Понятие и сущность конфликта.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой.

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Для управления конфликтами внутри организации нужно уметь выявлять мотивы и цели участников конфликта, помогать осознавать свои истинные интересы в конкретной ситуации, владеть методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений. Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией.

В данной работе подробно изучается теория конфликтов в организации. Рассматриваются виды конфликтов, способы их разрешения, стратегии поведения оппонентов. Также в работе определены наиболее подходящие способы ликвидации противоречий для большинства видов конфликтов.

Актуальность данной темы, заключается в том, что все мы находимся в тесной взаимосвязи, общении. В процессе работы сталкиваются между собой люди с разными характерами, разными убеждениями, с разными занимаемыми должностями. Именно при столкновении разных индивидов и возникает конфликт, который необходимо решить. Для предотвращения конфликтов на предприятиях необходимо разрабатывать стратегию управления конфликтами.

Целью курсовой работы является исследование управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1. Охарактеризовать понятие и типы конфликтов;
2. Рассмотреть теоретические вопросы управления конфликтами;
3. Выяснить причины конфликтов в ООО «Актава»;
4. Рассмотреть способы решения конфликтных ситуаций на примере ООО «Актава»;
5. Усовершенствовать систему управления конфликтами на предприятии.

Объектом данной курсовой работы является конфликт.

Предметом является управление конфликтом в организации на примере ООО «Актава».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и сущность конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus − столкновение) − столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение − противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Под конфликтом в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения^. [9; с. 104]

В современной теории конфликта существует много точек зрения на природу этого явления. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конфликтов обусловливает трудность определения его понятия и создания типологии конфликтов.

А.В. Дмитриев под социальным конфликтом понимает тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны».[8; с. 151] Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности». [1; с. 98]

Данные определения отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Автор в своей книге «Конфликтология» приводит определение Ю.Г. Запрудского: «Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству» .[5; с. 120].

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон». [11; С. 36-37] Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект и предмет конфликта.

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

 

Рис. 1. Элементы конфликта [33, с. 8]

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта.

Стороны принято называть оппонентами. Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта. Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.[18; с. 28]

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте». [33, с. 9]

Лоскутов С.П. в книге «Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация» выделяет возможные субъекты конфликта в организации: администрация организации; средний управленческий персонал; низший управленческий персонал; основные специалисты (в штате); вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту); технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников. [17; с. 98]

Рассмотрим классификацию конфликтов. С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

1. Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.
2. Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель –достижение лучших результатов.

Отмечая значение руководства в управлении конфликтами на предприятии, В.Е.Ланкин так описывает функциональные и дисфункциональные конфликты: «Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.» [20, с. 175]

Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:

• Открытый конфликт - это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают.
• Скрытый конфликт - это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу.
2. Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.
3. Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.
4. Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.
5. Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. [14; с. 57 - 59]

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненным) и «смешанные». Наиболее опасны для руководителя «вертикальные» конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации.

Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведет к исчезновению конфликта. Задача руководителя - подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

1.2. Причины возникновения конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Сомова Л.К. в книге «Разрешение конфликтов» рассматривает основные причины возникновения конфликтов и пути их разрешения. Говоря о причинах, автор отмечает «Даже, если мы точно знаем, что нам нравится и что не нравится в нашем поведении, всё равно существует большая вероятность, что конфликт, подобный нынешнему, повторится и в будущем. Поэтому важно понять причины возникновения конфликта. Знание этих причин позволит ограничить число конфликтных столкновений по данному поводу или вообще избежать их».[29; с. 151] Основными причинами конфликтов являются:

1. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
2. взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;
3. плохие коммуникации;
4. различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;
5. психологическая несовместимость;
6. разный уровень образования, непрофессиональность;
7. низкий уровень исполнительской дисциплины;
8. несбывшиеся ожидания;
9. неодинаковый вклад в дело;
10. плохой морально-психологический климат в коллективе;
11. нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
12. нарушение трудового законодательства.

