Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая компания зависит от внешней среды, в которой она осуществляет свою рыночную деятельность, и различных внутренних факторов. Организационная структура является выражением совокупности внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на организационные цели, и представляет собой инструмент их достижения.

Эффективность деятельности организации зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективным - это обуславливает актуальность темы исследования.

Объектом исследования выступает организационная структура ООО «Карачиха».

Предмет – построение организационной структуры

Целью исследования является построение эффективной структуры управления для ООО «Карачиха».

Для достижения установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• привести понятие и сущность организационных структур;
• охарактеризовать виды организационных структур;
• дать общую характеристику ООО «Карачиха»;
• провести анализ кадрового состава и существующей структуры управления;
• построить эффективную организационную структуру управления ООО «Карачиха».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организационных структур

Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия^[1].

На предприятиях с устоявшейся организационной культурой, она существует в отдельности от людей и может активно воздействовать на всех членов компании, при этом меняя их поведение в соответствии с характерными для нее нормами и ценностями^[2].

Организационная культура может оказывать большое влияние на следующие показатели:

• показатели производства и долгосрочная эффективность предприятия;
• отдельные сотрудники и их качества (моральные качества, преданность идеям компании и др.);
• производительность труда;
• эмоциональную устойчивость и уровень физического здоровья персонала^[3].

Создавая или изменяя существующую организационную культуру, нужно добиваться всеобщего понимания и усваивания ценностей персоналом предприятия, обеспечив при этом соответствующее проявление организационных ценностей в рамках компании.

Для того, чтобы достичь поставленных целей и выполнить соответствующие задачи, управленцу необходимо создать организационную структуру (организационная система управления) организации.

Организация и управление работой организации осуществляется непосредственно аппаратом управления, структура которого определяет состав и связь между его подразделениями, а также суть возложенных на них функций^[4].

В рамках структуры принято выделять некоторые элементы:

• звено;
• уровень управления;
• связи, осуществляемые в процессе управления (горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные)^[5].

Признаками структуры являются:

• специализация и разделение труда;
• кооперация и централизация (децентрализация) процесса;
• осуществление делегирования полномочий;
• координация деятельности и применение норм управляемости^[6].

Организационная структура управления включает в себя структуру аппарата управления организации и ее производственную структуру (структура субъекта и объекта управления).

Производственная структура является частью организационной структуры, которая отвечает за производство нового продукта. Первичной производственной единицей в качестве признака структуры воспринимается индивидуальное рабочее место сотрудника.

Все рабочие места объединяются в производственные группы или участки. Носители организационной культуры – люди, что является главным ее признаком^[7].

Производственная структура предприятия включает систему основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений компании, которые обеспечивают переработку «входа» системы в ее «выход», то есть готовую продукцию с параметрами, которые заданы в бизнес–плане.

Существуют следующие типы организационных структур управления.

Иерархический (бюрократический) тип включает в себя:

• линейную (тип прямого подчинения, характерный для средних и мелких компаний);
• функциональную (каждая единица структуры специализирована на выполнении какой-либо одной функции);
• линейно–функциональную (руководство производством осуществляется как линейным аппаратом управления, так и функциональной службой);
• дивизиональную (сочетает в себе централизованную координацию с контролем действия посредством централизованного управления);
• штабную структуру (руководство посредством специальных подразделений, промежуточный этап в процессе перехода от линейного к функциональному управлению)^[8].

Органический тип состоит из проектной, матричной структуры^[9].

Рассмотрим их подробнее.

1.2. Виды организационных структур

Линейная организационная структура осуществляет принцип единоначалия. Проще говоря, включает в себя исполнение одним руководителем каждой функции управления. Все подразделения, которые находятся ниже, подчиняются на правах единоначалия (рис. 1).

Рисунок 1 – Линейная структура управления организацией

При линейном управлении каждое звено, а также каждый подчиненный имеют только одного единственного руководителя. Через него, по одному каналу в одно и тоже время проходит каждая команда управления. В данном случае, управленческие звенья несут определённую ответственность за результаты всей проделанной работы управляемых объектов. В связи с тем, что в линейной организационной структуре решения передаются по цепочке, то есть сверху вниз, сам руководитель низшего звена является подчиненным руководителю более высокого над ним звена^[10].

В связи с этим, происходит становление так называемой иерархии руководителей определенной организации.

Линейная организационная структура обладает определенными достоинствами, к которым относится^[11]:

• общие и четкие распоряжения;
• согласованность каждого действия исполнителей;
• простота в управления (то есть, существует один единственный канал связи);
• ярко выраженная ответственность;
• увеличение степени ответственности каждого руководителя организации;
• быстро принятия различных решений;
• является достаточно четкой и оперативной;
• уменьшение расходом, затраченных на содержание персонала организации;
• личная ответственность руководителя за конечные итог работы своего подразделения^[12].

Помимо вышеперечисленных достоинств, линейная организационная структура имеет и свои недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• нет звеньев, которые занимаются планированием и подготовкой решений;
• большое количество информации приходится на средние уровни. Это происходит в связи с тем, с большим количеством контактов с подчиненными, а также организациями, которые находятся выше^[13].

