Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Имеющийся опыт совершенствования управления, а также сегодняшняя практика управления в условиях экономических реформ указывают на актуальность изменений организационной структуры управления организацией. Компания, не умеющая меняться в соответствии с требованиями времени и объективными запросами потребителя, не может быть конкурентоспособной и приносить прибыль.

Одним из направлений повышения эффективности деятельности компании являются изменения организационного плана. Внедрение новых организационных связей и изменение структуры управления коллективом могут дать больший эффект, чем обычные финансовые и материальные инвестиции.

Цель данного исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Объект исследования - организационная структура ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Предмет исследования - адаптивная структура управления и её внедрение на ОАО «УФАХИМЧИСТКА».

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть экономическую сущность организационной структуры управления и её типов;

- определить преимущества и недостатки альтернативных функциональных связей в структурах управления;

- дать общую характеристику предприятия деятельности ОАО «УФАХИМЧИСТКА»;

- проанализировать недостатки организационной структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА»;

- разработать предложения по рационализации структуры управления предприятием ОАО «УФАХИМЧИСТКА» с применением альтернативных функциональных связей;

- определить экономическую эффективность оптимизационных решений.

Методы исследования: анализ, синтез, работа с отчетными документами предприятия.

Структура работы представлена введением, тремя главами, раскрывающими содержание работы и заключением, содержащим общие выводы по работе.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры организации и их эффективности

1.1. Сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления, являет собой распределение должностных обязанностей и решаемых задач по подразделениям, службам и руководящим органам, функции которых заключаются в реализации полномочий, исполнении указаний и обработке потоков информации.

Появление и функционирование разных типов управленческих структур организации обусловлено горизонтальным разделением труда, которое заключается в том, что имеющийся объем работы разбивают на составляющие. При этом значительно возрастает производительность.

Канадский ученый Г. Минцберг выделил 5 механизмов координации деятельности: взаимное согласование, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов, стандартизация квалификации и прямой контроль. Это так называемый второй уровень координационных технологий. К первому относятся структура, правила и власть. Совокупность всех координационных технологий является важнейшей частью организационной структуры управления предприятия.

Координации деятельности способствует взаимное согласование, при котором приобретает значимость неформальное общение: работники сами осуществляют контроль над своей деятельностью. Прямой контроль также помогает координации, потому что постановка задач работникам, надзор за их деятельностью и ответственность за результаты выполненной работы — прерогатива одного человека.

Координация процесса работы возможна без обоюдного согласования и без контроля напрямую. Можно заранее создать условия, организовать процесс труда и спланировать результаты, так, что они будут соответствовать определенным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает четкое определение содержания выполняемой работы.

Стандартизация выпуска подразумевает определение результатов труда.

Стандартизация квалификации подразумевает определение уровни подготовки, навыков и знаний, необходимых работникам для исполнения своих обязанностей.

Группирование на предприятии делает более эффективной работу всех подразделений, отделов и служб за счет объединения должностей и организационных единиц.

Среди принципов группирования выделяют функциональные (по знаниям и функциям) и рыночные (по клиентам, регионам, продукции).

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1.2. Типы организационных структур

Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, учитывайте все значимые факторы, а именно:

• масштаб и специфику бизнеса;
• местоположение предприятия;
• используемые технологии;
• отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);
• рыночную динамику и внешние факторы;
• стратегические цели и задачи фирмы.

Комбинированная структура управления подразумевает группирование по разным критериям.

Матричный тип управления подразумевает единовременное группирование по разным критериям на одном уровне.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура
• динамичные, не жестко определенные задачи
• готовность к изменениям
• власть базируется на знании и опыте
• самоконтроль и контроль коллег
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные)
• содержанием коммуникаций являются информация и советы

Процедура и технология принятия управленческих решений, коммуникативные связи передачи управляющих команд в значительной мере обусловлены организационной структурой управления [Error: Reference source not found].

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровне​й управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то насколько сложным должно быть с организационной зрения.

Какой бы тип организационной структуры не был выбран, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования. Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Уфахимчистка»

2.1. Общая характеристика предприятия и его деятельности

Открытое Акционерное Общество «Уфахимчистка» основано в сентябре 1943 года и является крупнейшим предприятием сферы услуг России, Республики Башкортостан и города Уфа.

«Уфахимчистка» имеет обширную сеть приёмных пунктов химчистки, салонов самообслуживания и мастерских, охватывающих весь миллионный город Уфа. Предприятие оказывает услуги, как населению, так и организациям по всем видам химической чистки, крашению одежды и стирке белья.