Различают субъективные и объективные причины конфликтов.

I. Объективные причины конфликтов включают следующее:

1. Управленческие факторы: несовершенство организационной структуры; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; несоразмеренность прав и ответственности за результаты деятельности; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.

2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда, отдыха; низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы: низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

II. Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1. нарушение служебной этики;
2. нарушение трудового законодательства;
3. несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход - развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались. [24; с. 84]

Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости.

Рассмотрим позитивные функции конфликта, главная из которых - интегративная. Он предотвращает стагнацию, стимулирует интерес. Выступая в роли механизма, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, он служит основой экономических, социальных и персональных изменений. Нередко внутригрупповой конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых.

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений. Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Несмотря на то, что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты, возникает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

1.3. Формы и методы управления конфликтами

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его завершение. Завершение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. определяют управление конфликтом как осознанную и целенаправленную деятельность по отношению к конфликту, реализуемую на всех стадиях его развития непосредственно конфликтующими сторонами или третьей стороной и «имеющая целью изменение (как правило, улучшение) естественной динамики конфликта» [2, с. 89]. Конфликтологи отмечают, что управление конфликтом включает два основных этапа:

1 этап – этап профилактики, состоящий из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения.

2 этап – этап завершения, включает в себя ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, преодоление, пресечение и устранение конфликта.

В учебном пособии по конфликтологии Блюм М.А. управление конфликтом определяет как «целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижение желаемых результатов», которые достигаются путем «регулирования конфликтной ситуацией посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией [4, с. 122].

Шевчук Д.А. определяет управление конфликтом как умение руководителя диагностировать конфликтную ситуацию, проанализировать ее и «осуществить направляющие действия по ее разрешению». [34, с. 132].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление – это процесс целенаправленного воздействия на конфликт с момента возникновения проблемной ситуации до завершения конфликта, включающий в себя меры по его профилактике, диагностике, прогнозированию, урегулированию и разрешению. Управление конфликтом рассматривается как важная задача менеджмента (руководства) организации, от уровня компетенции которого зависит успех в завершении конфликта.

Несмотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

 

Рис. 2. Формы завершения конфликта [14, с. 17]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта, или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой существования организации и т.д., и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

1. изучение причин возникновения конфликта;
2. ограничение числа участников конфликта;
3. анализ конфликта;
4. разрешение конфликта.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. [29; с. 65 - 67]

Рис. 3. Способы управления конфликтом

I. Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.[19; с. 127]
2. Координационные и интеграционные механизмы. Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник. Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт. [32; с. 124]
3. Общеорганизационные комплексные цели. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.
4. Система вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.[6; с187]

II. Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон..[2; с. 207] Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Схема К. Томаса описывает различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество. [6, с. 45]

Рис. 4. Основные стратегии поведения в конфликте

Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция - соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.
2. Приспособление - изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.
3. Избегание - уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.
4. Компромисс - урегулирование разногласий через взаимные уступки.
5. Сотрудничество - совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к Актавальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из  исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКТАВА»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Актава»

Общество с ограниченной ответственностью – это коммерческая организация, относящаяся к хозяйственным обществам, учрежденная одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами, уставный капитал которой разделён на доли, принадлежащие его участникам. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости принадлежащих им долей (ограниченная ответственность). ООО является наиболее распространенной организационно-правовой формой коммерческих организаций в сфере малого и среднего предпринимательства.

Законодательство, как правило, не требует существенной величины уставного капитала для ООО. В этой связи ООО является весьма привлекательной формой для организации бизнеса, но, в то же время, является менее надежным субъектом экономических отношений для контрагентов, чем другие формы. Деятельность ООО регламентирована Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ

Основным видом деятельности компании является предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию профессиональной радио-, телевизионной, звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры и видеоаппаратуры. Размер уставного капитала - 20 000 руб. Основные направления деятельности общества изложены в выписке из устава организации:

Основные положения: Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Актава». Сокращенное наименование организации: ООО «Актава».