Функциональная структура управления – это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления (рис. 2)^[14].

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

Указания каждого из функциональных органов (в границах его компетенции) обязательно выполняются всеми производственными подразделениями. По общим вопросам решения могут приниматься на коллегиальной основе. Функциональная специализация управленческого аппарата позволяет существенно повысить его эффективность, поскольку универсальные менеджеры, которым необходимо разбираться в каждой функции, заменены штабом специалистов высокой квалификации^[15].

Цель функциональной структуры - решение повторяющихся рутинных функций и задач, которые не требуют оперативного принятия решений.

Наиболее эффективно функциональные структуры могут использоваться в однопродуктовых предприятиях, предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях^[16].

Главные преимущества функциональных структур управления:

• высокая квалификация и компетентность сотрудников, которые отвечают за конкретные функции;
• линейные менеджеры освобождаются от решения большинства специализированных вопросов, расширяются их возможности в части оперативного управления производством;
• в работе могут быть использованы консультации опытных специалистов, снижается потребность в специалистах более широкого профиля;
• снижается риск принятия ошибочных решений; исключается дублирование функций управления^[17].

Недостатки функциональной структуры:

• трудность в поддержания постоянной взаимосвязи между разными функциональными службами;
• затянутая во времени процедура принятия управленческих решений;
• отсутствует взаимопонимание и единство в действиях между функциональными отделами;
• снижается ответственность исполнителя из-за того, что каждому исполнителю дают указания сразу несколько руководителей;
• появление чрезмерной заинтересованности в достижении целей и задач своего подразделения;
• снижается персональная ответственность за конечный результат;
• сложно контролировать ход процесса в целом и в разрезе отдельных проектов;
• организационная форма становится застывшей, трудно реагирует на изменения^[18].

Разновидность функциональной структуры - линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура – это структура, обеспечивающая то разделение управленческого труда, когда линейные управленческие звенья командуют, а функциональные звенья консультируют, помогают в решении конкретных вопросов и подготовке соответствующих планов, программ (рис. 3)^[19].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура

Руководитель функционального подразделения (маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) осуществляет формальное влияние на прочие производственные подразделения. Обычно, они не имеют права самостоятельно им давать распоряжения. Значения функциональных служб определяется масштабами хозяйственной деятельности, а также структурой управления предприятием в целом. Функциональные службы отвечают за техническую производственную подготовку; готовят варианты решения вопросов, которые связаны с руководством производственным процессом^[20].

Достоинствами линейно-функциональных структур являются:

• глубокая проработка планов и решений, которые связаны со специализацией персонала;
• линейные руководители освобождаются от решения большинства вопросов, которые связаны с финансовым планированием, ресурсным обеспечением и пр.;
• связи между руководителем и подчиненным строятся по иерархическому принципу, при этом каждый работник подчиняется лишь одному руководителю^[21].

Среди недостатков линейно- функциональной структуры:

• все звенья заинтересованы в достижении собственной узкой цели, а не общих целей фирмы;
• отсутствуют тесные взаимодействия и взаимосвязи между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• чрезмерно развита система вертикального взаимодействия^[22].

Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении автономных подразделений (отделение, дивизион) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением таким подразделениям оперативной и производственной самостоятельности, а также возложением на данный уровень ответственности за извлечением прибыли.

Дивизиональная структура управления является самой совершенной формой организационных структур, построенных по иерархическому типу. Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результат деятельности возглавляемого им подразделения. Поэтому, в управлении компанией с дивизиональной структурой ключевое место отводится не руководителям функциональных подразделений, а руководителям, возглавляющим отдельные производственные отделения (рис. 4)^[23].

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

Плюсы:

• дивизиональная структура дает компании возможность уделять внимание конкретным продуктам, потребителям или региону такое же внимание, какое уделяет специализированная компания небольшого размера, что позволяет быстрее адаптироваться и реагировать на те изменения, которые происходят во внешней среде;
• подобная структура управления ориентирована на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение запросов определенной категории потребителей, заполнение товаром конкретного рынка);
• снижение сложности управления, которая ждет управляющих высшего звена; разделение оперативного и стратегического управления, из-за чего высшее управленческое звено концентрировано на стратегическом управлении и планировании;
• перенос ответственности в части прибыли на дивизионы, децентрализация оперативного принятия управленческих решений, приближение руководства к рыночным проблемам;
• руководители отделений начинают шире и гибче воспринимать процесс управления^[24].

Минусы:

• дивизиональная структура характеризуется ростом иерархичности, наличием промежуточных уровней управления с целью координации работы отделений, групп и т. д.;
• цели отделений противопоставляются общей цели развития компании, а интересы "верхов" не совпадают с интересами "низов";
• возникновение конфликтов между отделениями; снижение координации деятельности отделений, разобщенность штабных служб, слабость горизонтальных связей;
• невозможность использования ресурсов в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретными подразделениями;
• увеличение управленческих расходов из-за дублирования функций;
• трудности организации контроля сверху вниз^[25].

Штабная организационная структура управления. Традиционно, штабная организационная структура применяется для стратегического планирования и управления, а также для того, чтобы обеспечить тщательную работу и подготовку наиболее эффективных решений. Штабная организационная структура включает в себя определенные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают ни каким правом принять какие-либо решения.

