Подходы к управлению человеческими ресурсами (Факторы и этапы адаптации персонала в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Можно иметь большие финансовые ресурсы, мощный технический потенциал, но без людей нет организации, без людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в условиях жестокой конкуренции, так как человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Важность управления человеческими ресурсами в организации не может вызывать сомнений. Ведь экономические аспекты в управлении персоналом оказывают основное влияние на повышение эффективности производства как условия конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия, формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективно используемого по уровню образования, по времени и т.д.

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность.

Система управления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Целью работы является анализ подходов к управлению человеческими ресурсами.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы управления человеческими ресурсами;

- рассмотреть современные подходы к управлению человеческими ресурсами в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- разработать рекомендации по применению современных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Объектом исследования является ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами в организации.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 1.1).

Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Выполнение функций труда

Монетарная цель

Социально-психологическая цель

Цель самореализации человека

Оплата труда

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Межличностное общение

Условия труда

Социальная безопасность

Социально-психологический климат

Творческий характер труда

Возможность профессионального роста

Должностное продвижение

Признание заслуг, адекватная оценка труда

Рис. 1.1 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на рисунке 1.2.

Прибыль организации

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации

Повышение эффективности трудовой отдачи

Оценка персонала

Развитие персонала

Выполнение трудовой функции

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Поддержание здорового климата

Оценка кадров при отборе

Индивидуальные целевые задачи

Расстановка персонала

Текущая периодическая оценка персонала

Обучение персонала

Целенаправленное перемещение персонала

Служебное и профессиональное продвижение

Оплата труда

Охрана труда

Отношения руководства и коллектива

Создание творческой атмосферы

Соблюдение психологических и эргономических норм и условий труда

Трудовые взаимоотношения

Поддержка карьеры

Обеспечение социальной инфраструктуры

Уровень конфликтности

в коллективе

Учет интересов

Рис. 1.2 - Система целей администрации организации по отношению к персоналу

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рисунке 1.3.

Руководство организации (включая коллективные органы управления)

Носители функций управления персоналом

Заместители руководителя организации по экономическим, научно-техническим и производственно-коммерческим вопросам

Руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам

Носители функций и объекты управления персоналом

Носители функций и объекты управления персоналом

Линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации

Специализированные подразделения по управлению персоналом

Носители функций и объекты управления персоналом

Специалисты, занимающиеся вопросами управления персоналом

Объекты управления персоналом

Сотрудники организации

Рис. 1.3 - Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

- оказание консультативной помощи линейным руководителям;

- разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2. Понятие, структура и виды адаптации персонала

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты [12, c.121]:

1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Принципиальными целями адаптации являются [14, c.85]:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

1.3. Факторы и этапы адаптации персонала в организации

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Таблица 1.1

Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:	1.Содержание трудовой деятельности
1. Стаж, возраст
2. Образование	2.Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство
3. Квалификация
4. Социальное происхождение
Психологические:	3.Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
5. Уровень притязаний
6. Восприятие самого себя
Социологические:	4.Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу
7. Степень профессионального интереса
8. Степень заинтересованности в
собственном заработке	5.Заработная плата
9. Наличие установки на продолжение образования	6. Психологический климат в коллективе
10. Знание производственных перспектив

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Глава 2. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

2.1. Характеристика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

ООО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт"является дочерним предприятием нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Ведет деятельность в девяти центральных регионах России: республиках Марий Эл, Чувашия, Мордовия, в Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Вологодской, Костромской, Ярославской областях. Осуществляет реализацию нефтепродуктов на внутреннем рынке через оптово-розничную сеть. Обладает уникальной транспортной инфраструктурой, позволяющей оперативно производить отгрузку нефтепродуктов потребителям железнодорожным и речным транспортом, а также посредством трубопроводов.

Основные технико-экономические показатели в 2015-2016 годах представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели в 2015-2016 годах

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб. в том числе:	724865	1158932	+434067	159,88
Себестоимость, тыс. руб. в том числе:	659463	1034138	+374675	156,82
Валовая прибыль, тыс. руб.	65402	124794	+59392	190,81
Прибыль от продаж, тыс. руб.	64469	121845	+57376	189,00
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	13071	94147	+81076	720,27
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	4547	72495	+67948	1594,35

Анализ экономических показателей выявил положительную динамику по всем критериям, кроме фондоотдача, которая снизилась на 0,21. В 2016 году наблюдается увеличение выручки на 434067тыс.руб или 59,88% по отношению с 2015 годом.