Организация руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, учредительным договором и настоящим уставом.

Организация самостоятельно в установленном и не противоречащем законодательству порядке решает вопросы принятия хозяйственных решений, планирования, снабжения, сбыта, определяет формы управления, формы, системы и размеры оплаты труда, распределяет чистую прибыль.

Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости принадлежащих им долей (ограниченная ответственность)

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директор). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение предприятия, штампы и бланки со своим фирменным наименованиями, собственную эмблему.

Предприятие создано в целях получения прибыли.

ООО «Актава» работает для достижения следующих целей: получение прибыли; удовлетворение потребностей покупателей; увеличение объема продаж; расширение рынка сбыта; усиление конкурентоспособности и др.

А также выполняет ряд функций: доведение конкретного товара от производителя до потребителя, изучение покупательского спроса на товар, формирование ассортимента товаров, реклама, консультационная помощь покупателям при выборе товара и др.

На рисунке 4 показана организационная структура управления предприятием.

Директор предприятия

Отдел про Зам. директора отдела продаж

Зам. директора по коммерческой работе

Маркетолог

Менеджеры продаж

Экономист

Отдел кадров

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Юридический отдел

Рис. 4. Организационная структура управления

Для оценки деятельности предприятия целесообразно провести анализ технико-экономических показателей (табл.1).

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели за 2015-2017 гг.

Показатели	ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения 2017 г. от
					2016 г.	2015 г.
Выручка от продаж	тыс. руб.	297544	305931	415931	110000	118387
Численность персонала	чел.	22	26	32	2	-3
Полная себестоимость	тыс. руб.	275781	278324	383774	105450	107993
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,93	0,91	0,92	0,01	-0,01
Балансовая прибыль	тыс. руб.	14508	18903	26744	7841	12236
Чистая прибыль	тыс. руб.	12767	16635	24476	7841	11709
Рентабельность продаж по балансовой прибыли	%	4,88	6,18	6,43	0,25	1,55
Рентабельность продаж по чистой прибыли	%	4,29	5,44	5,88	0,45	1,59

Данные таблицы показывают, что затраты на 1 рубль реализации снижаются, так как полная себестоимость выросла на 107 993 тыс. руб., а выручка на 118 387 тыс. руб., то есть себестоимость растет быстрее. Рентабельность продаж по балансовой прибыли выросла на 1,55%, это связано с тем, что балансовая прибыль растет быстрее, чем выручка. Рентабельность продаж по чистой прибыли выросла на 1,59%, это связано с тем, что чистая прибыль растет быстрее, чем выручка. В целом можно сделать вывод о положительной динамике в работе предприятия.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в организации

Для получения информации о проблеме конфликтов непосредственно от сотрудников предприятия был проведен опрос. В опросе приняло участие 23 человека. Респондентам предлагалось ответить на несколько вопросов. Для этого сотрудникам были выданы опросные листы, время ответа на вопросы было регламентировано и составляло –20 минут.

Таблица 2. Результаты опроса сотрудников ООО «Актава»

№ п/п	Вопрос	Балл / критерий	Кол-во (чел.)	%
1	Часто ли возникают в Вашей организации конфликты?	очень часто	-	-
		редко	3	91
		не часто	15	68,2
		часто	5	22,7
		не возникают	-	-
2	Каковы, по Вашему мнению, причины конфликтов?	конфликтные личности	7	25
		распределение функциональных обязанностей	5	24
		распределение и размер заработной платы	3	16
		условия работы	3	15
		нечеткие инструкции и правила	5	20
3	Как часто Вы были вовлечены в конфликтные ситуации?	очень часто	2	8,0
		часто	3	16,0
		не часто	10	43,0
		редко	6	29,0
		нет	2	4,0
4	Оцените воздействие конфликтных ситуаций на исполнение Ваших служебных обязанностей	отвлекают от исполнения служебных обязанностей	10	45,0
		значительно усложняют работу	6	25,0
		создают стрессовую ситуацию.	3	17,0
		не влияют на работу	2	7,0
		не вмешиваюсь в конфликты	2	6,0
5	оценить уровня подготовки сотрудников к урегулированию конфликтов	полностью готовы к урегулированию конфликтных ситуаций	3	12,0
		удается урегулировать конфликт в большинстве случаев	6	21,0
		далеко не всегда могу справиться с конфликтной ситуацией	8	35,0
		ощущаю нехватку знаний для разрешения конфликтных ситуаций	3	12,0
		отсутствии подобного опыта	3	14,0
6	Ваша оценка морально-психологического климата в организации

