Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Карьера государственного служащего: технологии планирования и управления

Содержание:

Введение

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер.

Но принято выделять определенные типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится, так называемая, карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время, как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Глава 1. Профессиональная карьера и ее планирование в практике государственной службы

1.1 Понятие профессиональной карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности последовательно проходит все стадии развития: от обучения до ухода на пенсию в одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности последовательно проходит все стадии развития: от обучения до ухода на пенсию в разных организациях. Эта карьера бывает специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела закупок одной организации стал начальником отдела закупок другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная — означает, что поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности.Т. е. сотрудник будет иметь меньше узконапрвленных знаний, но будет иметь целостное представление о компании, подкрепленным личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Деловая карьера

Внутриорганизационная

Межорганизационная

онная

Профессиональная

специализированная

Профессиональная

неспециализированная

Вертикальная

Горизонтальная

Скрытая

Ступенчатая

Рисунок 1. Структура деловой карьеры

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре роли руководителя. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтального. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

увязать цели организации и отдельного сотрудника;
планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечить открытость процесса управления карьерой;
устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
повышать качество процесса планирования карьеры;
изучать карьерный потенциал сотрудников;
использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для описания того, что происходит с людьми на разных этапах карьеры, связи между этапами проводятся специальные исследования.

В целом карьеру можно разделить на несколько этапов:

- Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

- Этап становления приходится на возраст от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

- Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

- Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

- Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

1.2 Методы управления профессиональной карьерой

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы с индивидуальными интересами и целями самих работников. Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;
регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
перемещение работников по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;
расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Рисунок 2. Структура личного плана карьеры работника

Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

оценка жизненной ситуации.
постановка личных конечных целей карьеры.
частные цели и планы деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры.

1.3 Значение управления карьерой

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника в конечном счете это означает:

потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Глава II. Характеристика объекта

2.1 Министерство иностранных дел

Министерство иностранных дел Российской Федерации, МИД России — федеральный орган исполнительной власти Российской Федерации, осуществляющий государственное управление в области отношений Российской Федерации с иностранными государствами и международными организациями.

Подведомственно Президенту по вопросам, закреплённым за ним Конституцией, либо в соответствии с законодательными актами Российской Федерации.

Возглавляется министром иностранных дел; с 2004 — Сергей Викторович Лавров.

Если вглядеться в глубь истории, деятельность российской дипломатической службы неизменно была подчинена задаче наиболее полного обеспечения государственных, общенациональных интересов на международной арене, как они понимались на различных этапах развития нашего Отечества.

Внешняя политика любого государства складывается под воздействием таких объективных факторов, как особенности географического положения, исторического развития, экономики, культуры и религии данной страны. На их основе формируются национальные интересы государства, которые могут менять свою политическую окраску, но по сути остаются неизменными, порой на протяжении многих веков.

Именно так происходило формирование российской внешней политики. Один из русских царей сказал, что Россия – “это не страна, а часть света”. Уникальное геополитическое положение России, являвшейся перекрестком судеб разных цивилизаций и миров, предопределило особую роль внешней политики в ее исторической судьбе.

Министерство иностранных дел — федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере международных отношений Российской Федерации. В настоящее время организационная структура Министерства и его функции определяются утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 11 июля 2004 г. новым Положением о Министерстве иностранных дел Российской Федерации

Руководство деятельностью внешнеполитического ведомства осуществляет Президент.

Главная задача министерства — разработка общей стратегии внешней политики, представление соответствующих предложений Президенту и реализация внешнеполитического курса.

МИД осуществляет свою деятельность непосредственно и через дипломатические представительства и консульские учреждения Российской Федерации, представительства Российской Федерации при международных организациях, территориальные органы — представительства МИДа России на территории России. В систему МИД входят: центральный аппарат; загранучреждения; территориальные органы; организации, подведомственные МИД России, которые обеспечивают его деятельность на территории России. МИД в своей деятельности руководствуется Конституцией, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента и Правительства, международными договорами.

