Понятие и сущность организационной структуры управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Повышение эффективности деятельности организации в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Данная работа посвящена именно этому, т.е. исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной задачи. Актуальность работы обусловлена возрастающей необходимостью эффективного построения организационной структуры, современных предприятий, для соответствия современным тенденциям управления и функционирования.

Степень научной разработанности проблемы. Существенный вклад в исследование организационных структур управления сделан такими учеными, как Р. Акофф, И. Ансофф, М. Вебер, В. Акопов, А. Богданов, В. Веснинн, О. Виханский и другие.

Цель и задачи исследования.

Целью исследования является разработка организационно-экономической процедуры трансформирования структуры управления торговым предприятием.

В соответствии с поставленной целью исследование направлено на решение следующих задач:

- провести анализ существующей управленческой ситуации на предприятии ОАО «Боксит Тимана»;

- определить обязательность организационной адаптации предприятия ОАО «Боксит Тимана» к условиям его продуктовой диверсификации;

- изучить теоретические разработки и опыт организационной адаптации торрговых предприятий;

- разработать предложения по организационной реструктуризации ОАО «Боксит Тимана»;

- провести оценку ожидаемой социально-экономической эффективности внедрения разработки.

Объектом исследования является ОАО «Боксит Тимана».

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты процесса трансформации структур управления производственными предприятиями.

Теоретической и методологической основой исследования служат объективные законы функционирования товарных рынков, принципы взаимодействия экономических субъектов на товарном рынке, теория исследования конъюнктуры, анализа и прогнозирования временных рядов в экономике, теории организации, труды классиков теории рыночной экономики, работы отечественных и зарубежных экономистов по управлению производством.

Информационной базой исследования являются статистические данные ОАО «Боксит Тимана», нормативно-правовые документы, материалы отечественной и зарубежной литературы, оперативного и управленческого учета.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Оргструктура отражает внутреннее строение фирмы и являет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции [6]. Оргструктура призвана обеспечить функционирование и развитие организации как единого целого. Характеристика организационной структуры включает шесть основных элементов: специализация рабочих задач; департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; формализация; централизация и децентрализация [4].

Разработка организационной структуры управления должна базироваться на следующих принципах [2]:

- иерархичность уровней управления;

- целеполагание, ориентация на цели и задачи компании;

- соответствие полномочий и ответственности сотрудников их квалификационному и культурному уровню;

- разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

- ограничение полномочий руководства миссией и целями компании, факторами внешней среды, уровнем культуры, нормами и традициями;

- адаптация к динамичным условиям внешней и внутренней среды.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

Этап 1. На первом этапе формируется общая структурная схема, определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование.

Этап 2. На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними.

Этап 3. На третьем этапе производится разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, другими словами – происходит регламентация оргструктуры.

Грамотно построенная оргструктура дает предприятию следующие возможности [9]:

- оптимизация численности персонала, формирование необходимого для обеспечения бизнес целей компании количества подразделений;

- прозрачное и максимально простое взаимодействие подразделений и работников;

- равномерное распределение нагрузки на персонал, отсутствие дублирования функций и их «провисания»;

- отсутствие двойного и тройного подчинения;

- чёткое разграничение сфер деятельности руководителей, определение их полномочий и зоны ответственности;

- создание условий для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию.

Не всегда однажды разработанная организационная структура может эффективно функционировать на протяжении длительного периода. Оргструктура нуждается в периодическом пересмотре и преобразованиях. Оргструктура должна адаптироваться к изменению как ситуации на рынке, так и миссии, целей, задач, принципов работы самого предприятия. Следует отметить, что организационная структура должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, исходя из особенностей самого предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует.

Иерархические организационные структуры управления (также имеют название формальных, механистических, бюрократических, классических, традиционных) имеют следующие характерные черты: жесткая иерархия власти в организации; формализация используемых правил и процедур; централизованное принятие решений; узко определенная ответственность в деятельности.

В основе бюрократической модели оргструктуры лежит концепция рациональной бюрократии М. Вебера, основанная на четком разделении труда, иерархичности управления, однородности выполнения обязанностей, единых формальных правилах, процедурах и нормах [7].

Плюсы традиционных структур заключаются в наличии четких связей между подчиненным и руководителем, возможности полного контроля подчиненных, оперативном реагировании на кризисные ситуации.

