Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры («Токио»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучаемой проблематики очевидна. На сегодняшнем этапе развития российского общества, в частности в сфере экономики резко увеличился интерес к установленным на Западе эталонам, правилам и методам менеджмента, однако на практике управления существует один очень показательный момент. К сожалению, очень многих управленцев и руководителей предприятий до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих внутриорганизационных коммуникаций.

В большинстве случаев единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должна функционировать компания, являются нарисованная на листе схема ее подразделений и набор отдельных положений и должностных инструкций.

На данный период времени, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности компании, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. Это является отражением того факта, что компания, бизнес – сложная структурированная система. Компания, занимающаяся предпринимательской деятельностью, бизнесом, является системой, характеризующейся структурой, т. е.: адекватной внешним и внутренним условиям стратегией организации; адекватной целям, стратегиям и сфере деятельности системой бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, которая «наполняется» персоналом, реализующим бизнес-процессы в рамках установленной организационной структуры.

По сути, компания (в структурном смысле) является результатом наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей). При этом структура бизнеса является определяющей.

Цель курсовой работы - изучить организационные структуры и предложить меры по повышению эффективности существующей организационной структуре.

Для ее достижения выделим ряд задач:

- изучить понятие и типы организационных структур,

- принципы и методы выбора организационной структуры предприятия, - организацию как функция управления,

- предложить практические рекомендации по повышению эффективности организационной структуры управления предприятия.

Объект исследования - организационная структура ресторана «Токио».

Предмет - факторы и составляющие организационной структуры, которые способствуют развитию и использованию кадров в соответствии с целями и задачами организации, а также эффективности функционирования предприятия как социальной системы.

В работе применялись методы информационного и системного анализа.

В структуру работы входят две части. В первой были рассмотрены теоретико-методологические основы изучаемой проблематики, было раскрыто понятие организационной структуры, типы организационных структур, принципы и методы их выбора, организация была рассмотрена как функция управления.

Во второй части была проанализирована существующая система управления на предприятии, а также внутриорганизационные взаимосвязи на предприятии, были даны практические рекомендации по повышению эффективности организационной структуры управления персоналом предприятия.

При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература по исследуемой проблеме, материалы периодической печати, нормативно-правовые документы, материалы статистической отчетности предприятия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки и построения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и типы организационных структур

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.[15, c.85]

Прежде всего, остановимся на подходах к построению организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.) [6, с.336]

Органический подход к проектированию организаций характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. [6, с.528]

После того, как были рассмотрены подходы к проектированию организационной структуры, рассмотрим типы организации по взаимодействию подразделений.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

руководитель

штаб

Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

руководитель

Руководитель программы

Рисунок 3 - Программно-целевая структура управления [15, с.86]

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
централизация управленческих функций.

Генеральный директор

функциональные

подразделения

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура - это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура - это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, - управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру.

Матричная структура управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
- непосредственному руководителю функциональной службы; и
- руководителю проекта.

Генеральный директор

Рисунок 5 - Матричная структура управления [15, с.87]

Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Генеральный директор

Команда высшего руководства

Руководители функциональных служб

Руководители производственных служб

Линейные службы

Рисунок 6 - Структура единого стратегического бизнеса

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а,б,в), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

Руководитель

Функциональные руководители

Рисунок 7 - Функциональная структура управления [14, c.263]

Функциональная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Таким образом, подводя итог, разделу, можно сделать вывод, что:

при построении организационной структуры могут использоваться органический подход к проектированию организаций, который характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. А также механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
основными типами организационный структур являются: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, структура единого стратегического бизнеса.