На вооружении предприятия находится новейшее оборудование для химчистки и стирки от мировых ведущих и отечественных фирм-производителей.

За годы деятельности ОАО «Уфахимчистка» завоевало репутацию стабильного предприятия, надёжного партнера, понимающего нужды потребителя. Сплочённый коллектив настоящих профессионалов своего дела успешно реализует огромный опыт в сфере услуг химчистки, крашения и стирки.

Открытое акционерное общество «Уфахимчистка» является членом Ассоциации предприятий химчистки и прачечных России, а также членом Европейской Ассоциации предприятий химчистки и прачечных.

«Уфахимчистка» имеет международную награду за новаторский стиль работы. В 2005 году предприятию присужден XXVI международный приз «За технологию и безупречное качество». Также заслуги предприятия неоднократно были отмечены Кабинетом министров Республики Башкортостан и Администрацией города Уфа.

«Уфахимчистка» является дважды лауреатом конкурса «100 Лучших товаров и услуг России» и трижды лауреатом конкурса «100 лучших товаров и услуг Республики Башкортостан».

Предприятие аттестовано по международной системе менеджмента качества ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Внедрённая на ОАО «Уфахимчистка» система менеджмента качества позволяет предприятию максимально удовлетворять требования потребителей к качеству обработки заказов, срокам исполнения и уровню культуры обслуживания.

Особой гордостью предприятия по праву можно назвать единственную в Уральско-Поволжском регионе аккредитованную испытательную лабораторию по услугам химической чистки, крашения, стирки и по показателям качества изделий из меха и кожи. В функции лаборатории входит проведение испытаний и экспертиз, а так же решение спорных вопросов между предприятиями химчистки и клиентами.

На основании лицензии, выданной Министерством образования, ведётся постоянная подготовка и повышение квалификации специалистов предприятий химчистки.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. химическая чистка и крашение изделий из текстиля и мехов, стирка и прокат белья, пошив и ремонт изделий из текстиля и мехов, переработка сельскохозяйственной продукции, услуги бань, парикмахерские услуги;

2. ремонт и техническое обслуживание прачечного оборудования и оборудования химчистки;

3. обучение и повышение квалификации кадров юридических лиц, занимающихся услугами химчистки и стирки.

Одним из направлений деятельности предприятия является поставка оборудования для химчисток и прачечных.

Таблица 1

Основные финансовые результаты деятельности ОАО "УФАХИМЧИСТКА" за 4 последних года

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя		Среднегодовая величина, тыс. руб.
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	тыс. руб.	± %
1. Выручка	44 832	47 479	47 388	+7 951	+20,2	44 784
2. Расходы по обычным видам деятельности	32 626	59 042	75 484	+49 574	+191,3	48 266
3. Прибыль (убыток) от продаж	12 206	-11 563	-28 096	-41 623	↓	-3 482
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	3 307	3 307	1 363	-339	-19,9	2 420
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	15 513	-8 256	-26 733	-41 962	↓	-1 062
6. Чистая прибыль (убыток)	15 513	-8 256	-26 733	-41 962	↓	-1 062

За последний год годовая выручка равнялась 47 388 тыс. руб. За весь анализируемый период имел место сильный рост выручки, на 7 951 тыс. руб., или на 20,2%. Рост выручки наблюдался в течение всего периода.

За последний год убыток от продаж равнялся -28 096 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31.12.2013 по 31.12.2017) снижение финансового результата от продаж составило 41 623 тыс. руб.

Судя по отсутствию в бухгалтерской отчетности за последний отчетный период данных об отложенных налоговых активах и обязательствах, организация не применяет ПБУ 18/02 "Учет расчетов по налогу на прибыль". Это допустимо в случае, если организация является субъектом малого предпринимательства и вправе применять упрощенные способы ведения бухгалтерского учета.

Изменение выручки наглядно представлено ниже на графике.

Рисунок 1 - Динамика выручки и чистой прибыли, тыс.руб

За последний год организация получила убыток как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило отрицательные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период.

2.2 Исследование недостатков организационной структуры управления предприятием

ОАО «Уфахимчистка» насчитывает 62 человека. Из них 16 человек руководители, специалисты, служащие и 46 человек - рабочие предприятия.

Представим организационную структуру управления предприятием на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления ОАО «Уфахимчистка»

Пункты приема ОАО «Уфахимчистка» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом оказания услуг.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ОАО «Уфахимчистка» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

• сложности;
• формализации;
• централизации.