Минусы традиционных структур заключаются в медленном движении информации, низком уровне ответственности сотрудников, безынициативности персонала, борьбе за власть [10].

Адаптивные организационные структуры управления (также носят название гибких, органических) имеют следующие характерные черты: размытость иерархии управления; небольшое число уровней управления; гибкость структуры власти; слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализация принятия решений; готовность персонала к изменениям; широкие полномочия и ответственность в деятельности.

Возникновение адаптивных структур управление обусловлено развитием международного рынка товаров и услуг в 70-х гг. XX в., обострением конкуренции, возрастанием динамизма рынка, когда стало ясно, что традиционные структуры являются слишком «неповоротливыми» и не могут быстро подстраиваться под изменяющиеся условия функционирования предприятия. Главное свойство адаптивных структур – их гибкость, возможность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Плюсы адаптивных структур состоят в эффективной мотивации, высоком уровне ответственности сотрудников, инициативности персонала, быстром обмене информацией между сотрудниками разных уровней. Минусы адаптивных структур состоят в вероятности неуправляемости, трудностях поиска квалифицированных сотрудников [10].

1.2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Кратко охарактеризуем основные типы организационных структур управления предприятием [7, 11].

1) Линейные организационные структуры. Организационные структуры линейного типа базируются на «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой из служб оценивают посредством показателей, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач, в соответствии с этим принципом формируется система мотивации сотрудников. Организационная структура линейного типа точно функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций. Ее могут использовать мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такая структура не отличается гибкостью, плохо приспосабливается к изменениям, несовместима с современной философией качества.

2) Функциональные организационные структуры. Структуры такого типа разрабатываются в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональные оргструктуры могут использоваться предприятиями, выпускающими относительно ограниченную продуктовую номенклатуру и действующими в сравнительно стабильных внешних условиях. Также функциональная оргструктура может успешно работать на предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; средних узкоспециализированных предприятиях; научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях; крупных специализированных предприятиях. Такая структура неприемлема для компаний международного масштаба и предприятий, выпускающих широкономенклатурную, часто меняющуюся продукцию.

3) Линейно-функциональные или линейно–штабные организационные структуры. Оргструктуры такого типа являются первым гибридом линейной и функциональной оргструктур. Они имеют в своем составе специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-то нижестоящими подразделениями, а помогающие соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Линейно-функциональная организационная структура может выступить ступенью при переходе от линейной структуры к адаптивной.

4) Дивизиональные организационные структуры. Структуры дивизионального типа были разработаны для крупных организациях в связи с диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов. Ключевые фигуры в управлении организациями с данной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Данная структура может быть применена многопрофильными предприятиями, компаниями, размещенными в разных регионах, фирмами, осуществляющими сложные инновационные проекты. Дивизиональная оргструктура предполагает структуризацию по одному из параметров: по продукту; по региону; по покупателю.

5) Бригадные или кросс-функциональные организационные структуры основаны на организации работ по рабочим группам или бригадам. Такая организационная структура, фактически, противоположна иерархическим структурам управления и предполагает автономную работу рабочих групп (бригад); самостоятельность в принятии решений рабочими группами, координацию деятельности по горизонтали; замену жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; возможность привлечения для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений [11]. Структуры такого типа широко используются в организации управления по проектам, поскольку требуют наличия высокого уровня квалификации сотрудников и хорошего технического оснащения.

6) Проектные организационные структуры, как следует из их названия, ориентируются на проект. Под каждый проект выделяются ресурсы: промышленные, финансовые, трудовые, и назначается руководитель проекта, который координирует работу участников проекта и распределяет ресурсы. После окончания проекта ресурсы могут быть переориентированы на другой проект, а если персонал нанимался по контракту под конкретный проект, то после завершения он может быть уволен. Данная структура хорошо подходит компании, которая ориентирована на постоянную одновременную реализацию нескольких проектов.

Преимущества структуры управления по проектам состоят в высокой гибкости; сокращении численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам состоят в очень высоких требованиях квалификации, личных и деловых качеств руководителя проекта; дроблении ресурсов между проектами; сложностях взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнении процесса развития организации как единого целого.

7) Матричные структуры управления представляют собой сетевые структуры, построенные по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы.

Преимущества и недостатки матричной оргструктуры аналогичны плюсам и минусам проектной оргструктуры.

