Менеджмент человеческих ресурсов («China Unicom»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Происходящие в настоящее время, особенно в связи с глобальным экономическим кризисом, изменения в экономике ставят перед менеджерами задачи по усовершенствованию управления персоналом и преобразование данной системы в систему управления человеческими ресурсами.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала.

При этом человеческий фактор начинает играть все большую роль, и особенное значение приобретает повышение профессиональной компетенции менеджеров всех уровней управления, т.к. именно персонал является основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач.

Практика внедрения в компаниях различных нововведений показывает, что они часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности.

Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления человеческими ресурсами, которые применяются для управления обычной организацией.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.).

Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению человеческими ресурсами в первую очередь.

Необходимо помнить, что система управления человеческими ресурсами не может быть статичной, так как меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Поэтому, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке необходимо постоянно совершенствовать систему управления человеческими ресурсами, развивая или изменяя различные направления работы с персоналом.

Объектом исследования является компания «China Unicom».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами в данной организации.

Цель курсовой работы - изучить процесс управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom» и найти резервы для ее совершенствования.

Реализация поставленной цели предусматривает решение ряда задач:

1. Изучить теоретические основы управления человеческими ресурсами в инновационной компании.
2. Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom».
3. Выявить имеющиеся зоны развития в системе управления человеческими ресурсами компании «China Unicom».
4. В соответствии с этим дать рекомендации по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom».

Методологические основы исследования: теоретические исследования ведущих специалистов в области управления персоналом и человеческими ресурсами Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского. А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В.Маслова, Е.Б.Моргунова, С.К. Мордовина, Ю.Г Одегова, С.В. Шекшни и др.

Методы исследования:

1. Анализ научной литературы по проблеме исследования.
2. Интервьюирование.
3. Включенное наблюдение.
4. Анализ документов организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда^[1].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами имеет ряд отличий от управления персоналом:

1. Управление человеческими ресурсами сориентировано на потребности самой организации в рабочей силе и поэтому приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Управление человеческими ресурсами имеет стратегическую направленность и потому делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), что позволяет создавать единую систему кадрового менеджмента, которая способна эффективно реализовать такую политику.

4. Управление человеческими ресурсами ориентируется на индивидуальные ценности сотрудников и стремится к индивидуальной работе с персоналом.

5. При управлении персоналом имеет место стремление сэкономить на издержках, связанных с инвестициями в человеческий капитал, в то время как управление человеческими ресурсами наоборот приветствует подобного рода инвестиции и постоянный профессиональный рост, а также улучшение качества условий труда.

6. В управлении человеческими ресурсами ставка делается на компетентность топ-менеджеров, как на ключевой элемент кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента, как правило, имеет сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем^[2].

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за всю его историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический (традиционный), когда компания инвестирует средства в реализацию программ обучения персонала, карьерный рост сотрудников, совершенствует системы отбора и подбора, оценки и за все это требует от сотрудников лояльности к организации и ответственного отношения к работе.

Во-вторых, гуманистический, возникший в США в начале 70-х гг., когда существует компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии^[3].

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Анализ практика управления человеческими ресурсами в различных странах указывает на отсутствие единой концепции в данной сфере, скорее используемые схемы управления нередко противоречат друг другу. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.
2. При внедрении технологии управления человеческими ресурсами, руководство организации «забывает» обучать персонал «новым» подходам, это касается в первую очередь линейных руководителей, которым достается часть кадровых функций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Нет обоснованных данных, свидетельствующих о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Поэтому формирование (построение) системы управления человеческими ресурсами является на сегодняшний день очень актуальным вопросом. Основной целью системы управления человеческими ресурсами является эффективное управление человеческими ресурсами для превращения их в постоянный источник конкурентного преимущества компании^[4].

Реализация данной цели позволяет компании:

- своевременно формировать человеческие ресурсы с необходимыми компетентностями под стратегические цели компании;

- повышать производительность, качество и лояльность персонала, и вести мониторинг этих показателей;

- создавать успешные команды для реализации проектов;

- создавать гибкую систему мотивации персонала под задачи;

- формировать в компании резерв управленцев и специалистов.