Министерство иностранных дел возглавляет министр иностранных дел, назначаемый на должность Президентом по представлению Председателя Правительства. Министр несет личную ответственность за выполнение возложенных на МИД полномочий и реализацию государственной политики в установленной сфере деятельности. Министр имеет заместителей, также назначаемых на должность Президентом. Генеральный директор Министерства иностранных дел назначается на должность Президентом.

Министр иностранных дел — глава внешнеполитического ведомства. Министр представляет Россию на двусторонних и многосторонних переговорах и подписывает международные договоры; распределяет обязанности между своими заместителями и генеральным директором; утверждает положения о структурных подразделениях центрального аппарата; назначает на должность руководящих работников центрального аппарата, загранучреждений и территориальных органов.

В Министерстве иностранных дел образуется коллегия из 23 человек в составе министра (председатель коллегии), его заместителей, генерального директора, а также других руководящих работников системы МИД России. Состав коллегии утверждается Президентом по представлению министра. Коллегия рассматривает наиболее важные вопросы деятельности МИД и принимает соответствующие решения. Решения коллегии реализуются, как правило, приказами министра. В случае разногласий между председателем коллегии и её членами решение принимает председатель коллегии, докладывая о возникших разногласиях Президенту.

Структура центрального аппарата МИД включает в себя подразделения, которые в своём большинстве именуются департаментами. Департаменты, в свою очередь, делятся на отделы. Департаменты МИД РФ возглавляются директорами, а их отделы — начальниками. Согласно Указу Президента Российской Федерации от 11 сентября 2007 года № 1163, Министерство разделено на 39 департаментов. Ранее Указом Президента Российской Федерации от 11 июля 2004 года № 865 было разрешено иметь в МИДе 35 департаментов по основным направлениям деятельности Министерства, Указом от 19 октября 2005 года № 1218 — 36 департаментов. По своему назначению департаменты разделяются на территориальные (отношения России с иностранными государствами, группируемыми по условным регионам) и функциональные (по закреплённым функциям). В каждом департаменте работает 20-30 дипломатов.

Кроме того, при Министерстве действуют четыре подразделения при МИД: Главное производственно-коммерческое управление по обслуживанию дипломатического корпуса при МИД России (ГлавУпДК), Дипломатическая академия (ДА), Московский государственный институт международных отношений (Университет) МГИМО (У) и Российский центр международного научного и культурного сотрудничества.

Вне структуры департаментов работают послы по особым поручениям, каждый из которых отвечает за определённую проблему международных отношений (например, грузино-абхазское урегулирование). Послы по особым поручениям подчиняются непосредственно заместителям министра.

2.2 Анализ служащих МИД с точки зрения их профессиональной карьеры

Подбор кадров министерства осуществляется со всей тщательностью. К служащим МИДа предъявляются высокие требования по части профессиональной подготовки. У кадров должно быть профессиональное образование, соответствующее профилю их профессиональной деятельности.

Суть кадровой политики в системе государственного управления состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования соответствующего органа государственной власти.

Кадровая политика министерства Иностранных дел призвана в полной мере использовать высокий творческий потенциал служащих, неисчерпаемую энергию и способность российских специалистов к решению назревших проблем, выполнению сложных задач; помочь государственным служащим наиболее полно раскрыть свои умения, таланты и способности.

Главной целью кадровой политики в системе государственного управления является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата.

Государственная служба России – важнейший инструмент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для решения многих стратегических задач. Одна из основных причин - некомпетентность госслужащих и несоответствие занимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуждения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Что касается министерства иностранных дел, то с уверенностью можно говорить что это заявление относится к данному ведомству в наименьшей степени.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех складывается по-разному. Одни работники быстро делают карьеру — легко взбираются по служебной лестнице, преодолевая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застревают» в начале лестничного марша и до поры до времени смиряются с таким положением, иногда и вовсе переставая думать о дальнейшем росте.

В иерархический системе госслужбы работники перемещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить образующиеся по разным причинам вакансии.

Государственная служба - вроде бы один корабль, вот только штурвалов на этом корабле много. И всякий «капитан» крутит доставшийся ему штурвал так, как заблагорассудится. Всегда ли заданные «капитанами-чиновниками» движения совпадают с общезаданным курсом? Практика показывает, что нет.