8) Сетевые организационные структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Они эффективны в области осуществления диверсифицированных видов деятельности. Позволяют достичь снижения затрат на единицу продукции. Различают вертикальные и горизонтальные сетевые структуры.

9) Адхократические организационные структуры основаны на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы и предполагают частое изменение структуры управления. Подходят для консультационной и инновационной деятельности, НИОКР.

10) Многомерные оргструктуры предполагают горизонтальные механизмы матричного типа, действующие в рыночно-сбытовом направлении, и основаны на комплексе «центров планирования» и «центров прибыли» по группе товаров.

11) Партисипативные организационные структуры предполагают действенную систему самоуправления и основаны на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности.

Таким образом, построение структуры управления и последующая ее корректировка – важнейшая задача менеджмента организации. Организационная структура, разработанная под конкретное предприятие и учитывающая условия функционирования, специфику работы, корпоративную культуру, миссию, цели и задачи, позволит предприятию функционировать наилучшим образом, быть успешным на рынке и достигать своих целей.

1.3. Методы проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

Одна из наиболее важных задач современного менеджмента – совершенствование методологии проектирования организационных структур управления в соответствии с изменяющимися условиями. Современные фирмы работают в условиях динамичной и высококонкурентной бизнес-среды, следовательно, должны мгновенно приспосабливаться к изменениям рынка. В первую очередь, это касается организационной структуры управления: она расширяется, трансформируется, становится более гибкой и менее централизованной. По мнению Кузнецова Ю.В., Меляковой Е.В., необходимость быстрой реакции на изменения обусловила переход к гибким, органическим типам организационной структуры, в частности, к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа [3].

Организационное проектирование представляет собой процесс формирования организационной структуры управления компанией или ее частей. В процессе организационного проектирования решается задача о создании или трансформации оргструктуры таким образом, чтобы она максимально эффективно обеспечивала внутренние и внешние взаимосвязи компании и способствовала достижению ее целей. Организационная структура управления должна быть эффективной. А эффективная оргструктура, по мнению Изюмовой Е.А., с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой – соответствовать тому рынку, на котором работает предприятие [1].

Совершенствование структуры управления организацией проходит по следующему алгоритму [1]:

1. проводится диагностика существующей структуры управления, выявляются ее узкие места и проблемы, оценивается соответствие персонала требованиям фирмы;
2. изучаются недостатки/резервы в работе системы управления и их причины;
3. разрабатывается новая оргструктура;
4. проводятся организационные изменения, обучение персонала работе в новых условиях, оценивается эффективность изменений.

Существуют следующие методы проектирования организационных структур управления [8]:

1. Метод аналогий. Данный метод предполагает применение организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой или реструктурируемой организации. Метод аналогий включает выработку типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Основной недостаток данного метода заключается в вероятности повторного совершения ошибок, которые были совершены ранее при формировании типовых структур.

2. Экспертно-аналитический метод. Он предполагает обследование и аналитическое изучение организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников. Цель данного метода – выявление специфических особенностей и проблем в работе аппарата управления, выработка рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, обобщение и анализ передовых тенденций в области организации управления. Недостатком данного метода проектирования является субъективизм.

3. Метод структуризации целей. Он заключается в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. Этапы метода структуризации целей следующие:

- разрабатывается система целей как структурная основа для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- проводится экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктуры с позиции организационной обеспеченности достижения каждой из целей, проверяется соблюдение принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению фирмы, определяются отношения руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составляются карты прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

4. Метод организационного моделирования. Данный метод состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в компании, которые выступают базой для построения, анализа и оценки разных вариантов оргструктур по взаимосвязи их переменных. Метод является трудоемким и на практике применяется редко. Основные типы организационных моделей следующие:

- графоаналитические модели организационных систем – являют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Позволяют проводить анализ их направленности, характера, причин возникновения, давать оценку различным вариантам группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, перебирать варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.д.;

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур – описывают организационные связи и отношения как системы математических уравнений и неравенств;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Предполагают сбор, анализ и обработку эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;

- натурные модели организационных структур и процессов – предполагают оценку их функционирования в реальных организационных условиях (организационные, лабораторные эксперименты, управленческие игры).