Формирование штабной организационной структуры управления происходит при помощи создание определенных служб, то есть штабов, которые должны существовать при каждом линейном руководителе^[26].

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач^[27].

Матричная структура управления. Руководители в матричной структуре являются ответственными за интеграцию каждого вида деятельности и ресурсов, которые относятся к определенному проекту^[28].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАРАЧИХА»

2.1. Общая характеристика ООО «Карачиха».

Общество с ограниченной ответственностью «Карачиха» создано в соответствии с федеральными законами «Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 №14-ФЗ.

Учредителем организации являются одно физическое лицо.

Место нахождения Организации: фактический адрес - Российская Федерация, 150001, Ярославская область, г. Ярославль, Песочная улица, д. 55. Юридический адрес - Российская Федерация, 150001, Ярославская область, г. Ярославль, Песочная улица, д. 55.

ООО «Карачиха» является юридическим лицом. Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. ООО «Карачиха» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

В своей деятельности организация руководствуется законодательством Российской Федерации и Уставом ООО «Карачиха». Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством.

Основными целями деятельности общества является: выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли. Для достижения целей, общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: хранение, складирование и торговля фасованными крупами, фасованной мукой собственного производства, фасованными макаронными изделиями, фасованным и весовым сахарным песком.

Уставный капитал организации составляет 10 000 руб.

Выручка от реализации выполненных работ и оказанных услуг в 2017 г. составила 100 000 тыс. руб., увеличилась по сравнению с 2016 г. Предприятие самостоятельно распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

На данный момент в организации линейно - функциональная организационная структура. Организационная структура организации ООО «Карачиха» приведена ниже на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура организации ООО «Карачиха»

Торгово-производственная организация «Карачиха» существует на рынке более 10 лет. За эти годы компания достигла высоких показателей качества выпускаемой продукции, что позволило значительно расширить круг своих покупателей.

Компания располагает следующей складной емкостью:

• в мукомольном производстве - пшеничный элеватор емкостью 15800 т.; склад бестарного хранения муки емкостью 1300т.
• в производстве крупы - элеватор рисовый емкостью 20106т.; склад готовой продукции на 200т.
• склад напольного хранения не зернового сырья в таре емкостью 1100т.;
• склад силосного типа для мучнистого сырья и шротов емкостью 1125т.;
• склад силосного типа для готовой продукции на 1010т.

В состав компании кроме основных цехов входят вспомогательные цеха:

• промышленная котельная;
• ремонтно-механический цех, энергетический цех.

Основными конкурентами Карачихи в Ярославской области являются: ООО «Ярмукомол», ООО «Крупяная Компания "Верхняя Волга"» и ООО «Вкусно-Полезно».

2.2. Анализ кадрового состава и существующей структуры управления

По своему составу персонал ООО «Карачиха» подразделяется на следующие категории: ауп, инженерно-технические работники, обслуживающий персонал. Ниже представлена таблица 1, где рассмотрена структура численности работников организации по категориям.

Таблица 1

Структура численности работников ООО «Карачиха»

Категория	Количество, чел.	Структура, %
АУП	9	17,3%
Инженерно-технические работники	28	53,8%
Обслуживающий персонал	15	29%

Структура численности работников по категориям свидетельствует о том, что наибольшую долю, а именно 53,8%, имеют работники рабочих профессий. Удельный вес служащих в общей численности работников составляет более четверти 29%. Доля руководителей составила 11,8% в общей численности работников.

Для адаптации работников важно определить такие факторы как возраст персонала, образование, опыт и стаж работы. Статистика по категориям персонала и по возрасту показана в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура кадрового состава ООО «Карачиха» за 2018 г.

Показатель	Всего, чел.	Инженерно- технические работники	Обслуживающий персонал	АУП
Среднесписочная численность персонала	52	28	15	9
От 20 до 29 лет	3	2	1	-
От 30 до 39 лет	33	17	10	6
От 40 до 49	14	9	4	1
От 50 до 59	3	-	1	2
60 и более	-	-	-	-

Наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 30 и до 39 лет - 63,5%, так же большое количество работников организации от 40 до 49 лет - 27%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 5,8%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 20 лет. То есть в организации преобладают работники в возрасте от 30 и до 50 лет, что говорит о том, что в организации преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много. Рассмотрим численность персонала организации по образованию в таблице 3.

Таблица 3

Численность персонала организации по образованию за 2018 г.

Образование	Сотрудники, возраст которых составляет, чел.:
	от 20 до 29лет	от 30 до 49 лет	от 50 до 59 лет
Педагогическое	-	2	-
Бухгалтерское	-	2	2
Техническое	2	23	-
Полное среднее	-	12	2
Управленческое	-	5	2

Анализ работников по уровню образования показал, что высшее образование есть у 38 человек, среднее профессиональное у 14 человек.

Необходимо отметить, что большинство работников имеют высшее техническое образование, что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Далее рассмотрим динамику ухода работников из организации. Ниже приведена таблица 4 по основным причинам текучести кадров за 2016-2018 года.

