Факторы формирования организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Реформирование системы управления персоналом предполагает, с одной стороны, проникновение информационных и научных процессов в системы организаций, с другой стороны, инновационный комплекс дистанционных методов управления персоналом в организациях развивается как механизм конкурентного преимущества таких организаций.

В настоящее время формируется новый тип организаций, проявляющих себя как социальные системы, интегрированные с информатизацией общества. В результате рабочее пространство расширяет свои границы, организации разных форм собственности превращаются в системные элементы единого комплекса дистанционного взаимодействия сотрудников.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Неопределенность и динамичность развития внешней социальной среды организаций, рост конкурентной борьбы обостряют противоречия культурного развития населения в целом, а также управленческой, трудовой, потребительной культуры отдельных организаций с дистанционным типом взаимодействия, в частности. Современная организация нового типа предполагает формирование организационной культуры нового типа как фактора стабильного и устойчивого инновационного развития.

Между тем, в научной литературе недостаточно исследована связь между процессами взаимодействия организации и факторами формированием организационной культуры, непонятны новые требования к организационной культуре организаций с различным типом взаимодействия, пути и методы формирования культурных ценностей таких работников.

Таким образом, вышеуказанные противоречия обусловили актуальность и новизну в исследовании тенденций факторов формирования организационной культуры в организациях нового типа.

Цель работы – проанализировать факторы формирования организационной культуры.

Объект исследования - организационная культура в организации.

Предмет исследования - особенности формирования организационной культуры и факторов организационного развития в организации.

Гипотеза исследования - предположение о том, что существуют факторы формирования организационной культуры, обусловленные характером взаимодействия сотрудников в организации:

- уровень трудовой мотивации.

- степень привязанности к организации;

- параметры организационной культуры.

Задачи исследования:

1. Дать определение понятию организационной культуры в научной литературе.
2. Охарактеризовать значение организационной культуры в деятельности организации.
3. Выделить особенности организационной культуры в организациях с дистанционным типом взаимодействия.
4. Организовать и провести анализ особенностей организационной культуры в организации с дистанционным типом взаимодействия сотрудников.
5. Проанализировать результаты исследования и обобщить выводы.

Выборка исследования: сотрудники двух организаций с различным типом взаимодействия, в количестве 40 человек, равная половозрастная выборка (20 женщин и 20 мужчин, возрастная категория 27-35 лет).

Методы исследования:

1. Анализ, синтез и обобщение научной литературы.
2. Диагностика с помощью методик:

- Диагностика организационной культуры (OCAI);

- Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой.

3. Методы обработки данных - качественный и количественный анализ.

4. Методы математической статистики (t-критерий Стьюдента).

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретическая значимость исследования заключается в развитии теоретических и методологических основ формирования, и развития организационной культуры предприятий с дистанционным типом взаимодействия сотрудников.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования в перспективе построения модели организационной культуры организаций нового типа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры: определение, содержание, элементы

Применение термина культура относительно организаций не так давно вошло в обращение таких наук как социология и менеджмент. На самом же деле рассмотрение организации как культурного феномена не является чем-то новым для социологии. Истоки этого достигают трудов М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. Но детальное изучение феномена «организационной» или «организационной» культуры началось в 70 - х годах 20 - того века, когда в теории управления начали использовать системный подход, в том числе организации начали изучаться как социальные системы, активно взаимодействуют со своим окружением [10, с. 11].

Чтобы понять, что такое организационная культура, стоит ознакомиться с понятием культуры в социологии в целом. Во многих случаях культура определяется как качественное состояние социальных явлений (духовных и материальных, которые появляются в обществе и не встречаются в природном мире [4, с. 19].

Культура - это система характерных образов, мыслей, представлений, знаний, ценностей, действий и поведенческих, организации жизни, несет на себе отражение конкретного общества, социальных групп, отдельного индивида. Культура основывается на знаково-символьной и ценностно-нормативной системе. Культура регулирует социальные взаимодействия, помогает социализации. Она поддерживает и ориентирует индивидов на определенные долгосрочные цели, на определенный стиль поведения через воздействие образов мыслей и поведенческих. Различные варианты культуры обусловливают ожидания индивида, оценку социальной информации, мотивы и реакции людей в социальной и повседневной жизни. Любая культура имеет определенную «социальную селекцию», то есть она способна обнаруживать определенное сопротивление чужим элементам в формах социального «иммунитета». Система культурных взаимодействий может строиться добровольно, вынужденно или навязываться принудительно. Именно ценности чаще считаются строительным материалом культуры. Г. Хофстед, например, рассматривал культуру как «систему ценностей», подчеркивая, что эта система представляет «коллективное воспроизведения сознания, отличает членов одной группы от другой» [15, с. 26]. Но вместе с тем он признавал, что его определение не является исчерпывающим, поскольку охватывает лишь те явления, которые можно измерять.

Концепт культуры приобретает еще больших семантических осложнений, как только объединяют его с другим не менее распространенным концептом - концептом организации. Доказательством этого могут служить частности попытки ряда американских исследователей дать определение понятия организационной культуры и объяснить ее смысл.
Например, пытаясь рассмотреть концепт организационной культуры как «набор доминирующих ценностей», что организация, Т. Дил и А.Кеннеди отмечают, что эти «ключевые ценности» детерминируют все, «начиная с продуктов, которые производит организация, и заканчивая тем, как она относится к своим работникам» [29, с. 31]. Т. Петерс и Р. Уотерман, зато предлагают чрезвычайно суженный подход, рассматривая организационную культуру как набор ценностей, которые способствуют «унификации функций организации», обеспечивающих финансовую стабильность [30, с. 43]. Некоторые исследователи, анализируя различные организационные культуры, делают вывод, что эффективность корпорации зависит не только от организационной структуры. Они даже вывели формулу успеха организации, которая получила название «Рамка 7- S», содержащий семь переменных, название которых на английском языке начинается буквой "S " (системы, стратегии, связи, стиль, сотрудники, навыки, общие ценности). Среди них стержневой переменной они считают «общие ценности» (Shared values ​​) [27, с. 49].

Специалисты организационного кадрового менеджмента уверены в том, что каждая организация, как и любая страна, имеет свою культуру. Процесс зарождения организационной культуры интересен для организаций прежде всего тем, что дает возможность регулировать поведенческие установки персонала на основании ценностей, которые главенствуют в организации, но при этом не являются главенствующими в обществе, а иногда и отходят от ценностей общественных. Современная литература дает достаточно много определений понятию «организационная культура и этика». При этом термин не имеет одинакового толкования, насчитывая приблизительно 50 разных толкований понятию «организационная культура».