5. Метод реинжиниринга – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, благодаря чему достигаются существенные улучшения в ключевых показателях результативности бизнеса: затратах, качестве, уровне и оперативности обслуживания. Основные сложности в применении данного метода – поиск квалифицированного специалиста.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании перечисленных выше методов.

Выводы по главе 1

В первой главе была рассмотрена сущность организационной структуры управления, принципы построения, роль в системе управления предприятием, изучены основные типы оргструктур управления, представлен процесс совершенствования организационных структур и методы организационного проектирования.

В заключении можно сказать следующее.

Организационная структура представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Она отражает внутреннее строение фирмы и являет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Все структуры управления можно подразделить на иерархические (традиционные) и адаптивные (гибкие). Первые предполагают жесткую иерархию власти, высокую степень формализации и централизации, к таким структурам относят линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную. Вторые – гибкость, децентрализацию, низкую степень контроля, к таким структурам относят бригадную, проектную, матричную, а также новые типы оргструктур – сетевую, адхократическую, многомерную, партисипативную.

Организационная структура управления нуждается в периодическом пересмотре и преобразованиях и должна адаптироваться к изменению как ситуации на рынке, так и миссии, целей, задач, принципов работы самого предприятия. На начальных этапах существования фирмы оргструктура может быть линейной или линейно-функциональной, с ростом и развитием оргструктура остается линейно-функциональной или трансформируется в дивизиональную, появление в компании проектов может повлечь за собой изменение оргструктуры на бригадную, матричную или проектную, дальнейшая диверсификация деятельности может потребовать создание многомерной, адхократической или сетевой структуры. Правильно построенная и своевременно трансформируемая организационная структура управления – долгосрочный фактор успеха предприятия на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Организационная структура управления ОАО «Боксит Тимана»

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Боксит Тимана».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Боксит Тимана».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Open Joint Stock Company «Boksit Timana». Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: OJSC «Boksit Timana».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Коми, Княжпогостский район, город Емва.

Почтовый адрес Общества: 169300, Российская Федерация, Республика Коми, город Ухта, проспект Ленина, дом 26 «Б».

Срок деятельности Общества: не ограничен.

Организационная структура управления ОАО «Боксит Тимана» относится к линейно-функциональной структуре, она является иерархичной, а права и ответственность дробятся между разными отделами, занимающимися закупками сырья и материалов, добычей, сбытом и т.д. Такая структура хорошо подходит предприятию, рынок которого представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется управляющим директором. Управляющему директору непосредственно подчиняются главный инженер и финансовый директор Общества. Главный инженер обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, эффективность финансовых и трудовых затрат, отвечает за качество строительства. Финансовый директор осуществляет организацию и совершенствование экономической и финансовой деятельности предприятия.

В структуре ОАО «Боксит Тимана» выделяют следующие основные структурные подразделения:

Участок №1 - участок основного производства. Включает в себя такие технологические процессы, как горно-подготовительные работы, добыча, перевозка, шихтовка, а также химическую лабораторию (в ней анализируются физические свойства боксита - его плотность, влажность, а также химические свойства - содержание в нем химических элементов), отдел технического контроля (на протяжении всего цикла добычи боксита до отгрузки его потребителям контролирует качество боксита) и вспомогательное производство: содержание дорог (поддержание дорог в надлежащем состоянии для бесперебойной и безопасной транспортировки людей, бокситов, материалов) и содержание вахтового поселка (обеспечение вахтового поселка электроэнергией, фельдшерский пункт).

Участок №2 - участок погрузочно-разгрузочных работ. Этот участок занимается очисткой вагонов от остатков ранее перевозимых грузов, погрузкой готовой продукции (бокситовой руды) в вагоны для последующей их отправки заводам-потребителям.

Участок №3 - ремонтно-механические мастерские - осуществляют ремонт и техническое обслуживание техники, обеспечивают поддержание техники в исправном состоянии.

Участок №4 - эксплуатационно-разведочное бурение скважин.

Участок №5 - буровзрывные работы. Этот участок занимается бурением скважин под взрыв и непосредственно взрывными работами.

Участок №6 - транспортный. Он состоит из двух подразделений, расположенных в г.Ухта и на руднике. Осуществляет транспортировку персонала и товарно-материальных ценностей.

Участок №7 - аппарат управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
  • освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
  • возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
• недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

2.2. Направления совершенствования организационной структуры ОАО «Боксит Тимана»

Рассчитаем необходимую численность управленческого персонала ОАО «Боксит Тимана».

