Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель ( Теоретические основы менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема менеджмента и его связи с предпринимательством и проста, и сложна.

С одной стороны, менеджмент естественно связан с бизнесом, так как бизнесмен (предприниматель) нанимает команду работников, а для управления ими – менеджеров. Ситуация упрощается. Если сам бизнесмен является главным менеджером.

С другой стороны – менеджмент в связке с владельцами бизнеса выполняет не только их волю, но и естественно (из–за свойств людей) начинают играть «в свою игру». Не зря открыто говорят о т. н. менеджерской революции в последние десятилетия.

При этом по функциям бизнесмен и менеджер – это разные должности. Бизнесмен «делает деньги», это собственник инвестированного в предприятие капитала. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся работники предприятия или его части.

Иная ситуация в малом предпринимательстве, где предприниматель, чаще всего, управляет малым бизнесом, совмещая бизнес с менеджментом. При этом различия между менеджером и предпринимателем будут существенны, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, и стираются, если он будет придерживаться предпринимательского стиля управления.

Понимание различий и сходств этих двух понятий с точки зрения правового статуса, выполняемых функций и особенностей мотивации менеджера и предпринимателя, способствует упрощению задачи по организации их взаимодействия в рамках одного предприятия.

Если к ведению бизнеса сложно подвести некие унифицированные рамки, то менеджмент совмещает как творчество, так и сложившиеся приемы управления. Менеджмент важен, и удельный вес управленческого персонала в численности занятых работников возрастает из года в год – это объективная тенденция развитых экономик. Она вызвана техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда и требует совершенствования организации управленческого труда.

Актуальность темы взаимодействия менеджмента и предпринимательства видится и в том, что в последние десятилетия наметилась тенденция т. н. «менеджерской революции», когда предприниматель уменьшает влияние на менеджмент и тот «играет по своим правилам».

Цель курсовой работы – исследование процесса взаимодействия институтов менеджера и предпринимателя между собой.

Из цели вытекают задачи исследования:

рассмотреть теоретические основы менеджмента как системы;
дать оценку взаимодействию понятий менеджера и предпринимателя;
исследовать явление «революции менеджеров».

Предмет и объект исследования – взаимодействие понятий менеджера и предпринимателя.

Методы и приемы исследования – анализ и синтез, индукция и дедукция, метод сравнения.

Основными источниками информации при написании курсовой работы послужили публикации таких авторов, М. Базылева, П. Друкер, А. Дулесова, И. Исаченко, А. Кибанова, Э. Короткова и других авторов, материалы статей из научно–практических изданий и сайтов в Интернете.

1 Теоретические основы менеджмента

1.1 Сущность менеджмента как социально-экономического
процесса

В традиционном понимании менеджмент – управление людьми [6, с. 4]. Однако сущность менеджмента, несмотря на значительное количество публикаций, различными авторами трактуется по разному. Мы будет исходить из того, что это – производственная система. Например, цех можно определить как элемент предприятия, т.е. воспринимать его как единое целое. Однако при ином уровне рассмотрения сам цех можно воспринимать как систему, элементами которой являются производственные участки. Под целью же этой системы понимается некоторый результат (или их совокупность), ради достижения которого элементы связываются в единое целое [2].

Фактически производственный процесс (рис. 1.1) выступает как система управления, на входе которой – ресурсы, на выходе – готовый продукт, а в процессе система испытывает различные корректирующие воздействия.

Трудовые

ресурсы

Капитал

Информация

Материалы

Ресурсы

Готовая

продукция

Услуги

Производственный

процесс

Рис. 1.1 – Модель производственного процесса [8]

Любое предприятие функционирует во внешней среде, которую можно разделить на экономическую, технологическую, социальную, политическую, этическую и некоторые другие.

Экономическая внешняя среда включает наличие потенциальных покупателей и их потребностей, сложившийся уровень цен на продукцию предприятия, возможность получения инвестиций, наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие, правительственную финансовую и налоговую политику, поведение конкурентов.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. Политическая внешняя среда включает в себя существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию и существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров. Социальная внешняя среда включает развитость социальной инфраструктуры в названных регионах, господствующие там обычаи и верования, уровень образования и преобладающие желания населения. Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.