Наиболее распространены [27, с. 52]:

1. Организационной культурой называют систему материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые находятся во взаимодействии и присущи данной компании, отражают ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и материальной сферах. Организационная культура проявляется в поведении людей, взаимодействии с окружающим миром, восприятии себя и окружающих.
2. Организационная культура - это характерная для данной конкретной организации специфическая система ценностей, связей, отношений и взаимодействий, которые бывают осуществлены в рамках конкретной организации, предпринимательской деятельности, способах ведения дел.
3. Организационной культурой называют систему принципов и обычаев, которые позволяют сотрудникам организации двигаться к цели в одном направлении.
4. Организационная культура - общий набор главных положений, принимаемый всеми членами коллектива организации. Выражается в заявленных компанией ценностях и задает работникам ориентиры для их дальнейших действий и поведения.
5. Общая психология организации, присущая только ей, называется организационной культурой.
6. Набор допущений, убеждений, норм и ценностей, разделяемых всеми членами коллектива, называется организационной культурой).
7. Организационной культурой можно назвать общие идеи, ценности и интересы, которые разделяются всеми участниками коллектива. Это опыт, традиции, навыки, процесс взаимодействия и принятия решений, страхи, надежды и устремления, испытываемые всеми сотрудниками. Организационная культура - это то, что позволяет гармоничную работу персонала и оборудования, отношение к хорошо сделанной работе.

Е.Н. Штейн пишет, что организационная культура является набором приемов и штампов для решения проблем внутренней и внешней интеграции сотрудников, правила, которые оправдали себя в прошлом и подтверждающих свою актуальность в настоящем [27, с. 62].

Несмотря на то, что определения организационной культуры настолько разнообразны, во всех толкованиях этого понятия есть общие определения.

Сам термин «организационная культура» впервые начал появляться в XIX веке. Сформулирован и применен этот термин впервые был немецким фельдмаршалом Мольтке, который употреблял его применительно к взаимоотношениям в офицерской среде. В те времена зачастую взаимоотношения между офицерами регулировались не только официальными инстанциями (уставом, судом чести) но и дуэлями - шрам от сабли был непременным знаком, указывающим на принадлежность к офицерскому составу. А сами правила поведения внутри компаний и профессиональных сообществ начали зарождаться еще в средневековых профессиональных гильдиях, причем нарушение как гласных, так и негласных правил поведения зачастую приводило к исключению человека из рядов этой гильдии [25, с. 537].

В настоящее время организационную культуру определяют как единую систему, комплекс мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, разделяемый сотрудниками и гарантирующий индивидуальность отдельной компании.

При рассмотрении проблем, возникающих в организационной культуре, исследователи обязательно испытывают потребность в теоретической схеме, объединяющей основные подходы к изучению этого феномена. При этом нежелательно, чтобы такая схема подрывала целостность каждой позиции или настаивала на ассимиляции.

В связи с этим представляется весьма интересной схема, выделяющая четыре типа организационной культуры [24, с. 68]:

1. Клановая. Дружественно-ориентированное место работы, где организация выступает в роли «большой семьи». При этом лидер воспринимается как воспитатель или даже как родитель. Организацию сплачивают традиции и преданность сотрудников. Акцент делается на выгоде личного самосовершенствования сотрудника, огромное значение придается сплоченному коллективу и моральному климату в нем.

2. Адхократическая организационная культура. Для нее характерно динамичное развитие предпринимательского и творческого начала на месте работы, сотрудники готовы идти на риск и подставлять собственные шеи. Лидеры таких компаний, как правило, новаторы, которые готовы рисковать ради достижения цели. Сотрудников связывает тяга к новаторству и экспериментам. Культура подчеркивает важность деятельности «на передовой». Долгосрочная перспектива подобной организации первоочередной целью ставит рост и обретение новых ресурсов. Успех определяется производством и предложением уникальных услуг или продуктов, при этом на рынке важно быть лидером. Поощряется личная инициатива и свобода ее выражения.

3. Иерархическая организационная культура. Отличается формализованным и структурированным местом работы. Процедуры управляют деятельностью людей, сотрудники гордятся своими организационными способностями и умением рационально мыслить. Критически важным становится постоянное поддерживание плавного хода деятельности компании. Сотрудников объединяют формальные правила и официальная политика фирмы. Основные долгосрочные заботы сводятся к стабильности и обеспечению плавного хода выполнения операций. Успех определяется в плавных календарных графиках, надежности поставок продукции и минимализации затрат. Управление наемными сотрудниками заботится о гарантии занятости людей и обеспечивает долгосрочную предсказуемость развития.

4. Рыночная организационная культура. Характерна для организаций, нацеленных на результат, основной заботой является выполнение задачи. Люди целеустремленные и соперничают. Лидерами в таких культурах являются жесткие руководители и суровые конкуренты, требовательные к себе и другим. Основным «клеем» организации является стремление победить. Успех и репутация компании - забота каждого. Перспектива настроена на действия в условиях жесткой конкуренции, решение ставящихся задач и достижение материальных целей. Успех организации может быть определен в терминах проникновения на рынки и общей доли компании на них. Важное значение придается конкурентному ценообразованию и получению лидерства на рынках Общий стиль организации можно описать, как «линию на конкурентоспособность».

Организационная культура включает в себя [25, с. 73]:

Нормы объединяющие и отделяющие. Это то, что является общим у членов коллектива, по которым происходит отбор на «своих» и «чужих», формирует отношение к равным, вышестоящим и нижестоящим, потребности, ценности, цели и методы их достижения, комплексы нужных для существования в данном коллективе знаний, навыков и умений, характерные для данного коллектива методы воздействия на отдельные личности и т.д.

Культура организации может сформироваться произвольно под давлением различных обстоятельств, а может создаваться сознательно ее лидерами. Сама идея создания организационной культуры достаточно абстрактна для понимания, но тем не менее, она окружает и влияет на все события и процессы, происходящие в организации [24, с. 42].

Современный подход рассматривает организационно-организационную культуру как мощное стратегическое орудие, позволяющее задать направление на цель все имеющиеся подразделения и работников. Имеется несколько определений для организационной (организационной) культуры [21, с. 13]:

• усвоенные и применяемые сотрудниками организации ценности и нормы, определяющие ее поведение;
• этическая атмосфера или социальный климат в организации;
• довлеющая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этого, под термином «организационная культура» понимается, прежде всего те ценности и нормы, которые разделяют большинство сотрудников, и их внешние проявления (так наз. «организационное поведение»). Чаще сего организационная культура терминологически определяется как общая совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощаемых в разных сторонах деятельности и делающие организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции [21, с. 14]:

• осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации так, что они знают, как им следует сотрудничать друг с другом;

• помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, сленг, используемый и понятный только сотрудникам организации; обычаи и традиции, выполняемые в компании; ритуалы, отмечающие то или иное событие.

• Групповые нормы: стандарты и образцы, свойственные группам и жестко регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: объявляемые для всеобщего сведения принципы и ценности, на реализацию которых направлена деятельность организации или группы («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: основные общие политические и идеологические принципы, определяющие ее действия в отношении к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения в организации; традиции и ограничения, которые необходимо знать новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое характерной манерой взаимодействия членов организации и физическим составом группы друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Таким образом, организационная культура имеет свою структуру и группы элементов, которые можно группировать по различным показателям. Структура организационной культуры достаточно сложная и включает себя множество аспектов жизни организации.