Таблица 1.

Расчет необходимой численности управленческого персонала
№	Наименование функций	Количество действий, Mi	Время, необходимое для выполнения функции, Ti	Количество сотрудников, Чпi
1.	Руководство предприятия	2000	1,8	3
2.	Реализация задач маркетинга	3200	1,4	3
3.	Технико-экономическое планирование	2500	1,9	3
4.	Организация труда и заработной платы	1900	2	3
5.	Ведение бухгалтерского учета и отчетности	1500	2,5	3
6.	Планирование и организация закупок	2800	1,8	3
7.	Комплектование и подготовка кадров	1600	2,7	3
8.	Управление производством	2200	2,1	3
9.	Необходимая численность управленческого персонала, ЧП ЧПi=(Mi*Ti/Ф)* Kнрв ЧП=			24

Где

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракту) - ч, Ф;	1920
Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, Кзвдр	1,3
Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников, Кзвос	1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную, Кпячс	1,1
Коэффициент необходимого распределения времени, Кнрв Kнрв=Kзвдр*Kзвос*Kпячс	1,6

Определим численность производственного персонала ОАО «Боксит Тимана», исходя из таблицы 2:

Таблица 2.

Расчет необходимой численности производственного персонала (за квартал)
Показатель	Вид работы А		Вид работы Б		Вид работы В		Вид работы С	Вид работы D
Трудоемкость изелия, ч (Ni)
Изделие 1	0,8	0,5		0,6		0,6			0,7
Изделие 2	0,3	0,4		0,3		0,5			0,4
Изделие 3	0,5	0,3		0,4		0,5			0,7
Изделие 4	0,4	0,5		0,5		0,6			0,6
Изделие 5	0,7	0,5		0,5		0,6			0,7
Производственная программа, шт (Пi)
Изделие 1	1000	1000		1000		1000			1000
Изделие 2	1200	1200		1200		1200			1200
Изделие 3	1500	1500		1500		1500			1500
Изделие 4	1400	1400		1400		1400			1400
Изделие 5	1200	1200		1200		1200			1200
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч (Вi)
Изделие 1	100	150		170		190			190
Изделие 2	170	120		120		110			170
Изделие 3	150	130		140		130			150
Изделие 4	160	150		160		160			140
Изделие 5	140	120		150		130			140
Плановый процент выполнения норм, % (ПВНi)	104	105		104		105			104
Полезный фонд времени 1 работника, (ПФВi)	432,5	432,5		432,5		432,5			432,5
Коэффициент выполнения норм времени, Кв	100	100		100		100			100
Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ, ч Ai = (Ni*Пi)
Изделие 1	800	500		600		600			700
Изделие 2	360	480		360		600			480
Изделие 3	750	450		600		750			1050
Изделие 4	560	700		700		840			840
Изделие 5	840	600		600		720			840
Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для всех изделий и видов работ, ч Аообщ=Аi + Вi	4030	3400		3600		4230			4700
Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы, ч Бi=(Аобщ*Kв)/ПВНi	3875	3238		3462		4029			4519
Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ, Чпрi= Бi/ПФВi	9	7		8		9			10
Определение суммарной расчетной численности производственного персонала по видам работ, Чпр= сумма Чпрi	44

Построить организационную структуру управленческого персонала ОАО «Боксит Тимана», исходя из полученных данных в таблице 2:

Рассчитаем выручку за прошедший период ОАО «Боксит Тимана» в таблице 3:

Таблица 3.

Расчет выручки предприятия с исходной организационной структурой

Показатель	Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5
Объем производства изделия, шт., Оi Оi=Пi*4	4500	5300	6000	5800	5300
Цена изделия, руб., Цi	17000	18000	18000	17500	20000
Выручка каждого изделия, руб., Вi Вi=Oi*Цi	76500000	95400000	108000000	101500000	106000000
Сумма выручки, руб., В	487400000
Себестоимость выпускаемой партии каждого изделия, руб., Сi Сi=40%*Цi*Оi	30600000	38160000	43200000	40600000	42400000
Сумма себестоимости, руб., C	194960000
Валовая рибыль, руб., ВП ВП=В-С	292440000

В целях совершенствования организационной структуры ОАО «Боксит Тимана» предлагается проведение следующих мероприятий%