Таблица 4

Анализ причин текучести кадров с 2016 по 2018 год

Причина увольнения	2016 г.	2017г.	2018г.
Плохие условия труда	3	0	2
Неинтересная работа	1	0	0
Отсутствие перспектив роста	2	4	3
Низкая заработная плата	5	4	5
Прочие причины	2	1	1
Всего, чел.	13	9	11

На основе представленной информации о персонале ООО «Карачиха» можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством недостаточно эффективной работы с персоналом, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста. Тем более удручает тот факт, что большинство уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала организации в руководстве организации, его частая смена в последний год, толкает работников иногда на крайние меры увольнения.

В таблице 5 представлена динамика изменений деятельности и управления производством организации за последние 3 года.

Таблица 5

Динамика изменений деятельности и управления производством организации

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Руководство предприятием	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства, начальник лаборатории.	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства.	Директор, коммерческий директор, инвестор.
Численность работников	1 юрист; 5 бухгалтеров; 3 кассира; 3 менеджера по продажам; работника логистического отдела; 35 рабочих на организации, в том числе на мельнице и работников лаборатории; 20 человек обслуживающего персонал;	1 юрист; 5 бухгалтеров; кассира; 1 менеджер по продажам; 35 рабочих на организации, в том числе на мельнице и работников лаборатории; 20 человек обслуживающего персонала;	2 юриста; 4 бухгалтера; 28 рабочих на организации, работников лаборатории; 15 человек обслуживающего персонала.
Подразделения	Организация (склады хранения зерна, продукции и оборудования), мельница, лаборатория,	Организация (склады хранения зерна, продукции и оборудования), мельница, лаборатория,	Организация (склады хранения зерна, оборудования), лаборатория,
Прибыль	5 млн.р	- 2 млн.р	4 млн.р

Из данной таблицы видно, что организация находится на стадии спада. Как указывалось в теоретической части, на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Основными недостатками в организационной структуре предприятия ООО «Карачиха» на 2018 год являются:

• чрезмерная централизация;
• основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности;
• отсутствует долгосрочная стратегия;
• нехватка кадров (оптовых менеджеров по продажам);
• система управления предприятия ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства;
• дублирование функций управления;
• сложность и неясность подчинения, распоряжения сразу от нескольких руководителей (от директора и от инвестора).

На данный момент сбытом продукции занимается только коммерческий директор. Так же в его должностные обязанности частично входит контроль над функционированием организации.

Из-за того, что система управления предприятия ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, отсутствует долгосрочная стратегия, конкретные формулировки целей организации. Должностные обязанности директора пересекаются с должностными обязанностями коммерческого директора.

Разработка новой организационной структуры предполагает составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур. Рассмотрев практику конкурентов, перспективным вариантом является присоединение к холдингу с похожим видом деятельности, что привело бы к гарантии стабильности для персонала, минимизации конкурентной борьбы и снижению неблагоприятных последствий с ней связанных. Рассмотрим несколько отделов предприятия: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики.

Производство. На данный момент контролем и управлением производством заняты 2 человека (Директор и коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Лаборатория. На данный момент контролем и управлением заняты 3 человека (Директор, начальник лаборатории, инвестор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 40 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 40*3,5 часа/164 часа*1,5=1,2 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Отдел продаж. На данный момент контролем над продажами занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. Считаем: 60*3,5 часа/164 часа*1,5=1,9 руководителя (итого 2 руководителя, но будут чуть недогружены работой).

Отдел логистики. На данный момент контролем и управлением данным отделом занимается 1 человек (коммерческий директор). Типовых операций по управлению производством за месяц - 50 (примерно 2-3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность - 3,5 часа. 50*3,5 часа/164 часа*1,5=1,6 руководителя (итого 1 руководитель, но будет чуть перегружен работой).

Таким образом, из расчетов видно, что 1 коммерческий директор регулирует деятельность 3 отделов без подчиненных, что является наиболее экономичным вариантом, но не рациональным, по причине некомпетентности работника. Теперь рассчитаем норму численности работников всей организации, так же по подразделениям: производство, лаборатория, отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, юридический отдел, отдел персонала.

Производство. На данный момент на производстве работает 29 человек (старший инженер, инженер по механизации и автоматизации производственных процессов, инженер по рационализации и изобретательству, инженер по метрологии, инженер по научно-технической информации, инженер по стандартизации, инженер-конструктор, инженер-электрик, инженер-механик, диспетчеры, старшие нормировщики, нормировщики, техники, агрономы, старшие агрономы, работники погрузочно-разгрузочных работ).

Высчитывается по времени обслуживания (за месяц). Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов. Трудоемкость – 3900 часов/164 рабочих часа (среднее число в 2018 году для 40 часовой недели) * 1,2 (коэффициент невыходов) = 28,5

Лаборатория. На данный момент в лаборатории работает 8 человек (архивариус, инженер-испытатель, и инженер-метролог, и менеджер по качеству, старшие лаборанты, дефектоскописты). Трудоемкость – 483 часа/164,1*1,2 = 3,5 человек.

Отдел продаж. На данный момент в отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 400 часов/месяц /164,1*2,1= 2,9 человек.

