Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и особенности управления изменениями в организации

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами. Нововведения в организациях подразумевают систему действий, которая определяет дальнейшее положение организации и ее конкурентоспособность. Нововведения повышают качество работы предприятия, тем самым обеспечивают успех и эффективность предприятия.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть управления процессом реализации изменений и нововведений в практике деятельности ООО «Пеко » г. Москва.

Задачи исследования:

раскрыть понятие и теоретические основы сопротивления изменениям в организации;
охарактеризовать модели управления изменениями в организации;
описать реакцию на сопротивление стратегическим изменениям;
осуществить анализ практики сопротивления изменениям на примере ООО «Пеко »;
провести анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко »;
раскрыть разработку рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в ООО «Пеко ».

Объект исследования – общественные отношения, связанные с изучением института сопротивления изменениям в организации.

Предмет исследования – сопротивление изменениям на примере ООО «Пеко ».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЭВОЛЮЦИОННОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и особенности управления изменениями в организации

Окружающая среда, в которой работают организации, изменяется, и продолжит изменяться быстро, радикально и неочевидно. Далеко не все сотрудники будут рады услышать новости о грядущих изменениях, некоторые отнесутся к ним сдержанно, другие будут открыто или тайно им препятствовать. Изменение заведённого порядка всегда сопровождается новыми рисками: оно может вызывать тревогу, создавать угрозы для персонала, негативно влиять на мотивацию. Всё было бы намного проще, если бы вместе с планируемыми изменениями можно было заменить существенную часть работников или просто изменить сотрудникам «программу», по которой они «работают». Опыт показывает, что такая возможность у руководителя есть далеко не всегда [13, с.109].

Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

Предпосылкой для масштабных преобразований на сущность изменений авторы выдвигают различные и, в какой-то степени, схожие точки зрения.

Малкольм Гладуэлл описывает изменения как постепенное явление, которое достигает переломного момента, когда лишь незначительное изменение приводит к резкой позитивной или негативной движущей силе, которая распространяет свое влияние в геометрической прогрессии.

Ряд авторов определяют изменения как появление или исчезновение, усиление или ослабление каких-либо элементов системы, среды, процессов, условий, переход их в другие качественные и количественные состояния в16, с.10].

Олег Замышляев изначально позиционирует изменения как перемены, которые неизбежны, направлены на улучшения и в обязательном порядке затрагивают все стороны функционирования организации тогда, как персонал (главный ресурс) выражает сопротивление изменениям под угрозой стабильности. Чтобы добиться желаемого результата от изменений, необходимо учитывать и оценивать параметры неотвратимости перемен и конкретности перемен. Неотвратимость перемен характеризуется решительностью руководства принять перемены и возможностью проигнорировать перемены непосредственно конкретным сотрудником [5, с.69].

Обобщая взгляды авторов на проблему сущности появления изменений, можно выделить основные аспекты:

Изменения происходили, происходят и будут происходить, не зависимо от стремления руководства внедрить изменения;

Изменения влияют на все стороны жизнедеятельности организации, не зависимо от того, на что направлены изменения;

Изменения порождают сопротивление.

Стратегия организации проявляет себя в большей степени динамично, нежели статично. Бесконтрольные изменения в бизнес среде обуславливают контролируемые изменения внутри среды организации [10 с.115].

Устойчивая стратегия определяется направлением, заданным миссией организации. Парадоксально, но отклонения приводят к усилению устойчивости стратегии, а значит к более весомому положению на рынке. Возросший авторитет организации обеспечивает лояльность потребителей и выигрывает по основным экономическим показателям в занимаемой нише.

Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее [3, с. 200].

Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример - в армии никто не пойдет против приказа свыше. Но, такие случаи единичны и преобладающему числу организаций приходится заранее продумывать, как персонал может отреагировать на изменения, принимать меры к минимизации противодействия со стороны работников, учитывать последствия сопротивлений и пути нейтрализации этих последствии для того, чтобы изменения были эффективными.

Существует несколько основных причин сопротивления изменениям в организации:

Эгоистический интерес. Как следует из названия, эта причина связана с определенной долей эгоизма, присущей каждому человеку. Люди ставят свои интересы выше интересов организации. Это не очень опасно, так как, такое поведение естественно, но иногда оно может привести возникновению неформальных групп в организации, которые могут ставить своей целью не дать новой стратегии стать реализованной.
Неправильное понимание целей стратегии. Такое обычно возникает, когда люди не могут оценить последствия осуществления стратегии, из-за того, что они не владеют достаточным количеством информации.
Различная оценка последствий осуществления стратегии. Каждый член организации воспринимает стратегические цели и планы по-разному, при этом, каждый считает, что обладает наиболее полной информацией, чтобы убедиться в преимуществах или недостатках реализации стратегии, как для организации и внутриорганизационных групп, так и для себя лично.
Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что не смогут обучиться каким-либо необходимым для дальнейшей работы новым навыкам или новой работе.

1.2 Особенности моделей управления организационными изменениям

В современных условиях перед руководителем стоит задача целенаправленного управления организационными изменениями, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления изменениями с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Первой рассмотрим модель переходного периода, которая предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В данной модели рассмотрение перемен осуществляется как процесс перехода предприятия от настоящего положения к желаемому будущему состоянию.