Именно поэтому был принят закон «О государственной гражданской службе РФ». Закон стал очередным шагом в реформировании госслужбы, которое осуществляется поэтапно.

Должности гражданской службы подразделяются на следующие категории:

1) руководители - должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений (далее также - подразделение), должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;

2) помощники (советники) - должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц или руководителей;

3) специалисты - должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий;

4) обеспечивающие специалисты - должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов и замещаемые без ограничения срока полномочий.

В качестве примера развития карьеры рассмотрим ключевую фигуру в МИД РФ.

Лавров Сергей Викторович.

Четвертый Министр иностранных дел Российской Федерации. Занимает должность с 9 марта 2004 года. Испытуемому 68 лет. Лавров родился 21 марта 1950 года. Является постоянным членом Совета безопасности России. Имеет ранг Чрезвычайного и Полномочного Посла.

Родился в Москве. Отец Лаврова — армянин из Тбилиси, мать — сотрудница Министерства внешней торговли СССР.

С серебряной медалью окончил московскую школу № 607 с углублённым изучением английского языка. В 1972 году окончил Московский государственный институт международных отношений (МГИМО) МИД СССР.

В 1972—1976 гг. — стажёр, атташе Посольства СССР в Республике Шри-Ланка.

С 1976 по 1981 год занимал должности третьего, второго секретаря Отдела международных экономических организаций МИД СССР.

В 1981—1988 гг. — первый секретарь, советник, старший советник Постоянного Представительства СССР при ООН в Нью-Йорке.

В 1988—1992 гг. — заместитель, первый заместитель начальника Управления международных экономических организаций, начальник этого же управления МИД СССР.

1991—1992 гг. — начальник Управления международных организаций МИД СССР.

В 1992 году был назначен директором Департамента международных организаций и глобальных проблем МИД России.

3 апреля 1992 года был назначен заместителем министра иностранных дел России. Курировал деятельность Департамента международных организаций и международного экономического сотрудничества, Управления по правам человека и международного культурного сотрудничества, Департамента по делам государств СНГ. Занимал этот пост до января 1994 года.

С марта 1993 года — заместитель председателя Межведомственной комиссии по участию Российской Федерации в международных организациях системы ООН.

С ноября 1993 года — сопредседатель Межведомственной комиссии по координации участия Российской Федерации в миротворческой деятельности.

9 марта 2004 года указом Президента Российской Федерации назначен на пост Министра иностранных дел Российской Федерации. В мае 2004 года после вступления в должность избранного на следующий срок Президента Российской Федерации вновь назначен на пост Министра иностранных дел Российской Федерации.

В данном случае налицо яркий пример внутриорганизационной карьеры. По большому счету все перестановки происходили в рамках одного ведомства. Данную карьеру можно отнести к специализированной. Испытуемый целенаправленно заканчивал профильное учебное заведение и продолжал работать по специальности на протяжении всей карьеры. В то же время вертикальные перестановки чередуются здесь с горизонтальными. Это означает, что тип карьеры – ступенчатый. Это в наибольшей степени характерно для Государственной службы.

Таким образом, в системе государственной службы, и в министерстве иностранных дел в частности, выстраивается весьма внушительная иерархия распределения работников по ступеням компетенции.

Глава III. Методы совершенствования управления карьерой госслужащих МИД

3.1 Предложения по улучшению управления профессиональной карьерой

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”).

Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии ее подходов к ее типологизации.

По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию.

Если в поисках путей по улучшению управлении профессиональной карьеры опираться на теорию Оствальда, получается что совершенно особую роль в процессе оптимизации приобретает кадровая служба. На примере Министерства Иностранных Дел мы подробно рассмотрели особенности подбора кадров в государственных органах власти.

Сущность кадрового планирования в данной организации заключается в том, что оно имеет задачу предоставление людям рабочих мест в соответствии с их способностями и склонностями.