Основным связующим звеном предприятия с внешней средой являются его цели, которые можно разделить (рис. 1.2):

Внешние

По отношению к предприятию

Внутренние

Цели предприятия

Стратегические

По важности и срокам действия

Тактические

Оперативные

Рис. 1.2 – Классификация целей предприятия [8]

– по отношению к предприятию – на внешние и внутренние;

– по глобальности и срокам действия – на стратегические, тактические и оперативные.

Внешние цели – это те, достижение которых позволяет организации изменить внешнюю среду, а внутренние цели – это те, достижение которых позволяет организации развиваться самой. Достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот.

Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая остается неизменной в течении всего времени существования предприятия, и которая называется его миссией. Внутренние же цели будут различными в зависимости от рода деятельности организации.

Само предприятие представляет собой сложную систему, в составе которой можно выделить управляемую и управляющую подсистемы, взаимодействие которых представлено на рис. 1.3.

Информация о возмущениях

УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА

Возмущения внешней среды

Информация о состоянии

Команды и рекомендации

Материальные потоки

Информация о производственном персонале и материальных потоках

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА

Информация о внешней среде

Финансы

Информация о состоянии организации

Управленческий персонал

Информация о продукции и услугах

Продукция

Услуги

Производственный персонал

Рис. 1.3 – Взаимодействие подсистем предприятия [8]

Важным моментом является то, что управляющая подсистема (система управления) является частью предприятия, осуществляющей воздействие на все предприятие в целом. Основным содержанием системы управления предприятием (рис. 1.4) является механизм управления, состоящий из принципов, функций, методов и стиля управления [8].

Организация управления

Динамика

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Механизм управления

Принципы управления

Функции управления

Методы управления

Стиль управления

Управленческий персонал

Организационная структура управления

Обеспечивающие подсистемы управления

Процесс управления

Процесс принятия управленческих решений

Управленческие инновации

Рис. 1.4 – Система управления

Механизм управления облекается в форму организации управления, которая состоит из организационной структуры управления, управленческого персонала, обеспечивающих подсистем (информационного, технического, математического). Поскольку система управления – это сложная система, то необходимо говорить о её динамике, которая выражается в процессе управления, процессе принятия управленческих решений и управленческих инновациях.

Управление предприятием должно строиться на основе совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов управления, под которыми понимаются фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), объясняющие связь между двумя или более комплексами переменных величин [11, с. 121].

Первичной, определяющей частью системы управления организацией являются функции управления, которые в совокупности с методами управления определяют хозяйственный механизм системы управления.

Важное место в системе управления занимают методы управления, которые у Э. Короткова классифицируются как организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические [7, с. 29]. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем определяют его стиль управления.

Далее оценим взаимосвязь функций управления.

1.2 Единство и взаимосвязь функций менеджмента

Говоря о функциях управления, их можно разделить на производственные и управленческие. Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются:

– выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации участков и рабочих мест;

– определение состава оборудования;

– организация технического обслуживания производства;

– определение и управление кадровым составом предприятия;

– получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

– организация материально-технического снабжения;

– организация управления предприятием;

– решение социальных задач коллектива [10, с. 21 – 23].

К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;, финансовые, людские и информационные ресурсы [10, с. 18]. Иногда авторы включают сюда и т. н. «временные ресурсы» [14, с. 31].

Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям – финансовое планирование, материально-техническое снабжение и сбыт продукции, работа с персоналом, информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.) и временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов) [10, с. 24].

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным взаимосвязанным сферам – производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление.

Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами – особенностью производственного процесса и характером внешней среды фирмы. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

Процесс взаимодействия производственных факторов на предприятии, направленный на превращение исходного сырья (материалов) в готовую продукцию, пригодную к потреблению или к дальнейшей обработке, образует производственный процесс [15, с. 14]. Наиболее крупными егог частями являются основное, вспомогательное и побочное производства.

К основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление продукции, составляющей товарную продукцию данного предприятия, а к вспомогательным – те, в ходе которых создаются полупродукты для основного производства, а также выполняются работы, обеспечивающие нормальное течение основных процессов. Побочное производство охватывает процессы переработки отходов основного производства или их утилизации. Процесс основного, вспомогательного и побочного производства состоит из ряда производственных стадий. Стадия – это технологически законченная часть производства, характеризующая изменение предмета труда, переходящего из одного качественного состояния в другое [15, с. 21].