При внедрении системы управления человеческими ресурсами компания, безусловно, имеет определенные выгоды:

• согласованы и взаимосвязаны цели сотрудников и цели компании;
• стратегия компании подкреплена  человеческими ресурсами;
• действуют команды единомышленников, ориентированные на результат;
• гибкая и адекватная система мотивации и стимулирования позволяет привлекать и удерживать ключевых компетентов;
• компания застрахована от «непоправимых потерь» в случае ухода ключевых сотрудников;
• эффективность человеческих ресурсов становится измеримой и управляемой;

В систему управления человеческими ресурсами входят следующие элементы:

1. оценка потребности в человеческих ресурсах по целям компании;
2. подбор, адаптация и развитие человеческих ресурсов;
3. оценка эффективности использования человеческих ресурсов;
4. системы мотивации и стимулирования персонала под задачи;
5. управление резервом кадров;
6. управление корпоративной культурой и ценностями компании;
7. управление карьерой перспективных сотрудников компании.

Необходимо помнить, что управление человеческими ресурсами относится к стратегическому виду деятельности руководителя компании и менеджеров среднего звена. Они вырабатывают политику, выбирают концепцию управления ЧР и несут персональную ответственность за их реализацию.

Стратегии управления человеческими ресурсами призваны обеспечивать долгосрочные цели и общую стратегию компании главным ресурсом - лояльным, заинтересованным и обученным персоналом.

Как уже упоминалось, стратегии управления человеческими ресурсами - это стратегии второго уровня, разработанные в соответствии с долгосрочными целями и общей стратегией компании и обеспечивающие эффективное использование персонала компании и её резерва. Стратегии управления человеческими ресурсами должны быть гибкими, учитывать внешнее окружение, специфику бизнеса и культуру организации. Они обеспечивают не только результативность проектов, но позволяют сохранять и наращивать конкурентное преимущество за счет внутреннего потенциала компании и возможностей внешней среды^[5].

Таким образом, система управления человеческими ресурсами персоналом является одним из основных элементов менеджмента организации и от того насколько эффективно она функционирует зависит успех всей организации, ее прибыльность и устойчивость в условиях кризиса и неопределенности.

Особенности управления человеческими ресурсами в инновационной компании

Управление человеческими ресурсами инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов, основанных на реализации кадровой стратегии, которая помогает достигать ее инновационные цели.

Основная задача руководства подобных компаний управлять человеческими ресурсами таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Хотелось бы отметить, что сотрудники инновационных компаний основными мотиваторами своей деятельности обозначают не материальные и денежные стимулы, а возможность самореализации, карьерного и профессионального роста, а также возможность реализовывать в рамках компании собственные проекты.

Именно поэтому важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами инновационной организации являются стимулы, особенно нематериального содержания.

Особенное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их является управление развитием персонала.

Существенное различие инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами от обычных заключается, прежде всего, системой отбора сотрудников.

При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значимым риском, предсказывать будущую потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.), ему нужно обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению^[6].

Следовательно, существует необходимость в использовании специальных методик для отбора персонала. Две черты политики найма работников сходу бросаются в глаза в более инновационных, творческих компаниях. Первая - это упор на поиске и найме творческих работников, вторая черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такового развития - это ротация персонала меж различными функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе средство - это детализированное, осмысленное управление продвижением персонала. Третье - это введение некой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей^[7].

Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и полон новейших идей.

Схема ротаций в инновационных компаниях выглядит следующим образом: первый год человек будет в основном учить новое место работы; второй год он становится по-настоящему продуктивен; третий год является более плодотворным, к этому времени человек уже отлично знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить; к четвертому году работы сгусток новейших идей равномерно иссякает, человек привыкает к определенному взору на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы^[8]. Все вышесказанное воздействует на личное развитие сотрудника.

В более инновационных организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует рвениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для ограничения замены персонала не является единственной. Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании.

Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива.

Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что, в конце концов, это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала.

Отдельные компании разрешают своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным^[9]. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени.