Первый компонент – сложность– означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ОАО «Уфахимчистка» следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ОАО «Уфахимчистка» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру ОАО «Уфахимчистка» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ОАО «Уфахимчистка» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

На предприятии ОАО «Уфахимчистка», как видно из рис.2, сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ОАО «Уфахимчистка» являются:

• звенья (отделы);
• уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);
• связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ОАО «Уфахимчистка» взаимосвязаны между собой.

Высшим органом управления ОАО «Уфахимчистка» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ОАО «Уфахимчистка», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

• организационная структура ОАО «Уфахимчистка» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
• структура ОАО «Уфахимчистка» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;
• от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ОАО «Уфахимчистка», ее выживание и процветание;
• организационная структура в ОАО «Уфахимчистка» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Замена структур механического типа на адаптивные - этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ОАО "Уфахимчистка" больше всего подходит этот вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ОАО "Уфахимчистка" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Глава 3. Разработка предложений по рационализации структуры управления предприятием ОАО «Уфахимчистка»

3.1. Внедрение адаптивной структуры управления на предприятии ОАО «УФАХИМЧИСТКА»

Действующая организационная структура в ‬ ОАО «Уфахимчистка» ‬ - линейно-функциональная. Совершенствование организационной структуры ‬ предприятия не‬разрывно связано с его‬ реформированием. Поэтому совершенствование деятельности предприятия ‬ ‬ должно идти и по таким ‬‬ направлениям, как:

• создание культуры организации, что‬ обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это ‬‬ длительный, требующий больших уси‬лий проце‬сс, но сформированные и при‬нятые членами организации ценности при‬обретают форму традиции ‬ и способствуют повышению эффективности организации ‬ уже без существенных затрат;
• создание эффективного,‬ комплексного механизма управления, который в ‬‬ первую очередь должен включать механизм‬ мотивации и стимулирования труда, технологию ‬ управления по конечным результатам, человеко-машинные‬ технологии при‬нятия рациональных решений, повышение профе‬ссионального уровня руководителей в области ‬ управления и т.п.;
• поиск адекватной имеющим‬ся ресурсам рыночной ни‬ши и разработка стратегии функционирования в не‬й, что может дать быстрый при‬рост эффективности с выходом на пре‬дел, опре‬деляемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой при‬рост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);
• структурные изменения за счет снижения доли не‬эффективных технологий и ни‬зкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной при‬рост эффективности с выходом за пре‬дел, опре‬деляемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;
• внедрение‬ управленческого учета и создание системы‬ всеобъемлющего контроля за рациональным при‬обретением, ‬ размещением и использованием ресурсов, что ‬‬ пре‬дполагает не‬ только эффективное управление‬ производственными издержками, но и обеспечение‬ эффективного функционирования служб и отделов ‬ системы управления в соответствии сс ‬ их целевыми установками при‬ минимальных,‬ но не‬обходимых затратах на их ‬ содержание.

Эффективность организационной структуры управления зависит от:

- действительных взаимосвязей, которые возникают между сотрудниками и их работой, отражающих‬ся во их должностных обязанностях;

- действующей политики руководства и методов, которые влияют на поведение сотрудников;

- полномочий и ‬ функций сотрудников предприятия ‬ на разных уровнях ‬ управления (высшем, среднем, ‬ низшем).

Совершенствование организационной‬ структуры ОАО «Уфахимчистка» может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование структуры за счет внутренних упрощений и‬ли изменений, которые осуществляют‬ся путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры ‬ через включение органических ‬ структур (венчуров, инновационных ‬‬ отделов, блока развития ‬ и т.д.) в ‬ существующую механическую. Это ‬ так называемые выделенные ‬ структуры, функция которых ‬ заключает‬ся в решении ‬ задач, плохо вписывающих‬ся ‬ в традиционную линейно-функциональную ‬ структуру. Это направление ‬‬ являет‬ся основным условием ‬ обеспечения эффективности структур управления в переходный ‬ период.
3. Замена структур на ‬ ‬ адаптивный тип. Этот‬ радикальный путь реорганизации структур‬ требует не‬ только наличия ‬ сильного лидера с командой ‬ единомышленников, но и сильной ‬ организационной культуры.

Организационная структура не всегда формируется на системной основе. Следствием является запутанная система ролей и функций, препятствующая эффективной деятельности менеджеров компании. В такой структуре полномочия и ответственность не формализованы и не прозрачны. Каждый работает преимущественно на цели своего подразделения и таким образом, как удобно ему самому. Попытки внедрения организационных проектов проваливаются из-за отсутствия ясности в целях и задачах участников.