1.2 Принципы построения и выбора структур управления

Формирование организационной структуры компании базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания компании (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в «привязке» к организационной проблематике в сжатом виде заключаются в следующем:

ФСП ориентирует в первую очередь на круг задач компании с учетом процессов и закономерностей их развития.
ФСП опирается на представление о нормативном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.
Принципиально важным является утверждение ФСП об альтернативности вариантов структурной организации систем. Между функциями, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функционально-эквивалентных вариантов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализованы как многофункциональными, так и специализированными средствами. На всех уровнях организации системы необходимо решать вопрос о рациональных границах отношения «многофункциональность - специализация».
Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции бизнес-системы, так и ее структура. Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.
Эффективными и жизнеспособными являются структуры которые максимально соответствуют выполняемым функциям.
В процессе развития происходят интеграция и дифференциация функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элементов, исчезновение одних и появление других функций и их носителей. Формируются классы и виды бизнес-системы, ФСО которых наиболее полно соответствует определенным условиям их существования. [14, с.263]

До недавнего времени методы и подходы к менеджменту, характеризовались чересчур нормативным и формальным характером, недостаточным разнообразием, что вело к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Зачастую аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами базовые условия формирования структур: численность персонала вместо стратегических целей и задач организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из наиболее существенных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем регламентированное установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием различных корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с системным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая особое значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, направляет исследователей и разработчиков на более общие принципы построения организаций. Т.е. он предполагает исходное определение совокупности целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функциональных обязанностей аппарата управления.

Ключевое назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Однако, вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от стратегических целей и задач организации к её структуре. Необходимо в единой системе рассмотреть и всевозможные методы формирования организационных структур управления. Такие методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволит решить все практически важные актуальные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. [19]

Процесс организационного проектирования заключается в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее результативных вариантов организационных управленческих решений.

Существуют следующие взаимодополняющие методы:

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий может относиться выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и анализе организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов управленцев - руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическими и математическими методами. [19]

Следующий метод структуризации целей предусматривает формирование системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-разработка системы «дерева» целей, которое представляет собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности ресурсами достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, соподчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

-составление карт прав (матрицы) и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется и формируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Еще один метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и прочих отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно выделить несколько основных типов организационных моделей:

1) математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие внутриорганизационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2)графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. табличные и графические изображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими решениями.

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в настоящих организационных условиях.

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс формирования организационной структуры управления должен базироваться на совместном использовании выше охарактеризованных методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы или задачи зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. [19]

1.3 Организационное проектирование

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования заключается в том, что без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры управления и рекомендации по ее совершенствованию (на примере ресторана «Токио»)

2.1 Характеристика изучаемого предприятия

Объектом нашего исследования является изучение особенностей управления инновационной деятельностью ресторана «Токио». Однако прежде чем перейти к анализу объекта исследования представляется целесообразным кратко остановиться на истории его создания и основных характеристиках его производственной деятельности в современных условиях.

Ресторан в совеем составе имеет:

два зала ресторана русской и европейской кухни,
суши-бар.

В левом крыле здания на 1 этаже находится ресторан с 2 залами различной вместимости. До утра работает ресторан в цокольном этаже, а также казино «Токио». Кухня ресторана – одна из лучших в городе, в нее входят многочисленные блюда и напитки русской и европейской кухни, приготовленные по специальным рецептам, а также блюда из японской кухни.

Экономические показатели деятельности предприятия за последние годы приведены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ресторана «Токио»

№ п/п	Наименование	Ед. изм.	Годы
№ п/п	Наименование	Ед. изм.	2013	2014	2016	2017	2018
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Объем предоставленных услуг	тыс. руб.	146350	149200	153500	158534	160058
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. руб.	132695	133594	135847	138776	130394

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются: материальные (сырье и материалы, топливо со стороны, энергия со стороны); расходы на оплату труда; отчисления в бюджет на социальные нужды; общепроизводственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и освоение производства; коммерческие расходы; прочие производственные расходы.

Анализ структуры затрат за 2017-2018 годы приведен в табл.2.

Таблица 2

Анализ затрат на производство РГК «Токио» за 2017-2018 гг.