В таблице 2 сгруппированы данные, полученные в ходе проведения опроса, в количественном и процентном выражении. Для анализа полученных результатов, рассмотрим более подробно ответы на поставленные вопросы.

Уровень возникновения конфликтов на предприятии можно определить как невысокий (рис. 5).

Рис. 5. Анализ периодичности возникновения конфликтов, чел.

Как показывает рисунок 5, значительное большинство сотрудников считает, что конфликты на данном предприятии возникают не часто – 15 чел. (68,2%) и редко – 2 чел. (9,1%). Частыми конфликтные ситуации считают 22,7% опрошенных сотрудников, ответ «очень часто» не отметил ни один из опрошенных.

Распределение основных причин конфликтов, по мнению сотрудников предприятия, выглядит следующим образом (см. рис. 6).

Рис. 6. Основные причины внутрифирменных конфликтов, %

Большинство сотрудников предприятия основной причиной конфликта считают наличие в коллективе конфликтных личностей – 25,0%. Практически одинаковое количество сотрудников отметили в качестве основных причин распределение функциональных обязанностей – 24,0% и нечеткие инструкции и правила – 20%. Условия работы как одну из причин отметили 15%, распределение и размер заработной платы – 16%

Рис. 7. Степень вовлеченности сотрудников в конфликты, %

Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри подразделения. Большинство сотрудников участвуют в конфликтах не часто и редко – 43,0% и 29,0% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты 4,0% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в конфликт 16,0% и 8,0% сотрудников.

Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей выглядит следующим образом (см. рис. 8).

Рисунок 8 показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных ситуаций в ООО «Актава»», последствия конфликтов оказывают значительное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. То, что конфликты отвлекают от исполнения служебных обязанностей, считают 45,0% сотрудников, а значительно усложняют работу – 25%. Практически для пятой части сотрудников (17,0%) конфликты создают стрессовую ситуацию. Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности подавляющего большинства сотрудников – 87,0%.

Рис. 8. Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей, %

Результаты оценки уровня подготовки сотрудников предприятия к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами представлен на рис. 9.

По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию конфликтных ситуаций 12% опрошенных. Почти треть сотрудников – 21,0% удается урегулировать конфликт в большинстве случаев. 35,0% сотрудников признается, что далеко не всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют 12,0% и 14,0% соответственно.

Рису. 9. Оценка уровня подготовки сотрудников предприятия к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами, %

Оценка морально-психологического климата на предприятии представлена на рис 10.

Рис. 10. Оценка морально-психологического климата сотрудниками, % удовлетворительности

Большинство сотрудников предприятия ставят морально-психологическому климату в подразделении оценку «удовлетворительно» – 53,0%, «плохо» – 6,0%. Удовлетворены морально-психологическим климатом – 38,0% опрошенных сотрудников. Отлично оценивают морально-психологический климат всего 3,0%. Можно сделать вывод, оценка морально-психологического климата сотрудниками предприятия и руководством (в компании в целом) не совпадает: климат в компании можно оценить как не достаточно благоприятный, не устойчивый.

Достаточными меры предпринимаемые руководством для урегулирования проблемы конфликтов считают всего 7 чел. – 31,7%, недостаточными – 15 чел. – 68,3%. На этот факт руководству необходимо срочно обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников предприятий и организаций неохотно воспринимают, а часто и противятся изменениям и нововведениям. Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников предприятия для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении представлена на рис. 10.