Отдел логистики. В отделе работает 1 человек (коммерческий директор). Трудоемкость в месяц составляет примерно 296 часов/164,1* 1,2= 2,1 чел.

Бухгалтерия. На данный момент в отделе работает 4 человека. Трудоемкость – 416/164,1*2,1=3,04 человек.

Юридический отдел, состоит из 2 юристов. Трудоемкость 215 часов/164,1*2,1=1,6 человек.

Отдел персонала состоит из 3 человек (менеджер по персоналу, специалисты по персоналу). Трудоемкость – 402/164,1*1,2=2,9 человек.

Таким образом, норма численности по факту превышена в отделе лаборатория, в бухгалтерии, и в юридическом отделе. Недостаточно работников в отделе продаж, и в отделе логистики.

Для более полной характеристики рассматриваемого вопроса была использована методика Н. Н. Федоровой. Анализ выполнялся поэтапно.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Классификация нормативно-методических документов представлена в таблице 6.

Таблица 6

Нормативно-методические документы ООО «Карачиха»

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс, Трудовой кодеке; Закон РФ «О защите прав потребителей»
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка;
	Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно- регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно­квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников
Личная учетность	Трудовой договор, трудовая книжка, личные карточки

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Основными направлениями деятельности ООО «Карачиха» являются:

- Производство обработанного риса;

- Производство муки из зерновых культур;

- Производство крупы и гранул из зерновых культур;

- Производство мучных смесей и приготовление мучных смесей или теста для хлеба, тортов, бисквитов и блинов.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия в таблице 7, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 7

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Виды Бдительности/ Структурное подразделение	Производство обработанного риса	Производство муки из зерновых культур	Производство крупы и гранул из зерновых культур	Продажа
Коммерческий отдел	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Юридический отдел	+	+	+	+
1Т-отдел	-	-	-	-
Отдел кадров	+	+	+	+
Рабочий цех	-	+	+	-
Лаборатория	-	+	-	-
Отдел приемки зерна	+	+	-	-
Отдел обработки зерна	-	+	+	+

Из данных в матрице видно, что ООО «Карачиха» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Расчет коэффициента эффективности механизма управления ООО «Карачиха» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого	0,1	8,0	0,80
цикла
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего	0,1	9,3	0,93
времени
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, переработку в выходные дни лаборантов, весовщиков, диспетчеров), а также имеет необоснованно высокие затраты на услуги ж/д транспорта, ремонтные работы оборудования предприятия.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). В таблице 9 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Карачиха».

Таблица 9

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Карачиха»

Факторы	Угрозы	Возможности
1. Конкуренция	Уменьшение стоимости продукции от конкурентов	Расширить ассортимент за счёт добавления новых сортов и технологий
2. Спрос	-	С увеличением доходов населения растут потребительская способность.
3. Сбыт	Проблемная реализация продукции по причине отсутствия сбытового отдела	Расширить сбытовую сеть
Параметры оценки	Угрозы	Возможности
5.Экономические факторы	Трудности в спросе из-за уменьшения доходов населения	-
4. Природные и экологические факторы	Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) из-за которых снижается урожайность и качество продукции	-

Рассмотрев эту таблицу, можно сказать, что с ее помощью найден основной вектор развития организации, выявлены первоначальные проблемы организации во внешней среде. Благодаря сопоставлению возможностей с сильными сторонами организации, приходим к выводу, что при данных условиях будет выгодно разнообразить сбытовую сеть по причине добавления отдела продаж и представить продукцию с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в соответствии с их желанием платить большую сумму за переработанный, отсортированный или упакованный товар. С учётом сильных сторон организации есть возможность снизить угрозы, используя гибкую ценовую политику для защиты от нежелательных конкурентов. Наиболее слабой стороной в реализации возможностей возможно будет отсутствие дополнительных финансов, которые необходимы для приобретения линии для сортировки и упаковки продукции. Одной из самых важных угроз, которая усугублена слабыми сторонами для организации может являться неимение системы гарантированного сбыта продукции, не пользующаяся спросом, появившейся по причине плохих погодных условий.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Реализация продукции и услуг в ООО «Карачиха» унифицировано. Так, организация занимается основным видом деятельности производство продуктов мукомольной и крупяной промышленностью. На 6 рисунке изображен алгоритм взаимосвязанности производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. На изображении непрерывными стрелками указан бизнес-процесс по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - информационное движение.

Рисунок 6 - Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Карачиха»

Таким образом, производственная структура организации соответствует функциональной структуре. Так как связи между ними определяются в движении готового продукта и информации между ними. В ООО «Карачиха» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности. Отсутствие стратегического управления в ООО «Карачиха» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Коммерческий директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций. Для этого проанализируем динамику в 2017-2018 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 10).