№ п/п	Элементы затрат	За 2017 год		По плану на 2018 год		Фактически за 2018 год		Изменение фактических удельных весов, %
№ п/п	Элементы затрат	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%	с 2017	с планом
1	Сырье и материалы	25,37	19,45	32,68	23,43	26,55	19,16	-0,29	-4,27
2	Топливо и энергия	6,07	4,65	6,28	4,50	5,74	4,14	-0,51	-0,36
3	Заработная плата	10,63	8,15	12,25	8,78	13,62	9,81	1,66	1,03
4	Начисления на заработную плату	4,59	3,52	4.74	3.40	5,32	3,83	0,31	0,43
5	Расходы на подготовку производства	4.93	3,78	5,61	4,02	5,96	4.29	0,51	0,27
6	Общепроизводственные расходы	71,88	55,10	70,37	50,45	73,08	52,66	-2,44	2,21
7	Потери	0,48	0,37	0,03	0,02	0,01	0,01	-0,36	-0,01
8	Прочие расходы	650	4,98	4,74	3,40	5,51	3,97	-1,01	0,57
9	Коммерческие расходы	0,00	0,00	2,79	2,00	2,95	2,13	2.13	0,13
	ИТОГО	130,5	100,0	139,5	100,0	138,8	100,0	0,00	0,00

Данные таблицы показывают, что за исследуемый период в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения, а именно:

- в общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводственных и общехозяйственных расходов и потерь;

- имеющий место рост удельных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде всего инфляционными мотивами.

Сравнение показателей отчетного года с плановыми на отчетный год показывает, что выполнение плана было неровным - уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих - на 1,03%. При этом произошло резкое снижение материалоемкости - на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуры прибыли приведены в табл.3.

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль 2018 года значительно снизилась - на 10801 тыс. руб. или на 40,06%. Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Одним из важнейших условий, способствующих проявлению влияния социально-психологических факторов на эффективность деятельности персонала ресторана «Токио» является организационная структура управления. Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Таблица 3

Анализ прибыли отчетного периода ресторана «Токио»

№ п/п	Наименование показателей	2017 год, тыс. руб.	2018 год, тыс. руб.	Абс. изм., тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от реализации	160058	158535	1523	101
2	Себестоимость реализации услуг	138776	130394	8382	106,4
3	Коммерческие расходы	2945	0	2945
4	Управленческие расходы	0	0	0
5	Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	- 9804	- 34,84
6	Проценты к получению	0	0	0	-
7	Проценты к уплате	0	0	0	-
8	Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9	Прочие операционные расходы	6748	6254	494	7,89
10	Прочие операционные доходы	1093	922	171	18,49
11	Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	- 10127	- 44,40
12	Прочие внереализационные доходы	3480	4154	- 674	- 16,22
13	Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14	Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	- 10802	- 40,06
15	Налог на прибыль	6143	12915	- 6773
16	Отвлеченные средства	8871	3275	5596
17	Нераспределенная прибыль	1146	10772	- 9626

Производственно-хозяйственной деятельностью ресторана управляет генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора ресторана «Токио» находятся: финансовый директор, директор ресторанов, главный инженер, главный экономист, главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы: отдел кадров, коммерческая служба, служба режима, отдел снабжения. Целью организационной структуры являются: а) разделение труда; б) определение задач и обязанностей работников; в) определение ролей и взаимоотношений.

Главной задачей организационной структуры «Токио» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Организационная структура представлена на рисунке 14.

	Генеральный директор

Финансовый директор		Директор по эксплуатации

Директор ресторанов		Директор по размещению

Главный юрисконсульт		Главный инженер

Отдел кадров		Служба режима

Коммерческая служба		Отдел снабжения

Рисунок 8 - Организационная структура управления РГК «Токио».