Кадровое планирование может осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. А для специалиста положительным эффектом может стать получение возможности развития тех или иных навыков, необходимых для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Кадровое планирование так же создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован и высокий и постоянный заработок. Министерство Иностранных Дел – не исключение.

Под расстановкой кадров в системе государственного управления подразумевается обоснованное и целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям государственной и муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Расстановка кадров - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д. Нередки ситуации, когда специалиста, изначально принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности данного органа или структурного подразделения органа государственного управления. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры.

Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.

В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Большинство специализированных кадров можно найти из числа выпускников МГИМО. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов. Прежде всего следует уделять более пристальное внимание данному этапу. Именно с него может начаться карьерный рост специалиста. Ошибка на данном этапе ожжет привести к нерациональному управлению карьерой работника в будущем.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в МИД. На этом этапе в течение определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления. Соответствующие пометки можно делать в характеристике сотрудника на проводимых аттестациях.

Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Четвертый этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Кроме того Министр и его заместители назначаются не по той же схеме, что и сотрудники более низкого ранга. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре, ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.

Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия. В рамках МИД так же действуют программы по повышению квалификации кадров.

Повышению квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления.

Такой подход к профессиональному воспитанию работников даст свои позитивные результаты. Результатом станет быстрое продвижение по служебной лестнице.

Эффективная расстановка кадров подразумевает постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного управления оценке итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.

Аттестация – это плановый процесс проверки квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности. Ее обязательный характер создает для государственного и муниципального служащего хорошую возможность вне зависимости от субъективного мнения кого бы то ни было подтвердить свои профессиональные качества, продемонстрировать руководству организации деловой потенциал, и тем самым обеспечить себе возможность для дальнейшего служебного роста, перевода на другой, более интересный, участок работы и т.д.

В настоящее время аттестация проходит раз в три года и как показывает практика такой интервал наиболее оправдан. Но возможно следует расширить перечень причин, предусматривающих проведение внеочередных аттестаций. Это позволит если не избавится, то существенно снизить влияние протекционизма.

Существует так же потребность в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Одной из таких прогрессивных технологий некоторые ученые считают метод центра оценки, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.

Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить:

• объективность оценки аттестуемых;

• использование достаточно адекватных критериев оценки;

• выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей;

• получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.

К основным недостаткам этого метода аттестации следует отнести его достаточно высокую трудоемкость и продолжительность по времени.

3.2 Оценка эффективности от реализации этих предложения

Эффективность предлагаемых решений по повышению эффективности управлению карьерой госслужащего, в частности служащего МИД, определяется в конечном счете только по истечению некоторого времени.

Условием эффективности таких решений становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

Если оценивать идею введения управления по теории Оствальда, становится очевидным факт повышения эффективности работы сотрудника. Индивидуальный подход позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого служащего.

К недостаткам можно отнести неизбежное увеличение персонала, занятого в кадровой службе. Что повлечет некоторое увеличение затрат и загромождение соответствующей структуры МИД.

Усовершенствованная кадровая политика МИДа позволит целенаправленно готовить и отбирать заведомо более квалифицированные кадры. Позволит расширить поле взаимодействия с профильными Вузами. Заставит более внимательно отнестись к молодым специалистам и возможно позволит кому то из них быстрее занять высокую должность. Это положительно скажется на работе всего ведомства. Но при этом может возникнуть проблема перенасыщения кадрами, что может привести к «засиживанию» квалифицированного работника на определенной ступени карьерной лестницы.

Изменение системы аттестации может существенно оптимизировать процесс проверки работников на проф. пригодность.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Введение внеочередных аттестаций и изменение самой формы ее проведения основано на требованиях, продиктованных особенностями новой предлагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Предлагаемые методы позволят:

улучшить процесс отбора кадров
улучшить использования кадров.
улучшение структуры аппарата управления организацией.
повысить уровень квалификации сотрудников

Заключение

По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения порядка в государственной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса государственного управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе государственного управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность государственных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение государственной и только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

К сожалению, нередко данным элементам кадровой работы в органах государственной власти уделяется второстепенное внимание.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Конечно, имеется здесь и почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные государственные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовки государственных служащих за счет средств бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации государственных служащих.

