Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (ООО «Меркурий»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время многие организации имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается – затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления организациями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении в настоящий момент:

– большое распространение имеет дублирование функций – функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос;

– отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

– зачастую автоматизируются процессы, которые неэффективны и требуют улучшения;

– и др.

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления организациями является описание и регламентация бизнес-процессов. С точки зрения практической реализации можно отметить ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

– описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

– сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

– в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

– и др.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в организации и заложить механизм улучшения процессов.

Все вышеописанное указывает на актуальность выбранной темы исследования.

Вопросами касающимися изучения процессора персонального компьютера занимались такие ученые как Барабанов Ю.А., Баула, В. Г., Бройдо, В. Л., Довгий П. С., Поляков В. И., Келим, Ю. М., Локтюхин В.Н., Маликов, К.Б., Партыка, Т. Л., Рудометов Е.А., Тюрин И. В. и др.

Цель работы – разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Объект исследования – ООО «Меркурий».

Предмет исследования – разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»

Для достижения поставленной цели в работе будут решаться следующие задачи:

– рассмотреть процессный подход и современные системы управления организацией

– рассмотреть теорию разработки регламентов бизнес-процессов;

– привести общую характеристику организации ООО «Меркурий»;

– обозначить владельца процесса, выходы и входы процесса ;

– описать ресурсы процесса;

– привести схемы управления процессов, схемы подпроцессов.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1. Процессный подход и современные системы управления организацией

В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принят термин «бизнес-процесс». В терминологии стандартов менеджмента качества ИСО 9000 используется термин «процесс». Развитие и распространение обеих областей знания постепенно привело к сближению этих понятий [11].

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя [9].

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса. Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электрометаллургический комбинат, Альфа-банк, применяют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и программных средств – реорганизация бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и т. д.

Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связаны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например сокращения затрат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерить. Большие финансовые вложения в системы управления и отсутствие видимых результатов приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации философии управления на основе процессного подхода.

Основная проблема при внедрении любой системы управления организацией – это желание руководителей быстро получить заметный результат, не прикладывая усилий. Как показывает опыт, неудачи большинства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руководителей верхнего уровня, во-вторых, их слабым непосредственным участием во внедрении системы процессного управления. Ключевые причины неудач кроются в невнимании руководства к проекту, отсутствии четких целей, непонимании целей проекта. Руководители крупных компаний слишком много времени уделяют политической борьбе, переделу собственности, и т. п., а не реальному улучшению управления. Многие проекты носят оттенок борьбы за власть либо связаны с конкретными экономическими интересами инициирующих их руководителей как внутри, так и вне организации. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения деятельности организаций. Мелкие и средние организации, как правило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления. Для крупных организаций их внедрение скорее носит демонстративный характер. Часто руководители просто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при инициации проекта [11].

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-процессов организации проводят специалисты, хорошо знающие технику описания, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают IT-службе). В этом случае из полученных моделей бизнес-процессов оказываются полностью или частично исключенными функции [11]:

– руководителей (владельцев бизнес-процессов);

– контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

– управления несоответствующей продукцией;

– сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес-процессов и т. д.

Такое описание процессов нельзя назвать рабочим, так как невозможно представить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руководителя. В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходят сами собой; технологические процессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании; результат процессов всегда положительный – брак отсутствует; никто не озабочен тем, где взять ресурсы и как их эффективнее использовать.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Современные системы управления базируются на следующих основных подходах [11]:

– TQM (Total Quality Management) – система всеобщего управления качеством;

– PIQS (Process Integrated Quality System) – система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;

– стандарты ИСО серии 9000 – стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

– BPMS (Business Process Management System) – системы управления бизнес-процессами;

– ERP (Enterprise Resource Planning) – комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. Например, при внедрении BPMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работы определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть процессы обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяются рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом, формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи системы BPM (Business Process Management). В этом случае основной эффект достигается за счет исключения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, отказа от бумажного документооборота и т. д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.

Характерный пример – EPR-системы (Enterprise Resource Planning – класс информационных систем, охватывающих управление всеми видами ресурсов организации). Так, в системе BAAN осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с возможностью последующего запуска различных транзакций непосредственно со схемы модели. В ERP-системе R/3 компании SAP процессы описаны по определенной методике и существует программное средство, позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой процессы. Одно из ключевых преимуществ ERP-систем – комплексность решения, автоматизированы и тесно взаимодействуют основные процессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление производством, планирование материальных запасов, закупок, управление финансами, учет и т. д. Эффективное использование ERP-систем предполагает описание существующих в организации бизнес-процессов и их тесную интеграцию между собой.