Что касается оценки сотрудников в инновационных компаниях, то она существенно отличается от того, как оценивают персонал в обычной организации. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - отлично либо плохо. В итоге подводится короткое заключение: «хороший работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Успешные сотрудники могут быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих управляющих организации. Те работники, которые не удовлетворяют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

В инновационных компаниях для проведения оценки сотрудники управления человеческими ресурсами используют дополнительные методики, позволяющие оценить потенциал персонала для дальнейшего развития. Подобная оценка мотивирует работников осуществлять свою деятельность более эффективно.

Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления человеческими ресурсами принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации. Применение технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в компании – в этом залог эффективности, применяемых технологий, особенно в условиях кризиса.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИИ «CHINA UNICOM»

2.1 Общая характеристика компании «China Unicom»

Компания «China Unicom» основана в качестве государственной корпорации 19 июля 1994 года Министерством промышленности и информационных технологий КНР и была одобрена Государственным советом КНР.

Начиная работу как мобильный (GSM) и пейджинговый оператор связи, на текущий момент предоставляет широкий выбор услуг, включая общенациональную сотовую GSM-сеть, международную и местную телефонную связь, обмен данными, услуги широкополосного доступа в Интернет и IP-телефонии в материковом Китае и эксплуатирует сеть CDMA в Макао с 18 октября 2006 года. На конец апреля 2017 года компания имела 125 миллионов GSM-пользователей и 43 миллиона подписчиков услуги CDMA. В ноябре 2017 года бизнес CDMA был передан компании China Telecom. 17 мая 2018 года был запущен UMTS в главных городах Китая.

7 января 2018 года China Unicom получила лицензию WCDMA для расширения своего бизнеса в телекоммуникациях 3G.

В июле 2018 года China Unicom подписала контракт суммой 700 млн долларов с поставщиком инфраструктурного оборудования Ericsson для улучшения своей GSM-сети.

Слияние с China Netcom 2 июня 2017 года China Unicom озвучила намерение продать CDMA бизнес и активы China Telecom на общую сумму 110 млрд юаней (стоимость акции Unicom на момент торгов $56,3 млрд) и объединить оставшуюся часть компании с China Netcom. CDMA-бизнес был официально передан China Telecom в начале ноября. Услуги мобильной связи продолжают существование в China Netcom и China Telecom.

«China Unicom» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. По объему абонентской базы компания занимает 7-е место среди операторов сотовой связи (167,4 млн абонентов) и 2-е место среди провайдеров широкополосного доступа в Интернет (41,5 млн абонентов).

Оборот компании в 2016 году составил 99 миллионов юаней, чистая прибыль 9,3 миллионов юаней.

Одним из новых направлений компании стало строительство своей сети WCDMA в 2018г. Основной проблемой при этом стала организация радиопокрытия в густонаселенных городах, особенно в новых районах с высотными домами.  Шанхай, самый большой город в Китае, стал своеобразным вызовом оператору в силу  сложного географического ландшафта, наличия большого числа небоскребов, а также повышенного давления со стороны экологических организаций.

Организацию качественного радиопокрытия  China Unicom обеспечила  с помощью решения  HetNet (гетерогенная сеть) компании Huawei, которое является основной частью более глобального решения SingkeRAN@Broad. Система HetNnet была развернута с использованием фемтосот и  удаленных радиоблоков RRU (Remote Radio Units), в том числе,  RRU, интегрированных в антенны и сдвоенных RRU (dual RRU).

Использование dual-RRU оказалось настолько эффективным, что было в  последствии выделено в стандартное решение по оптимизации радиопокрытия "dual-RRU Coverage", реализованное на 350 БС. По оценкам экспертов, оно повысило качество радиопокрытия  в среднем на 10%.  China Unicom Shanghai (местное отделение China Unicom)  использовала решение Dual-RRU Coverage еще в нескольких городах.