Основные требования к организационной структуре управления предприятиями ресторанноо бизнеса заключаются в следующем:

- способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

- гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

- минимизация числа звеньев и количества персонала;

- высокий уровень профессионализма сотрудников;

- минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

Процесс проектирования организационной структуры обычно осуществляется в следующей последовательности:

- определение основных функциональных блоков, которые соответствуют наиболее важным направлениям деятельности предприятия;

- деление функциональных блоков на более мелкие подразделения, установление функциональных взаимодействий и соотношений полномочий различных должностей;

- определение должностных обязанностей, как суммы определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы осуществляет управленческую деятельность по пяти направлениям:

- специализация работ;

- Отделизация;

- определение полномочий;

- определение объема контрольных функций;

- методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач основной деятельности предприятия между его работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы. При разработке организационной структуры следует отталкиваться от целевых функций и функциональных элементов организации.

В ресторане «Токио» к целевым функциям можно отнести:

- прием и размещение гостей;

- производство питания;

- маркетинг;

- организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным элементам организации относятся:

- обеспечение безопасности;

- инженерное обеспечение;

- бухгалтерский учет;

- административная деятельность.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и формируется схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Исходя из этой схемы, каждому сотруднику определено свое место в организационной структуре, а также четкие функциональные обязанности, что позволяет осуществлять эффективное управление его производственной деятельностью.

Важной проблемой формирования структуры управления ресторанном является создание не только структуры в целом, но и органов управления:

- руководства;

- функциональной структуры;

- вспомогательной структуры.

В ресторане «Токио» существует четкое разделение на отделы. Основными из них являются:

- служба управления номерным фондом;

- служба производства питания;

- отдел маркетинга и продаж;

- отдел кадров;

- бухгалтерия.

Менеджеры всех отделов подотчетны генеральному менеджеру. Каждый Отдел также разбивается на более мелкие организационные единицы.

Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия.

Основной функцией Отдела производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. Обслуживание со стороны этой службы носит комплексный характер.

Подразделения этого отдела, включающие в себя рестораны, кафе, бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню обеспечивают гостей услугами питания.

Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.

Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления в ресторане.

Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится производство питания, как правило, является шеф-повар. Это человек, который получил специальное образование, квалифицирующее его как профессионального повара.

Отдел маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлять межотделное координирование действий. Представители отдела маркетинга занимаются тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий (симпозиумов, собраний, презентаций, фестивалей и т.п.), выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

Отдел персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности ресторана. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ресторана. Обычно Отдел имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки.

Эти три подразделения Отдела тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам Отдел – с другими Отделами предприятия. Работники Отдела отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным Отделом, т.е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также Отдел имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего ресторана. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются, и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ресторана, а также выплата работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в ресторане, поскольку он несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

В современных условиях практически все предприятия ресторанного бизнеса оборудованы автоматизированными системами управления, которые значительно уменьшили потребность в ручном сборе информации.

2.2 Рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием

Традиционная организация структуры управления в большинстве ресторанов ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций. Нарастающая динамика предложения и спроса на рынке, возникновение новых ресторанных концепций и форм обслуживания предполагают гибкое изменение структуры ресторана и как следствие - изменение принципов работы службы персонала ресторана.

За последние годы можно отметить рост понимания руководителями потребности практического применения современных моделей менеджмента, что приводит к попытке совершенствования системы управления и структуры организации. Однако большинство преобразований сводятся к интуитивному, неструктурируемому добавлению новых функций и увеличению штата, но у вновь сформированных служб нет четкой структуры.

Различия современной теории и практики формирования системы и службы управления персоналом существенны. В табл. 4 показаны основные различия в процессах построения структуры службы управления персоналом, основанной на формировании системы управления персоналом, и структуры кадровой службы среднестатистического российского ресторана.

Таблица 4

Анализируемый Фактор	Характеристика модели формирования кадровой службы
	Организационная структура, основанная на проектировании системы управления персоналом.	Организационная структура управления персоналом среднестатистического российского ресторана.
1	2	3
Основа построения структуры	Иерархия целей организации и целей управления персоналом (структуризация целей)	Иерархия организационной структуры как база формирования процесса управления кадрами (иерархичность процесса)
Техника формирования организационной структуры управления кадрами	Целенаправленное формирование структуры кадровой службы (организационной структуры управления персоналом)	Конфигурация отдела кадров выстраивается после найма специалистов (как правило, самоформируется); не производится проектирование службы
Роль стратегического планирования при создании кадровой службы	Выбор и структурирование функций управления персоналом обеспечивают возможность достижения стратегических целей управления и основаны на стратегическом анализе	Нет связи с системой стратегического планирования Неструктурируемый отбор функций управления персоналом основан на интуитивном определении их количества и состава руководителем ресторана