Основными конкурентами Компании при поставках нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО "Роснефть", ОАО "Газром нефть", ОАО "ТНК-BP Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Рассмотрим структуру управления АЗС «Лукойл» на ул. Монастырская дом 40. (рисунок 2.1)

Мастер

Продавец кассир

Продавец кассир

Рис. 2.1 Структура управления АЗС «Лукойл» на ул. Монастырская дом 40.

Данная организационная структура является линейной, мастер несет ответственность за результаты работы продавцов-кассиров. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей.

Далее дадим характеристику персонала, в общем, по всей организации ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», в Нижнем Новгороде и Нижегородской области насчитывается более 120 АЗС. В таблице 2.2 представим численность персонала по группам и категориям.

Таблица 2.2

Численность персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» по группам и категориям

год	Промышленный персонал					Общая численность
	рабочие	руководители	специалисты	служащие	всего	рабочие	руководители	специалисты	служащие	всего
2014	1431	214	250	26	1921	1524	226	271	28	2049
2015	1268	182	251	24	1725	1272	182	251	25	1730
2016	1262	183	250	23	1718	1262	183	250	23	1718

Общая численность в 2016 г. По сравнению с 2014 г. уменьшилась на 12 чел., что составляет 0,70% от общей численности персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Изменение численности персонала по категориям связано с внутриорганизационной динамикой рабочей силы ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Таблица 2.3

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	2015 год			норматив				2016 год
	Кол-во человек	Уд. вес %		Кол-во человек		Уд. вес %		Кол-во человек		Уд. вес %
Торгово-производственный персонал
-рабочие	1268		73,51	1266,30	73,23		1262		73,46
-руководители	182		10,55	187,00	10,81		183		10,65
-специалисты	251		14,55	253,00	14,63		250		14,55
-служащие	24		1,39	23,00	1,33		23		1,34
-итого	1725		100	1729,30	100		1718		100

Таблица 2.4

Анализ движения рабочей силы

Показатели	2014 год	% от общей численности	2015 год	% от общей численности	2016 год	% от общей численности
1. Принято ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»	165	-	204	-	112	-
2. Выбыло с ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».	618	30,16	523	30,23	124	7,22
В том числе:
-в Российскую Армию	8	0,39	5	0,29	7	0,41
-на пенсию	23	1,12	152	8,79	12	0,70
-на инвалидность	12	0,59	5	0,29	5	0,29
-по собственному желанию	113	5,51	78	4,51	55	3,20
-за нарушение трудовой дисциплины	4	0,20	4	0,23	4	0,23
-по уходу за ребенком	1	0,05	2	0,12	-	-
-по сокращению штатов	255	12,45	53	3,06	1	0,06
-перевод в другие организации	161	7,86	164	9,48	11	0,64
-по прочим причинам (переезд, в связи со смертью и т.д.)	41	2,00	60	3.47	29	1,69
3.списочная стоимость	2049	-	1730	-	1718	-

В 2016 году уволилось 124 чел. (рабочих – 97 чел., руководителей – 10 чел., специалистов – 15 чел., служащих – 2 чел.), что составляет 7,22 % от общего числа работающих. Количество уволенных уменьшилось на 399 человек (23,06 %) по отношению к 2015 году и на 494 человека (24,11 %) по отношению к 2014 году.

По уважительным причинам в 2016 году уволилось 36 чел., по собственному желанию – 55 чел., по прочим причинам – 33 чел. Среди причин увольнения – неудовлетворенность оплатой труда, возможность получать более высокую заработную плату.

Качественный анализ работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». характеризуется образовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Таблица 2.5

Структура кадров по демографическому признаку

Показатели	На 01.01.2014г.		На 01.01.2015г.		На 01.01.2016г.
	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %
Мужчины	1266	61,79	1102	63,70	1110	64,61
Женщины	783	38,21	628	36,30	608	35,39
ИТОГО:	2049	100	1730	100	1718	100

Численность женщин в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 20 человек, мужчин – увеличилась на 8 человек; по сравнению с 2014 годом численность женщин уменьшилась на 175 человек и мужчин – на 156 человек.