С принятием стандартов ИСО 9000 в основу построения системы менеджмента качества организации официально заложен так называемый процессный подход. Современные подходы к управлению качеством предполагают определение сети бизнес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. Стандарт ИСО 9001:2011 можно рассматривать как стандарт, позволяющий построить не только систему менеджмента качества, но и повысить эффективность системы управления в целом.

Пример. Перед руководством немецкой компании Knorr-Bremse, имеющей семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем, была поставлена задача внедрить систему менеджмента качества. Эта система должна была базироваться на реальных процессах. Не секрет, что требования стандартов ИСО 9000:2011 допускают возможность формальной сертификации, то есть предприятие может показать, что удовлетворяет требованиям стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня Knorr-Bremse, эта компания пошла по пути реальной работы с процессами. На первом этапе были определены девять основных бизнес-процессов, которые затем были детализированы до 46 процессов.

После этого команда из 108 сотрудников различных заводов компании занималась описанием этих процессов и разработкой документации системы менеджмента качества. Вся работа заняла около полутора лет. Итогом работы стала сеть описанных бизнес-процессов компании и документация системы менеджмента качества, основанная на этих процессах.

Несмотря на множество подходов и инструментов, в настоящее время в России понятие процессного подхода является расплывчатым. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться в нашей стране.

Вторая причина, как это ни парадоксально, – деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является последующая продажа дорогостоящих программных средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP).

Третья причина – это недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами.

Формулировка процессного подхода содержится в стандарте ИСО 9000:2015, и она звучит следующим образом: «Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система» [1].

В таком определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое определение процесса достаточно общее. Ему соответствует, например, любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получают вполне определенный результат: обработанные документы, готовую продукцию, услуги и т. д.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов [10]:

– принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

– принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

– принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

– принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

– принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся [10]:

– Вход процесса. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.;

– Выходы процесса. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация;

– Ресурсы. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.;

– Владелец процесса. Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса;

– Поставщики и потребители. Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован;

– Показатели процесса. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

К потенциальным основным преимуществам относятся [1]:

– повышение способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения;

– последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов;

– оптимизация деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров;

– возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, результативности и эффективности ее деятельности.

Далее необходимо рассмотреть каким образом происходит регламентация бизнес-процессов.

1.2. Разработка регламентов бизнес-процессов

Обеспечение эффективного функционирования системы процессной управления зависит во многом от регламентации. Регламентация – это процесс создания регламентирующих документов, описывающих ход выполнения бизнес-процессов, таких как регламент выполнения бизнес-процесса, должностная инструкция, матрица ответственности, технологическая карта и т.д.

Документирование (регламентация) процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Документирование процессов организации должно осуществляться на основе определенных внутренних стандартов. Основная цель регламентации бизнес-процессов – обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками предприятия [15].

Модель бизнес-процессов, по сути, представляет собой набор схем, понятных только тем сотрудникам и консультантам, которые владеют методологиями моделирования бизнес-процессов. Для остальных работников предприятия – это всего лишь зашифрованная информация, понять которую возможно овладев определенными знаниями и навыками.

Регламентирующие документы призваны способствовать качественному выполнению сотрудниками организации поставленных перед ними задач. Тем не менее, обеспечение понимания сути процессного подхода и преодоление сопротивления сотрудников компании при внедрении новой системы управления, не единственные цели регламентации. Поэтому цели регламентации соответствуют широкому кругу задач, которые позволяют решить регламентирующие документы.

На рисунке 1 приведены цели регламентации бизнес-процессов.

Рисунок 1 – Цели регламентации бизнес-процессов

Задачи регламентации бизнес-процессов представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Задачи регламентации бизнес-процессов [4]

№	Тип задачи	Описание
1	Разовые улучшения	Описание некоторых локальных процессов (чаще всего в рамках 1-2 структурных подразделений) в виде цепочек последовательно выполняемых операций с целью выполнить анализ и предложить мероприятия по улучшению.
2	Лоскутное документирование	Описание некоторых ключевых процессов и процедур компании с целью сделать порядок их выполнения стандартным.
3	Тотальное моделирование	Описание большей части "сквозных" бизнес-процессов компании с целью анализа, оптимизации, регламентации и последующей автоматизации.
4	Комплексное упорядочение деятельности	Описание и регламентация деятельности (процессов) структурных подразделений, налаживание взаимодействия между подразделениями по принципу «клиент-поставщик».

