Выбор стиля руководства (Общая характеристика предприятия ОАО «Беларуськалий»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью курсовой работы является закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, овладение навыками самостоятельной работы, умение формулировать суждения и выводы, логически последовательно и доказательно их излагать.

Задача курсовой работы – это приобретение профессиональных навыков по специальности, систематизация знаний, полученных при изучении специальных дисциплин.

Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника.

Темой исследования является «выбор стиля руководства» на примере

производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Беларуськалий», в одном из подразделений которого я работаю.

С первых лет своего существования калийные предприятия Солигорска получили международную известность. Их продукция всегда пользовалась популярностью на внутреннем и зарубежном рынках. Рудники и обогатительные фабрики быстро осваивали вводимые производственные мощности, непрерывно и динамично наращивали объемы выпускаемой продукции, активно внедряли новые виды оборудования и новые технологические процессы добычи и переработки руды, расширяли ассортимент, улучшали качественные характеристики и потребительские свойства выпускаемой продукции.

Практическое управление предприятием во многом зависит от таланта руководителя, его индивидуальных особенностей, умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции и других факторов.

Поэтому руководство, как всякая творческая деятельность несет в себе элементы науки и искусства. При этом наука управления проявляется в формировании научно-обоснованных рекомендаций для эффективного управления предприятием, а искусство служит его высшим практическим проявлением, отражающим ценность руководителя в осуществлении этого управления и возможности его творческого потенциала.

Рассмотренные понятия не охватывают весь смысловой аппарат менеджмента.

На практику управления может существенно влиять структура производства, характер решаемых задач, воздействия внешней среды, организационная культура предприятия и другие факторы. Поэтому в работе дана общая характеристика ОАО «Беларуськалий», его структура, проведен анализ функций и видов управления, стилей руководства.

ГЛАВА 1 Общая характеристика предприятия

1.1 История создания

ОАО "Беларуськалий" — один из крупнейших в мире и самый крупный в СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений, одно из ведущих предприятий — экспортеров страны. Расположено в Солигорске (Минская область).

История предприятия начинается с 1949 года, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей – одно из крупнейших в мире. Освоение месторождения началось в 1958 году со строительства Первого Солигорского калийного комбината.

Сегодня в Солигорске выпускается каждая шестая тонна калийных удобрений на земном шаре. Продукция ОАО "Беларуськалий" поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку – всего в более, чем 50 стран. [1, c. 2].

Сегодня главным направлением работы является непрерывное и неуклонное повышение качественных характеристик и потребительских свойств выпускаемых удобрений исходя из требований мирового рынка.

1.2 Организационно-правовая форма предприятия

Открытое акционерное общество "Беларуськалий" (далее – Общество) создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия "Производственное объединение "Беларуськалий" в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества. [1, c. 1].

На данный момент 100 % акций еще принадлежит государству. По данным Государственного комитета по имуществу, уставный фонд ОАО "Беларуськалий" составляет около двух миллиардов долларов.

Миноритарный пакет акций "Беларуськалия" оценивается примерно в $6-7 млрд. В целом рыночная цена всей компании в разы выше, чем объявленная стоимость.

1.3 Назначение выпускаемой продукции, ее виды

Функции калия в организме человека многообразны: поддержание водного баланса и кислотно-щелочного равновесия, регулирования кровяного давления и др. Обязательная ежедневная доза калия – 2-4 г, а основным источником являются овощи, потребляющие калий больше, чем другие элементы. Калийные удобрения повышают содержание витаминов в овощах и снижают содержание нитратов. Растения, обогащенные калийными удобрениями, становятся более устойчивыми к недостатку влаги, увеличивается их иммунитет к вредителям, а в результате – повышается качество сельскохозяйственной продукции.

Объединение “Беларуськалий” производит и поставляет покупателям разнообразные виды продукции, которые представлены в таблице 1.1. [1, c. 6]

Таблица 1.1 – Виды продукции, выпускаемые ОАО “Беларуськалий”.