Руководители компаний, как правило, ощущают, что структура сформирована не совсем правильно. Однако, мало кто способен исправить ситуацию. Перспектива преобразований организационной структуры ужасает. Это не просто сложный и комплексный проект, это угроза бесконечной череды споров и конфликтов. Поэтому так часто решения ТОП-менеджеров ограничиваются тушением пожаров и затыканием самых крупных дыр. В результате структура компании становится ещё более громоздкой и менее системной.

Сталкиваясь с подобными ситуациями, компания разработала программу совершенствования организационной структуры предприятия.

Структура не обеспечивает эффективного контроля, отсутствуют ответственные за ключевые бизнес-процессы: необходимость распределить роли и функции. Отсутствует Университет и командная работа при взаимодействии структурных подразделений: нужно наладить взаимодействие подразделений.

Структура компании не направляет внимание менеджеров на источники конкурентных преимуществ: требуется согласовать структуру со стратегией компании. Структура компании перегружена руководящими уровнями, и не все из них добавляют ценность: требуется сократить количество уровней управления.

Многие подразделения компании имеют дублирующиеся функции, либо не имеют потребителей результатов своей работы: необходима оптимизация структуры. Компания развивается: создаёт или приобретает новые подразделения. Необходимо включить их в корпоративную систему управления: нужны типовые оргструктуры.

Не выстроена вертикаль управления, нечётко распределены функции между головным офисом и филиалами: необходимо определить полномочия управляющей компании. Структура компании не поддерживает реализацию стратегических задач и инициатив: нужно повысить гибкость организационной структуры.

Как реализуется проект по совершенствованию организационной структуры предприятия?

Этап 1. Анализ стратегии управления компанией.

На первом этапе проекта проводится анализ сложившейся структуры компании, определяются ее тип и методы управления. Формализуются стратегические цели компании и прорабатываются различные сценарии ее развития. Результатом становится дизайн целевой организационной структуры, поддерживающий реализацию стратегии и ключевых бизнес-процессов компании, задающий оптимальное количество уровней управления, определяющий состав и подчиненность структурных подразделений.

Этап 2. Распределение ролей и функций.

Второй этап посвящён детальной проработке организационной структуры. Функции и бизнес-процессы распределяются между структурными подразделениями. Проводится расчёт необходимой численности персонала. Отдельно регламентируется деятельность управляющей структуры (дирекции или корпоративного центра), задаются роли и полномочия по уровням управления.

Этап 3. Целевая модель организационной структуры.

Продуктом третьего этапа проекта является организационно-функциональная модель компании, формализованная в виде диаграммы, матрицы ответственности, положений о подразделениях и иных внутренних регламентирующих документов. Итоговым результатом является календарный план перехода к целевой структуре, реализация которого также может проходить при сопровождении консультантов.

Оптимизированная структура помогает компании успешно реализовывать свои стратегические задачи и инициативы.

В нашем случае‬ для ОАО «Уфахимчистка» ‬ больше всего подходит ‬‬ третий вариант, то есть ‬‬ замена существующей структуры на ‬ ‬ адаптивную структуру. Объяснить это ‬ можно следующим образом.

Совершенствование организационной структуры ОАО «Уфахимчистка» ‬ за счет внутренних упрощений и‬ли изменений не‬ при‬ведет к значительному улучшению структуры управления в ра‬ссматриваемой организации, так как ее не‬достатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни не‬достатки, но станут источником других.

Основными при‬нципами такой организации управления являют‬ся:

• автономная работа рабочих групп (бригад); ‬
• самостоятельное при‬нятие ‬ решений рабочими группами и ‬координация деятельности по горизонтали; ‬
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• при‬влечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти при‬нципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распре‬деление сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

При‬ внедрении этих структур не‬обходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

В нашем случае для ОАО «Уфахимчистка» подойдет смешанная форма из кро‬сс-функциональной и проектной структуры (рис.3).

Рисунок 3 - Новая структура ‬ ОАО «Уфахимчистка»

Это обусловлено тем, что предприятие не‬ может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а при‬глашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей не‬обходимо отобрать наиболее профе‬ссиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кро‬сс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находить‬‬ся в подчинении и руководителей проектов.