Рис. 11. Структура мероприятий, необходимых для улучшения морально-психологической атмосферы в ООО «Актава», % предложений

Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении считают – 25,0% сотрудников предприятия. Далее располагаются: разработка четких инструкций и правил – 16%, корпоративные мероприятия (подразумеваются корпоративные тренинги) – 18,0%, обучающие программы – 22,0%, улучшение системы моральной мотивации – 19,0%. Большинство сотрудников считают, что предложенные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

Анализ основных экономических показателей предприятия свидетельствует о положительной динамике в работе предприятия.

Основным методом, который позволил оценить состояние конфликтности в организации, был опрос, Данный метод не требует затрат, результаты опроса свидетельствует о недостаточности знаний о возможных способах борьбы со стрессами и способами предотвращения конфликтов. Большинство анкетируемых работников считают применяемые меры в урегулировании конфликтов недостаточными.

В качестве основных мероприятий по улучшению морально-психологического климата в коллективе и мероприятий по предупреждению конфликтов и стрессов были названы следующие: разработка четких инструкций и правил, корпоративные мероприятия, организация мероприятий по борьбе со стрессами; организация тренингов по урегулированию конфликтов с клиентами; организация тренингов по урегулированию конфликтов между работниками организации; обучающие программы; улучшение системы моральной мотивации.

По результатам опроса руководство имеет возможность разработки мероприятий по снижению уровня конфликтности в коллективе.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «АКТАВА»

Для повышения эффективности управления конфликтами в предприятии предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработать систему мотивации, направленную на повышение уровня удовлетворенности трудом. Разработать мероприятия, направленные на сплочение коллектива и повышение корпоративной культуры организации. Для этого целесообразно в организации проводить спортивные соревнования, совместные мероприятия (праздник 8 Марта, Новый год и др.), организовывать выезды на природу.

Совершенствуя систему мотивации, целесообразно использовать различные премии и бонусы за достижение количественных показателей: улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение количества обслуженных посетителей. Предлагается использовать как материальное, так и нематериальное стимулирование (таблица 3, таблица 4).

Таблица 3. Предлагаемые мероприятия нематериального стимулирующего характера, руб.

Вид затрат	Количество, чел.	За месяц, руб.	В год, руб.
Семинары повышению качества обслуживания	3	10 000	60 000
Повышение квалификации	3	15 000	45 000
Организация корпоративных мероприятий	20	10 000	160 000
Итого постоянных затрат	6	35 000	265 000

Таким образом, предложенные мероприятия нематериального стимулирующего характера в ООО «Актава» увеличат расходы предприятия на 265 000 рублей в год.

После рассмотрения затрат на нематериальное стимулирование рассмотрим затраты на материальное стимулирование труда.

В предлагаемой системе стимулирования персонала материальное стимулирование будет складываться из следующих элементов. К фиксированному окладу добавятся премии:

1. за выполнение плана продаж;
2. квартальный бонус за квартал;
3. за качественное обслуживание клиентов.

К перечисленным премиям добавятся неденежные поощрения, это:

1. абонемент в фитнесс – клуб;
2. путевка в санаторий;
3. подарочный сертификат.

В заключение рекомендаций приведем расчет затрат на совершенствование системы материального стимулирования персонала организации.

Таблица 4. Предполагаемые мероприятия материального стимулирующего характера

Вид затрат	за месяц, руб.	за год, руб.
Абонемент в фитнесс-клуб	5 000	15 000
На мотивирование труда (льготы, выплаты, гарантии, качественные показатели)	6 000	60 000
Итого постоянных затрат	11 000	75 000

Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы предприятия увеличат расходы предприятия на 340 000 (75 000 + 265 000) рублей в год. Это небольшая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры стимулируют персонал к эффективной работе в команде.