Таблица 10

Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета	2017г.	2018 г.	Отклонение
				абсол.	%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / численность работников аппарата управления	6324/ 13 = 486,5	3986/ 8 = 498,2	11,7	102,4
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.	Затраты на управление/ численность работников аппарата управления	2786 /13 = 214,3	3521 /8 = 440,1	+225,8	205,3
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %	Затраты на управление * 100/ себестоимость производства	2786* 100 /30400 = 9,2	3521*1 00 /30398 = 11,5	2,3	125

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 11,7 тыс. руб. и составила в 2018 году 102,4% от уровня 2017 года. Это говорит о том, что каждый специалист аппарата управления в 2018 году принес 498,2. тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году 486,5 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 214,3 до 440 тыс. руб., т.е. на 225,8 тыс. руб. (или на 205,3%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости увеличился с 9,2 до 11,5%.

Таким образом, эффективность управления в ООО «Карачиха» снизилась. Что характеризует сокращение финансовых средств предприятия, которые были накоплены за период прошлых лет.

По завершению анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности можно прийти к следующим выводам.

К значимым структурообразующим документам, являющихся основой для установки систематически постоянного менеджмента на предприятии, можно отнести штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в ООО «Карачиха» отсутствует. Это затрудняет построение эффективной системы контроля над деятельностью аппарата управления на предприятии и указывает на большие недочеты при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Также в положениях о подразделениях в ООО «Карачиха» не выявлены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. ООО «Карачиха» является целостным объектом управления.

Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Карачиха» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ООО «Карачиха» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО «Карачиха» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ООО «Карачиха» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура ООО «Карачиха» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды. Эффективность управления в ООО «Карачиха» снизилась. Об этом свидетельствует снижение уменьшение резервов денежных средств организации, накопленных в предыдущие года.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАРАЧИХА»

В рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения, уменьшение резервов денежных средств организации, накопленных в предыдущие года, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. На протяжении 2016-2017 годов платежеспособность организации снизилась. Причиной этому стала смена руководства, сокращение управленческого персонала - финансового директора предприятия, начальника производства и директора организации, также сокращен отдел продаж. Это обусловлено распоряжением генерального директора и нововведениями от инвестора. Этого можно было бы избежать, имея хороший прогнозный блок, и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения.

В целях совершенствования организационной структуры предприятию необходимо направить усилия на устранение выявленных недостатков, а именно, отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности. Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, переработка в выходные дни диспетчеров, весовщиков), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. В организационной структуре ООО «Карачиха» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, например, функции коммерческого директора и инвестора (инвестор, который занимается поиском клиентов в РФ и заграницей и коммерческого директора, который занимается сбытом зерна). Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Коммерческий директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных на производстве, деталей и хода технологических процессов, оптовыми продажами вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации по сбыту продукции, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Учитывая вышесказанное в данном проекте предлагается:

- Сократить коммерческого директора, включить в работу квалифицированного финансового директора. Такое изменение организационной структуры будет способствовать организации, контролю и ускорению устранения финансовых проблем, приводящих к ликвидации организации.

- Необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должен стать точный прогноз состояния рынка услуг зернохранилищ.

- Рассчитав норму численности работников на предприятии целесообразно сократить 1 юриста, в связи с тем, что объем функционала и трудоемкости хватает на 1 человека, как показывала практика за 2015 г. Сократить 3 лаборантов, которых приняли в сентябре 2018 года, работа предприятия за 2013-2014 год (с бо́льшими объемами работ показывала, что на предприятии достаточно 5 работников лаборатории). Основываясь на должностных инструкциях организации, расчеты показали, что в бухгалтерии достаточно 3 человек для работы, но так как 1 работник бухгалтерии ушел в декретный отпуск, сокращение еще одного работника не целесообразно.

- Необходимо в структуру коммерческого департамента включить отдел продаж с 1 менеджером и отдел снабжения, которые будут находиться в функциональном подчинении у инвестора. Данное изменение будет способствовать ускорению процесса обмена информацией между указанными подразделениями, что приведет к улучшению управления материальными потоками предприятия, а также контролю расходов производственных материалов.

Предлагаемая организационная структура организации представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Предлагаемая организационная структура организации

С целью формирования организационной культуры предприятия ориентированной на достижения целей организации, рекомендуется разработать регламент корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.

Предлагаемый регламент корпоративной этики устанавливает основные принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ООО «Карачиха» с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями предприятия, коммерческими предприятиями и организациями, а также взаимоотношений между работниками самого предприятия. Регламент корпоративной этики обязателен для соблюдения всеми работниками ООО «Карачиха».

К основным принципам регламента относятся:

- Достижение миссии ООО «Карачиха» как общенационального предприятия, динамично повышающего эффективность и качество своих продукции и услуг;

- Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, положений, положений об организационной структуре, других документов, определяющих и регламентирующих работу ООО «Карачиха»;

- Защита и пропаганда интересов ООО «Карачиха»;

Каждый работник ООО «Карачиха» должен содействовать и вносить свой вклад:

- В формирование нового индивидуального и коллективного корпоративного сознания, общности интересов в конечных результатах;

- В пересмотр и принятие индивидуальных и групповых взаимных обязательств работников и работодателей на всех уровнях производственной деятельности, каждом рабочем месте;

- В повышение экономической эффективности, деловой активности, уровня ответственности и качества выполнения работ;

Нормой жизни каждого работника должно стать:

- Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим, как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профессиональных обязанностей на каждом рабочем месте, участке, структурном подразделении;