Данные направления работы являются наиболее перспективными не только в отношении Министерства Иностранных Дел, но и других органов власти.

Список литературы

Иванов В.П. Реформирование государственной службы: вопросы и перспективы. // Журнал «Российское право», 2005,.№ 5. с. 3.
Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003
Гличев А.В. Современные методы управления персоналом // Управление компанией, № 7, 2006
Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005
Правовое обеспечение статуса государственных и муниципальных служащих Козбаненко В.А. кандидат исторических наук, доцент. // Государство и право, №1, 2003г.
Государственная служба: организация, кадры, управление. - М.: Издательство РАГС, 2002. - 234 с.
Государственный служащий как человек и профессионал. Информационный бюллетень Центра социологического обеспечения подготовки государственных служащих. - М., 2002. - №2.
Лукьяненко В.И. Пpинципы госудаpственой кадpовой политики, механизмы и технологии ее реализации. - М.: РАГС, 2005. - 31 с.
Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ « О государственной гражданской службе Российской Федерации»
Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 « О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»
Указ Президента Российской Федерации от 30 мая 2005 г. № 609 «Об утверждении положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела»
Щербаков Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. М.: Феникс, 2007. Конституция Российской Федерации 1993. //Консультант плюс.
Ноздрачев А.Ф. Преобразования в системе государственной службы в контексте административной реформы // «Законодательство и экономика», № 1, 2, январь, февраль, 2006.
Киселёв С. Г., Государственная гражданская служба: учебное пособие. - М.: Проспект – 2006.
Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления, М.: Экзамен, 2004.
Акимов Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала // Журнал «Кадровик» № 2, 2003.
Волгин Н.А. Оплата труда. Производство, социальная сфера, государственная служба. Экзамен 2003.

Бахрах Д. Н. Административное право: Учебник. Общая часть. М.: Бек, 2007. 524 с.

Aлeхин А. П., Кармолицкий А. А., Козлов Ю. М. Административное право Российской Федерации: Учебник. М.: Зерцало, 2005. 911 с.

Иванов В.П. Реформирование государственной службы: вопросы и перспективы. // Журнал «Российское право», 2003,.№ 5. с. 3.
Бахрамов, Ю.М., Глухов, В.В. Организация внешнеэкономической деятельности \Ю.М. Бахрамов, В.В. Глухов. – СПб.: Лань, 2001. – 147с.
Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. / Менеджмент в России и за рубежом .- 2003.-№3.
Трошина К. Карьера и мотивация./ Управление персоналом. – 2005. -№12.
Управление персоналом организации./ Под ред. А. М. Кайбанова. -М.: Инфра-М, 2002.
Молл Е. Управленческая карьеа в Россиии / Проблемы теории и практики в управления. - 2006. -№6.
Поляков В.А. Технология каръеры / ЭКО. - 2006. -№1.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. -М.: “Дело”, 2003.

Верховный совет Российской Федарации Постановление от 23 декабря 1992 г. N 4202-1 «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста присяки сотрудника органа внутренних дел Российской Федерации» // СПС Консультант – плюс.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2008
Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2001г.
Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 2007г.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2007г.
Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2008г.
Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003г.
Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа, 2006
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2007г.
Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра - М, 2007
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел - синтез», 2007
Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М.: Юридическая литература, 2000. 569 с.
Ноздрачев А. Ф., Тихомиров Ю. А. Исполнительная власть в РФ. Научно-практическое пособие. М. 2006. – 562 с.
Пикулькин А.Б. Система государственного управления. – М., 2007. – 856 с.
Коренев А. П., Богатов Д. Ф. Административное право. Альбом схем. М. 2006. – 79 с.
Дорохина, Е.Г. Правовая природа плана внешнего управления: План управления // Российская юстиция. – 2006. - №9. – С.9-10.
Синецкий, Б.И. Внешнеэкономические операции: организация и техника /Б.И. Синецкий. – М.: Международные отношения, 2002. – 286с.
WWW.MID.ru