Вид продукции	Область применения
Калий хлористый мелкий и гранулированный,	для сельского хозяйства как удобрение, и для промышленности при производстве хим. Продуктов
Калий хлористый, поставляемый на экспорт	мелкозернистый, гранулированный, обеспыленный продукт
Калий хлористый непылящий	в промышленности по изготовлению сложных удобрений и однокомпонентное калийное удобрение для внесения в почву
Соль калийная смешанная 40%	в сельском хозяйстве как калийное удобрение
Калий хлористый технический	в качестве сырья при получении химических продуктов электрохимическими способами и при производстве жидких комплексных удобрений
Сильвинит молотый	в металлургической промышленности и для др.целей
Натрий хлористый технический	для борьбы с зимней скользкостью на автодорогах, для животноводства в качестве минеральной добавки
Соль поваренная пищевая	для употребления в пищу
Соль поваренная кормовая	в животноводстве в качестве минеральных добавок
Натрий хлористый технический	для использования на теплоэлектростанциях Минэнерго

1.4 Организационная структура предприятия

В настоящее время в состав ОАО “Беларуськалий” входят четыре рудоуправления с основными функциями по добыче и переработке калийной руды, а также фирма материально – технического обеспечения (МТО), фирма «Автоматизация», фирма маркетинга, фирма «Ремстроймонтаж», централизованные подразделения и подразделения социального и культурно-бытового назначения.

В состав каждого рудоуправления входят: рудник, сильвинитовая обогатительная фабрика, относящиеся к основным цехам, а также ремонтно-строительный цех, столовые.

Функции комплектации оборудования, материально-технического снабжения, складирования консервации, отпуска и доставки товарно-материальных ценностей соответствующим потребителям объединения в централизованном порядке осуществляет Фирма МТО.

Функции всех видов работ по автоматизации технологических процессов производства, наладки и испытаний различных видов электрооборудования осуществляет фирма «Автоматизация».

Капитальное строительство, ремонт, монтаж и наладка различных видов основных фондов осуществляется Фирмой «Ремстроймонтаж».

Функции внешнеэкономической деятельности объединения по экспортно-импортным операциям осуществляет Фирма маркетинга с Представительством в г. Минске.

В составе объединения функционируют централизованные вспомогательные подразделения: энергетические, транспортные, связи, отдел технического контроля, центральная лаборатория, ведомственная военизированная охрана.

В состав подразделений социально-культурного и бытового назначения входят: цех подсобного сельского хозяйства, столовые, жилищно-коммунальное хозяйство, обслуживающее общежития, санаторий-профилакторий, база отдыха – лагерь.

Организационная структура управления сильвинитовой обогатительной фабрики; функциональное назначение руководителя

Сильвинитовая обогатительная фабрика рудоуправления (дальше по тексту – фабрика, СОФ) осуществляет переработку полезных ископаемых калийного месторождения, производство и отгрузку минеральных удобрений, технической соли и других видов производимой продукции, складирование или захоронение отходов производства.

Руководство фабрикой осуществляет начальник фабрики, подчиняющийся директору рудоуправления; начальнику фабрики непосредственно подчиняются его заместители, главный инженер фабрики, начальники отделений фабрики, начальник бюро организации труда и заработной платы, начальник планово-экономического бюро; требования начальника обязательны для исполнения всеми работниками фабрики.

На должность начальника фабрики назначаются лица, имеющие высшее техническое образование и стаж работы на инженерно-технических руководящих должностях в калийном производстве по переработке полезных ископаемых не менее 3 лет. [2, c. 1].

В состав фабрики входят: бюро организации труда и заработной платы, планово-экономическое бюро, централизованная ремонтная служба (ЦРС), централизованная энергетическая служба (ЦЭС), участок КИПиА, конструкторское бюро, хозяйственная служба, отделение измельчения и флотации, отделение фильтрации и выщелачивания, отделение сушки, отделение сгущения, отделение грануляции, отделение погрузки, отделение отвалов и хвостового хозяйства. (Приложение 1). Штаты и численность персонала подразделений определяется штатным расписанием, утвержденным директором рудоуправления на основе установленного рудоуправлению плана по труду.

Функции начальника фабрики:

1. Обеспечение принятия от рудника, учета и переработки полезных ископаемых калийного производства,
2. Обеспечение эффективной эксплуатации отведенных под солеотвал и шламохранилища земель, основных фондов, контроль за состоянием зданий и сооружений, противопожарной безопасности, охраны окружающей среды,
3. Организация разработки планов производства и анализ производственно-экономической и хозяйственной деятельности фабрики и ее подразделений,
4. Подбор и расстановка кадров.