Что касается экономического блока служб и отделов, то в современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Поэтому в большинстве случаев организация структуры таких служб производится под руководством финансового блока.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно–банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм – система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с обеспечением предприятия денежными средствами и распределением и контролем использования денежных средств [16].

Что касается функций непосредственно управленческих, то они вытекают из процессного подхода в управлении, который был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других – это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями [17]. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления – «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [5, с. 57]. Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков [5, с. 27]. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ [5, с. 32].

Процесс управления предприятием как системой складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1.5).

Рис. 1.5 – Взаимосвязь функций менеджмента [16]

Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства и его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т. п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации – устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа комплексного изучения производственно–хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия.

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Под менеджментом понимают функцию управления, т.е. вид профессиональной деятельностью по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли (предпринимательского дохода) как конечного результата.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Функции управления тесно связаны между собой в едином процессе управления: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности). Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от многочисленных факторов: типа, размеров организации и сферы ее деятельности, от функции внутри организации.

С другой стороны, поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются– управление финансами, недвижимостью, активной частью основных фондов (оборудованием), материальными ресурсами, персоналом, продукцией и услугами.

Таким образом, процесс управления представляет собой деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленную на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Функции управления тесно связаны между собой в едином процессе управления: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности). Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от многочисленных факторов: типа, размеров организации и сферы ее деятельности, от функции внутри организации.

2 Взаимодействие понятий менеджера и предпринимателя

2.1 Правовой статус и функции: общее и различия

Термин «предпринимательство» был введен еще в 18-м веке французским экономистом Кантилоном и означал «инициативную самостоятельную деятельность граждан, направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего имени, на свой страх и риск и под свою имущественную ответственность» [9]. Фактически это определение верно и для сегодняшних реалий.

Предприниматели действуют на стыке бизнес-идей с правовой средой, экономической ситуацией, политической конъюнктурой и этическими нормами. Предприниматель может действовать не только от себя, но и от имени компании на страх и риск ее акционеров [9].

Можно выделить важнейшие функции предпринимательства – новаторская, организационная, хозяйственная, социальная и личностная [12].

Новаторская функция – содействие процесса продуцирования новых идей (технических, организационных, управленческих и др.), осуществление исследовательско-конструкторских разработок, создание новых товаров и предоставление новых услуг и т.п.

Организационная функция – внедрение новых форм и методов организации" производства, новых форм заработной платы и их оптимальное объединение с традиционными, рациональное объединение форм единичного разделения труда, основных элементов системы продуктивных сил и контроль за их выполнением.

Хозяйственная функция – наиболее эффективное использование трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и информационных ресурсов.

Социальная функция – изготовление товаров и услуг, необходимых обществу, соответственно главной цели, требованиям действия основного экономического закона.

Личностная функция – это самореализация собственной цели предпринимателя, получение удовлетворения от своей работы.

Как указано выше, основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. В «Оксфордском словаре английского языка» менеджмент характеризуется как способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода административные навыки, орган управления [11, с. 219].

«Современный экономический словарь» дает следующее определение – «Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственными персоналом с использованием достижений науки управления» [2].

По мнению П. Друкера «менеджер – человек, обеспечивающий лидерство, дающий направления, вырабатывающий и принимающий решения» [3, с. 7].

Главная движущая сила менеджера – использование имеющихся ресурсов. Он обязан выбирать критерии оценки деятельности организации, налаживать систему планирования и контроля.

В осуществлении своего или чужого замысла менеджера характеризует множество учитываемых мнений и факторов, стремление уменьшить риск. Его восприятие эволюционно и ориентировано на длительную перспективу.

По правовому статусу предприниматель и менеджер представляют собой разные субъекты бизнеса, обладающие разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры – продавая свою рабочую силу.

Предприниматель полностью или в пределах доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса.

В отличие от предпринимателя менеджер несамостоятелен во всех внешних коммуникациях компании, отвечает лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискует только своей профессиональной репутацией [12].

Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов.

В отличие от предпринимательства кроме новаторства и предприимчивости профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно–исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности. Менеджеры сегодня обладают многосторонними знаниями, которые не всегда доступны предпринимателю. Статистика делит предпринимателей на две группы: у одних уровень образования выше, чем у среднего населения, у других – ниже. Однако успех не всегда зависит от образования.