1.2 Значение организационной культуры в деятельности организации

Для любой организации значение организационной культуры определяется целым рядом сопутствующих обстоятельств.

1. Организационная культура придает служащим организационную ценность, определяет их внутригрупповое представление об организации, является важным источником ощущения стабильности и «чувства локтя» в компании.

Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

1. Знание основ организационной культуры помогает сотрудникам компании и новым работникам правильно понимать происходящие события, обращая внимание на наиболее важные.
2. Организационная культура более, чем что-либо еще, способна простимулировать самосознание и высокую степень ответственности сотрудника. Награждая самых лучших, организационная культура производит идентификацию их как образцов для подражания, к которым следует стремиться остальным [20, с. 395].

Все организации, существующие на данный момент, уникальны. Каждая их них имеет собственную организационную структуру, историю, коммуникации, системы постановки задач, внутриорганизационные мифы и т.п., которые в общей сложности и образуют организационную культуру, отличающуюся от остальных. И если ранее все организационные культуры носили скорее скрытый характер, то в последнее время тенденция признавать их влияние все больше растет.

Культура любой корпорации представляет собой слоеный пирог из двух организационных уровней. На верхнем - такие видимые факторы, как рабочая обстановка, символы, одежда, организационные церемонии. На более глубоком - те нормы и ценности, которые определяют и регламентируют поведение сотрудника в организации. Ценности на втором уровне связаны с образцами, которые можно определить визуально - слоганы, одежда, церемонии и пр., одно вытекает из другого и создает внутреннюю философию компании. Поскольку ценности вырабатываются всеми сотрудниками компании, то каждый из членов команды должен хотя бы показывать свою лояльность по отношению к ним.

Ядром организационной культуры являются ценности, на основании которых и вырабатываются формы поведения в коллективе организации. Именно они, разделяемые основателями и наиболее авторитетными сотрудниками компании, часто становятся тем самым ключевым звеном, от которого зависит нацеленность коллектива и отдельных работников на результат, сплоченность и единство взглядом, и тем самым обеспечивается достижение целей организации [19, с. 56].

С точки зрения аксиологии, организационные ценности - это свойство общества удовлетворить некоторые потребности отдельной личности или целой группы. Они не могут возникнуть, пока субъект не обнаруживает проблемы с удовлетворением потребности. Таким образом, организационные ценности можно определить, как желательное и целевое событие. Ценности в данном случае необходимы как стимул, условие для любого рода взаимодействия [18, с. 61].

Поскольку в любой организации, как и в обществе, существует социальное неравенство, ценности тоже распределяются неравномерно. Именно на этом строятся отношения властных структур и подчиненных работников, экономические отношения, дружбы среди сотрудников, и т.д. Социологи такое распределение называют ценностным образом внутри определенной группы или организации. Каждый из сотрудников занимает определенную индивидуальную позицию в системе ценностного образа компании, которая может измениться в процессе обмена ценностями и межличностного взаимодействия.

Ценности, являющиеся безусловно необходимым условием для поддержания максимальной физической и умственной активности сотрудников, называют ценностями благосостояния. Из работ ученых можно увидеть, что к ним относятся следующие ценности [18, с. 65]:

- благополучие (включает в себя здоровье и безопасность),

- богатство (обладание различными материальными благами и услугами),

- мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности),

- образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи),

- уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию) [24, с. 67]

Группа моральных ценностей включает в себя такие качества, как доброту, добродетель, справедливость и пр. Ценность «власть» считается универсальной и наиболее значимой, потому что позволяет приобрести любые другие ценности.

Невозможно вывести какой-то общий список организационных ценностей, поскольку любая организационная культура всегда является смесью ценностей, норм, привычек, традиций, присущий только данной конкретной организации. Стремление к общему вектору ценностей может объединить людей в группы, тем самым создав мощное стремление на пусти в достижении цели [19, с. 71].

Проведенные исследования доказали, что современный работник высокой квалификации хочет получить от компании-работодателя нечто большее, чем просто заработок. Целый ряд возникших социальных факторов привел к тому, что сформировалась значительная прослойка рабочей силы, надежды которой сильно отличаются от надежд предыдущего поколения. Современные сотрудники рассчитывают не только на повышение материального благосостояния, но и предпочитают комфортный эмоциональный и моральный климат, работая в организациях с соответствующими ценностными ориентирами.

Создавая систему организационных ценностей, необходимо учитывать культурные традиции страны и общественные идеалы. Важно обеспечить и различные организационные ценности, и их проявления в рамках одной организации.

Выделяют три формы возможного существования организационных ценностей [23, с. 79]:

- идеалы, вырабатываемые руководством и обобщенные представления о совершенстве в различных сферах деятельности организации;

- воплощение этих идеалов и соответствующей деятельности и поведении сотрудников

- внутренние мотивационные структуры, побуждающие сотрудников воплотить в своем поведении организационные ценностные идеалы.

Все эти формы имеют иерархию осознания и постепенно переходят из одной в другую. Например, организационно-культурные идеалы побуждают сотрудников активнее выступать в качестве «моделей должного поведения», в результате воплощая эти модели в жизнь. Предметные ценности, в свою очередь, бывают основой для зарождения организационных идеалов и так далее.

Не последнюю роль система ценностей играет и в общей формулировке кредо организации, которое включает цель деятельности, принципы, стиль руководства, обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам, персоналу и т.д. Эти принципы четко формулируются и фиксируются в официальных документах, позволяют сплотить сотрудников вокруг ясно определенной цели [25, с. 538].

Основным принципом управления человеческими ресурсами (далее УЧР) будет признание отличия человеческого ресурса от ресурсов материальных, природных или финансовых.

Культура организации - та среда, где происходит процесс труда и жизни персонала, и по законам которой процесс развивается. Законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала, определяют нормы и ценности, составляющие характеристики организационной культуры.

Современные компании осуществляют данный процесс планомерно, основываясь на выбранной стратегии УЧР. Для успешного функционирования организации необходимо уделять повышенное внимание развитию персонала.

С этой точки зрения организационная культура - это мощный инструмент, ориентирующий работников на достижение общих целей, мобилизующий их инициативу и обеспечивающий продуктивное взаимодействие.

Выделяют два направления влияния организационной культуры на внутреннюю жизнь компании [25, с. 539]:

1. Взаимное влияние (культура и поведение влияют взаимно)
2. Влияние культуры (на достижение результата влияет культура).

Американский социолог Т. Парсон представил модель, которая в более общем виде представляет связь между культурой и результатом деятельности компании. Модель разработана на основе спецификации некоторых функций, которые должна выполнять любая социальная система, для того чтобы выжить и добиться успеха - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) [23, с. 84].

Основной принцип, заложенный в основу модели, состоит в том, что любая организация для своего выживания и процветания должна приспосабливаться к изменениям окружающей среды, интегрировать свои части в единое целое, добиваться выполнения поставленных ею задач, быть признанной людьми и другими организациями.