Таблица 2.6

Возрастная структура кадров

Показатели	На 01.01.2014г.		На 01.01 2015г.		На 01.01.2016г.
	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %	Кол-во человек	Уд. вес, %
До 30 лет	357	17,42	300	17,34	279	16,24
От 30 до 50 лет	1245	60,76	1108	64,05	1086	63,21
От 50 лет и старше	447	21,82	322	18,61	353	20,55
ВСЕГО работников	2049	100	1730	100	1718	100

Основная категория работников в возрасте от 30 до 50 лет в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 22 человека (0,84 %). Уменьшилась категория работников в возрасте до 30 лет на 21 чел. (1,1 %). Увеличилась возрастная категория от 50 лет и старше на 31 чел. (1,94 %), что связано с достижением работниками пенсионного возраста, но продолжающими работать.

Таблица 2.7

Общеобразовательный уровень трудовых ресурсов ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»., человек

Показатели	На 01.01.2014 г.	Удельный вес, %	На 01.01.2015 г.	Удельный вес, %	На 01.01.2016 г.	Удельный вес, %
Высшее профессиональное образование	312	15,23	285	16,47	302	17,58
Среднее профессиональное образование	742	36,21	655	37,86	656	38,18

В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилось число работников с высшим профессиональным образованием на 1,11 % (по сравнению с 2014 годом на 2,35 %), со средним профессиональным образованием увеличилось на 0,32 % (по сравнению с 2014 годом на 1 97 %). В целом повысили свой образовательный уровень в 2016 году более 45 человек.

В 2016 году в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» руководителей:

- с высшим образованием – 97 чел.

- со средним профессиональным образованием – 83 чел.

Специалистов:

- с высшим профессиональным образованием – 127 чел.

- со средним профессиональным образованием – 111 чел.

Рабочие:

- с высшим профессиональным образованием – 81 чел.

- со средним профессиональным образованием – 453 чел.

Служащие;

- с высшим профессиональным образованием – 0 чел.

- со средним профессиональным образованием – 9 чел.

На 01.01.2017 г. по договорам с ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» обучаются в высших учебных заведениях:

- нефтеэнергетики – 15 чел.

- электрики – 6 чел.

- экономисты – 3 чел.

- электроники – 4 чел.

- эколог – 1 чел.

- юрист – 1 чел.

- химик – 1 чел.

Более 110 человек обучается заочно в ВУЗах и более 45 человек – в средних профессиональных учебных заведениях.

В 2016 году повысили квалификацию в РГУ Нефти и Газа им. Губкина 57 руководителей и специалистов, в ГОУ ВПО «КПК-ТЭК» – 24 человека, в АНО ДО «ЦОТ» – 28 человек, в других ИПК – 54 человека.

Таким образом, анализ качественных и количественных характеристик персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования – 67% от общего числа работающих имеют среднее профессиональное образование, 33% – высшее; Среди руководящего состава – 44% имеют среднее профессиональное образование и 56 % – высшее, 81 рабочий имеет высшее профессиональное образование (15%) от числа всех рабочих.

Наблюдается явное «старение» кадров, 64% работающих находятся в возрасте 30-50 лет, а руководящий состав – 30-50 лет более 60 %, а старше 50 лет – 34% и только 5% руководителей до 30 лет. Средний возраст работающего персонала 41 год.

2.2. Анализ методов управления человеческими ресурсами в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Организацией системы управления персоналом и реализацией кадровой политики в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом (СУП) является структурным подразделением филиала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Задачами деятельности Службы управления персоналом является:

- организация работ по комплектованию ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих.

- ведение учета личного состава работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- организация обучения и развития персонала;

- обеспечение организации процессов труда и управления на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника;

- применение эффективных норм и методов мотивации труда и обоснованных трудовых нормативов.

- проведение кадровой аттестации работников;

- разработка и реализация мер по социальной защищенности работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- осуществление формирования и развития корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Персонал службы в пределах, возложенных на него функций, несет ответственность за: своевременное предоставление отчетности в вышестоящие, статистические и другие внешние органы, достоверность плановых и оперативных отчетных данных, сохранность вверенных материальных ценностей. Начальник службы отвечает за работу всей службы, а каждый работник за участок работы в пределах обязанностей, возложенных на него. Организационная структура службы управления персоналом ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» (Приложение 1).