2.2. Мотивация: общее и различия

В социологии менеджмента существует самостоятельный класс концепций, которые называют психологическими теориями предпринимательства. Это не значит, что в них ничего не говорится о мотивации и поведении менеджеров, напротив, здесь сравниваются модели поведения менеджеров и предпринимателей.

Первые попытки научно осмыслить мотивацию предпринимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842-1910) выдающийся американский философ и психолог, выделил два важнейших инстинкта – честолюбие и стремление к соперничеству, которые на 90% определяют успех в деловом предпринимательстве [12].

В 1908 г. В. Макдаугал открыл еще одну составляющую предпринимательства – инстинкт конструктивности.

Во второй трети 20-го века была разработана новая теория мотивации – теория экспектации и ценностей, ее авторами считают К.Левина, Е.Толмена, Д.Макклелланда и Дж.Аткинсона. Важными элементами в ней были целеориентированное поведение и мотивация достижения.

Макклелланд определил условия, при которых появляется мотив:

1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;

2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3) успех не должен быть гарантированным, но должен быть связан с умеренным риском, с некоторой неопределенностью [9].

«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сделано вчера» – это определение мотивации на достижение Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень популярным [9]. Исследователь обнаружил, что предприниматель, создающий быстро прогрессирующую фирму, редко является лидером. Причину он объясняет просто: достижение – игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упорядочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть – чисто структурная характеристика.

Власть возможна там, где взаимоотношения множества людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегированные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во власти, или доминировании (господстве, преобладании, превосходстве). Совершенно очевидно, что «стремление выполнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чем у других, позицию.

Исследования Д. Макклелланда и Д. Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потребность во власти и стремление к лидерству. Если менеджер тяготеет к власти и она для него – лучший мотиватор поведения, то предприниматель склонен к другому – к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.

Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторонне анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менеджер – «лидер иерархии», предприниматель – «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менеджером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, человеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации.

Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применять к ней стандартные научные методы. Ясной и четкой является организационная иерархия.

При использовании ресурсов менеджер прежде всего заинтересован в выполнении условий, поставленных собственниками бизнеса, и в создании стабильной системы их распределения. Вообще, универсальные схемы и процедуры истинный менеджер стремится создать во всех сферах своей деятельности, не исключая и личную жизнь. «Менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание «с 9 до 18»; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом» [9].

Но рыночная стихия – та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринимателя выступают чутье, интуиция и другие нерационализируемые факторы.

В отличие от менеджера, для предпринимателя поиск рисковых ситуаций и умение их разрешать обладают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль – адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чужое на успех.

В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризуется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он буквально забивает все другие позывы в человеке, заглушает все прочие потребности, особенно если они противоречат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Макклелландом менеджеры выказали слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в кооперации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тенденция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характеристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склонным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.

Для менеджера важен его статус и объем властных полномочий, размер материального вознаграждения.

Часто встречающиеся ошибки менеджеров:

– стремление как можно быстрее подняться по служебной лестнице, не связывая его с реально достигнутыми результатами;

– озабоченность символами своего положения, например размером кабинета или моделью мобильного телефона;

– забота прежде всего о своих интересах, тогда как хороший руководитель заботится и о своих людях;

– стремление к самоизоляции [12].

Если попытаться составить портрет идеального менеджера, получится примерно следующее: внутренняя свобода, инициатива, рациональность и критичность, логичность и целостность, открытость для информации, динамичность, широкий кругозор, высокий профессионализм, способность вызывать доверие и управлять вниманием людей, ориентация на достижение целей.

Как и в случае с предпринимателями, идеальные менеджеры редки в природе. Чаще всего во главе компаний стоят люди, сочетающие в себе эти две ипостаси.

Это личность, обладающая способностями управленца и настроенная прагматично. Без менеджера не было бы ни планирования, ни порядка, ни предсказуемости.