2. Ввести в штат должность штатного психолога и специалиста по социальной работе. Привлечение психолога в ООО «Актава» позволит решить ряд проблем, таких, как снижение конфликтности, профессионально-психологический отбор и расстановка кадров, диагностика профессиональной компетентности, профилактика межличностных и межгрупповых конфликтов; оказание психологической помощи в предупреждении и разрешении личностных проблем; повышение социально-психологической компетентности. Опираясь на представленные психологом данные, специалист по социальной работе сможет сконцентрировать свои усилия на выявлении внутренних резервов развития человека, которые будут способствовать адекватной постановке задач для успешного развития в коллективе. Привлечение специалиста по социальной работе поможет решить ряд социальных проблем, разобраться в причинах социальных конфликтов, провести диагностику социально-психологического климата в коллективе, оказать помощь в трудной жизненной ситуации.

Для организации социально-психологической службы планируется открыть кабинет социально-психологической помощи. Определим затраты на создание данного кабинета, а также определим затраты на оплату труда специалистов.

Таблица 5. Затраты на оплату труда специалистов кабинета социально-психологической помощи, руб.

Должность	Оклад, руб.	Отчисления на соц. нужды (30,2%)	Заработная плата в мес. руб.	Заработная плата в год, руб.
Психолог	12 500	3 775	16 275	195 300
Специалист по социальной работе	12 500	3 775	16 275	195 300
Итого	30 000	7 550	32 550	390 600

Таким образом, затраты на оплату труда составят 390 600 руб. в год.

Далее определим затраты на приобретение оборудования (табл. 6).

Таблица 6. Затраты на оборудование, руб.

Статьи затрат	Сумма, руб.
Кресла - 4 шт.	8 000
Ковровое покрытие (45 кв.м)	10 250
Портьеры (40 м)	12 000
Оборудование мед.уголка	5 000
Учебно-методические материалы	8 000
Диван	20 000
Столик	5 000
Музыкальный центр	10 000
ИТОГО	78 250

Таким образом, для открытия кабинета психологической разгрузки потребуются средства в размере 78 250 руб.

Определим общие затраты на реализацию программы мероприятий по повышению эффективности управления конфликтами. Текущие затраты составят 429 660 руб. + 340 000 руб. = 769 660 руб. Единовременные затраты на приобретение оборудования составят 78 250 руб.

В результате проведения вышеперечисленных мероприятий в ООО «Актава» произойдут следующие изменения:

• будет введено профессиональное тестирование, что позволит определить, насколько кандидат обладает необходимыми деловыми качествами для выполнения требуемой от него работы;
• будет введено психологическое тестирование, что позволит определить, насколько кандидат обладает необходимыми личностными качествами для выполнения работы и успешного вхождения в коллектив;
• будет создана система оценки отбора кандидатов, что будет способствовать появлению обоснованного и взвешенного решения.

Проведение программы повышения эффективности управления конфликтами будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, и позволит снизить уровень социально-психологической напряженности, что в свою очередь позволит снизить текучесть кадров и уменьшить количество конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца является грамотное проведение профилактики конфликтов. Выбранные и обозначенные проблемы для менеджера современно значимы. В настоящее время знание управленческой психологии помогает менеджерам практически во всех моментах их профессиональной деятельности. Поэтому данная работа имеет практическое значение.

Проведенный во второй главе анализ управления конфликтами в организации свидетельствует о недостаточности знаний о возможных способах борьбы с конфликтам и способами предотвращения конфликтов. Большинство анкетируемых работников считают применяемые меры в урегулировании конфликтов недостаточными.

Морально – психологический климат в коллективе можно охарактеризовать как отрицательный. В качестве основных мероприятий по улучшению морально-психологического климата в коллективе и мероприятий по предупреждению конфликтов были названы следующие: разработка четких инструкций и правил, корпоративные мероприятия, обучающие программы, улучшение системы моральной мотивации.