Подбором, аттестацией и обучением персонала в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается сектор оценки и развития персонала СУП. Организация работ по комплектованию ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации проводится в соответствии с нормативом численности персонала, а также заявками руководителей структурных подразделений.

Важными характеристиками, влияющими на отбор, являются характер работы, необходимый квалификационный уровень, уровень оплаты труда. Другим обстоятельством, реально влияющим на процесс отбора, является ситуация на местном рынке рабочей силы.

Рассмотрение и согласование кандидатур для закрытия вакансий осуществляется постоянно действующим коллегиальным органом – Кадровой комиссией.

Кадровая комиссия рассматривает и согласовывает кандидатуры на замещение вакантных должностей на ООО «Лукойл-Волганефтепродукт». Задаются вопросы позволяющие определить уровень знаний, квалификацию и опыт работы кандидата, его личные качества, желание работать на ООО «Лукойл-Волганефтепродукт», и выясняются интересы и ожидания обеих сторон. Решение о выборе кандидата из списка претендентов принимается членами Комиссии открытым голосованием. В случае равенства голосов «за» и «против» при голосовании по конкретной кандидатуре, решающим является голос председателя комиссии.

Сведения о претендентах, прошедших все ступени отбора, но не принятых в данный момент на работу, сохраняются в базе данных соискателей и могут рассматриваться в последующем на другие вакансии.

Упор в подборе сотрудников делается на высококвалифицированных специалистов, обладающих уникальными компетенциями.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются различные формы профессионального обучения, которые делятся на две группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение в учебных заведениях. Основными методами обучения на рабочем месте являются – инструктажи, производственное обучение (обучение в рабочих группах на местах) и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции. Инструктаж является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Производственное обучение проводится с октября по май ежегодно с целью поддержания уровня квалификации рабочих.

Наставничество – метод профессионального обучения, который заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за развитием учеников, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Наставничество в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» осуществляется по следующим направлениям:

- Индивидуальная подготовка вновь принятых работников;

- Стажировка молодых специалистов.

Профессиональное обучение работников в учебных заведениях проводится по следующим видам:

- подготовка новых рабочих в учебных заведениях;

- обучение рабочих вторым профессиям – это обучение лиц уже имеющих профессию, с целью получения новой;

- повышение квалификации.

Периодичность прохождения рабочими длительного обучения не реже 1 раза в 3 года, а целевого обучения ежегодно.

Ежегодная потребность в повышении квалификации на длительных производственно-экономических курсах составляет порядка 200 человек.

В целях комплектования предприятия инженерными кадрами, организуется обучение студентов по следующим направлениям:

- очное обучение (целевое обучение потенциальных работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»);

- заочное обучение по ускоренной программе для руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием; профессиональная переподготовка для руководителей и специалистов с высшим и средне-специальным образованием.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются как традиционные, так и инновационные формы обучения лекции, семинары, практические занятия, тренинги, видео-тренинги, тренажерную подготовку, деловые игры, и т.п.

Эффективная работа службы управления персоналом невозможна без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулирования к труду. Данными вопросами в службе управления персоналом ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» занимается сектор мотивации и социальных программ СУП.

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» используются в основном материальные стимулы в виде заработной платы и премий. Моральное стимулирование потеряло свою ценность, так как у работников предприятия существенно снизился уровень благосостояния. Вручение почетных грамот является мероприятием по принципу «так положено» и не приносит такого морального удовлетворения как получение премии.

Новым методом материального стимулирования интереса работников к труду является введение в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в 2014 году Положения «О проведении дифференциации должностных (тарифных) ставок торгово-производственного персонала», которое подразумевает корректировку должностных окладов каждого работника с учетом его образования, стажа работы, навыков и отношения к работе.

Кроме этого существуют следующие формы стимулирования персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»:

- субсидии на питание;

- помощь в обучении;

- юридические консультации для работников;

- медицинское обслуживание;

- страхование персонала от несчастных случаев на производстве;

- пособие неработающим пенсионерам и т.д;

Немаловажное значение руководство и служба управления персоналом придает формированию внешней и внутренней социальной политике ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Внутренняя социальная политика в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

Предусмотрены компенсации:

1. Работникам, имеющим детей, посещающих дошкольные учреждения;

2. Семьям работников, имеющим троих и более детей, а также одиноким родителям;

3. Родителям, имеющих детей в возрасте до 14 лет (включительно) – расходы на приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря (компенсируются частично).