Менеджер – эта та сторона нашей натуры, которая заставляет отправиться в магазин, чтобы купить набор пластиковых ящиков; привезти в свой гараж и вложить в них по размерам гайки, болты, винты, и все в коробочках, снабженных этикетками. Затем требуется развесить в безупречном порядке на стенах все инструменты: садовый инвентарь на одной, плотничий инструмент на другой, а потом, чтобы быть абсолютно уверенным в том, что порядок не будет нарушен, нарисовать там, где должен висеть тот или иной инструмент, его изображение.

Если предприниматель стремится осуществить контроль, то менеджер стремится соблюдать порядок. Если предприниматель жаждет перемен, то менеджер изо всех сил пытается сохранить «status quo».

Менеджер – это тот человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы устанавливать безупречный порядок.

Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например – профессиональному Управляющему.

Есть ситуации, когда бизнесмен является и менеджером-распорядителем. К примеру, региональное СООО «П» выросло из малого предприятия в крупное частное предприятие, производящее детские игрушки из пластмассы по зарубежным патентам и собственным наработкам (выкупленным зарубежным торговым маркам). СООО «ПП Полесье» является достаточно крупным частным предприятием. Оно стабильно функционирует, имеет сложившуюся инфраструктуру, коллектив, рынки сбыта и партнеров. Предприятие обеспечено инфраструктурой и сырьем и до половины продукции экспортирует в ЕС. Три главные вип-должности на предприятии занимают три его учредители. Это позволяет выделить некоторые особенности организации труда, как всего персонала, так и руководителей и специалистов. Они сгруппированы на рис. 2.1.

Можно отметить, что на предприятии, несмотря на то, что это достаточно крупное предприятие, а, для 53–тыс. г. К. – очень крупное, сложился некий не формализованный стиль управления, более похожий на стиль управления на семейном предприятии.

Особенности действующей организации труда руководителей и специалистов в СООО «П»

Элементы «семейного предприятия»

Существует гибкость постановки задач управленцам и специалистам со стороны высшего менеджмента

Некий не формализованный стиль управления

Многие руководители и специалисты возвратились в Кобрин после опыта в крупных предприятиях и городах

Всем коллективом признается главенство тройки учредителей

Нет недостатка в кадрах. Есть конкурс

Рис. 2.1 – Особенности взаимоотношения предпринимателей и
менеджмента в СООО «П»

Три учредителя компании, которые достаточно дружны между собой и являются главными менеджерами, создали обстановку, когда существует гибкость постановки задач управленцам и специалистам со стороны высшего менеджмента. Упор не делается на жесткое распределение функций.

Многие руководители и специалисты возвратились в г. К. после опыта в крупных предприятиях и городах. Это обогащает стиль управления в компании.

Нет недостатка в кадрах. Есть конкурс среди горожан и жителей близлежащих регионов.

Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д.

Несмотря на то, что предприниматели и менеджеры выполняют разные функции в процессе становления и развития предпринимательской фирмы, можно сказать, что менеджеры компании – это равнозначные предпринимателям участники деловой деятельности, хотя они и не являются самостоятельными субъектами предпринимательского бизнеса.

Целью подлинного предпринимательского поведения менеджера является не просто получение текущей прибыли, а оптимизация потенциала прибыльности, т. е. обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. Действительно, предпринимательское поведение не имеет ничего общего с хищническим использованием производственного и трудового потенциала. Оно обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы.

Любой предприниматель одновременно (в той или иной мере) является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно–сбытовой и маркетинговой деятельностью.

Сходство функций менеджера и предпринимателя так же в том, что менеджер так же как и предприниматель проявляет активную инициативу в работе по развитию компании, которая заключается инновационной деятельности и принятии эффективных управленческих решений.

Однако у менеджера и у предпринимателя все перечисленные функции имеют разную мотивацию. Если предприниматель настроен на постоянный поиск новых идей и ресурсов, на постоянное движение вперед, менеджер ищет способы закрепления занятых позиций и достижения стабильности функционирования и развития организационной структуры. Таким образом предприниматель и менеджер – это люди с разной степенью выраженности лидерских качеств.

Предприниматель может быть одновременно и бизнесменом и менеджером. Однако предприниматель может не иметь способностей к эффективному выполнению основных оперативных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Кроме того, совмещение двух этих функций невозможно в крупной организации.

3 Новые тенденции взаимодействия менеджмента и
предпринимательства

В процессе взаимодействия менеджмента и предпринимателей происходят изменения. Наиболее часто говорят о т. н. менеджерской революции (революции менеджеров, управленческой революции).