Важным преимуществом регламентации бизнес-процессов является то, что она позволяет эффективно достигнуть поставленных целей независимо от стадии развития регламентирующего документооборота.

Формирование регламентирующих документов на основе модели бизнес-процессов позволяет сформировать актуальные, простые, понятные и полезные в работе документы.

Степень регламентированности деятельности компании в первую очередь зависит от стадии развития самой компании.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой регламент необходимо создать, каковы будут его характеристики [8, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Его входы и выходы. Здесь необходимо понять, что именно является

результатом процесса,– какую ценность он создает для потребителя,– из чего

он ее создает.

3. Точку зрения на регламентируемый процесс. Нужно понимать, что процесс получения денег в кассе банка для клиента и для кассира выглядит совершенно по-разному. Таким образом, определив точку зрения, можно четко выявить потребителя – кто будет пользоваться будущим регламентом.

4. Степень детализации процесса (и регламента). Нужно найти золотую середину, чтобы регламент содержал четкие, однозначно воспринимаемые требования к порядку проведения работ и при этом не перегружал пользователя малозначащими деталями.

5. Необходимо также определить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Именно это должностное лицо в дальнейшем будет отслеживать появление отклонений живого процесса от его слепка, изображенного в регламенте. Оно же должно инициировать процедуру пересмотра и актуализации регламента.

Реализация проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов позволила выделить следующие области регламентации деятельности компаний (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Последовательность регламентации системы

управления процессами [3]

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (KPI), технологию процесса, ресурсы процесса, границы процесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Структура описания состоит из следующих элементов [9]:

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.

2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.

3. Результаты процесса – создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.

4. Ресурсы процесса – деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).

5. Поставщики процесса – лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.

6. Исполнители процесса – названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре.

7. Владелец процесса – название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.

8. Показатели процесса – критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.

9. Содержание процесса – краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.

10. Структура процесса – перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами – ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

2. РАЗРАБОТКА РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» В ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Общая характеристика организации ООО «Меркурий»

Объектом исследования данной работы является ООО «Меркурий».

Учредительным документам общества является устав. Органами управления предприятия являются руководство предприятия.

ООО «Меркурий» оказывает следующие виды услуг:

1) Техническое обслуживание автомобилей и строительной техники.

Специалисты компании без спешки проведут техническое обслуживание автомобилей и строительной техники, устранят заявленные недостатки, а также проведут осмотр всех «жизненноважных» узлов и агрегатов, дадут рекомендации по возможной замене тех или иных деталей, ресурс которых выработан.

2) Ремонт.

Ремонт осуществляется по предварительной записи у менеджеров коммерческого отдела, которые обозначат ближайшую дату ремонта, сориентируют по времени и расценкам на ремонт, составят предварительную заявку о характере повреждения корпуса лодки либо элементов силовой установки или двигателя. В процессе ремонта могут выявиться не обозначенные, скрытые на первый взгляд, различного рода повреждения, которые также следует устранить.

3) Модернизация.

Модернизация дает возможность или невозможность установки тех или иных дополнительных опций на автомобили и строительную технику.

Основным видом деятельности ООО «Меркурий» является производство водной техники, а именно металлических лодок.

В производстве используются только передовые и прогрессивные технологии, которые можно оценить визуально:

– качественные сварочные и клеевые швы;

– высококлассно сделанные на сверхточном станке ЧПУ детали лодки;

– внушающие доверие узлы и агрегаты.

ООО «Меркурий» относится к предприятиям среднего бизнеса, соответственно штат сотрудников небольшой – 32 сотрудника. Вследствие чего, у руководства организации появляется возможность контролировать весь процесс деятельности лично. Для осуществления данной идеи на предприятии была создана смешанная линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 3.

Инженерный отдел

Бухгалтерия

Бригадир

Испытательный отдел

Отдел продаж

Цех ЧПУ

Менеджеры

Цех сварки

Цех склейки

Цех гибки

Цех отделки

Директор

Отдел персонала

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Меркурий»

Организационная структура ООО «Меркурий» соответствует целям и задачам деятельности предприятия и приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций.

Главная ценность и основной ресурс компании – это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Сотрудники постоянно проходят профессиональное обучение и обязательно участвуют в семинарах и тренингах. Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура отдела персонала

ООО «Меркурий»

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

планирование кадрового состава и учет кадров;
анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем, и вторичная – если имело место кадровое перемещение. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

приказ о проведении аттестации;
бланк самооценки;
бланк предварительной оценки;
аттестационный лист;
лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.2. Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владельцем процесса является начальник отдела персонала.