Схема анализа недостатков в организационной форме построения службы управления персоналом среднестатистического российского ресторана

Неструктурируемый процесс формирования отдела кадров, укоренившийся в практике управления российскими ресторанами, приводит к появлению так называемых «разрывов» организационной структуры, которые, как правило, можно наблюдать при анализе кадровых служб ресторанов - это: дублирование функций, невыполнение, а также частичное (или неполное) выполнение функций управления персоналом.

Анализируя работы ряда отечественных специалистов, можно отметить, что процесс формирования организационной структуры управления персоналом, ориентирован на поддержание функций управления кадрами (совокупность которых и определяет система управления персоналом), а результативность функционирования структуры управления персоналом отождествляется с эффективностью системы управления персоналом.

Таким образом, только при использовании модели (схемы) построения организационной структуры управления кадрами, ориентированной на проектирование системы управления персоналом, кадровая служба будет выступать организационным обеспечением данной системы.

При проектировании службы управления персоналом ресторана рекомендуется применять комплексный подход структурирования, учитывающий как вертикальное, так и горизонтальное разделение функций управления персоналом.

Вертикальное деление организационной структуры управления кадрами предполагает установление иерархических уровней системы управления персоналом и находится в прямой зависимости от

организационной структуры предприятия и иерархического распределения

функций управления рестораном.

Можно выделить две наиболее характерные для отечественного ресторанного бизнеса проблемы, связанные с вертикальным структурированием российских предприятий ресторанного бизнеса:

1. Проблема формирования уровня «разработки политики». Как правило, можно наблюдать упразднение данной задачи, что приводит к появлению дублирования функций управления на различных иерархических уровнях организационной структуры.

Решение вопроса представляется в применении поэтапного проектирования организационной структуры с использованием современных методик инжиниринга должностных функций. В процессе конструирования системы должностных обязанностей функция «разработки политики» должна быть документарно оформлена и закреплена за определенной должностью, имеющей статус высшего управления..

2. Проблема установления связей между элементами субъект- объектной структуры. Проблема заключается в неразвитости системы контроллинга и обусловливается отсутствием критериев контроля организационных процессов практически на всех промежуточных уровнях субъект-объектной структуры, что приводит к деформации коммуникативных каналов, связывающих субъект и объект управления. Решение этой проблемы связано с установлением критериев эффективности работы персонала и разработкой единого свода показателей, характеризующих степень выполнения функций, на всех иерархических уровнях организационной структуры. Горизонтальное структурирование основано на выделении функциональных блоков (подсистем) объединяющих в себе несколько иерархических ступеней.

Достаточно полно отображают основные направления работы с персоналом три подсистемы: подсистема найма, подсистема развития и подсистема стимулирования и мотивации (включает подсистему оценки), которые представлены в качестве основных составляющих элементов типовой организационной структуры управления персоналом. Однако могут существовать альтернативные варианты горизонтального структурирования, являющиеся оптимальными для функционирования определенного ресторана.

Подводя итоги исследованию вопросов формирования организационной структуры управления персоналом ресторана можно сделать следующие выводы:

в основе модели формирования оптимальной организационной структуры управления персоналом лежит проектирование эффективной системы управления персоналом;
в процессе проектирования кадровой службы ресторана рекомендуется использовать комплексный подход, предложенный в работе, который включает вертикальное и горизонтальное структурирование функций управления персоналом;
при проектировании структуры управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса, отдельно может быть выделен принцип горизонтального структурирования функций управления кадрами, обусловленный спецификой производственного процесса. Так, по признаку направленности воздействия подсистемы управления персоналом может быть выделен сегмент, обеспечивающий (координирующий) процесс производства ресторанной продукции, а также сегмент, обеспечивающий (координирующий) процесс производства ресторанной услуги (обслуживания).