В словаре А. Борисова менеджерская революция (середина 20-го в., США) – это когда «класс капиталистов-собственников вытеснен с ключевых позиций в обществе классом профессиональных менеджеров» [2].

М. Базылева оперирует понятием управленческой революции – «превращение менеджеров в самостоятельный социальный класс, который вытесняет от контроля над производством класс собственников (термин ввел Дж. Бернхайм)» [1].

Г. Накипова дает развитие процесса менеджерской революции в историческом контексте [9].

Считается, что 1-я управленческая революция произошла 4 – 5 тыс. лет назад при рабовладении на Древнем Востоке при превращении касты священников в касту религиозных функционеров, т. е. менеджеров. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву [13]. В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей – жрецы. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов – появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, которым в последствии овладели и низшие слои населения.

Таким образом, менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

2-я революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи, который подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, – ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента. По-мнению Дж. Бернхайма, Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа [16]. То есть суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи, вавилонский царь Навуходоноссор II, кроме авторства проектов Вавилонской башни и ви–сячих садов, сформулировал приемы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Итак, достижения Навуходоноссора II –эффективные методы управления и контроля качества продукции – характеризуют третью революцию в менеджменте.

Если первая была религиозно–коммерческой, вторая –светско–административной, то третья – производственно–строительной.

Значительное количество управленческих нововве¬дений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них – система территориального управ–ления Диоклетиана (243 – 31.6 гг. н. э.) и администра–тивная иерархия Римской католической церкви, исполь–зовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.

4-я управленческая революция совпадает с великой индустриальной революцией XVIII – XIX вв., которая стимулировала развитие европейского капитализма. По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Ссобственник-капиталист постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционеров. Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единственного руководителя–собственника – несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.

Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу. У капиталиста администрирование – формулирование общих целей и политики компании, а у менеджмента – контроль за их реализацией.

Демократизация собственности привела к специализации контроля. Прежде собственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышленном предприятии.

Управление уже не могло оставаться сферой приложения только здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управление превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо было специально обучаться.

Появилась специализация менеджеров. Каждый производственный процесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и соединения на новой основе – закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подразделения), а общие координационные функции отдать менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отделов.

Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры – капиталиста. Когда он понял, что в одиночку ему не справиться со всеми функциями, возникла новая фигура – наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи – появление капиталиста, а ее конец – приход менеджера [18, с. 14].

С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать 5-й революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс.

Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие функции не менее важны, чем финансовые или технические. Еще Макс Вебер видел преемником капиталиста бюрократию, ибо бюрократия является мощным фактором развития во всех странах мира. Зарождение акционерного капитала, появление огромных корпораций, централизация банков и транспортных сетей делали излишней фигуру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ и государственный чиновник.

Укрупнение предприятий и появление акционерной формы собственности способствуют вытеснению индивидуального капиталиста из производства точно также, как ручной труд вытесняется машинным. Формируется теория социальной революции. Вебер заложил основы теории менеджерской революции и социологии бюрократии.

Веберовская концепция бюрократии в конце XIX – начале XX в. послужила теоретической платформой менеджерской революции. Согласно этой теории, класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой, интересы которой противоположны интересам собственников. Сословная сплоченность бюрократии покоится не только на субъективном ощущении принадлежности к данной группе, но и на вполне объективных процессах. В бюрократизированном обществе повышается социальная значимость «чина», который защищается административно-правовыми нормами.

Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управленческих решений. Она считает только себя компетентной в таких действиях, полагая, что управление – функция профессионалов. Чиновники – это прежде всего те, кто прошел специальную подготовку и занимается управлением всю жизнь.

Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной группой», имеющей свою идеологию и систему ценностей. Происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата.

В 1941 г. Дж.Бернхайм пишет книгу «Менеджерская революция», основной пафос которой заключается в том, что класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих. По существу его идеи во многом совпадают с мыслями Вебера, с той лишь разницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он считает, что капиталист-собственник перестал быть необходимой предпосылкой нормального функционирования производства, что менеджеры – такой же социальный класс, как бюрократы или буржуазия.

Собственность, полагает Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а прежде всего контроль. Если нет контроля, то нет и собственности. Но контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не существует.