При реализации различных сценариев радиопокрытия в Шанхае  оператор использовал совместно с Huawei  такие инновационные технологии радиопокрытия, как dual-RRU co-cell (использование сдвоенных RRU в соседних сотах), daisy-chain networking (организация цепочечных сетей), enhanced automatic frequency control (AFC - автоматическое управление несущими частотами),  independent location area (организация выделенных участков),  fast in/slow out (быстрое подключение/медленное отключение)^[10].

В рамках проекта было организовано также практически 100%-радио покрытие скоростной ж.д., что  позволило обеспечить пассажиров связью на скорости движения до 400 км/час. Они смогли разговаривать по телефону и пользоваться интернетом, как если бы они находились у себя в офисе, а также пользоваться услугой live TV-broadcast ( широкополосное TV-вещание в режиме онлайн). При скорости движения поезда в 350 км/час репортеры из Hangzhou TV снимали свои ролики с помощью кинокамер, подключенных к сети, и передавали свои видео со стандартным разрешением в студию для прямой трансляции в режиме онлайн.

Эффективным  инструментом при реализации проекта стала технология  "WCDMA+WLAN", предполагающая использование сети WLAN Huawei для управления мобильной сетью на операторском уровне с соблюдением всех требований по безопасности, надежности, функциональной полноты, а также возможности апгрейда на стандарт IPv6.

Пилотная конвергентная сеть 2G/3G/WLAN  была запущена на базе унифицированной системы аутентификации SingleSDB компании Huawei, обеспечившей абонентам возможность выбора доступа к сети в автоматическом или ручном режиме. Сеть WLAN смогла обеспечить предоставление части широкополосных услуг доступа, в частности, услуг MMS, видеоконференцсвязь, с доступом к этим услугам без регистрации.

В результате проведенных работ сеть WCDMA компании China Unicom за год набрала более 10 млн абонентов, став самой большой в мире. В портфель услуг оператора входят мобильный интернет, мобильное TV, мобильная музыка, мобильное чтение, мобильные платежи и т.п.^[11]

Компания Telefónica с целью содействия развитию услуг M2M и Интернет-вещей в мировом масштабе подписала стратегическое соглашение с компанией China Unicom, согласно которому обе компании будут совместно работать над применением технологии М2М в подвижной связи, системах RFID и GPS, сенсорах и пр. Данное соглашение является расширением альянса, который две компании учредили в 2010 году.

Как отмечается, компания China Unicom будет сотрудничать с вновь созданным в компании Telefónica подразделением Telefonica Digital по следующим направлениям: анализ рынка; разработка и внедрение новых продуктов в области М2М; разработка технических спецификаций в области М2М; закупки; тестирование; эксплуатация и техническое обслуживание платформ М2М и т.д.

Ожидается, что результаты этого совместного сотрудничества в области решений М2М позволят компаниям Telefónica и China Unicom предлагать услуги М2М для различных сегментов телекоммуникационного рынка.

А в ноябре текущего года China Unicom планирует открытие собственного магазина приложений "Wostore" на базе собственной версии операционной системы Android, в котором будет реализовано около 2000 приложений для мобильных телефонов, что позволит оператору конкурировать на местном рынке с оператором сети подвижной связи China Mobile и производителями оборудования.

Хотелось бы отметить, что компания не собирается останавливаться на достигнутом и планирует и дальше развивать новые направления своей деятельности.

Так, например, компания China Unicom сообщила, что в текущем году намерена повысить расходы на расширение зоны покрытия сети в связи с привлечением большего количества клиентов и затраты компании в 2012 году могут увеличиться на 30% до 100 млрд юаней ($16 млрд).

2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom»

За прошедший год произошло увеличение руководящего аппарата на 14%, а также на 9% выросла категория молодых специалистов, что дает возможность предположить о развитии новых технологий в компании, а, следовательно, и потребности в специалистах с более современным уровнем образования и готовностью развивать новые направления.

Средний возраст руководителей (34,2) соответствует допустимой норме 33-35 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

Средний возраст специалистов (28,7)– это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.

По-прежнему около 45% персонала составляет возрастная категория до 30 лет. В силу психологических особенностей данного возраста (20-30 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по управлению человеческими ресурсами смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.