1. Автоматизация расчётов по технико-экономическому планированию. Сумма расходов на данное мероприятие составляет 120000 рублей. Время, необходимое для выполнения функции T1i сократиться в диапазоне от 0,5 до 2;

2. Ведение бухгалтерского учета с внедрением нового программного продукта. Сумма расходов на данное мероприятие составляет 40000 рублей. Время, необходимое для выполнения функции T1i сократиться в диапазоне от 0,5 до 2. Тем самым может объединиться отдел технико-экономического планирования и отдел организации труда и заработной платы

На основании проведенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управленческого персонала затраты управленческого персонала составили 300000 рублей. Расходы на разработку и изготовление новых видов изделий (изделия 6 и изделия 7) с учетом установки нового оборудования составили 10000000 рублей за каждое изделие (20000000 рублей).

Определить численность управленческого персонала предприятия N, исходя из выбранных мероприятий в пункте 4 в таблице 4:

Таблица 4.

Расчет необходимой численности управленческого персонала
№	Наименование функций	Количество действий, Mi	Время, необходимое для выполнения функции,Ti	Количество сотрудников, Чп	Количество действий, M1i		Время, необходимое для выполнения функции, T1i		Количество сотрудников, Ч1п
1.	Руководство предприятия	2000	1,8	3	2500	2500	0	1,8	3
2.	Реализация задач маркетинга	3200	1,4	3	- 700	2300	-1	4	7
	Планирование и организация закупок	2500	1,9	3
3.	Технико-экономическое планирование	1900	2	3	3300	3300	-2,5	2	5
4.	Организация труда и заработной платы	1500	2,5	3
5.	Ведение бухгалтерского учета и отчетности	2800	1,8	3	3000	3000	0	1,3	3
7.	Комплектование и подготовка кадров	1600	2,7	3	1500	1500	0	2,5	3
8.	Управление производством	2200	2,1	3	-200	1300	-1	2	2
9.	Необходимая численность управленческого персонала			24					23

Определим численность производственного персонала ОАО «Боксит Тимана», исходя из выбранных мероприятий в пункте 4 и принятого решения о вводе изделия 6 и 7 в таблице 5:

Таблица 5.

Расчет необходимой численности производственного персонала при введении в производство нового изделия (за квартал)
Показатель	Вид работы А	Вид работы Б	Вид работы В	Вид работы С	Вид работы D
Трудоемкость изелия, ч (Ni)
Изделие 1	0,8	0,5	0,6	0,6	0,7
Изделие 2	0,3	0,4	0,3	0,5	0,4
Изделие 3	0,5	0,3	0,4	0,5	0,7
Изделие 4	0,4	0,5	0,5	0,6	0,6
Изделие 5	0,7	0,5	0,5	0,6	0,7
Изделие 6	0,5	0,4	0,4	0,6	0,4
Изделие 7	0,2	0,3	0,2	0,4	0,5
Производственная программа, шт (Пi)
Изделие 1	1000	1000	1000	1000	1000
Изделие 2	1200	1200	1200	1200	1200
Изделие 3	1500	1500	1500	1500	1500
Изделие 4	1400	1400	1400	1400	1400
Изделие 5	1200	1200	1200	1200	1200
Изделие 6	1000	1000	1000	1000	1000
Изделие 7	1250	1250	1250	1250	1250
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч (Врi)
Изделие 1	100	150	170	190	190
Изделие 2	170	120	120	110	170
Изделие 3	150	130	140	130	150
Изделие 4	160	150	160	160	140
Изделие 5	140	120	150	130	140
Изделие 6	100	120	130	130	120
Изделие 7	110	100	120	110	100
Плановый процент выполнения норм, % (ПВНi)	104	105	104	105	104
Полезный фонд времени 1 работника, (ПФВi)	432,5	432,5	432,5	432,5	432,5
Коэффициент выполнения норм времени, Кв	100	100	100	100	100
Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ, ч Ai = (Ni*Пi)
Изделие 1	800	500	600	600	700
Изделие 2	360	480	360	600	480
Изделие 3	750	450	600	750	1050
Изделие 4	560	700	700	840	840
Изделие 5	840	600	600	720	840
Изделие 6	500	400	400	600	400
Изделие 7	250	375	250	500	625
Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для всех изделий и видов работ, ч Аообщ=Аi + Врi	4990	4395	4500	5570	5945
Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы, ч Бi=(Аобщ*Kв)/ПВНi	4798	4186	4327	5305	5716
Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ, Чпрi= Бi/ПФВi	11	10	10	12	13
Определение суммарной расчетной численности производственного персонала по видам работ, Чпр= сумма Чпрi	56

Построим модернизированную организационную структуру управленческого персонала ОАО «Боксит Тимана», исходя из полученных данных в таблице 5:

Рассчитаем выручку на плановый период ОАО «Боксит Тимана» в таблице 6, исходя из выбранных мероприятий и полученный экономический эффект:

Таблица 6.