Именно от уровня адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ее основные ценности: склонность к риску, предпринимательство, доверие, креативность, инновации и т.д.

Культура должна быть адекватна и помогать реализовывать поставленные цели.

Компания должна обладать возможностями для развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между сотрудниками. Процесс интеграции происходит одновременно с решением проблем и достижением заданных целей.

Культура должна быть разделяема большинством сотрудников, а деятельность должна быть признанной обществом и законной.

Итак, организационная (организационная) культура - это не просто совокупность стилевых атрибутов, отдельных элементов и мероприятий, а целая организованная система норм и ценностей. При внедрении организационной культуры необходимо, чтобы правила действовали для всех, не допуская двойные стандарты. Нужно разделять требования к сотрудникам на желательные и строго обязательные к исполнению, потому что основная цель внедрения организационной культуры - помогать предприятию в увеличении эффективности его деятельности. Организационная культура обязана развиваться вместе с компанией и становиться такой, какой нужна в конкретный момент [19, с. 54].

Основой формирования любой модели на всех уровнях и в любом структурном звене обязательно должен быть использован индивидуальный подход с учетом маркетинговой ориентации и на основе экономико-организационной структуры.

Сейчас нужно сформировать совершенно новую концепцию отношений внутри хозяйств предпринимательского типа, кроме того, еще и новую систему внутриорганизационных отношений, которые будут охватывать полностью процесс воспроизводства, хотя этот опыт пока еще незначителен.

Новым российским корпорациям приходится сейчас работать в условиях недостаточности правовой базы и преимущественно фискального интереса государства с одной стороны, и условиях высокого экономического роста - с другой.

Подобные условия совершенно не благоволят формированию высокой организационной культуры, тем не менее, наиболее перспективно мыслящие руководители пытаются создать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, способствующий зарождению и развитию организационной культуры и управления.

1.3 Особенности и факторы организационной культуры в организациях с дистанционным типом взаимодействия сотрудников

С начала 80-х гг. прошлого столетия деловая среда под влиянием СМИ значительно изменилась. Факторы, которые определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения [16, с. 149]:

• любой человек или группа людей имеют возможность в любое время и в любом месте иметь свободный доступ к любой нужной им информации через автоматические системы связи;

• любой человек или группа людей имеют возможность пользоваться современными информационными технологиями для решения стоящих перед ними проблем;

• у любого человека, группы и общества в целом имеется инфраструктура и социальная база для производства, воспроизводства нужной информации и технические средства.

Под организацией нового типа, как правило, подразумевается форма организации работы, при которой [12, с. 84]:

• Отсутствует необходимость в создании постоянного офиса и рабочих мест.
• сотрудники практически постоянно работают удаленно.

Зачастую для координации работы сотрудников работодатель периодически берет в аренду помещение для встреч с работниками (например, для регулярных совещаний или совещаний по проектам). Подобная форма организации труда удобна для предприятий, производящих интеллектуальный продукт или работающих в сфере услуг.

С появлением доступных широкополосных сетей, VPN, Skype, видеоконференций, смартфонов разрушились преграды для удаленной работы. Это и способствовало возникновению организаций нового типа - с дистанционным типом взаимодействия (удаленная работа).

Дистанционный тип управления позволяет [12, с. 87]:

• увеличить производительность сотрудников, эффективность их труда и личную удовлетворенность от проделанной работы;

• нанимать профессиональных работников независимо от их места проживания;

• сохранить ценных сотрудников;

• увеличить диапазон профессиональных сотрудников (например, нет преград для найма родителей, имеющих маленьких детей, людей с ограниченными физическими возможностями и т. д.);

• снизить коэффициент отсутствия (отношение количества рабочего времени, которое работник пропустил по каким-то причинам, ко времени, которое является его недельной нормой);

• увеличить рабочий день самой организации;

• уменьшить расходы на аренду офисных помещений.

Ключевым аргументом в пользу виртуального офиса может стать экономия на аренде офисного помещения, найме персонала. Представители малого и среднего бизнеса обращаются к этому формату в основном благодаря его экономичности.

Формирование положительного имиджа за счет престижного адреса и реальной офисной площадки - еще одно ощутимое преимущество.

Именно поэтому виртуальные офисы так востребованы региональных компаний, открывающие таким образом имиджевые представительства в столице.

Организацию, работающую в виртуальном пространстве, можно определить как некоторую созданную на время кооперационную сеть различных предприятий или организаций, которые обладают необходимыми компетенциями для лучшего выполнения заказа, и базирующихся на единой информационной платформе.

Словосочетание «виртуальная организация» может быть использовано в двойном ключе. Более абстрактный смысл термина подразумевает, что это передовая и эффективная схема построения организации, которая является лучшей с точки зрения экономических и технических условий. Более конкретный смысл термина подразумевает структуру компании, организованную внутри единой информационной сети и состоящую из неоднородных частей, которые расположены в удалении друг от друга [8, с. 125].

Новизна виртуальной организации работы особенно выпукло проявляется на четырех основных уровнях: технологическом, стратегическом, структурном и организационном.

Стратегический уровень - виртуальная организация имеет более фрагментарный и изменчивый вид, при этом основным стратегическим ресурсом становится время. Такая организация обычно формируется вокруг возможностей. Это приводит к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». При этом все потребности клиента формируются самими организациями, которые предлагают ему новые возможности. Сама структура Интернет-бизнеса не предлагает решение проблем, но подразумевает постоянный поиск возможностей для развития сильных сторон.

Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представляют сотрудничество фрилансеров, рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому каждый раз на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень - отношения основываются на идеях, профессионализме и партнерстве людей, принимающих участие в виртуальной организации. От работника необходимо выполнение работы и умение сделать выбор и определить приоритеты, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо умения работы в команде и внутренней мотивации требует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций.

Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа, доводятся до замкнутого цикла, включающего постоянное совершенствование в режиме реального времени и динамическое моделирование.

Какова цель виртуальной организации, зачем ее создавать? Этот вопрос можно рассмотреть с нескольких точек зрения.

С точки зрения маркетинга, основная цель виртуальной организации - получение прибыли за счет массового удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у конкурентов. Но такая цель присущая всем ориентированным на рынок организациям. Однако, виртуальные организации ориентируются на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). Кроме того, виртуальная скорость дает возможность увеличить скорость и качество выполнения заказа через объединение ресурсов различных партнеров в единую систему [2, с. 104].

Например, обычной организации для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов, в то время, как виртуальная организация находит новых партнеров, у которых уже имеются соответствующие ресурсы, знания и способности, для совместной организации этой деятельности.

Подобное партнерство заключается на определенный срок или до реализации конечного результата, при этом на определенных этапах или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры.

Взаимопонимание и согласованность в работе виртуальных организаций - важнейшее условие их жизнеспособности. Одной из самых основных проблем, с которой приходится столкнуться, исследователи определяют как «кризис доверия». Люди оценивают информацию, полагаясь не невербальные «послания» - мимику, жесты, интонацию, больше, чем на непосредственный смысл слов [7, с. 69].

