• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• престижная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (от­метьте по каждой строке)

Факторы	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессионального совершенствования
Перспективы служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается

27. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

• да, есть, дополнительный доход превышает основной
• да, но доход невелик
• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим
• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

28. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека состав­
ляет:

• до 20 тыс. руб.
• 21—25 тыс. руб.
• 26—30 тыс. руб.
• 31-35 тыс. руб.
• больше 36 тыс. руб.

29. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

• до 20 тыс. руб.
• 21—25 тыс. руб.
• 26—30 тыс. руб.
• 31-35 тыс. руб.
• больше 36 тыс. руб.

30. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

• нет
• да, иногда
• да, регулярно на срок до____ дней

31. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2—3 года?

• абсолютно здоров
• здоровье в целом хорошее
• здоровье удовлетворительное
• я, пожалуй, не вполне здоров
• здоровье совсем плохое

32. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

• с наследственными факторами
• с отсутствием должного медицинского контроля
• с собственной беспечностью
• с использованием средств снятия стресса
• с переутомлением из-за необходимости «приработка»
• непосредственно с исполнением служебных обязанностей
• затрудняюсь ответить

1. Какие социальные блага вы получаете от организации?
2. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей орга­низации?

• нет
• если да, то о каких______________________________________________________

_______________________________________________________________________

____

35. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет
• да
• если да, то укажите какие:

устная благодарность

почетное звание

прочее

36. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага	Полезно	Бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

1. Можете ли вы предложить что-нибудь еще?

_________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

1. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации
   выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать

39. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия,
проводимые в организации?

• помогают привлечь необходимые организации кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в организации
• трудно сказать

1. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2016. № 12. С.4. ↑

2. Петрова Н.И. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2016. С.45. ↑

3. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. С.201. ↑

4. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. М, Финстатинформ, 2015.С.131. ↑

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. 2016.С.98. ↑

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2014.С.12. ↑

7. Управление персоналом : учеб. пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. С.32. ↑

8. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала / под ред. К.Д.Скрипника. – М.: Приор, 2016.С.54. ↑

9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016.С.203. ↑

10. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2016. № 3. С.7. ↑

11. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала / под ред. К.Д.Скрипника. М.: Приор, 2016. С.71. ↑

12. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2016. № 3. С.6. ↑

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2017.С.112. ↑

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2014.С.32. ↑

15. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий.2016. № 6.С.43. ↑

16. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2016. № 12.С.8. ↑

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2015.С.55. ↑

18. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2017. С.71. ↑

19. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. СПб.: Северо – Запад, 2015. С.56. ↑

20. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2016.С.6. ↑

21. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6.С.65 ↑

22. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2014.С.34. ↑

23. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2014. С.54. ↑

24. Штатное расписание ООО «Добродел» за 2016-2018гг. ↑

25. Составлено по Приложению А ↑

26. Тот же ↑

27. Управление персоналом : учеб. пособие / С.И. Самыгина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016.С.39. ↑