В третьей главе данной работы разработана программа повышения эффективности управления конфликтами для ООО «Элитмастер». Данная программа будет включать разработку мероприятий по улучшению системы мотивации, создание психологической службы, проведение психологического мониторинга. Текущие затраты на реализацию данной программы составят 769 660 руб. в год. Единовременные затраты на создание психологической службы составят 78 250 руб.

Таким образом, цели и задачи курсовой работы выполнены, работа имеет практическое значение и принесет много положительных изменений в работу организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов, А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. / под ред. А.Я. Анцупова. - 2-е изд. СПб., 2016. – 280 с.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Анцупов.- М.: Юнити-Дана, 2015. – 254 с.
3. Бойко, В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность: учеб. пособие / под ред. В.В. Бойко. - М.: Мысль, 2015. - 207 с.
4. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2014. – 254 с.
5. Буртовая, Е.В. Конфликтология: учеб. пособие / Е.В. Бортовая. - М. – 2015. – 250 с.
6. Громова, О.Н. Конфликтология. Курс лекций / О.Н. Громова. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2015. - 320 с.
7. Гришина, Н.В. Психология конфликта. Учебник / Н.В, Гришина. - 2-е изд. С-Пб. Питер, 2016. – 280 с.
8. Дмитриев, А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев.- М.: Альфа-М, 2015. – 257 с.
9. Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации: учеб. пособие / С.М. Гришина. – Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2015. – 256 с.
10. Зигерт, Вернер. Руководить без конфликтов / Зигерт Вернер. - М., Экономика, 2015. - 506 с.
11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 539 с.
12. Конфликтология: учебное пособие / под ред. В.Г.Светлова. - УМО при Министерстве.-СПб.: Питер, 2014. - 352с.
13. Кошелев, А.Н., Иванникова, Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / под ред. А.Н. Кошелева. - «Альфа-Пресс», 2016. – 216 с.
14. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2015 – С. 278.
15. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 2009.- № 4. – С.25 - 32
16. Копонев, С. Душевное лекарство / С. Копонев // Природа и человек (Свет).--2016.-- N8.-- C.38-39.
17. Локутов, С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация: учеб. пособие / С.П. Локутов. - М.: Вентана-Граф, 2015. – 232 с.
18. Лысов, О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения: учеб. пособие / О.Е, Лысов. - Л.: ИПК СП, 2016. - 167 с.
19. Майерс, Д. Социальная психология. Интенсивный курс / Д. Майерс. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. - 512 с.
20. Маркетинг учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2016. - 256 с.
21. Психология конфликта и переговоры: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям психологии / под ред. К.Н. Поливанова. - Академия, 2016. - 192 с.
22. Психология делового общения и управленческих воздействий / под ред. В.В. Горанчука. – Санкт-Петербург: Нева, 2016. – 280 с.
23. Психология делового человека / под ред. М.И. Станкина. – Москва: Бизнес школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2015. – 270 с.
24. Психология менеджмента / под ред. А.В. Карпова. – Москва: Гардарика, 2015. – 270 с.
25. Пожиратель нервов, или Стресс по жизни / Н. Самоукина // Карьера.--2016.- N 12.-- С. 40-45.
26. Практикум по конфликтологии: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации», «Связи с общественностью», МО РФ.-СПб.: Питер, 2015. – 157 с.
27. Рутицкая В.А. Конфликты в организации. Журнал «Справочник кадровика». -2015. – № 3 – С.75
28. Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом / Э.К, Старобинский. - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2015. - 486 с.
29. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов. - Менеджер, 2015, № 11.
30. Субботиной, Л.Ю. Конфликты: учебник / Л.Ю. Субботиной. - Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2016. - 372 с.
31. Солдатова, Р.М. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации / Р.М. Солдатова //Социс.-2015.- № 2.
32. Фролов, С.С. Социология организации / С.С. Фролов. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2015. – 368 с.
33. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3. – 256 с
34. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать. – М., 2015, - 243 с.