Ежегодно летом дети работников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» отдыхают на курортах Черноморского побережья, в оздоровительном лагере «Искорка» п. Рефтинский. В 2016 году на оздоровление детей приобретено 110 путевок в оздоровительный лагерь «Искорка», 24 путевки в санаторий «Уральские самоцветы» г. Анапа.

4. Расходы, связанные с организацией погребения умерших работников.

Материальная помощь:

1. При уходе работника в очередной отпуск (на оздоровление) – в размере месячной тарифной ставки (оклада) работника.

2. При рождении ребенка – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

3. При регистрации брака (если брак регистрируется впервые) – в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

Страхование работников:

1. Добровольное медицинское страхование (ДМС). За 2016 год на лечение, операции и обследование были направлены – 47 человек; санаторно-курортное лечение – 59 человек; профилакторий «Рубин» п. Рефтинский – 527 человек.

2. Страхование от несчастных случаев и болезни.

3. Работодатель, дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленным законодательством Российской Федерации, производит выплаты компенсационного характера:

а) в случае гибели работника на производстве или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья – в размере одного годового заработка погибшего (умершего) на каждого его иждивенца.

б) при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания;

Негосударственное пенсионное обеспечение.

Работодатель обеспечивает через Негосударственный пенсионный фонд предоставление негосударственного пенсионного обеспечения работникам и неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из Филиала, в размере 20 % от общего заработка.

Внешняя социальная политика ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» строится на принципах корпоративного гражданства и сосредоточена в первую очередь на оказании благотворительной и спонсорской помощи людям и учреждениям в своем регионе. При осуществлении благотворительной и спонсорской деятельности ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» стремится к максимальной адресности и полноте оказываемой помощи, а также к расширению сфер деятельности и участию в различных проектах.

Ежегодно ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» в целях обеспечения успешного социально-экономического развития в своем регионе совместно с государственными структурами, общественностью и благотворительными организациями принимает участие в проектах, направленных на поддержку таких сфер жизни как здравоохранение, образование, культура, детский спорт, наука, социальная поддержка пожилых граждан и ветеранов.

Направления благотворительной помощи:

- детские дошкольные учреждения № 15, 20, 28, 50;

- школы № 6,15, 17, СПТУ №1;

- детский центр «Искорка»;

- Центр Культуры и искусства;

- детская школа искусств;

- детский клуб «Морская пехота»;

- детская спортивная школа;

ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» рассматривает социальные программы как неотъемлемую часть жизнедеятельности современной социально-ответственной организации.

Служба управления персоналом принимает активное участие в формирование корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт».

Корпоративная культура – это не только один из эффективных способов нематериальной мотивации персонала, это идеология, основанная на твердых принципах, призванных объединить интересы сотрудников во имя достижения общей цели.

На ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, в основе которых лежит концепция ценностей под общим лозунгом: «Мы – лучшая команда профессионалов», где слово «команда» несет основную смысловую нагрузку. Первичность интересов предприятия, постоянное самосовершенствование, нацеленность на общий результат, взаимовыручка, общность интересов. Все эти ориентиры позволят создать «лучшую команду профессионалов».

В ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» разработан инструментарий для формирования и сплочения команды. Основными инструментами корпоративной культуры ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»:

- празднование важнейших событий в жизни компании, организация корпоративных праздников;

- проведение внутрикорпоративных спортивных мероприятий;

- организация различных конкурсов, позволяющих раскрыть творческий потенциал сотрудников;

- выпуск корпоративной газеты «Включайся» и в будущем – адаптационного издания «Справочник сотрудника»;

- создание музея ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- видеоролики о компании;

- организация выездных совещаний на другие филиалы.

2.3. Недостатки методов управления человеческими ресурсами

Также среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, следовательно, и любого другого кадрового процесса представляются весьма важными следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к преобразованиям;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Для определения вышеперечисленных показателей предприятию необходимо применить распространенные методы, применяемые при социологических исследованиях, такие как наблюдение, опрос/анкетирование, экспертная оценка и т.д.