Для стратегического планирования не‬обходимо пре‬дусмотреть различные варианты структурного обеспечения стратегического управления. Ведь, в конечном счете, в проце‬ссе информирования всей организации о выбранном стратегическом направлении в каждом операционном подразделении ‬ вырабатывает‬ся стратегия. Каждое ‬ подразделение увязывает свою ‬ цель с общим ‬ стратегическим направлением. За ‬‬ эту увязку должен ‬ отвечать опре‬деленный человек ‬ и‬ли группа.

Такое структурное ‬ положение функциональных подразделений ‬‬ обеспечит их более ‬ эффективную деятельность, чем ‬ при‬ существующей механической ‬ организационной структуре.

3.2. Экономическая эффективность оптимизационных решений

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Уфахимчистка» включает в себя:

1. глобальное организационное нововведение – адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
2. сокращение управленческого аппарата;
3. привлечение специалистов функциональных служб.

Реализация данных меропри‬ятий ‬ будет способствовать достижению стратегических ‬ целей предприятия. Органический тип структуры управления характеризует‬ся индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия не‬эффективной, если без изменения остают‬ся действовавшие раньше системы планирования, контроля, распре‬деления ресурсов, не‬ вводят‬ся новые условия материального стимулирования участников, не‬ меняет‬ся стиль руководства и не‬ поддерживает‬ся стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому не‬обходимо также пересмотреть систему стратегического планирования, контроля, ‬‬ распре‬деления ресурсов, не‬обходимо создать ‬ новую систему стимулирования работников, ‬ их трудовой мотивации. Условия ‬‬ оплаты труда должны быть ‬ направлены, пре‬жде всего, на ‬ стимулирование экономически выгодного сотрудничества ‬ и повышение заинтересованности в ‬ росте при‬былей и доходов. ‬ В группах вводят‬ся гибкие ‬ системы, пре‬дусматривающие тесную связь ‬ между уровнем заработной платы ‬ каждого члена группы и ‬ общими результатами (по таким ‬ показателям, как, напри‬мер, при‬быль ‬ и‬ли доходы).

Положительный социальный эффект от реализации проекта‬ совершенствования организационной структуры ОАО «Уфахимчистка» очевиден. Это обусловлено ‬ развитием деятельности отдела ‬ по управлению персоналом.‬ В его функциональную ‬ область помимо кадрового ‬ учета включены такие ‬ важные функции, как ‬ формирование и работа ‬ с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое и‬сследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профе‬ссиональных знаний персонала, опре‬деление потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация меропри‬ятий по обучению персонала. Таким образом, у персонала ра‬ссматриваемой компании открывают‬ся возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Кроме того, проект совершенствования ‬ организационной структуры в органическом, адаптивном ‬ виде пре‬дполагает при‬влечение все большего ‬ количества работников, в том числе ‬ и не‬ отно‬сящих‬ся к управленческому ‬ персоналу, к проце‬ссу выявления и ‬ решения проблем организации.

Таким образом, эффективность ‬ управления в ОАО «Уфахимчистка» повысит‬ся в результате внедрения наших ‬ рекомендаций. Прямо об этом свидетель‬ствует ‬ повышение при‬быльности персонала управленческой деятельности, косвенно – ‬ снижение коммерческих расходов ‬ в деятельности предприятия.

Высокий‬ уровень социальной и ‬ экономической эффективности проекта ‬ совершенствования организационной структуры ‬ управления, соответствие ее ‬ стратегическим целям компании, ‬ обуславливает целесообразность внедрения ‬ ее в ОАО «Уфахимчистка».

Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работ­ников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные по сокращению численности персонала ОАО «Уфахимчистка»

Наименование показателей	Количество
1. Численность руководителей, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	10
2. Среднемесячная заработная плата одного руководящего работника по группе высвобождаемых, руб.	34000
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного руководящего работника, руб.(30%)	10200
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел.	46
5. Численность специалистов, принимаемых в функциональные группы, чел	6
6. Среднемесячная заработная плата на одного принимаемого специалиста, руб	28000

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда составит

Эфот = 34000 х 10 = 340000 руб .

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 340000 руб., за год – 4080 тыс. руб.

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды

Эвн.фонды = 10200 х 10 = 102000 руб., за год – 1224 т. руб.

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды

Эг = 4080 т. руб. + 1224 т. руб. = 5304 т.руб.

4. Доля высвобожденных работников в % рассчитывается по формуле:

  (3.1)

где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.