При удаленном типе выполнения работ сотрудники практически лишены такой возможности и это не позволяет сформировать достаточный уровень доверия друг к другу. В то же время, совместимость в виртуальном бизнесе играет еще более важную роль, чем в обычном коллективе.

Поэтому весьма желательно, чтобы участники дистанционной команды хотя бы время от времени могли общаться «в реале». И главное - были единомышленниками.

Одним из важнейших моментов, влияющих на результативность работы удаленного сотрудника, чаще всего оказывается четкость и точность плана, предсказуемость объема работы. Вне офиса невозможно разделить личное и рабочее время. Из-за этого любое дополнительное задание, на которое офисный сотрудник реагирует спокойно, при телекоммуникационном типе взаимодействия становится дополнительным испытанием. Одной из основных причин, по которым развитие такого метода работы тормозится, можно назвать и психологию некоторых руководителей. Зачастую им сложно отказаться от идеи полного контроля над сотрудниками. Для тех, кто способен оценивать не процесс, а результаты работы, такие инновации не составляют проблем [7, с. 72].

Помимо этого, ригидный руководитель не способен пережить отсутствие таких атрибутов «реальной» организации, как наличие границ организации в традиционном понимании, отсутствие материальных активов и замена их нематериальными, вертикальная иерархия. Однако уже совсем скоро таким руководителям, похоже, придется отказаться от этих стереотипов.

На поведение людей и организацию виртуальной работы влияют и географические часовые пояса, разницу в которых необходимо учитывать при составлении общего графика работы.

Виртуальная команда требует инновационных подходов к управлению сотрудниками.

Таким образом, эффективность виртуальной работы команды зависит от [7, с. 81]:

- правильного определения и точного распределения объемов работы;

- проведения оценки не процесса, а результата труда;

- четкости постановки задачи;

- создания всех условий для профессионального развития работников;

- поддержания доверительной атмосферы в коллективе;

- создания условий для невиртуального общения;

- прямая заинтересованность сотрудников в результате

- сложность и увлекательность поставленных перед коллективом задач.

Занятость в организации виртуального типа тесно связана с возможностью реализации интеллектуального потенциала. Самым важным фактором, образующим систему виртуальной занятости, становится труд креативный, интеллектуальный. Сейчас в науке выделяются несколько основных свойств интеллектуальной системы [15, с. 96]:

- труд как основной ведущий и системообразующий фактор

- саморегуляция возводится в основной принцип организации

- избирательность в мобилизации отдельных подсистем в целостностные организации в рамках системы

- строгая иерархия функционала жизнедеятельности подсистем

- системогенез

- взаимодействие разных пространственно-выделенных систем через систему множественных связей.

Этими особенностями виртуальных организаций обусловлены и требования, предъявляемые к их сотрудникам [16, с. 132]:

- умение четко донести информацию, сформулировать задачу, зачастую требуется знание иностранного языка на приемлемом уровне;

- владение навыками электронной, письменной коммуникации на достаточном уровне;

- поскольку не исключено привлечение сотрудников к целому спектру решаемых задач, то актуальным становится более широкий спектр знаний, умение мыслить контекстно и решать задачи параллельно.

- умение структурировать свое время, устанавливать цели и приоритеты

- уметь находить нестандартные решения

- отличное знание соответствующих инструкций, этических норм компании и основ законодательства

- сотрудники должны представлять, как компанию, на которую они работают, так и группу, в которую они включены в процессе работы

- способности к успешному сотрудничеству в виртуальном мире. Этот момент не только тесно связан с психологическими особенностями работников, но и связывается с организационной культурой и технологиями управления.

В настоящее время формируются различные инновационные команды, в которых необходимым условием развития является интеллектуальный потенциал сотрудников, их ответственность, гибкость, профессионализм, умение работать в команде. При этом виртуальные организации предлагают менее стабильную занятость, а, следовательно, и заработок. Кроме того, у сотрудников виртуальных команд зачастую проявляется отождествление себя с выполняемыми задачами, что приводит к повышенной стрессовой ситуации, увеличению доли рабочего времени в общем количестве суточной нагрузки человека.

Управление персоналом в организации виртуального характера - это гибкая инновационная среда, где нужны нестандартные подходы и решения. Когда изменяются задачи, стоящие перед организацией, нужно изменять конфигурацию команд, обновлять и заменять управленческие системы. Работу менеджера по персоналу в виртуальной организации можно смело назвать инновационной. В управлении человеческими ресурсами виртуальных организаций больше требований к профессионализму лидеров, их работе с людьми, пристальней оцениваются их концептуальные способности, то, как они инициируют и мотивируют инновационную активность своих сотрудников. Но у менеджера обязательно должно быть умение передать свое видение перспектив организации подчиненным и мотивировать их на достижение самых крупных целей. Эта задача усложняется, когда отсутствует традиционный контакт между менеджером и сотрудниками [16, с. 139].

В виртуальных организациях наблюдается тесная сопряженность проблем управления персоналом и управления знаниями.

Для того, чтобы в виртуальных организациях развивался HR-менеджмент нужны новые тенденции, которые определяют облик работы с персоналом в новых экономических условиях. В частности, необходимо учитывать человеческий капитал организации, управлять доверием, использовать HR-маркетинг, управлять культурой организации, архитектурой отношений, талантами. Но есть определенные сложности при передаче групповых ценностей и в поддержании организационной культуры. Новая функция менеджера - это управление кадровыми рисками. Это связано с тем, что самые ценные работники организации могут отказаться от участия в новом проекте, не захотят принимать различные инновации в организации, пригрозят уволиться и др. [12, с. 109]

В виртуальной организации есть своя специфика и технология управления сотрудниками, причем буквально во всем: в организации найма и отбора сотрудников, в оценке, адаптации, обучении, управлении карьерой, мотивации и организации труда, управлении конфликтными ситуациями и стрессами и др. В частности, сотрудников в такую организацию отбирают не только по их профессиональным качествам, обращается внимание и на их особые дополнительные способности. Организация может выбирать между набором персонала, у которого есть навыки, способности и желание работать «виртуально», и между обучением работников, у которых данных качеств меньше, но они профессионалы в своей области. И если в первом случае сложно определить, есть ли у человека навыки, способности и желание работать в данной организации, то вторую проблему можно решить, в основном через тренинги. Важно, чтобы потенциальные сотрудники не просто профессионально подходили бы работодателям, но и умели трудиться в гибкой сети, вливаться в команду. Поэтому довольно сложной становится задача агентств, которые ищут подходящих сотрудников для данных организаций [12, с. 112].