Десятью годами раньше сходный тезис был провозглашен А. Берлом и Г. Минсом. Их работа стала эмпирическим источником теории менеджерского капитализма. Они привели следующие данные – около 65 % крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает небольшую группу (меньшинство) акционеров [9]. С тех пор эмпирические данные Берла и Минса стали источником значительного числа теоретических обобщений при изучении отделения собственности от контроля. Наиболее полное выражение идея менеджерской революции получила у Бернхайма, который ввел и сам термин. Если собственность означает контроль, то их разделение означает исчезновение собственности как социального явления, имеющего самостоятельное существование, полагал этот ученый.

Мысль об особой роли управляющих в корпорации и миссии менеджмента в обществе высказывает в своей книге «Концепция корпорации» (1946) ведущий теоретик современного менеджмента П.Друкер. Он говорит в связи с этим о настоящем менеджмент-буме, когда идея менеджерской революции охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания.

В 1953 г. П. Сорокин заявил о трансформации капиталистического класса в менеджментский, а Т. Парсонс – о переходе контроля над производством, принадлежавшего когда-то семьям – собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. В 1958 г. Д. Белл ввел термин «молчаливая революция» для обозначения MP и дал ей свою интерпретацию. В 1959 г. Р. Дарендорф, виднейший теоретик MP, отмечал, что законная собственность и формальный контроль отныне разделены окончательно и поэтому традиционная теория классов потеряла какую–либо аналитическую ценность. В 960-е годы поток публикаций о MP увеличивается, появляются работы Р.Симеонса, Г.Ленски, Э.Гидденса, Дж.Шумпетера, Р.Самуэльсона, Н.Смелзера.

Провозвестником окончания менеджмент-бума явилась книга Дж. Гэлбрейта «Новое индустриальное общество». Профессиональный менеджмент в больших корпорациях, вооруженный современной техникой, становится непобедимой силой, с которой не могут сравниться ни акционеры, ни правительство.

В 1970-е годы менеджмент-бум, по мнению Друкера, оканчивается. Растет недоверие к официальной доктрине MP, которую считают уже чисто идеологическим или философским явлением. Идея менеджерской революции отражает скорее символ веры управляющих, чем новую реальность, которая все больше стала заявлять о себе в 1980-е годы.

В 1990-е гг. стали говорить о т. н. «новой реальности менеджмента». Как пишет П. Друкер в статье «Эволюция в общественной работе», быстро развивается так называемый «третий сектор». Это не сфера бизнеса, где зародился менеджмент, и не правительственная сфера, куда он затем перекочевал и которую подчинил себе. Речь идет об общественной деятельности рядовых американцев, объединенных в общественные организации, что он и называет третьим сектором.

Менеджмент универсален и готов перестроить любую область человеческой деятельности на рациональных началах. Проник он и в «третий сектор». Еще 20 лет назад добровольцами были домохозяйки, пенсионеры и случайные люди, работавшие ради удовольствия. Но теперь их обучают и инструктируют, отбирают в соответствии со специальными тестами. К добровольцам относятся как к неоплачиваемым сотрудникам, а не как к случайным любителям.

По существу «третий сектор» – альтернатива огосударствлению общественной жизни, превращению ее в формальный придаток и исполнителя указаний «сверху». А раз так, то у добровольного движения – новой формы участия в общественной жизни – большое будущее во всех странах.

Таким образом, менеджмент рассмотрен через этапы развития – пять управленческих революций,

Если первая была религиозно-коммерческой, вторая светско-административной, то третья – производственно-строительной. Далее развивается капитализм.

Если вначале менеджер и собственник – одно лицо, затем управление отделяется от капитала и производства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеры и наемные руководители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжением. После этого функция каждого менеджера-специалиста вновь дробится и вместо одного человека появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу специалистов. Ученые изобрели особые инструменты координирования деятельности людей, в частности, систему принятия решений, определение целей политики компании, философию управления.

Дальнейшее развитие менеджмента привело к появлению во второй половине 1950-х гг. менеджерской революции, суть которой в том, что менеджеры якобы управляют бизнесами в большей мене, чем сами собственники. Это связано с объективными процессами усложнившегося контроля, некой корпоративной солидарностью самих менеджеров, преследующих свои цели. Ученые развивают эту концепцию в сторону «третьего сектора» и в другие теории.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по итогам исследования можно сделать следующие выводы.