На сегодняшний день служба по управлению человеческими ресурсами разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует многоступенчатая система мотивации различная для специалистов и руководителей.

Принимая во внимание постоянное внедрение инновационных продуктов, в организации проводится оперативное – краткосрочное (сроком до 1 года) кадровое планирование, ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Основной задачей организации в настоящее время является подбор инновационных лидеров, чтобы они могли разрабатывать идею с нуля, формировать проектные группы, внедрять эти идеи и корректировать в зависимости от внешней среды.

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).

К сожалению, процесс поиска новых сотрудников происходит традиционно, в основном через поиск в ВУЗах и знакомых, внутри компании (ротации), присутствуют также объявления в специализированных изданиях и интернете.

Рассмотрим плюсы и минусы данных источников (табл. 1, 2, 3).

Таблица 1

Поиск через Интернет-источники

Плюсы	Минусы
- практически бесплатный источник поиска; - большой охват целевой аудитории; - есть возможность поиска по резюме, не публикуя вакансий; - достаточно эффективный источник поиска персонала	- сомнительная достоверность информации в резюме, размещенных на сайтах

Таблица 2

Использование внутренних резервов персонала организации

Плюсы	Минусы
- повышение мотивации персонала за счет удовлетворения потребности карьерного роста, профессионального развития; - минимизация временных и финансовых затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала; - «выращивание» менеджеров внутри организации	- недостаточность компетенций сотрудника из-за узкоспециализированных должностей; - понижение уровня мотивации персонала в случае неоправданных ожиданий по повышению оплаты труда

Таблица 3

Выставление вакансий через СМИ

Плюсы	Минусы
- большой охват целевой аудитории; - большой % закрытия рабочих вакансий	- наличие финансовых затрат; - увеличение времени на подбор (+ собеседование по телефону)

Далее следует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. В процесс отбора включается то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице.

В компании для специалистов существует два этапа отбора – заочный и очный, для руководителей 3, добавляется собеседование с топ-менеджментом.

Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять работников, несоответствующих заявленным требованиям.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.

Главная задача собеседования – это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу.

Далее происходит оценка кандидата, проводится батарея тестов, оценивающая: интеллект кандидата, личностный опросник, определяющий личностные особенности оцениваемых, мотивационные тесты. Все полученные результаты фиксируются, обрабатываются, затем готовятся рекомендации для непосредственного руководителя, который будет проводить второе собеседование. При положительном решении прием работника на работу завершается формированием личного дела.

В начале 2016г. была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «360⁰ аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными руководством. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.

В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:

• Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы.
• Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения.
• Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения.
• Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности.

Периодически проводится конкурс «Лучший сотрудник». Конкурс мотивирует сотрудников на достижение собственных целей соотнося их с целями компании. Система подготовки и обучения новых сотрудников в компании «China Unicom» сочетает в себе несколько направлений, которые обусловлены разными задачами (рис. 1).

Рисунок 1 Система подготовки и обучения новых сотрудников

компании «China Unicom»

Например, централизованное обучение представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники.

Основной плюс данного обучения, что оно хорошо транслируется во все филиалы и отсутствуют большие финансовые затраты на проведение данного обучения (по сравнению с внешним обучением).

Этот вид обучения является регулярным и необходимым в виду часто появляющихся новых продуктов, очень хорошо при подобном обучении используются обучающие фильмы и программы методического сопровождения видеоматериала.

Такое обучение проводится на основании составленного и утвержденного годового плана обучения и повышения квалификации, когда подаются заявки от руководителей и составляются группы на обучение по тематическому признаку (в зависимости от направления деятельности). В плане групповых занятий около 80%, связано это с тем, что каждая отдельная структура имеет одинаковые направления и соответственно одинаковые требования к работе, и должностные обязанности. А именно данный вид обучения позволяет одновременно обучать достаточно большое количество сотрудников.

Эффективность такого процесса зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников. По окончании обучения сотрудникам выдаются внутренние сертификаты, подтверждающие получение знаний и навыков. Подобные сертификаты действительны только в структуре компании «China Unicom», для работы в других компаниях они не будут являться значимым документом, но будут считаться уровнем квалификации сотрудника.