При успешном управлении командой сотрудников в виртуальной организации учитываются следующие факторы [28, с. 99]:

1) необходимо определить целевые установки для каждого сотрудника, руководствуясь которыми он оценит результат своей работы, свой вклад в проект организации;

2) создать возможности для того, чтобы накапливался специфический человеческий капитал в организации через дистанционное обучение персонала, содействовать получению и сохранению новых навыков;

3) измерять конечный результата именно деятельности, а не процесса;

4) создавать и поддерживать доверие в команде. «Сотрудники, которые доверяют друг другу, являются мощным активом, который означает, что при исследованиях, принятии решений и проведении их в жизнь вы будете работать с личностями, а не с роботами». Доверие - важный ресурс, который не кодифицируется, это незримый гарант соблюдения договора между работниками и работодателями.

Выводы по 1 главе

Анализ литературных данных по проблеме исследования показал, что в успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентификации для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура, выступает одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования.

Организационная культура выполняет в организации те же функции, что и культура в обществе в целом, то есть связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения. Организационная культура выполняет ряд функций в организации, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. Одной из важнейших функций является интеграция членов организации вокруг общих ценностей, норм, целей. Также организационная культура выполняет имиджеформирующую функцию.

Организационная культура имеет свою структуру и группы элементов, которые можно группировать по различным показателям. Структура организационной культуры достаточно сложная и включает себя множество аспектов жизни организации. Исследователи группируют элементы организационной культуры организации по различным критериям, таким как, например, видимость этих элементов, функции, которые они выполняют т.п..

Организацию, работающую в виртуальном пространстве, можно определить как некоторую созданную на время кооперационную сеть различных предприятий или организаций, которые обладают необходимыми компетенциями для лучшего выполнения заказа, и базирующихся на единой информационной платформе.

Выделили особенности организационной культуры в организациях с дистанционным типом взаимодействия, в которой отсутствует необходимость в создании постоянного офиса и рабочих мест, сотрудники практически постоянно работают удаленно.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Процедуры и методы исследования

Эмпирическое исследование проводилось в мае 2018 г.

Цель эмпирического исследования: организовать и провести эмпирическое исследование факторов формирования организационной культуры в организации с дистанционным типом взаимодействия сотрудников.

Гипотеза исследования - предположение о том, что существуют факторы формирования организационной культуры, обусловленные характером взаимодействия сотрудников в организации:

- уровень трудовой мотивации.

- степень привязанности к организации;

- параметры организационной культуры.

Эмпирическая процедура исследования:

Исследование проводилось и состояло из 3 этапов, основным методом был метод опроса.

1 этап: организационный, мы выделили 3 параметра факторов формирования организационной культуры, которые будут сравниваться в исследовании:

- по уровню трудовой мотивации.

- по степени привязанности организации;

- по параметрам организационной культуры.

Для проведения исследования был подобран блок методик:

- Диагностика организационной культуры (OCAI).

- Трудовая мотивация сотрудников (методика В.Э. Мильмана);

- Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой.

Сформировали выборку.

1. этап: диагностический, с респондентами проводилась краткая беседа, которая включала пояснение о цели нашего исследования. Респондентам предлагалось пройти диагностику по представленным трем методикам.

3 этап: аналитический, анализировали результаты диагностики и проводили статистическую обработку полученных количественных данных, обобщили и представили выводы.

2.2. Характеристика выборки и методики исследования

В нашем исследовании принимали участие сотрудники двух типов организаций: А1 классический тип, где сотрудники находятся в офисе перед непосредственным руководителем, - 20 человек.

А2 новый тип, где сотрудники взаимодействуют вне офиса посредством факсимильной и интернет связи, - 20 человек.

Вся выборка включала 40 сотрудников и характеризовалась как равная половозрастная: 20 женщин и 20 мужчин, по 10 от каждой организации, возрастная категория 27-35 лет.

Диагностика проводилась с помощью следующих методик:

Диагностика организационной культуры (OCAI)

В основе разработанной авторами рамочной конструкции конкурирующих ценностей лежат два измерения организационной культуры [22]. В частности, одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентируют стабильность, порядок и контроль. Другое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, которые ассоциируются с внешней ориентацией, дифференциальной интеграцией и соперничеством. Основываясь на этих измерениях, авторы выделяют четыре типа
организационной культуры: клановая, адхократична, рыночная и иерархическая.

Методика OCAI позволяет выделить два профиля: «Реальный» и «Желанный» [22]. Методика полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Эта методика может использоваться при
если организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использовать эту методику можно, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является ее чрезмерная
универсальность, что сказывается на возможном изучении только симптомов, но не причин того или иного поведения работников [22]. Бланк опросника и ключ представлен в Приложении 1.

Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой.

Опросник применяется для самооценки уровня удовлетворенности работой, как личности, так и коллектива в целом, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов. Бланк опросника и ключ в Приложении 3.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 балла - удовлетворены;

33-44 балла - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

более 60 баллов - крайне не удовлетворены.

2.3 Анализ и обсуждение результатов исследования

С помощью методики исследования организационной культуры (OCAI) в организации А1 были получены первичные данные, они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Первичные данные по методике диагностики организационной культуры (OCAI) в организации А1

Типы культуры Работники	Теперь				Предпочтительно
	А	В	С	D	А	В	С	D
1	160	140	160	240	280	110	130	180
2	140	180	170	210	280	90	130	200
3	100	90	290	220	140	280	170	110
4	140	100	210	250	140	240	210	110
5	120	170	220	190	320	170	150	160
6	215	100	220	165	220	90	235	165
7	75	75	250	300	75	75	250	300
8	170	180	140	210	130	80	190	300
9	130	120	260	190	205	135	205	165
10	210	165	110	195	230	180	130	160
11	105	115	250	230	170	185	175	170
12	155	155	195	195	185	175	455	185
13	135	135	175	255	265	165	135	135
14	165	140	190	205	225	170	125	160
15	215	145	135	195	150	200	200	150
16	100	90	290	220	140	280	170	110
17	140	100	210	250	140	240	210	110
18	120	170	220	190	320	170	150	160
19	215	100	220	165	220	90	235	165
20	75	75	250	300	75	75	250	300

Анализ первичных данных представлен в таблице 2 и на рисунке 1.

Таблица 2

Результаты по методики исследования организационной культуры (OCAI) в организации А1

№	Тип организационной культуры	имеющейся организационной культуры	предпочтительной организационной культуры
1	клановая	260,7	493,6
2	адхократична	280,7	365
3	рыночная	440	300,7
4	иерархическая	497,2	343,6

Рис. 1. Графический профиль имеющейся и предпочтительной организационной культуры в организации А1

Примечание:

- Профиль имеющейся организационной культуры организации А1.

- Профиль предпочтительной организационной культуры организации А1

1. - клановая культура;

2 - адхократическая культура;

3 - рыночная культура;

4 - иерархическая культура.

Как видно из таблицы 2 и рисунка 1, на сегодняшний момент в данной организации доминируют типы иерархической и рыночной организационных культур с небольшим преобладанием иерархического типа организационной культуры. Следовательно, работа в данной организации четко структурирована и формализована. Действия и поведение работников подчиняются нормам и правилам, зафиксированным в определенных документах. Всех членов подразделения связывают формальные отношения. Имеется тенденция стремления к неизменности и стабильности. Согласно профиля предпочтительной организационной культуры можно сделать вывод, что сотрудники организации желали бы, чтобы доминировал тип клановой организационной культуры.