Предприниматель и менеджер много общего, что отражено в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д. По сути, менеджеры компании – это равнозначные предпринимателям участники деловой деятельности, хотя они и не являются самостоятельными субъектами предпринимательского бизнеса, так как целью менеджера является не просто получение прибыли, а обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени.

Любой предприниматель в той или иной мере является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельностью.

Однако у менеджера и у предпринимателя все перечисленные функции имеют разную мотивацию. Если предприниматель настроен на постоянный поиск новых идей и ресурсов, на постоянное движение вперед, менеджер ищет способы закрепления занятых позиций и достижения стабильности функционирования и развития организационной структуры. Таким образом, предприниматель и менеджер – это люди с разной степенью выраженности лидерских качеств.

Предприниматель может быть одновременно и бизнесменом и менеджером, однако предприниматель может не иметь способностей к эффективному выполнению основных оперативных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Кроме того, совмещение двух этих функций невозможно в крупной организации.

Менеджмент рассмотрен через этапы развития – пять управленческих революций,

Список использованных источников

Базылева, М.Н. Управление человеческим капиталом: микро– и макроэкономические аспекты / М.Н. Базылева // Экономика и управление. [Электрон. ресурс]. – 2013. – №1. – Режим доступа : http://elibrary.miu.by/journals!/item.eiup/issue.33/article.5.html. – Дата доступа : 09.07.2019.
Борисов, А. Б. Большой экономический словарь. П.: Книжный мир, 2004. – 895 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://tochka.com/info/glossary. – Дата доступа: 10.07.2019.
Друкер, П. Менеджмент. Вызовы XXI века / П. Друкер. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 456 с.
Дулесов, А. Н. Методы оценки эффективности трудового потенциала промышленного предприятия / А. Н. Дулесов // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/metody–otsenki–effektivnosti–trudovogo–potentsiala–promyshlennogo–predpriyatiya. – Дата доступа: 10.07.2019.
Исаченко, И. И. Основы самоменеджмента : учебник / И.И. Исаченко. – Москва : ИНФРА–М, 2012. – 312 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2016. – 462 c.
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2013. – 640 с.
Лекции по менеджменту. Федеральный образовательный портал «Экономика. – Режим доступа: www.ecsocman.edu.ru. – Дата доступа: 10.07.2019.
Накипова Г. Н. Эволюция взглядов на предпринимательство в западных экономических концепциях / Г. Н. Накипова // Дайджест–финансы. – 2006. – № 11. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/evolyutsiya–vzglyadov–na–predprinimatelstvo–v–zapadnyh–ekonomicheskih–kontseptsiyah. – Дата доступа: 10.07.2019.
Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова ; под общ. ред. С.А. Орехова. – 3–е изд. – Москва : Дашков и К, 2012. – 440 с.
Петрович М.В. Управление организацией : словарь–справочник / М. В. Петрович, А. А. Брасс. – Минск : Акад. упр. при Президенте РБ, 2008.– 333 с.
Предпринимательство и менеджмент. [Электронный ресурс]: Информационный бизнес портал. – Режим доступа: http://market–pages.ru/bussines/57.html. – Дата доступа: 10.07.2019.
Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 478–481. Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/archive/92/20231/. – Дата доступа: 10.08.2018.
Самоменеджмент : учеб. пособие / под ред. В.Н. Парахиной, В.И. Петрова. – Москва : Изд–во МГУ, 2012. – 368с.
Сорокин, А.П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А.П. Сорокин. – М.: Эксмо, 2006. – 89 с.
Теория и практика управления. Управленческий портал. – Режим доступа: www.ptpu.ru. – Дата доступа: 10.07.2019.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно–практическое пособие. Изд. 5–е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://docs.gsu.by/DocLib11/Forms/AllItems.aspx?RootFolder=%2fDocLib11%2fuprocess%2fnpa%2fbank&FolderCTID=0x012000232A8FFAE9CFB64190A3D916A7FA4A39. – Дата доступа: 10.07.2018.
Якокка, Ли Карьера менеджера / Л.Якокка и У.Новак ; пер с англ. С.Э. Борич. – 4–е изд. – Минск : Попурри, 2011. – 544 с.