Взаимоотношения: фабрика как подразделение рудоуправления без права юридического лица осуществляет свою деятельность на основе внутрипроизводственных хозрасчетных взаимоотношений с соответствующими подразделениями рудоуправления. [2, c. 3].

Штатное расписание служащих фабрики отражает должности и категории служащих (руководитель, специалист, служащий), а также их разряды, должностные оклады и месячный фонд заработной платы каждого отделения, штатное расписание рабочих отражает наименование профессий, разрядов и соответствующие им тарифы для начисления заработной платы.

ГЛАВА 2 Система управления персоналом

2.1 Структура управления предприятием

Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. [5, c. 31].

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления. Каждый орган управления (планово-экономический отдел, бухгалтерия и т.д.) выполняет определённый комплекс операций и процедур по управления производством, т.е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления. Звено управления – это самостоятельный орган аппарата управления. Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления. Допустим, бригады на участках – ступень, далее идёт совокупность цехов и т.д.

Организационная структура управления – это структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объём производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.

Существуют такие виды организационных структур управления, как:

-линейная

-функциональная

-линейно-функциональная (линейно-штабная)

-программно-целевая.

На сильвинитовой обогатительной фабрике получила распространение линейно - функциональная (линейно-штабная) структура. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель- единоначальник подразделения.

На фабрике всю полноту власти берёт на себя начальник фабрики, возглавляющий производственный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения, которые специализированы на выполнение отдельных видов деятельности (бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗ), бюро АСУТП, планово-экономическая служба и т.д.).

При линейно - функциональной структуре функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.[5, c.46]. Например: начальник БОТиЗ непосредственно подчиняется начальнику фабрики, функционально – главному экономисту рудоуправления; начальники отделений непосредственно подчиняются заместителю начальника фабрики по производству, функционально – главному технологу.

К преимуществам данной структуры можно отнести:

1.Высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Исключение дублирования в выполнение управленческих функций.

3.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками же являются следующие моменты:

1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2.Появление тенденций чрезмерной централизации (на СОФ централизованы вспомогательные службы – энергетическая, ремонтно-механическая, служба контрольно-измерительных приборов и автоматизации).

3. Длительная процедура принятия решений.

Функции и принципы управления

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определённую направленность и характер. [3, c.73].

На предприятии выделились следующие функции управления:

• планирование;
• организация;
• контроль;
• мотивация.

Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования.

Функция контроля кроме учёта и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий.

Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу.

При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Принципы – основные, исходные положения какой-либо теории, науки.

Основными принципами являются:

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – распределение по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды.[3,c.78]. Например, централизованные решения – определения целей и стратегии развития предприятия в целом; децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т.д., т.е. передача права принятия решения оперативному звену управления.
2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.
3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.
4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.
5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Аспекты управления персоналом организаций

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма руководителя (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны.

Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:

• экономический: эффективность использования всех видов ресурсов, материальная заинтересованность персонала, правильность управленческих решений, максимизация экономического эффекта;
• социальный: неформальная структура рабочих групп, качество трудовой деятельности, развитие системы участия в управлении, внепроизводственная деятельность неформальных групп;
• организационный: делегирование полномочий, локализация и устранение конфликтов, разделение труда, структуризация функций управления;
• правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений, придание управленческому решению формы нормативного акта, соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения, распределение ответственности за выполнение принятого решения;
• психологический: учёт инновационной готовности персонала, оценка социально-психологического климата, профессиональные качества руководителя, деловые качества руководителя и психологический склад личности подчинённых;
• педагогический: воспитательный характер управленческих решений, квалификационный рост персонала, формирование позитивных моральных установок.

2.2 Методы управления

Методы управления – способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.

В науке управления принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами:

• организационно-распорядительный;
• экономический;
• социально-психологический.

Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используется одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в разных пропорциях. Поэтому правильнее говорить не о единственном, преобладающем методе управления, а об определённом сочетании принуждения, побуждения и убеждения. [4, c.153].