Первым входным документом является трудовой договор. В нем определяются все условия работы персонала.

Вторым входным документом является график работы сотрудников. Исходя из списка оказываемых услуг (видов работ) формируется список сотрудников, выполняющих их. Исходя из этого списка и списка работников, формируется график работы сотрудников.

Все вышеперечисленные регламентируются документы Уставом предприятия. С его помощью мы узнаем, как формируется и оформляется входная документация и как регламентируются отношения с сотрудниками.

Выходной документацией являются аттестационные листы, зарплатные ведомости.

2.3. Ресурсы процесса

Основными ресурсами выполнения процесса управления являются:

Трудовые ресурсы (персонал предприятия);
финансовые ресурсы (затраты на создание автоматизированной системы);
оборудование (необходимое для автоматизации, например, ПК, принтер и т.д.).

2.4. Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Меркурий» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Контекстная диаграмма

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 6.

$X:\Персонал курсовой проект\КУРСОВОЙ НА ПЕЧАТЬ\2 уровень.JPG$

Рисунок 6 – IDEF0 Управление персоналом

Диаграмма организации работы сотрудников представлена на рисунке 7.

$X:\Персонал курсовой проект\КУРСОВОЙ НА ПЕЧАТЬ\3 уровень.JPG$

Рисунок 7 – Организация работы сотрудников

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

приказ о проведении аттестации;
бланк самооценки;
бланк предварительной оценки;
аттестационный лист;
лист оценки стажера (для стажеров).

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

На рисунках 8 и 9 детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

$X:\Персонал курсовой проект\КУРСОВОЙ НА ПЕЧАТЬ\4 уровень 1.JPG$

Рисунок 8 – Модель бизнес-процесса «Прием на работу»

$X:\Персонал курсовой проект\КУРСОВОЙ НА ПЕЧАТЬ\4 уровень 2.JPG$

Рисунок 9 – Модель бизнес-процесса «Увольнение»

Таким образом, было осуществлено регламентирование процесса «управление персоналом» в организации ООО «Меркурий».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов.

С принятием стандартов ИСО 9000 в основу построения системы менеджмента качества организации официально заложен так называемый процессный подход. Формулировка процессного подхода содержится в стандарте ИСО 9000:2015, и она звучит следующим образом: «Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система».

При внедрении управления по процессам важно придерживаться определенных принципов.

Обеспечение эффективного функционирования системы процессного управления зависит во многом от регламентации. Документирование (регламентация) процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Документирование процессов организации должно осуществляться на основе определенных внутренних стандартов. Основная цель регламентации бизнес-процессов – обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками предприятия.

Регламентирующие документы призваны способствовать качественному выполнению сотрудниками организации поставленных перед ними задач. Степень регламентированности деятельности компании в первую очередь зависит от стадии развития самой компании.

Объектом исследования данной работы является ООО «Меркурий».

ООО «Меркурий» относится к предприятиям среднего бизнеса.

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

планирование кадрового состава и учет кадров;
анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

В ходе выполнения работы, были определены:

– владелец процесса, выходы и входы процесса;

– ресурсы процесса.

По итогу были построены схемы управления процессов и схемы подпроцессов. Более детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Издание с Поправкой) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200124393
Грекул, В.И. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий – ИНТУИТ.ру. 2013. – 320 с.
Картавенко, С.Н. Описание и регламентация бизнес-процессов [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.cfin.ru/itm/b pr/ke y_realize.shtml
Кондратьева, В.В. 7 нот менеджмента. – 6-е изд. Под ред. В.В. Кондратьева, доп. – М.: Эксперт: ЭКСМО, 2017, – 832 с.
Маклаков, С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2015. – 322 с.
Мишенин, А.И. Теория экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 240 с
Морозов Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 379 с.
Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 379 с.
Практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению компанией [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://blog.iteam.ru/prakticheskoe-rukovodstvo-po-vnedreniyu-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-kompaniej/
Процессный подход [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm
Репин, В. В., Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.П. Елиферов. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
Титоренко, Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2012. – 232 с.
Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 244 с.
Федоров, А.К. Проектирование информационных систем. М.: Финансы и статистика, 2015. – 239 c.
Харитонова, Г. Г., Регламентация бизнес-процессов компании // ТДР. 2017. №12.