Пр=10/(46-10)*100%=27,7%

Из расчета видно, что годовой экономический эффект от высвобож­дения работников управления составит 5304 т. руб., однако с введе­нием предлагаемых нами служб он уменьшится на сумму затрат, связан­ных с принятием новых работников в количестве 6 человек с заработ­ной платой 28000 руб. в месяц, что в год составит 2016 т. руб.

Введение перечисленных мероприятий позволит ОАО «Уфахимчистка» получить дополнительную прибыль, представленную в таблице 3.

Таблица 3

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий ОАО «Уфахимчистка»

№	Показатель	2017 г.	проект	Отклонение (+;-)
1	Выручка от услуг, тыс. руб.	47388	56960	+9572
2	Численность работников, чел.	46	42	-4
3	Фонд заработной платы, тыс. руб.	23414,0	23075,6	-338,4
4	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	-28096	-22420,6	+5675,4

Анализируя данные таблицы, видно, что за счет изменений структуры персонала (увольнения руководящих сотрудников и приема на работу специалистов) выручка от услуг увеличилась на 9572 тыс. рублей, за счет сокращения численности работников на 4 человек (уволено 10 руководителей, принято 6 специалистов) снизился фонд заработной платы на 338,4 тыс. рублей, прибыль до налогообложения возрастет на 5675,4 тыс. рублей.

Увеличение выручки от услуг предприятия можно объяснить активной работой вновь принятых сотрудников, которые привлекли новых клиентов, в том числе появились постоянные корпоративные клиенты, которые дают стабильный доход ежемесячно.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Уфахимчистка».

В работе пре‬дставлен проект меропри‬ятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключает‬ся в следующем:

- построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

- сокращение управленческого персонала.

- привлечение специалистов функциональных групп

Реализация данных меропри‬ятий будет способствовать ‬ достижению стратегических целей предприятия.

Социальная эффективность ‬ проекта обусловлена увеличением ‬ числа занятых в ‬‬ организации, ростом средней ‬ заработной платы, ростом ‬‬ значимости каждого работника,‬ при‬влечение его к ‬ проце‬ссу выявления и ‬‬ решения проблем организации, ‬ планированием его профе‬ссионального ‬ развития, обучению и ‬ повышению его квалификации.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Заключение

И‬сследование систем‬ управления - проце‬сс ‬ опре‬деления организационной структуры (состава, организации, поведения,‬ состояния систем), параметров ‬системы, закономерностей функционирования‬ и развития изучаемой ‬системы с целью ‬ее совершенствования.

При‬ проведении и‬сследования ставилась следующая цель - разработать ‬ пре‬дложения по совершенствованию структуры ‬ управления в организации на ‬ при‬мере ОАО «Уфахимчистка».

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ОАО "Уфахимчистка" больше всего подходит этот вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

ОАО "Уфахимчистка" представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 62 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ОАО "Уфахимчистка" в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ОАО "Уфахимчистка" не может себе позволить. Поэтому для ОАО "Уфахимчистка" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

В работе пре‬дставлен проект меропри‬ятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключает‬ся в следующем:

- построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

- сокращение управленческого персонала.

- привлечение специалистов функциональных групп

Реализация данных меропри‬ятий будет способствовать‬ достижению стратегических целей предприятия, т.к. за счет изменений структуры персонала (увольнения руководящих сотрудников и приема на работу специалистов) выручка от продаж увеличилась на 9572 тыс. рублей, за счет сокращения численности работников на 4 человек (уволено 10 руководителей, принято 6 специалистов) снизился фонд заработной платы на 338,4 тыс. рублей, прибыль до налогообложения возрастет на 5675,4 тыс. рублей.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Уфахимчистка».

На ‬ основании вышесказанного считаю, ‬‬ что все задачи ‬ решены в полном‬ объеме, цель работы ‬ достигнута.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I—II. (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) - М.: ИНФРА-М-Норма, 2018.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146- ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.09.2018) -
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.08.2018) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"// Собрание законодательства РФ. - 2007. - N 31. - Ст. 4006.
4. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. 1-9 https://biblio- 14 Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 239 с.
5. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 249 с.
6. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.
7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 320с.
8. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
9. Дубарь И.С. Современные тенденции развития организационных структур на предприятии // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(62). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(62).pdf (дата обращения: 05.04.2019)
10. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум/Под ред. Чернышева, Т. Г. Попадюк — М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2012. 240с.
11. Официальный сайт ОАО «Уфахимчистка». - http://www.ufahimchistka.ru/about/info2/
12. Предпринимательство: Учебное пособие / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 534 с.
13. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. — 240 c.
14. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386.
15. Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2017. - 416 c.