На фабрике Третьего рудоуправления эти пропорции можно представить как 25%, 70%, 5% соответственно вышеперечисленному перечню (из практических наблюдений).

Организационно-распорядительный метод управления основан на принуждении. Управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде правил, планов, постановлений, распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд.

Фабрике планы по выпуску продукции, себестоимости, численности и т.п. доводятся сверху руководством ОАО «Беларуськалий». СОФ также получает приказы, постановления, инструкции другого производственного характера, подлежащих неукоснительному своевременному исполнению теми, кому они адресованы.

Социально-психологический метод управления выражается в форме морального и нравственного воздействия на психологию людей.

На предприятии существует система морального поощрения за труд. К профессиональному празднику День химика работники фабрики, внесшие значительный вклад в развитие производства, а также за продолжительную работу награждается грамотами ОАО «Беларуськалий».

За добросовестный труд, профессионализм лучшим работникам присваивается звание «Заслуженный ветеран труда общества». Фотографии заслуженных работников предприятия помещаются на Доску Почёта города.

Преобладающим методом управления на фабрике является экономический метод, опирающийся на интересы работников, возбуждающий экономическую заинтересованность коллектива в выполнении производственной программы.[4, c.154 ].

Влияние со стороны органов управления на управляемый коллектив проявляется в форме таких стимулов-побудителей, как:

1. заработная плата.

Работникам фабрики даже в период остановки предприятия гарантирована выплата минимальной заработной платы в размере тарифной части заработка, согласно коллективному договору.

1. ежемесячная система премирования по результатам производственно-хозяйственной деятельности.

Работникам фабрики при условии выполнения показателей премирования производится ежемесячная выплата премии, согласно Положению о премировании.

Премирование является элементом системы оплаты труда и служит регулярным поощрительным средством дополнительного вознаграждения за труд.

Материальное стимулирование результатов деятельности содержит как показатели и размеры премирования, так и де-премирования. И в связи с этим, исполняет роль как поощрительного, так и запретительного стимула.

Начальнику СОФ, начальникам структурных подразделений СОФ предоставляется право полностью или частично лишать премии работников, виновных в нарушении производственных и технологических инструкций, установленных требований по технике безопасности и охране труда и допустивших другие упущения, а также виновных в нарушении правил внутреннего трудового распорядка.

В условиях действия экономических методов побуждения и управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья экономики получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не строгих, жёстких директив, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержаться наряду со штрафами, санкциями за нарушение установленных правил и норм.

Важный фактор изменения экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». [4, c.154]. Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в соглашениях, контрактах, договорах в виде взаимных обязательств, условий, требований, выполняющих важнейшую роль в управлении с применением экономических методов.

Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

2.3 Организация труда управленческого персонала

Под организацией управленческого труда руководителя понимается проектирование, внедрение и непрерывное совершенствование всего процесса управления коллективом предприятия.

Организация управленческого труда осуществляется на основе следующих принципов:

• принцип экономичности, оптимальности – состоит в достижении наибольших результатов при наименьших затратах времени, средств, сил, энергии;
• принцип плановости – вся деятельность базируется на плановых началах, которые обеспечивают рациональное взаимодействие работников аппарата управления между собой и с производственным персоналом;
• принцип комплексности – означает совокупность и взаимодействие всех сторон деятельности в области управленческого труда;
• принцип нормативности – все работы осуществляются на основе определённых нормативных материалов;
• принцип заинтересованности и ответственности – реализуется посредством материального и морального стимулирования труда;
• принцип взаимопомощи – означает оказание товарищеской взаимопомощи в ходе трудового процесса.

Основными задачами организации труда являются:

1. экономические, сущность которых заключается а ориентации на системное, гибкое управление с целью своевременных изменений в организации производства и сбыта продукции, достижение конкурентных преимуществ и наиболее высоких хозяйственно-финансовых и социальных результатов; [7, c.123].
2. психофизиологические, направленные на всестороннее оздоровление и облегчение условий труда, позволяющее сохранять здоровье и трудоспособность работников; [7, c.123].
3. социальные, смысл которых состоит в создании условий для всестороннего и гармоничного развития личности работника управления, повышения его квалификации, воспитания чувства ответственности за результаты труда, использование рациональных форм материального и морального стимулирования.[7, c.123].