Различия в поведении сотрудников в организации обусловливаются множеством факторов: личностные особенности сотрудников, а также иным немаловажным факторов является возраст. Статистическими данными установлено, что группу людей с психологически адекватными реакциями составляют преимущественно молодые сотрудники (до 25 лет). К группе сотрудников с опасностью психогенных расстройств большинство принадлежит к более, старшей возрастной группе (свыше 36 лет).

Средний возраст работающих в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» 01.01.2017 г. составляет 41 год. Численность персонала по возрасту (Таблица 2.8).

Таблица 2.8

Численность персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» по возрасту

Возраст	Кол-во человек	% от общей численности
18-23 лет	78 чел.	4,5
24-35	466 чел.	27,2
36-54	1042 чел.	60,6
55-60	121 чел.	7
свыше 60	11 чел.	0,7
Всего	1718 чел.	100

Сотрудников организации в возрасте от 36-54 лет - 1042 чел., что составляет 60,6 % от общей численности персонала. Сотрудников от 55-60 лет – 121 чел., что составляет 7% от общей численности персонала. Сотрудников свыше 60 лет – 11 чел., что составляет 0,6% от общей численности.

Для определения эффективности системы управления персоналом, была составлена анкета и проведен опрос работников.

В анкете были заданы вопросы разным категориям персонала для того, чтобы ответить на следующие, интересующие нас вопросы:

- понимание персоналом, что такое реорганизация;

- определение степени эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- характер взаимоотношений персонала с руководством предприятия,

степень взаимного доверия.

В анкетирование участвовало 55 человек, разных категорий и возраста. Данные представлены в таблицах 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9

Распределение респондентов по категориям

Категории персонала	Количество человек	% от общего числа опрошенных
-руководители	7	12,73
-специалисты	23	41,82
-рабочие	25	45,45
всего:	55	100

Таблица 2.10

Распределение респондентов по возрасту

Категории персонала	Возраст анкетируемых
	18-23	24-35	36-54	55-60	Всего (чел.)
руководители	-	1	6	-	7
специалисты	1	7	12	3	23
рабочие	1	7	17	-	25
всего:	2	15	35	3	55

На вопрос:

1. Что, по Вашему, означает реорганизация?

Из 55 опрошенных сотрудников, на данный вопрос ответили только 34 человека, что составляет 61,8% от общего количества анкетируемого персонала.

Из них 9 человек (16,4 %) ответили адекватно. Это говорит о том, что только небольшая часть сотрудников ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» имеют представление о реформировании, целях и задачах.

2. Как Вы оцениваете морально-психологический климат в коллективе? Данные представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11

Распределение респондентов по оценке морально-психологического климата в коллективе

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-доброжелательный	-	-	-	-	3	5,45	3	5,45
-спокойный	3	5,45	6	10,9	8	14,5	17	31
-нейтральный	3	5,45	7	12,72	8	14,5	18	32,72
-ближе к конфликтному	1	1,8	5	9,09	2	3,63	8	14,5
-конфликтный	-	-	1	1,8	1	1,8	2	3,63
-равнодушный	-	-	4	7,27	3	5,45	7	12,72
Всего:	7	12,7	23	41,7	25	45,33	55	100

Данные результата говорят о том, что морально-психологический климат в коллективе, основная часть персонала предприятия оценивает, как спокойный и доброжелательный. Конфликтным, или ближе к конфликтному, считают 10 человек из прошенных, что составляет 18,2 % от общего числа анкетируемых.

3. Удовлетворены ли Вы моральной (морально-психологической) обстановкой в коллективе?

Данные представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Распределение респондентов по удовлетворению морально-психологической обстановкой в коллективе

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-полностью удовлетворен	-	-	2	3,63	4	7,3	6	10,9
-скорее удовлетворен	7	12,72	15	27,3	13	23,6	35	63,6
-скорее не удовлетворен	-	-	3	5,45	6	10,9	9	16,4
-не удовлетворен	-	-	3	5,45	2	3,63	5	9,09
Всего:	7	12,7	23	41,7	25	45,33	55	100

Часть опрашиваемого персонала (41 человек - 74,5% от общей численности анкетируемых) предприятия, удовлетворена морально-психологической обстановкой внутри коллектива и 14 человек (25,4%) скорее удовлетворены или не удовлетворены вообще.

4. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством?