- Четкое, объективное, конкретное выражение своих мнений, порядочность во взаимоотношениях. Обязательность ношения формы для профессий, определенных должностными инструкциями;

- Сохранение и приумножение богатых традиций коллектива предприятия;

- Воспитание чувства гордости, уважения, престижа к профессии;

- Достойное представление предприятия на внешних форумах, конференциях, встречах и других мероприятиях;

- Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий;

- Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и научных разработок, создание и обеспечение безопасных условий труда;

- Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повышению квалификации, мастерства;

Эффективному труду должна быть обеспечена достойная мотивация:

- Экономическая ответственность и заинтересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы компании через мотивационные механизмы;

- Осознание личной заинтересованности в результатах финансово-экономической деятельности;

- Постоянное повышение уровня социальной защищенности за счет роста прибыльности предприятий, производительности труда, снижения непроизводительных расходов;

- Дифференцированный подход в системе заработной платы и материального стимулирования в зависимости от личного вклада каждого работника;

- Закрепление уверенности в завтрашнем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, решение жилищных и бытовых проблем;

- Проведение профилактики и реабилитации заболеваний, лечебнооздоровительного лечения, отдыха сотрудников предприятия и членов их семей;

- Разработка новых технологий управления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентируемых на сближение интересов работника с интересами работодателя;

- Развитие нематериальной формы мотивации;

- Регулярное проведение социально-трудового мониторинга;

К приоритетам компании относится:

- Любые начинания, ведущие к совершенствованию производственного процесса, повышению уровня финансово-экономической деятельности;

- Повышение уровня организации труда и использования рабочего времени, освоение смежных профессий, расширение зоны обслуживания;

- Инициатива, не оставаться равнодушным к окружающим проблемам;

- Стремление к профессиональному росту, участие в конкурсе на замещение вышестоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост;

- Наставничество над молодыми работниками, опека и патронаж над ветеранами, работа с молодежью;

- Пресечение попыток и вскрытие фактов нарушения трудовой, технологической дисциплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвентаря, технических средств, подвижного состава, зданий и сооружений, ненормативной лексики и взаимоотношений;

- Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.

Цель сотрудников организации - соответствие собственных интересов долговременным интересам компании и общества.

Формирование организационной культуры на предприятии не достигнет должного эффекта при отсутствии адекватной системы мотивации персонала. В связи с этим целесообразно рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала.

При формировании системы новой мотивации необходимо по возможности учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо рассмотреть данную систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада. Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей.

Первая - фиксированная сумма в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. - 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции - 2% от суммы продаж.

Вторая часть премии - процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% - премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% - премия 12% от дохода.

Третья часть - бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы, начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. - бонус 0,5%, при 1 млн. руб. - 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/ закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть - оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть - это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20-30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается. Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании).

При добавлении в организационную структуру отдела снабжения оплата труда у сотрудников отдела тоже будет состоять из двух частей, то есть зарплата специалиста будет зависеть от двух критериев: их показатели мониторинга рынка и условия закупок и цены. Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Согласно проекту совершенствования организационной структуры ООО «Карачиха» штатного расписания удаляются 6 и добавляются 3 штатные единицы. В результате численность персонала составит 48 человек.

Предполагаем, что оклад руководителя направления составит 31 тыс. руб., директора отдела по управлению персоналом - 26 тыс. руб. На основе этих данных можно определить будущий фонд оплаты труда, среднюю заработную плату в организации.

Таблица 11

Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ООО «Карачиха»

Наименование показателя	Значение до внедрения проекта	Значение после внедрения проекта	Абсол ютное отклон ение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	52	49	4	92,3
Численность работников аппарата управления, чел.	8	8	0	100,0
Годовой фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	42 252	40 810	1 442	96,6
Средняя заработная плата в целом по организации, тыс. руб.	30 тыс. руб	30 тыс.руб	0	100,0
Средняя заработная плата административно­управленческого персонала, тыс. руб.	60 тыс. руб	60 тыс. руб	0	100,0
Текучесть кадров, %	6,2	4,5	-1,7	84,8
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	1 373	1 593	220	116,0
Годовой объем продаж, тыс. руб.	80 405	84 429	40 024	105
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	3 667	3 667	0	100,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3 063	11 289	8 226	368,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 166	7 902	5 736	364,8

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 364,8% или на 5 736 тыс. рублей. Проект является также социально эффективным. Во-первых, на предприятии появится дополнительное вакантное место, а в последствии - может появиться несколько новых рабочих мест. Планируется снижение текучести кадров с 6,2 до 4,5%. Во-вторых, заработная плата всех работников в среднем по предприятию не изменится. Тем не менее положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры ООО «Карачихар» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела по управлению персоналом. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и 66 изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала.

Таким образом, у персонала рассматриваемой организации открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития. Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Карачиха».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия.

Существуют следующие типы организационных структур управления.

Иерархический (бюрократический) тип включает в себя: линейную; функциональную; линейно–функциональную; дивизиональную; штабную структуру.

Органический тип состоит из проектной, матричной структуры.