Процедура проведения деловых совещаний в организации

Планёрка (деловое совещание) является высокоэффективным методом управления, который включает три основные стадии:

1. сбор информации;
2. её переработку с использованием тех знаний, которые накоплены к данному моменту;
3. принятие решения в виде управляющих команд.

Цель делового совещания – выработка единого решения по предложенной тематике.

В группу участников планёрки включаются лица, которых обсуждаемые вопросы касаются непосредственно. Продолжительность планёрки необходимо установить заранее, а участников проинформировать о сроке его окончания.

Одним из наиболее распространённых среди работников предприятия является дискуссионный тип совещания. Он сводится к свободному обмену мнениями и выработке общего решения.

Основной задачей руководителя является – обеспечить возможность выслушать мнения участников и квалифицированно разобраться в них. Для этого соблюдается ряд условий:

• предоставлять слово всем желающим выступить;
• не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения руководителя, направлении и все более склоняют коллектив к мнению, не разделяемому им;
• не упрекать тех выступающих, чьё мнение отличается от мнения руководителя, не обрывать их на полуслове, не перебивать репликами;
• поощрять развитие критики, но не допускать, чтобы выступления сводились только к ней;
• поощрять развитие инициативы;
• направлять совещание на вскрытие недостатков, ошибок, недоработок;
• следить за регламентом;
• добиваться, чтобы на совещании царил дух искренности и ответственности.

2.4 Принятие и реализация управленческих решений

Разработка и принятие управленческих решений является главной функцией руководителя.

Чтобы принимаемое решение было эффективным, руководитель должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• единство целей;
• научная обоснованность и правомочность;
• ясность формулировок;
• краткость формулировок принятых решений;
• своевременность и оперативность принятого решения;
• объективность.

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конкретного результата, и добиваться их исполнения.[6, c.188]. Принять решение – означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний руководителя.

Технология менеджера рассматривает управление решением как процесс, состоящий из трёх стадий:

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многократных расчётов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведение его до исполнителей, осуществляя контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Таким образом, в процессе деятельности руководитель выделяет следующие шаги принятия решения:

1. определить проблему;
2. установить цели;
3. разработать альтернативные решения;
4. выбрать альтернативу;
5. осуществить решение;
6. оценить результаты.

ГЛАВА 3. Выбор стиля руководства на примере предприятия

сильвинитовой обогатительной фабрики Третьего

рудоуправления ОАО «Беларуськалий»

• 1. Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным менеджером. [5, c. 129].

На формирование стилей руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы.

Объективная составляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, особенностями решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия.

Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, знаниями, навыками управленческой деятельности, манерами поведения и привычками.

Существует три подхода , определяющих основные концепции стилей руководства:

1.Подход с позиций личных качеств.

2.Поведенческий подход.

3.Ситуационный подход.

3.2 Подход с позиций личных качеств.

Подход с позиций личных качеств связан с выявлением личных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности организаций. Согласно этому подходу достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе. Исследователи не пришли к единому мнению в выборе таких качеств, так как в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

С моей точки зрения в подходе с позиций личных качеств в чистом виде нет логического соотношения между личными качествами руководителя и эффективностью руководства. Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

На любом предприятии к личности руководителя предъявляются общие требования:

• ответственность за принимаемые решения;
• аналитические способности;
• психоаналитические способности;
• организующие способности;
• способность к оптимизации;
• коммуникабельность и т.д.

Рассмотрим социальные требования, которые предъявляются к менеджеру при выполнении социально-психологической и организационно-управленческой деятельности.

Социально-психологическая деятельность:

• умение вызывать обоснованное доверие со стороны подчинённых;
• мотивация труда;
• воспитание подчинённых;
• способность самостоятельно мыслить и действовать;
• принципиальность и убеждённость;
• ответственность за принятие решений;
• оценка своих действий с точки зрения этики и морали;
• развитие собственной личности.

Организационно-управленческая деятельность:

• выделение и решение первоочередных задач;
• нахождение нестандартного решения в условиях неопределённости;
• способность ориентироваться в сложной ситуации и нахождение рациональных решений;
• ориентация работы исполнителей: распределение заданий и определение ответственности;
• планирование работы.