Заключение

Подводя итог проделанной работе, сделаем выводы. Итак, при построении организационной структуры могут использоваться органический подход к проектированию организаций, который характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. А также механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Основными типами организационный структур являются: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, структура единого стратегического бизнеса.

Построение организационной структур базируется на на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания компании (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования. Существуют такие методы построения, как: метод аналогий, экспертно-аналитический, метод структурирования целей, организационное моделирование.

1. Проблема формирования уровня «разработки политики». Как
правило, можно наблюдать упразднение данной задачи, что приводит к появлению дублирования функций управления на различных иерархических уровнях организационной структуры.

Решение вопроса представляется в применении поэтапного проектирования организационной структуры с использованием современных методик инжиниринга должностных функций. В процессе конструирования системы должностных обязанностей функция «разработки политики» должна быть документально оформлена и закреплена за определенной должностью, имеющей статус высшего управления..

Список литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 544 с.: ил.
Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура методы и стиль руководства / Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Междунар. Отношения, 2012. – 416 с.
Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб.: Речь, 2017. – 400с., илл.
Бочкарев В.К.Основы современного менеджмента: Учеб. пособие. – Пенза: изд-во ПГУ, 2012 г. – 136 с.: ил.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2012. – 304 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2014. – 528 с.: ил.
Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / Виханский О.С., Наумов А.И., под ред. А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2014. – 288 с.: ил.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2016. – 296 с.: ил.
Глущенко В.В. Исследования систем управления: социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспертные исследования: Учебное пособие / Глущенко В.В., Глущенко И.И. – Железнодорожный: Крылья, 2014. – 416 с.
Добротворский И.Г. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. 0 М.: ПРИОР, 2012. – 464 с.
Дорофеев В.Д. организационное поведение: Учеб пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Д. – Пенза: изд-во ПГУ, 2014. – 136 с.: ил.
Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие / Драчева Е.Л., Юликов Л.И. – 3-е изд., стереотип. – М.: Академия, 2013. – 288 с.
Ильдемиров С.В. Операционный менеджмент: Учебник / С.В. Ильдемиров, С.В. Лобов. – М.: Инфра. – М, 2016. – 337с.: ил.
Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / Мазур И.И., Шапиров В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.Под общ. ред. Мазура И.И. – М.: Высшая школа, 2013. – 1077с.: ил.
Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 1998. – 384 с.
Навзуров Ю. Структурирование хаоса: практическое руководство по управлению командой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 320 с.
Рогожин С.В. Исследование систем управления: учебник / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2016. – 288с.
Уорд М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 200с.: ил.
Васюта Е.А. Методы построения организационной структуры // http://conf.bstu.ru/
Карьерная подготовка» менеджера / А. Ивашкин, А. Шоповалов // Высшее образование в России, 2017 г., №3, с.93-96
Муравьева А.А. «Экономика, основанная на знаниях» // Труда за рубежом, 2014 г., с. 134-157
Риккуччи Н. «Социальный капитал организации» //Персонал-микс, 2016 г., № 8/9, с. 77-80
Свергун О. «Внутрифирменное обучение. Повышение квалификации менеджеров производства» // Управление персоналом, 2014, №19 (105), с. 24-26
Скриптунова Е. «Беседа руководителя с подчиненным как инструмент управления персоналом» / Е. Скриптунова, Т. Тарелкина // Управление персоналом, 2014 г., №16 (102), с. 56-59
Токарева А.Б. «Успешная работа с персоналом – залог эффективности деятельности организации» // Деньги и кредит, 2013 г., №8, с. 35-38
Шурова М.В. «Развитие компании: подводные камни и как их избежать» // Персонал-микс, 2017 г., № 5/6, с. 65-67
Юрасов И.А. «Философия управления персоналом в России на современном этапе» // Управление персоналом, 2014, №18 (104), с. 48-51