Данные представлены в таблице 2.13

Таблица 2.13

Распределение респондентов по степени удовлетворенности взаимоотношением с руководством

Варианты ответов	Категории персонала						Всего
	Рук-ли	%	Спец-ты	%	Рабо-чие	%	Чел.	%
-полностью удовлетворен	1	1,8	8	14,5	6	10,9	15	27,3
-скорее удовлетворен	5	9,09	10	18,2	13	23,6	28	50,9
-скорее не удовлетворен	1	1,8	2	3,63	4	7,27	7	12,72
-не удовлетворен	-	-	3	5,45	2	3,63	5	9,09
Всего:	7	12,7	23	41,78	25	45,4	55	100

Данные исследования говорят о том, что большинство сотрудников, а именно 43 человека, скорее удовлетворены или полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководителями, что составляет 78,2% от общего числа опрашиваемых, 12 человек скорее не удовлетворены или полностью не удовлетворены своими отношениями с руководителями, что составило 21,8% от общего числа опрашиваемых.

5. Если бы Вы были руководителем нашей организации, что бы Вы сделали для улучшения положения?

На данный вопрос ответили 28 человек из числа опрашиваемых, что составило 50,9% от общего числа анкетируемых. 13 человек уклонились от ответа на поставленный вопрос, что составило 23,6% от числа опрашиваемых. Остальные затруднились ответить.

Среди ответов на поставленный вопрос, преобладали следующие высказывания:

- улучшили бы материальное положение персонала;

- улучшили бы материально-техническое снабжение предприятия;

- возможности карьерного роста;

- сохранили бы рабочие места.

Глава 3. Рекомендации по применению современных подходов к управлению человеческими ресурсами

ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» имеет распределенную структуру: в Нижнем Новгороде находится головной офис, а филиалы – в регионах. Поскольку именно в центральном офисе разрабатывается стратегия, формируется корпоративная идеология и готовятся решения, информация не всегда в полном объеме транслируется на филиалы. Для того чтобы высшие менеджеры филиалов могли продуктивно заниматься планированием, подготовкой и координацией процесса управления они должны быть максимально осведомлены о состоянии дел в компании и ее планах на будущее. Для этого рекомендуется сформировать орган в системе управления ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» из менеджеров по эксплуатации, ремонтам, финансам, которые смогли бы регулярно посещать выездные совещания в центральном офисе. На данных совещаниях они не только получали бы информацию о целях и задачах управления, но и смогли обсудить актуальные темы и волнующие вопросы по своим направлениям.

Сформированный орган в системе управления персоналом должен четко представлять основные цели и задачи, проводимых в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» мероприятиях, в свою очередь доводить их до менеджеров среднего звена и решать вопросы распределения функций по работе с персоналом.

Социальный эффект: создание подобного органа в системе управления филиала, позволит обеспечить поступление информации в полном объеме, что в свою очередь позволит менеджерам филиалов продуктивно заниматься планированием, подготовкой и координацией процесса управления. На работе персонала данное нововведение тоже скажется положительно, т.к. если работников своевременно информировать о положении дел, то это позволит избежать слухов, а также снизать напряженность в коллективе.

Управление поведением персонала в текущей деятельности более эффективно и оперативно могут осуществлять начальники подразделений, старшие мастера и мастера на участках. Комплексные вопросы, требующие, как правило, применения сложного инструментария, должна решать служба управления персоналом. Рекомендуемая структура распределения функций управления персоналом и его подготовки представлена на рисунке 3.1

Процесс реформирования системы управления, требует нового отношения к персоналу, повышение его мотивации, адаптивных способностей к новому, а также формирования нового профессионального мышления. Для этого необходимо уделить особое внимание организации работы по подготовке персонала. Рекомендуется реализация программы готовности персонала к организационным изменениям. Назначение данной программы заключается в том, чтобы найти оптимальный по затратам, административным усилиям и результатам способ организации работы с персоналом, обеспечивающим выполнение необходимых задач и достижение целей организации. Руководителю предприятия, начать эту работу целесообразно с организационного решения – с формирования рабочей группы по организации работы с персоналом. Основная задача этой группы, будет состоять в том, чтобы определять основные направления работы с персоналом и реализовывать программу повышения готовности персонала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт» к организационным изменениям.