На рисунке 1 видно, что различия между текущим и предпочитаемым типом организационной культуры в данном подразделении незначительны на осях адхократической и рыночной типов культур. Тогда как различия между имеющимися и предпочитаемыми уровнями клановой и иерархической типов организационных культур относительно велики.

Таким образом, в организации А1, с классическим типом, где сотрудники находятся в офисе перед непосредственным руководителем, выявляется доминирующие типы иерархической и рыночной организационных культур с преобладанием иерархического типа организационной культуры.

С помощью методики исследования организационной культуры (OCAI) в организации А2 были получены первичные данные, они представлены в таблице 3.

Таблица 3

Первичные данные по методике диагностики организационной культуры (OCAI) в организации А2

Типы культуры Работники	Теперь				Предпочтительно
	А	В	С	D	А	В	С	D
1	125	135	240	210	145	120	175	245
2	100	100	350	150	160	110	290	140
3	165	130	215	190	185	155	215	145
4	160	170	200	170	180	150	180	170
5	100	195	280	125	265	160	145	130
6	195	180	175	150	195	165	160	130
7	160	170	200	170	180	150	180	170
8	160	145	205	190	175	135	195	195
9	160	170	200	170	180	150	180	170
10	140	260	140	160	270	115	105	210
11	165	165	175	195	185	175	165	195
12	120	165	235	180	160	150	195	195
13	160	170	200	170	180	150	180	170
14	115	160	200	225	165	180	175	180
15	190	120	160	230	190	110	175	225
16	160	170	200	170	180	150	180	170
17	100	195	280	125	265	160	145	130
18	195	180	175	150	195	165	160	130
19	160	170	200	170	180	150	180	170
20	160	145	205	190	175	135	195	195

Анализ первичных данных представлен в таблице 4 и на рисунке 2.

Таблица 4

Результаты по методики исследования организационной культуры (OCAI) в организации А2

№	Тип организационной культуры	имеющейся организационной культуры	предпочтительной организационной культуры
1	клановая	316,4	402,2
2	адхократична	347,9	310,7
3	рыночная	453,6	387,8
4	иерархическая	383,7	381,4

Рис. 2. Графический профиль имеющейся и предпочтительной организационной культуры организации А2

Примечание:

- Профиль имеющейся организационной культуры организации А2

- Профиль предпочтительной организационной культуры организации А2

1 - клановая культура;

2 - адхократическая культура;

1. - рыночная культура;

4 - иерархическая культура.

Как видно из таблицы 4 и рисунка 2, на сегодняшний момент в организации А2 доминирует тип рыночной организационной культуры. Следовательно, данное предприятие ориентировано на соперничество между работниками, на достижение поставленной цели любой ценой. От работников требуется предприимчивость, твердость, невосприимчивость к нервному напряжению. Главное - выполняемая работа. Так как в целом поддерживается соревновательный дух, коллективные решения принимаются редко.

Предпочитаемым является клановый тип организационной культуры. Хотя это не ярко выражено на фоне рыночного и иерархического типов организационной культуры. Можно отметить, что работники данного предприятия желают проявления трех типов организационной культуры: кланового, рыночного и иерархического.

Таким образом можно сделать вывод о том, в организации А2 нового типа, где сотрудники взаимодействуют вне офиса посредством факсимильной связи, доминирует рыночная организационная культура, а предпочтение отдается клановой организационной культуре.

Сравнительный анализ позволил установить, что в организации А1 классического типа на данный момент наблюдается иерархический тип организационной культуры, а в организации А2 нового типа - рыночный тип организационной культуры. Для выявления различия между двумя организациями нами применялся t - критерий Стьюдента. Критерий Стьюдента направлен на оценку различий величин средних X и Y связанных выборок, которые распределены по нормальному закону. Одним из главных достоинств критерия является широта его применения. Он может быть использован для сопоставления средних у связных и несвязных выборок, причем выборки могут быть не равны по величине. Проверим гипотезы о том, что в организации А1 и А2 типы организационной культуры приблизительно равны - H₀ и различны - H₁, результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Статистический анализ по методике исследования организационной культуры (OCAI)

Тип организационной культуры	Организация А1	Организация А2	Уровень статистической значимости различий	Гипотеза
клановая	4,818	6	0,1077	0: Нет различий
адхократична	6,364	7,636	0,0315	1: Есть различия
рыночная	7,455	9,773	0,0085	1: Есть различия
иерархическая	10,5	10,95	0,038	1: Есть различия

Таким образом, можно сделать вывод о том, что гипотеза частично подтвердилась, предположение о том, что существуют различия во взаимодействии сотрудников в организациях нового типа по параметрам организационной культуры.

Первичные данные сотрудников А1 и А2 по опроснику личностной и групповой удовлетворенности работой представлены в таблице 6.

Таблица 6

Первичные данные по опроснику личностной и групповой удовлетворенности работой в двух организациях

№	А1	А2
1	42	45
2	42	26
3	22	30
4	29	30
5	31	27
6	40	33
7	37	37
8	45	30
9	32	37
10	48	42
11	34	33
12	38	30
13	42	40
14	39	27
15	31	53
16	36	30
17	36	38
18	39	43
19	40	35
20	35	43

Анализ результатов самооценки уровня удовлетворенности работой сотрудников организации А1 и А2 представлен в таблице 7 и на рис. 3.

Таблица 7

Результаты личностной удовлетворенности работой сотрудников

Уровень	Организация А1		Организация А2
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
средняя удовлетворенность	7чел.	35	6 чел.	30
низкая удовлетворенности работой	13чел.	65%	14чел.	70%

Рис. 3 Распределение показателей, полученных по методике удовлетворенности работой в двух организациях

Таким образом, по опроснику личностной и групповой удовлетворенности работой, мы выявили, что у сотрудников в обеих организациях преобладает низкая личностная удовлетворенность.

Оценка групповой удовлетворенности работой двух коллективов показала, что сотрудники двух организаций не вполне удовлетворены работой (средние величины показателей А1 - 36,9 и А2 35,45).

Сравнительный анализ позволил установить, что в организации А1 и А2 выявлена личностная и групповая низкая удовлетворенность работой. Для выявления различия между двумя организациями нами применялся t - критерий Стьюдента, получен результат: t Эмп = 0.7, полученное эмпирическое значение t (0.7) находится в зоне незначимости.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что гипотеза частично подтвердилась, предположение о том, что существуют различия во взаимодействии сотрудников в организациях нового типа по степени привязанности организации, так как в организации А1 и А2, преобладает низкая личностная и групповая удовлетворенность работой.