Основными целями деятельности общества является: выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли. Для достижения целей, общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: хранение, складирование и торговля фасованными крупами, фасованной мукой собственного производства, фасованными макаронными изделиями, фасованным и весовым сахарным песком.

На данный момент на предприятии линейно - функциональная организационная структура.

Анализ организационной структуры ООО «Карачиха» позволил рассматривать данную организацию как типичный пример предприятия, с противоречивой организационной структурой, на стадии спада.

В целях совершенствования и повышения эффективности хозяйствования организационной структуры предприятия необходимо:

1) Внедрение коммерческого отдела, который будет находиться в функциональном подчинении у инвестора. Данное изменение будет способствовать ускорению процесса обмена информацией между указанными подразделениями и приведет к улучшению управления материальными потоками предприятия.

2) Сократить коммерческого директора, включить в работу квалифицированного финансового директора. Такое изменение организационной структуры будет способствовать организации, контролю и ускорению устранения финансовых проблем, приводящих к ликвидации организации.

3) Разработать регламент корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.

4) Для контроля работы административно-управленческого персонала заработную плату целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной.

Таким образом задачи исследования выполнены, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков, А. П. Теория организации. Организация производства [Текст]: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
2. Адоев, А.С. Теория организации: Учебное пособие для бакалавров / А.С. Адоев. - М.: Дашков и К, 2016. - 294 c.
3. Аммельбург, Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2014. - 416с.
4. Андреева, Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. - 242с.
5. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием // Ученые записки Орловского государственного университета. Сер.: гуманитарные и социальные науки. 2012. №1. С. 133-137.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. [Текст]: учебник/ В. Р. Веснин - М.: Проспект, 2016. -320 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 2–е изд. – М.: Инфра– М, 2014. 576с.
8. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2014. - 526с.
9. Дитрих, Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2014.
10. Иванова, Н.Н., Мозгов, Н.Н., Герасимов, Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2013. – 120 с.
11. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
12. Латфуллин, Г. Р. Теория организации [Текст]: Учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
13. Минько, Э. В. Организация коммерческой деятельности промышленного предприятия: [Текст]: Учебное пособие / Э. В. Минько, А. Э. Минько. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 608 c.
14. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2016. – 176 с.
15. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин, С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2014. - 48с.
16. Протасова А. А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Научно-методический электронный журнал. «Концепт». / А. А. Протасова - 2017. -№ 1. - С. 42–49. - URL: http://e-koncept.ru/2017/470008.html.
17. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. / А. С. Тезяева. - 2017. - №17. -С. 383-386.
18. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c.
19. Управление изменениями : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. — М. : КНОРУС, 2017. — 352 с.
20. Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. [Текст]: Учебник / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.

1. Агарков, А. П. Теория организации. Организация производства [Текст]: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. С. 24 ↑

2. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием // Ученые записки Орловского государственного университета. Сер.: гуманитарные и социальные науки. 2012. №1. С. 133-137. ↑

3. Дитрих, Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2014.С. 65 ↑

4. Латфуллин, Г. Р. Теория организации [Текст]: Учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 36 ↑

5. Управление изменениями : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. — М. : КНОРУС, 2017. С. 63 ↑

6. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2016. С. 24 ↑

7. Фёдорова, Н. В. Управление персоналом. [Текст]: Учебник / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. С. 72 ↑

8. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин, С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2014. С. 6 ↑

9. Минько, Э. В. Организация коммерческой деятельности промышленного предприятия: [Текст]: Учебное пособие / Э. В. Минько, А. Э. Минько. - М.: Финансы и статистика, 2015. С. 172 ↑

10. Адоев, А.С. Теория организации: Учебное пособие для бакалавров / А.С. Адоев. - М.: Дашков и К, 2016. С. 31 ↑

11. Андреева, Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. С. 42 ↑

12. Иванова, Н.Н., Мозгов, Н.Н., Герасимов, Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2013. С. 25 ↑

13. Протасова А. А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Научно-методический электронный журнал. «Концепт». / А. А. Протасова - 2017. -№ 1. - С. 42–49. - URL: http://e-koncept.ru/2017/470008.html. ↑

14. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. / А. С. Тезяева. - 2017. - №17. -С. 383-386. ↑

15. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. С. 61 ↑

16. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2014. С. 113 ↑

17. Аммельбург, Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2014. С. 74 ↑

18. Веснин В. Р. Основы менеджмента. [Текст]: учебник/ В. Р. Веснин - М.: Проспект, 2016. С. 98 ↑

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 2–е изд. – М.: Инфра– М, 2014. С. 153 ↑

20. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. С. 46 ↑

21. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин, С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2014. –С. 22 ↑

22. Протасова А. А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Научно-методический электронный журнал. «Концепт». / А. А. Протасова - 2017. -№ 1. - С. 42–49. - URL: http://e-koncept.ru/2017/470008.html. ↑

23. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. / А. С. Тезяева. - 2017. - №17. -С. 383-386. ↑

24. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2014. С. 119 ↑

25. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием // Ученые записки Орловского государственного университета. Сер.: гуманитарные и социальные науки. 2012. №1. С. 133-137. ↑

26. Андреева, Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. С. 113 ↑

27. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. С. 87 ↑

28. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2016 С. 115 ↑