Рабочую группу по организации работы с персоналом в период следует формировать из так называемых «проводников изменений». Это должны быть работники из числа неформальных лидеров, способных оперативно и грамотно осуществлять нововведения и обладать следующими компетенциями:

Управление персоналом

Начальники цехов, отделов, старшие мастера, мастера

Предупреждение и разрешение производственных конфликтов

Оптимизация производственных отношений, улучшение морально-психологического климата в трудовых коллективах

Мотивация производственной деятельности и стимулирование эффективного труда

Оценка отношения подчиненных к преобразованиям и проведение работы по снижению сопротивления переменам

Служба управления персоналом

Диагностика готовности персонала к изминениям

Информационно-психологическая подготовка

Планирование человеческих ресурсов

Поиск и отбор необходимых специалистов; ротация персонала

Кадровая оценка персонала

Организация обучения (переквалификация) персонала

Рис. 3.1 - Распределение функций управления персоналом при изменениях

- знание специфики работы ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- высокая лояльность к предприятию;

- умение видеть перспективно;

- готовность к командной работе;

- умение находить общий язык на любом уровне общения, способность влиять на противников изменений;

- способность передавать свои знания и опыт.

В группу также следует включить одного из заместителей руководителя предприятия, начальника или заместителя начальника службы управления персоналом, специалиста по оценке и развитию персонала, одного из руководителей производственных подразделений, юриста, психолога, (данного специалиста необходимо привлечь со стороны), специалиста по связям с общественностью.

Таким образом, подготовить персонал к преобразованиям – значит:

а) создать оптимальные кадровые условия для реализации планов преобразований;

б) включить в инновационную деятельность большую часть работников, в первую очередь руководителей среднего и низшего звена и ведущих специалистов.

Рекомендуется система управления процессом подготовки персонала к изменениям (рисунок 3.2).

Руководитель предприятия

Орган в системе управления из менеджеров по направлениям

Рабочая группа

Обучающие организации

Служба управления персоналом

Руководители административных и производственных подразделений

Корпоративные издания, радиопередачи, «горячая линия» и т.д.

Персонал ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

Рис. 3.2 - Система управления процессом подготовки персонала к изменениям

Социальный эффект: данная система охватывает все направления, воздействующие на персонал, дает возможность рабочей группе комплексно подходить к управлению подготовкой работников к изменениям и снижению их сопротивления предстоящим изменениям.

Заключение

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Целью данной работы явился анализ подходов к управлению человеческими ресурсами, для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- определены теоретические основы управления человеческими ресурсами;

- рассмотрены современные подходы к управлению человеческими ресурсами в ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»;

- разработаны рекомендации по применению современных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум / Т. Ю. Базаров. - М., 2015. - 239 с.

2. Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2015. – 798с.

3. Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2015.- №6.- С.24-30.

4. Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2014.- 264 с.

5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - СПб. : Питер, 2014. - 445 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2015. - 320 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­. вой работе. — М.: Юристъ, 2015. – 287 с.

8. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Р. М. Гайнутдинов, Л. И. Гайнутдинова ; МУБиНТ. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2014. - 179 с.

9. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 346 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учеб. / А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород : НИМБ, 2014. - 720 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов , 6-е изд. Доп. И перераб. – Н. Новгород : НИМБ, 2015. – 1100с.

12. Кравченко, А. И. , Кравченко К. А. Основы менеджмента: Управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2015. – 400с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для ВУЗов по спец. «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. 2-е изд.стер. – М.: КноРус, 2015. – 359 с.

14. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.

15. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2014.- 416 с.

16. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А. И. Кочеткова. - М. : ТЕИС, 2014. - 88 с.

17. Кротова, Н.В. Управление персоналом : учеб. / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М. : Финансы и статистика, 2014. - 320 с.

18. Кулапов, М.Н. Управление персоналом : практикум: упражнения, тесты / Под ред. М. Н. Кулапова. - М. : Экзамен, 2014. - 256 с.

19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2015. - 229 с.

20. Малуев, П.А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2015. - 184 с.

21. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М. : Трикста : Академический Проект, 2015. - 464 с.

22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е. В. Маслов ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2015. - 312 с.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 159 с.

24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учеб.-практич. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М. : Дашков и К, 2015. - 343 с.

Приложение 1

Начальник службы

Сектор учёта персонала и кадрового делопроизводства

Сектор оценки и развития персонала

Сектор мотивации и социальных программ

Рисунок 1 - Структура службы управления персоналом