В 2018 году также стали использоваться такие новые формы, как видеоконференции и мастер-классы, что способствует выработке общих взглядов на различные действия и обмену опытом при принятии решений в неоднозначных ситуациях.

Закрепляющим моментом в обучении является стажировка, которая позволяет определить насколько сотрудник усвоил теоретическую базу, по завершении стажировки проводится аттестация по полученным знаниям и применению их на практике. При положительных результатах новый сотрудник выходит на самостоятельную работу. Такая цепочка этапов обучения применяется в основном для оперативного персонала (специалисты).

Также существует и другая схема обучения новых сотрудников, как правило, это руководители среднего и высшего звена. Для данных сотрудников в компании существует несколько видов обучения.

Так, например, целевое обучение, оно используется регламентировано из-за стоимости, в основном для получения образования или навыков, желательных для выполнения определенного вида работ.

Основная проблема, связанная с целевым обучением кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.

К сожалению, решение о получении подобных знаний основан либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.

Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Assessment-center), дающих более 50% гарантии правильности принимаемого решения.

Что касается индивидуального обучения на рабочем месте то это больше похоже на наставничество. Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.

Обязательным элементом в таком обучении является самостоятельное изучение сертификатов продукции и характеристика товара, что зачастую выполняется формально.

Стоит отметить, что подобная практика применяется практически во всех организациях, и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций. Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.

Завершается индивидуальное обучение аттестацией, после удачного прохождения которой могут быть рассмотрены варианты различных стажировок. Основное отличие стажировки от индивидуального обучения в том, что стажировки проводятся, как правило, для перемещения на более высокие должностные позиции.

Положительным моментом является составление сотрудниками службы управления человеческими ресурсами индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.

Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы. Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на нематериальные методы стимулирования, так как наша компания является двигателем инновационных продуктов, а это значит специалисты, которые работают в организации основным своим мотиватором обозначают содержание своей деятельности.

Поэтому основные стимулирующие программы касаются ротаций, планирования карьеры, повышения квалификации, развития социальных программ. В компании была проведена оценка удовлетворенности трудом, для того, чтобы определить, насколько персонал удовлетворен деятельностью службы управления человеческими ресурсами. В исследовании была использована Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом.

Анализ полученных данных позволяет выявить объективную картину структуры мотивации и удовлетворенности трудом в организации, а также является основанием для принятия управленческих решений по оптимизации системы мотивации.

Обработка анкет исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, а так же интервьюирование дали следующие результаты (рис. 2).

Рисунок 2 Относительная значимость показателей удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Характер ранжирования важности показывает, что ведущее значение придается: высокооплачиваемая работа - 36%; содержание труда - 21%; условия труда - 14%; социальным льготам - 10%; отношения в коллективе 6% оказались менее загруженными из-за существующего интенсивного оборота персонала, в силу постоянного увеличения численности (рис. 2).

Данные показатели говорят в первую очередь о том, что при справедливой материальной мотивации у сотрудников активизируется творческий подход к деятельности. Что дает возможность нам предположить, что при отсутствии роста заработной платы или льгот, сотрудники достаточно легко покинут компанию. Таким образом, очень важным моментом является уровень удовлетворенности обозначенных мотивов в организации, чем он меньше, тем больше риски.

Анализ уровня удовлетворенности показывает (рис. 3), что наибольший ранг имеет: содержание труда 61,5%, отношения в коллективе 58,1%, оплата труда 51,9%.

Рисунок 3 Уровень удовлетворенности трудом персонала

компании «China Unicom»

Соотношением значимости и удовлетворенности является показатель взвешенной удовлетворенности (рис. 4).

Рисунок 4 Взвешенный показатель удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Расчет взвешенной удовлетворенности показывает, что, в общей структуре потребностей:

- наибольшая реализованность у содержания труда 26,8%;

- невысокий взвешенный показатель оплаты 20,9% соответствует значимости этого мотива 36% (обычно 50% и более) и удовлетворенности 51,9%;

- низкая значимость и средний уровень удовлетворенности социальными льготами дает взвешенный показатель 9,9%;

- низкая значимость и высокий уровень удовлетворенности отношениями в коллективе дают взвешенный показатель 12,3%;

- низкая значимость и низкий уровень удовлетворенности стабильностью дают взвешенный показатель 9,4%;

- наименее реализована возможность изменения условий труда 8,9%.

