Содержание:

Введение

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.

Целью моей курсовой работы является изучение внешней среды прямого воздействия.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

• изучение характеристики организации внешней среды;
• изучение основных элементов внешней среды прямого воздействия;
• изучение необходимости оценки и анализа внешней среды.

Для более глубокого изучения внешней среды прямого воздействия на конкретную организацию, был рассмотрен объект исследования в виде туристического предприятия под названием СОДО «Визит-Тур». Который располагается по адресу: город Бобруйск, улица Советская,153

Глава 1. Среда организации

От момента создания организации, вокруг и внутри неё, существует множество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это различный набор факторов, процессов, входов и выходов, а также условия и ограничения, связанные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации или её контекст. После вступления в силу стандарта ISO 9001:2015, который является международным стандартом и определяет требования к системам менеджмента качества, понимание среды организации стало являться обязательным требованием. Область действия системы качества значительно расширилась. Теперь всё организации обязаны идентифицировать, проводить анализ и понимать среду, в которой она осуществляет свою деятельность. Этим необходимо заниматься на постоянной основе, так как среда организации постоянно меняется.

Она играет очень важную роль в существовании и развитии компании. Понимание среды организации даёт ключ к правильной бизнес-стратегии, не говоря уже о правильной стратегии качества.

Цель понимание среды организации – выявление факторов, влияющих на работу. Факторы могут быть, как внешними, так и внутренними. Чтобы понять, в каких условиях работает организация, необходимо учесть всё факторы воздействия на организацию.

Факторы внешней среды могут оказывать как прямое, так и косвенное воздействие. Внутренняя среда является составной частью самой организации, поэтому она всегда оказывает прямое воздействие.

Косвенное влияние возникает за счёт взаимодействия элементов среды, непосредственно не участвующих в работе организации. Они оказывают более или менее одинаковое воздействие на всё организации, находящиеся в одном регионе, работающие в одной отрасли или занимающиеся одним и тем же видом деятельности. Это те факторы, на которые организация повлиять не может. Они представляют собой неконтролируемые силы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.^[1]

Прямое влияние возникает, если среда организации непосредственно задействована в работе компании такое взаимодействие существует при выполнении ежедневных (оперативных) задач. При этом сама организация также может воздействовать на элементы среды.

Факторы среды оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Положительное влияние способно открыть новые возможности в рамках существующей деятельности или помочь созданию новых направлений в работе, а также выявить ошибки в организации деятельности.

Отрицательные влияния – это потенциальные риски и угрозы, которые могут привести к ухудшению положения организации на рынке или вообще к прекращению её существования.

1.1 Характеристика организаций внешней среды

Факторы внешней среды отличаются диверсифицированным характером воздействия на организацию. На данный момент интерес руководителей не ограничивается вниманием к экономическим и техническим условиям развития организаций. Изменение структуры и рост влияния политических сил, экономических условий, социальных ценностей, и правовой ответственности заставляет руководителей расширять спектр внешних воздействий, которые необходимо учитывать в процессе управления деятельностью организаций. В этом тексте учитывается подвижность, сложность и неопределенность внешней среды, взаимосвязанность факторов внешней среды. ^[2]

Подвижность – скорость изменений в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако есть некоторые организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, она выше, чем в машиностроении и пищевой промышленности. Быстрые изменения происходят в производстве компьютеров, авиационно-космической промышленности, биотехнологии, и сфере телекоммуникаций. Менее заметные изменения затрагивают общепит и легкую промышленность.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. К примеру, во многих организациях подразделение исследований и разработок подвержено воздействию подвижной среды, поскольку технологические нововведения необходимо отслеживать постоянно. Непосредственное производство испытывает воздействие медленно изменяющейся среды. Это может быть обусловлено стабильными поставками сырья, материалов и трудовых ресурсов. Если производственные мощности размещены в разных регионах или ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая всю сложность работы в условиях высокоподвижной среды, менеджмент организаций или их подразделений должны более тщательно отслеживать изменения факторов внешней среды, чтобы принимать эффективные решения. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Сложность – число и комбинация факторов внешней среды, на которые менеджмент организации должен реагировать, учитывая уровень вариативности каждого фактора. Если менеджмент организации испытывает давление органов государственного регулирования, профсоюзов, конкурентов и ускоренных технологических изменений, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем организация, испытывающая действия нескольких поставщиков при отсутствии изменений в технологии. То есть, по показателю разнообразия воздействующих на организацию факторов, в более сложных условиях будет находиться та организация, которая использует технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.^[3]

Неопределенность – степень достаточности информации, которой располагает менеджмент организации о конкретном факторе, воздействующем на поведение организации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее надежной. Поскольку бизнес как деятельность становится сложнее, требуется все больше и больше информации, но уверенность в ее точности может снижаться. Зависимость от количества факторов и их дифференцированного влияния на организацию усиливает неопределенность. Чем выше неопределенность внешнего окружения, тем труднее принимать эффективные решения.

Взаимозависимость факторов – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, за снижением добычи и поставок нефти следует рост цен на нефтепродукты, и изменение состояния экономики. Это может стать причиной применения норм использования топлива и принятия федерального проекта по преодолению энергетической зависимости.

Взаимозависимость отдельных факторов внешней среды ставит проблему оценки их влияния на деятельность организации иначе, чем менеджеры привыкли ее видеть. Внешние факторы нельзя учитывать изолированно. Факторы взаимосвязаны и изменяются.