Расчет выручки предприятия с модернизируемой организационной структурой

Показатель	Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Изделие 6	Изделие 7
Объем производства изделия, шт., Оi Оi=Пi*4	4500	5300	6000	5800	5300	4500	5500
Цена изделия, руб., Цi	17000	18000	18000	17500	20000	18000	19000
Выручка каждого изделия, руб., Вi Вi=Oi*Цi	76500000	95400000	108000000	101500000	106000000	81000000	104500000
Сумма выручки, руб., В	672900000
Себестоимость выпускаемой партии каждого изделия, руб., Сi Сi=40%*Цi*Оi Для новых изделий - 35%	30600000	38160000	43200000	40600000	42400000	28350000	36575000
Сумма себестоимости, руб., C	259885000
Валовая рибыль, руб., ВП1 ВП=В-С	413015000
Сумма расходов на оптимальное планирование ассортимента товара и организацию закупок с предложениями торговых площадок, руб., Р1	250000
Сумма расходов на автоматизацию расчётов труда и заработной платы персонала, руб., Р2	50000
Сумма расходов на покупку нового оборудования, руб., Р3	400000
Сумма расходов на автоматизированные системы управления производством, руб., Р4	140000
Сумма расходов на оплату управленческого персонала по совершенствованию организационной структуры управленческого персонала – 300000 и разработку и запуск в производство новых изделий с учетом установки нового оборудования - 20000000 (по 10000000 за каждое изделие), руб., Р5	20300000
Сумма затрат на проведение мероприятий, руб., Р=Р1+Р2+Р3+Р4+Р5	21090000
Экономический эффект от проведенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры, Э Э=(ВП1-ВП)/Р	8,97

Эффективность совершенствования организационной структуры управленческого персонала предприятия N должна составлять .

В нашем случае Э=8,97 что говорит о результативности примененных мер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования, проведенного в данной работе, сформулированы следующие выводы.

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и от факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

Главное место в организации управления занимает организационная структура. Организационная структура должна соответствовать ряду требований: обладать функциональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления, быть оперативной, соответствовать уровню текущих и перспективных задач, быть прогрессивной и достаточно гибкой, быть устойчивой в течение достаточно длительного времени и без серьезных перестроек сохранялась прогрессивность.

В процессе исследования большое внимание было уделено функциям управления организации, дана их характеристика.

Анализ системы управления выявил достаточно серьезный подход к ее организации руководства ОАО «Боксит Тимана». Однако, на финансовую устойчивость, прогрессивность и дальнейшее развитие предприятия оказывают как внешние, так и внутренние негативные факторы, которые также сводят управленческие усилия к неэффективности.

В этих условиях поиск новых подходов к организации деятельности предприятия, а именно в преобразовании предприятия, может являться одним из правильных решений по сохранению конкурентных позиций предприятия.

Анализ внутренних возможностей ОАО «Боксит Тимана» выявил ряд проблем, которые носят несистематический характер (решаемый). Причины возникновения данных проблем связаны с отсутствием стратегического управления, недостатком текущего (по отдельным направлениям хозяйственно-экономической деятельности), а также с недостатком оперативного управления (по реализации конкретных мероприятий).

Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании существующих методов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
2. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
3. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2010. – 384 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
5. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.
6. Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. - М.: КноРус, 2012. - 432 c.
7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
8. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 c.
9. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
10. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
11. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
12. Жданов Д.А. Моделирование организационной структуры компаний // Экономическая наука современной России. – 2010. - № 1. – С. 131 – 134.
13. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК. – 2011. - № 4. – С. 731 – 733.
14. Сизова О.В., Борисова А.А. Оценка организационной структуры управления машиностроительного предприятия и предложение мероприятий по повышению ее эффективности // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством. – 2010. - № 28. – С. 234 – 238.