Таким образом, если оплата труда составляет 36% значимости во всей структуре мотивации и удовлетворена на 52%, мы можем говорить о том, что меры по стимулированию имеет смысл пересмотреть и совершенствовать.

Также при собеседовании было выяснено, что на данный момент в компании очень востребованы инновационные лидеры – сотрудники, обладающие не только лидерским потенциалом, но и склонные к исследовательской деятельности, созданию новых продуктов, способных к риску в условиях неопределенности и жесткой конкуренции.

Также принимая во внимание наличие 45% молодых специалистов хотелось отметить, что недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются для них демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала.

Таким образом, на основании проведенных исследований были обозначены следующие резервы для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в инновационной компании «China Unicom»:

1. Разработка Программы по отбору и обучению инновационных лидеров.
2. Разработка Программ нематериального стимулирования для руководителей.

2.3 Основные направления совершенствования системы системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom»

Принимая во внимание инновационную деятельность компании, приоритетным для разработки будет процесс отбора и обучения инновационных лидеров. Данный проект может состоять из следующих этапов:

1. Конкурсный отбор: проведение информационно-рекламной компании, сбор анкет, собеседование, проведение ряда конкурсов.

При проведении конкурсов должны использоваться технологии, позволяющие проверить у участников такие способности как: способность к анализу ситуации и постановке целей; способность к организации коллективной работы для достижения поставленных целей; способность к продуктивной коммуникации; способность к быстрому обучению и освоению новых видов деятельности.

Технология проведения конкурса должна быть построена на серии испытаний, которые проходят участники. Успешное прохождение зависит от наличия у участника перечисленных выше способностей и его способности превратить свое желание победить в конкурсе в инструмент саморазвития и освоения новых технологий, которые будут передаваться во время мероприятия. По итогам 7 конкурсов 60 наиболее способных участников должны быть приглашены для участия в тренинге.

1. Цикл тренингов и образовательных модулей на развитие управленческих способностей и навыков. В отличие от конкурсов, в ходе которых оценивается наличие способностей, в ходе тренинга создаются специальные ситуации, во время которых участники могут освоить наиболее современные методы, которые позволяют повысить эффективность управленческой деятельности.

Тренинг направлен на отработку и развитие следующих компетенций и навыков: анализ ситуации и постановка целей; организация коллективной работы для достижения поставленных целей; продуктивная коммуникация; анализ конкурентных рынков и формирование стратегии действия; построение эффективных стратегий в ситуации неопределенности.

Тренинги должны включать в себя цикл ролевых и имитационных игр (не менее 5 игр в каждом тренинге), которые должны быть сконструированы с использованием кейсов, основанных на реальной инновационной деятельности. По итогам 3-х тренингов 35-40 наиболее способных участников будут приглашены для участия в следующем этапе.

1. Тренинг на управление в сфере инноваций, направлен на отработку навыков и ознакомление (первичное освоение) технологий, специфичных для инновационного процесса. В тренинг должны быть включены психо- и социотехнические тренинги, позволяющие осуществить корректировку социального и индивидуального поведения участников в сложных, неоднозначных и проблемных ситуациях инновационной деятельности. Также на тренинге должна быть отработана практика составления дорожных карт и организации форсайт-проектов (обе технологии являются современными инструментами работы инновационных менеджеров в мире).
2. Тренинг на организацию коллективной творческой работы.

Задачей данного тренинга является отработка компетенций, необходимых для формирования инноваций. Наиболее специфическими компетенциями, которыми должен обладать инновационный менеджер для того, чтобы создавать инновации, являются: создание инновационного решения (продукта, технологии), которые будут востребованы рынком; организация творческих коллективов из разных профессионалов для реализации задачи, обозначенной в предыдущем пункте.