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современ-ном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целей задач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального со-стояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1.1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Менеджеры , осуществляющие управление процессом перемен, производят резкое, и при этом незначительное изменение – шаг, который отражает каждый залом кривой . Затем в течение определенного времени ведется наблюдение и анализ за состоянием системы после предпринятого шага из-за чего наклон кривой сохраняется. Если наблюдается положительный эффект после проведения изменения, то делается новый шаг, до того момента, пока не определится ясное представление о будущем состоянии предприятия. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 1.2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, свя-занной с изменениями.

Рисунок 1.2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Сопротивление изменениям в организации в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

Эгоистический интерес;
Неправильное понимание целей стратегии;
Различная оценка последствий осуществления стратегии;
Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

Информирование и общение;
Участие и вовлеченность;
Помощь и поддержка;
Переговоры и соглашения;
Манипуляции и кооптации;
Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ХЛЕБОЗАВОДА ООО «ПЕКО» Г. МОСКВА

2.1 Общая характеристика ООО «Пеко »

Хлебозавод ООО «Пеко » расположен в г. Москва по ул. Полярная 29.

Основными видами деятельности ООО «Пеко » являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Миссию комбината ООО «Пеко », можно сформулировать следующим образом:

Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией ООО «Пеко », миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании ООО «Пеко »,

2.2 Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко »

Исследование проводилось в мае 2020 г.. В ходе данной работы было проведено интервью с директором ООО «Пеко ». В конце декабря 2019 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 2.1 – Интерес к инновационной деятельности в ООО «Пеко », %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников ООО «Пеко » высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 2.4.

Рисунок 2.4.– Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В ООО «Пеко » существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 2.5.

Рисунок 2.5. – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в ООО «Пеко » материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «Пеко »

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

срок службы – 10 лет;
стоимость транспортировки – 400 рублей;
стоимость монтажа – 400 рублей;
стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;
сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;
полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 1.

Таблица 2.1 - Стоимость эксплуатации центрифуги

Затраты	Сумма, руб
Затраты на амортизационные отчисления	963
Затраты на сменяемость комплектующих	482
Затраты на электроэнергию	176
Итого:	1621

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

При управлении данными изменениями в ООО «Пеко » возникают две основные проблемы.

индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для устранения сопротивления можно реализовать два мероприятия;

Мероприятие №1. Обучить сотрудника организации.

Мероприятие №2. Купить оборудование.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию изменений требуют определенных материальных затрат, которые окупаются конкурентными преимуществами. Затраты на развитие организации являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Оценим эффективность предложенных мероприятий.

1. Состав штатного расписания в ООО «Пеко » останется неизменным, однако затраты увеличатся на размер доплаты сотруднику за дополнительную деятельность и будут выглядеть следующим образом.

Таблица 2.2 - Затраты на зарплату

№ п/п	Фонд оплаты труда до мероприятий	Фонд оплаты труда после мероприятий	Изменение
1	1 003 500	1 010 500	7 000

По предлагаемому варианту затраты на содержание всех сотрудников увеличатся по сравнению с 2012 годом на 7 000 руб.

2. Стоимость оборудования – эндоскопа 156 000 руб.

3. Стоимость сертифицированной программы «Эндоскопическая диагностика» - 15 000 руб.

4. Стоимость обучения сотрудника на данном оборудовании 10 000 рублей.

Итого затрат от предложенных мероприятий за год: 178 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 2.3 - Расходы на прием и обучение работников в ООО «Пеко »

Положения	Кол-во человек, прошедших обучение	Стоимость курсов в ООО «Фортуна» на 1 чел.	Общие затраты
Затраты на поиск нового сотрудника через фирму	1 человека	-	10 000
Выплаты заработной платы	1 человеку	-	32 000
Покупка компьютера	1 человеку	-	34 000
Аренда в год одного кабинета	-	-	120 000
Ремонт кабинета и оборудование: кушетка, стол, стул, шкаф	1 человеку	-	78 000
Повышение квалификации и профессионального мастерства на производственно-технических курсах и курсах целевой подготовки	1 человека	20 000	20 000
Итого			294 000

Общие затраты на изменения составят 294 000 руб.

Экономический эффект = 294 000 – 178 000 = 116 000 руб.

Таким образом, во второй главе в практической части был проделан анализ социологических данных, полученных в результате анкетирования. В ходе анализа было выявлено, что в организации ООО «Пеко » практически все нововведения осуществляются руководителем организации, которые носят как организационный так и технический характер по внедрению нового оборудования. Однако, весь штат имеет высшее образование, имеет интерес к инновационной деятельности в организации, активно участвует в деятельности организации. Основными стимулами к деятельности являются материальное поощрение и карьерный рост. Тем не менее, чуть больше половины сотрудников считают, что реализовывают себя не полностью. Что же касается коллектива, то отношения в организации преимущественно деловые. Все встречи связаны либо с корпоративами, либо с производственными вопросами. Предложенные мероприятия оправдывают себя в полной мере и позволят нивелировать негативные последствия от реализации изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою деятельность. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой организации.

Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко » проводится по модели TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Были выявлены основные проблемы использования данной модели:

индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Таким образом, большое значение на эффективность деятельности любой организации оказывает влияние организованная и действующая в организации система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2019. – С.42-47.
Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2018. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2019. – 380 с.
Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2014. - № 9 (21). - С. 105-109.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2014. – 435 с.
Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2019. - № 12 (36). - С. 87-91.
Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2018. – 435 с.
Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. – С.10-19.
Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с.
Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - № 8 (8). - C. 3-13.
Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2013. – 380 с.