3.3 Поведенческий подход

Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил составить классификацию стилей руководства.

Анализ стилей руководства

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей выделяют следующие стили руководства:

- авторитарный,

- демократический,

- либеральный.

Авторитарный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти. Регламентирует работу подчиненных и не предоставляет им полномочий и инициативу в действиях. Такой руководитель единолично принимает и отменяет решения, проводит в отношении сотрудников жесткую политику.

Линейно-функциональная организационная структура управления исследуемого предприятия фабрика ОАО «Беларуськалий» определяет авторитарный стиль руководства, который характеризуется высокой степенью единоличной власти. Руководитель, реализующий авторитарный стиль руководства, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы в принятии решений, навязывает подчиненным соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.

В таких коллективах создается атмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается неудовлетворенность трудом.

Применение авторитарного стиля может быть полезно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, как это бывает на военной службе, а не на промышленном предприятии.

Рассмотрим демократический (коллегиальный) стиль управления (т.к.

он, по моему мнению, наиболее подходит для руководителя высшего уровня управления на предприятии).

Демократический стиль управления характеризуется тем, что руководитель действует как координатор управленческих задач, играет активную роль в коллективе. При выработке и принятии решения он советуется с подчинёнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Отдается предпочтение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держаться на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В коллективе наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации. Однако, в некоторых случаях, менеджеру приходится руководствоваться и другим стилем руководства.

Либеральный стиль руководства представляет подчиненному полную свободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых работ. Такой подход в работе позволяет выразить себя, приносит благоприятные взаимоотношения в коллективе. Менеджер-либерал избегает конфликтов, в основном соглашается с мнением работников.

Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучению.

Такой стиль нашел большое применение в научных и опытно-конструкторских разработках.

3.4 Ситуационный подход.

Ситуационный подход показал, что в эффективности руководства решающую роль могут играть ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействия внешней среды и другие факторы. Стиль руководства должен выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации.

Основное положение ситуационного подхода в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Каждый руководитель отличается своим, присущим только ему стилем руководства, чистых стилей практически не бывает.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях. Проблема может возникнуть при переводе в другое подразделение с другими задачами.

Проведенный анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных , особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе удалось акцентировать внимание на наиболее полном комплексе вопросов, связанных с выбором стиля руководства персоналом на примере действующего предприятия ОАО «Беларуськалий», сформулированы соответствующие выводы и предложения.

На сильвинитовой обогатительной фабрике ОАО «Беларуськалий», как на государственном предприятии, применяется авторитарный стиль управления персоналом, ничего не изменилось с советских времен.

Данный стиль управления имеет много недостатков, но в тоже время позволяет предприятию быть успешным с точки зрения финансовых результатов.

Учитывая правовую форму предприятия (100 % акций принадлежит государству), сложную организационную структуру, 90 % производства продукции на экспорт в условиях жесткой конкуренции, когда должны четко выполняться договорные обязательства по срокам, объемам поставок, качеству продукции авторитарный стиль руководства имеет место.

Для выживания и развития предприятия в реальных условиях необходимо решить широкий круг задач, связанных со стратегическими изменениями и обновлением производства, разрабатывать пути развития и обеспечения конкурентоспособного хозяйствования. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую состоятельность.

Проведенный анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 http://www.kali.by

2 Положение о сильвинитовой обогатительной фабрике ОАО «Беларуськалий»

3 Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И.Гончаров – Мн.: «Мисанта», 2008. – 623 с.

4 Феденя А.К. Менеджмент: учеб. пособие / Феденя А.К. – Мн.: «Тетрасистемс», 2008. – 320 с.

5 Ильин А.И. Управление предприятием / Ильин А.И. – Мн.: «Высш. школа», 2005. – 274 с.

6 Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Коротков Э.М. – М.: ДеКА,1997. – 304 с.

7 Зайцева Н. Л. Экономика промышленных предприятий [Текст] : учеб. пособие для экон. специальностей / Н. Л. Зайцева. – СПб. : СПбГУЭФ, 2008. – 180 с.

Приложение