1. Лекции для выпускников Программ. На этом этапе специалистам необходимо провести интеграцию и адаптацию участников путем организации цикла лекций для выпускников программы.

Для этого планируется организовать образовательные модули по 2-3 дня между тренингами, которые должны проводиться ведущими предпринимателями и экспертами, действующими в сфере инноваций.

Примерная тематика лекций: экономика инновационного предприятия; принципы организации и структура инновационного предприятия; основные технологические тренды и их пересечения; организация эффективных разработок и организация проектных команд; финансовый инжиниринг, управление инновационными проектами, инновационный менеджмент, инновационный (международный) маркетинг, патентное (международное) право, передовые технологии и перспективы (нанотехнологии, биотехнологии, информационные технологии, и пр.).

Результатом данных мероприятий является адаптация участников к инновационной среде, и их готовность включаться в осуществляемые инновационные проекты.

Прогнозируемые результаты от реализации проекта отбора и обучения инновационных лидеров (база данных из 1000 молодых перспективных людей, прошедших собеседование, готовых работать в инновациях):

• 200 человек, прошедших инновационные конкурсы, пригодных и заинтересованных к дальнейшему освоению инновационной сферы, способных встраиваться в проектные инновационные команды в качестве специалистов по направлениям, экспертов, менеджеров низшего звена. В том числе:
• 60 инновационных менеджеров (способных эффективно встраиваться в инновационные проекты в качестве управленцев среднего звена). В том числе:
• 20 инновационных лидеров топ уровня (способных самостоятельно управлять инновационными проектами).

Также одним из важных направлений является нематериальное стимулирование руководителей. Здесь будет целесообразно использовать следующие методы: стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени.

К числу таких стимулов относятся гибкие графики работы, сокращение продолжительности отдельных рабочих дней, недели, перенос отпуска. Особое значение при этом приобретает такой стимул как увеличение свободного времени. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время, его проведение должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых, должны быть развиты формы, и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т.д. и развитыми формами работы в них). В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем больше рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника.

Еще одним направлением для руководителей может стать формирование проектных команд для разработки новых направлений. Особенностью данных проектных команд будет более современная технология управления – совместное управление проектом (т.к. планируется создание проектных команд из руководителей).

Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды. Преимущества совместного подхода к управлению заключаются в следующем:

• каждый член команды понимает, как выполняемая им часть проекта отразится на результатах работы в целом;
• возникает больше идей;
• когда в разработке решений принимают участие все члены команды, решения оказываются более рациональными;
• совместная работа усиливает чувства причастности и ответственности за результаты работы;
• моральный дух членов команды при совместном подходе к управлению обычно выше;
• реже возникает потребность в переделке работы;
• повышается производительность, как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Таким образом, совместный подход к управлению проектами сможет дать компании лучшие результаты. Для руководителей попасть в подобную проектную группу будет весьма значимо, даже в качестве простого члена команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению человеческими ресурсами в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2016. – 765с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 504с.
3. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2018.
4. Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал.- 2010.- № 7
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5
6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2018. - № 1
7. Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: 2017. – 97с.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 320с.

Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: ЭКЗАМЕН, 2016. – 398с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 257с.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

1. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2010.
2. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2017. - 224с.
3. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Хачатурян A.A. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. – М.: Издательство ЛКИ, 2017.
5. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2018. – 224с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2010. – 355с.
7. http//www. amr.ru
8. http//www. ht.ru
9. http//www. sv-mus.narod.ru

1. Грэхем Х.Г., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – ЮНИТИ, 2018. – 10с. ↑

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 157с. (Серия: Учебники для программы MBA). ↑

3. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2016. – с.238. ↑

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2010. – с.177. ↑

5. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – с.145. (Серия: Учебные пособия по программам MBA). ↑

6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – с.217. ↑

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2010. – с. 187. ↑

8. http//www. sv-mus.narod.ru ↑

9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5. ↑

10. http://www.chinapro.ru/rubrics/1/1146/print ↑

11. Источник: журнал "Win-Win", 2011 г ↑