Выводы по 2 главе

Таким образом, проведя эмпирическое исследование, которое состояло из 3 этапов, мы пришли к выводу, что наша гипотеза частично подтвердилась, что существуют различия во взаимодействии сотрудников в организациях нового типа, формируемые факторами организационной культуры:

- по уровню трудовой мотивации, сотрудникам организации нового типа характерна общечеловеческая мотивация, а сотрудникам организации классического типа - рабочая.

- по параметрам организационной культуры, организации нового типа характерна рыночная организационная структура, а организации классического типа характерна иерархическая, хотя в них сотрудники предпочтительной считают клановую организационную структуру.

По степени привязанности организации различия не были подтверждены, в обеих организация сотрудники не удовлетворены работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день важным вопросом функционирования любой организации, будь то маленькая фирма или крупное предприятие, является вопрос, касающийся организационной культуры. Актуальность вопроса заключается в том, что такое явление, как организационная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения деятельности организации.

Анализ литературных данных по проблеме исследования показал, что под организационной культурой понимают общий набор главных положений, принимаемый всеми членами коллектива организации. Выражается в заявленных компанией ценностях и задает работникам ориентиры для их дальнейших действий и поведения. Организацию, работающую в виртуальном пространстве, можно определить как некоторую созданную на время кооперационную сеть различных предприятий или организаций, которые обладают необходимыми компетенциями для лучшего выполнения заказа, и базирующихся на единой информационной платформе.

Выделили особенности организационной культуры в организациях с дистанционным типом взаимодействия, в которой отсутствует необходимость в создании постоянного офиса и рабочих мест, сотрудники практически постоянно работают удаленно.

Провели эмпирическое исследование особенностей организационной культуры в организации с дистанционным типом взаимодействия сотрудников. В ходе экспериментально-диагностического исследования были выделены следующие различия во взаимодействии сотрудников в организациях нового типа, составляющие факторы организационной культуры:

- сотрудникам организации нового типа характерна общечеловеческая мотивация, а сотрудникам организации классического типа - рабочая.

- организации нового типа характерна рыночная организационная структура, а организации классического типа характерна иерархическая, хотя в них сотрудники предпочтительной считают клановую организационную структура.

- в обеих организация сотрудники не удовлетворены работой.

Результаты были подвергнуты математико-статистическому анализу с помощью критерия Стьюдента, выявлены значимые различия до и после просмотра видеоролика. Статистически достоверны различия:

- по уровню трудовой мотивации,

- по параметрам организационной культуры.

По степени привязанности организации различия не были подтверждены различия.

Таким образом, подводя общие итоги исследования, можно заключить, что гипотеза, выдвинутая в работе, частично нашла свое подтверждение, цель достигнута, поставленные задачи решены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адрианова Е., Давыденко В., Ромашкин Г., Монастырская И., Дряхлов Д., Гайдаржи Е. Методология и анализ организационной культуры по российским данным // Организационная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. - М.: Наука, 2011. - 236 с..
2. Ансофф И. Новая организационная стратегия. - СПб.: Питер, 2009. - 208 с.
3. Арджирис К. Теории лидерства. - СПб.: Питер, 2011. - 192 с.
4. Атаев A.A. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. - М.: Наука, 2008. - 224 с.
5. Баландина Т.М. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 10. - С. 53-37
6. Баландина Т.М. Организационная культура на российских предприятиях // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2005. - №4. - С. 46-49.
7. Баландина Т.М. Формирование организационной культуры инновационного типа. - Саратов: Издат. Центр СГСЭУ, 2012. - 192 с.
8. Бекарев A.M., Пак Г.С. Организационная культура как многомерный феномен // Личность. Культура. Общество. 2011. - Том 13. - Вып. 2 - № 63. - С. 120-126.
9. Беме Г., Хен Р. Гарцбургская модель управления: руководство с делегированием ответственности / Прикладная социология и менеджмент / Сост. И научн. Ред. А.И. Кравченко. - М.: Проспект, 2011. - 336 с.
10. Бусыгин О.В. Организационная и организационная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. Дис. .канд. соц. Наук: 22.00.08: защищена 21.04.11.- Нижний Новгород, 2011. - 29 с.
11. Быченко Ю.Г. Лопухин В.Ю. Человеческий фактор экономики в условиях перехода общества на инновационный путь развития // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2011. - № 1. - С. 87-90.
12. Воронин М., Тихонова Н., Кабицкая Д. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 198 с.
13. Давыденко В., Гайраджи Е. Результаты исследования организационной культуры и трудовой жизни в России в 2006-2008 гг. в сравнении с другими странами // Организационная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. - М.: Наука, 2011. - 236 с.
14. Доблаев В. Л. Организационное поведение: Книга для студентов, аспирантов и преподавателей / В. Л. Доблаев. - М.: Эксмо, 2002. - 320 с.
15. Дряхлов Н. Организационная культура и организационная эффективность // Организационная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. - М.: Наука, 2011. - 236 с.
16. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебное пособие по образованию в области менеджмента / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.
17. Камерон К. С., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
18. Капитонов Э. А. Организационная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. - М.: МарТ, 2013. - 416 с.
19. Кремнева Н.Ю. Формирование организационной культуры: инновации и стереотипы // Социс. 2007. - № 7. - С. 52-59.
20. О'Рейлли Ч. Корпорации, культура и приверженность: Мотивация и социальный контроль в организациях // Антология организационной психологии / Барри М. Стоу; Пер. с англ.: С.Е. Пале. М.: ООО «Вершина», 2005. - С. 394 - 409.
21. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные Науки и Современность. - 2003. - № 5. - С 12-22.
22. Ромашкин Г. Сравнительный анализ организационных культур в параметрах Г. Хофштеда// Организационная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. - М.: Наука, 2011. - 236 с.
23. Спивак В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 352 с.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики, 2008 . - 154 с.
25. Филонович С.Р. Организационная культура и управление творческими процессами // Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б. Мильнера М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 536-553.
26. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - № 4. - С. 29-51.
27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер, 2007. - 336 с.
28. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон; пер. с англ. - Харьков.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.
29. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. MA: Addison-Wesley. 1982. P. 232.
30. Peters, T. J., & Waterman, R. H., Jr. In search of excellence. New York: Harper & Row, 1982.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Диагностика организационной культуры (OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация - лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» - клановая ОК; «B» - адхократическая ОК; «C» - рыночная ОК; «D» - бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) - см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.

Пример построения «профиля ОК».

Рис. 3

В приводимом в качестве примере «профиле» ОК (рис. 3) видим, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в организации) преобладают ценности клановой культуры. Как следует учитывать в практической деятельности руководителя эти данные? Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Приложение 2

Опросник личностной и групповой удовлетворенности работой Инструкция. Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

Опросник

Утверждение	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете	1	2	3	4	5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. Д.)	1	2	3	4	5
3. Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4. Ваша удовлетворенность слаженностью	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)	1	2	3	4	5
8. Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	1	2	3	4	5
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14. В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы	1	2	3	4	5

Оценка результатов

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 балла - удовлетворены;

33-44 балла - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

более 60 баллов - крайне не удовлетворены.