Внешнюю среду подразделяют на составляющие:

1. глобальную среду (международная среда).
2. среду косвенного действия (общая среда);
3. среду прямого действия (функциональная среда).

1.2 Элементы внешней среды прямого воздействия

Внешняя среда организации прямого воздействия – это трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, конкуренты, потребители и много других факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия называют непосредственным деловым окружением организации (субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации).

Необходимо влиять на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов, а также удовлетворять потребности покупателей. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Рисунок 1. Элементы прямого воздействия внешней среды.

К элементам прямого воздействия внешней среды относят:

1. Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики оказывают очень сильно влияние на фактор внешней среды. От качества поставщика (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций. С точки зрения системного подхода организация – механизм преобразования входов в выходы. Главными входами являются материалы, капитал, оборудование, энергия и рабочая сила. Поставщики непосредственно обеспечивают ввод этих ресурсов.
2. Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением. Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус - ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством.

Как бы организация не относилась отрицательно к законодательству, она должна придерживаться законов. Состояние законодательства часто характеризируются не только его сложностью, но и подвижностью, иногда противоречивостью и неопределенностью. Помимо прочего, организация должно выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов – Госстандарт, Госкомимущество, Пенсионный фонд, Санэпидемнадзор и многих других. А это дополнительно усложняет деятельность организации постановления местных органов управления, число которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и много другое.

1. Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделил единственную цель бизнеса – создание потребителя.

Необходимо удовлетворять потребности покупателей и оказывать влияние на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. От реакции конкуренции зависят такие внутренние факторы, как оплата труда, условия работы и характер отношений руководителей с подчиненными.

Фирма может существовать и процветать до того момента пока есть потребители с удовлетворенными потребностями. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цель государства - оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальной целостности, по обеспечению их прав и свобод и многое другое. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственных организаций.

1. Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг невозможно существовать. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене.

Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

1.3 Оценка и анализ внешней среды

Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

1. Чтобы оценить изменения, влияющие на аспекты текущей стратегии. Например, подорожание цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.
2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью различных конкурентов.
3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

1. Где находится организация сейчас?
2. Где, по мнению руководства, она должна находится в будущем?
3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки

Экономические факторы. Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, международный платежный баланс, уровень занятости, налоговая ставка и стабильность доллара. Всё они могут нести для фирмы как угрозу, так и новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы. Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, соглашениями по тарифам и торговле, а также возможностью получения ссуд. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, количество населения и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения Канады и США привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med, добились процветания.

Технологические факторы В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.

Факторы глобализации. Большинство крупных и мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), доступности сырья, колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.

Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на расширение или защиту той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на усиление своего глобального присутствия или на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: анализ будущих целей и возможностей конкурентов; оценка их текущей стратегии; анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают и всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов.^[4] Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.

1. Удовлетворен/не удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
2. Какие действия или изменение стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?

Факторы социальных привычек. Эти факторы включают отношения и нравы общества и изменяющиеся ожидания. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.

ПУВС

В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию.^[5]

После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.

Рисунок 2. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС).

1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).

2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).

Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.

Глава 2. Практическая часть. Характеристика туристского предприятия «Визит-Тур»

СОДО «Визит-Тур» располагается в городе Бобруйске, а также имеет офисы в Минске, Могилеве и Осиповичах.

Туристическое агентство «Визит- Тур» был основан в 2001 году и за последние годы сумел занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет на основании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006 году, выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь.

Основная деятельность турфирмы направлена на перевозки пассажиров по международным маршрутам Витебск - Москва - Витебск. В числе наиболее популярных рейсы, связывающие Беларусь (Бобруйск, Могилев, Орша, Витебск) с Россией (Москва, Санкт-Петербург, Псков, Остров, Опочка, Пустошка, Невель). Кроме этого, «Визит-Тур» предлагает и другие автобусные туры:

• Беларусь;
• Польша;
• Венгрия;
• Чехия;
• Словакия;
• Германия;
• Великобритания;
• Франция;
• Литва;
• Италия;
• Австрия.

Есть огромное разнообразие авиатуров:

• Египет;
• ОАЭ;
• Таиланд;
• Франция;
• Болгария;
• Куба;
• Турция.

Дипломы туристкой фирмы СОДО «Визит-Тур»:

• диплом "За продвижение туристических услуг" 6-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2003;
• диплом "За творческий подход к участию в выставке" 7-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2004;
• диплом "За профессиональный подход к презентации фирмы" 11-я Международная туристическая выставка Турбизнес' 2004;
• диплом "Лучшее агентство г. Минска по продаже туров TEZ TOUR на отдых на Эгейском побережье Турции";
• диплом "За активную позицию в представлении туристических услуг" 8-я Весенняя ярмарка туристических услуг Отдых' 2005;
• диплом "За партнерство и сотрудничество в развитии выставки" 12-я Международная туристическая биржа ТУРБИЗНЕС 2005;
• диплом "За партнерство и сотрудничество в развитии выставки" 9-я весенняя ярмарка туристических услуг ОТДЫХ-2006;
• сертификат соответствия.

Миссия СОДО «Визит-Тур» заключается в продаже качественного туристского продукта, который поможет занять лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию деятельности турфирмы.

Цели СОДО «Визит-Тур»:

• повышение объемов продаж туристского продукта;
• увеличение доли рынка;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала;
• обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;
• повышение качества туристской продукции.

Цель перспективного развития СОДО «Визит-Тур» на период до 2010 года: внедрение комплексной разносторонней культуры обслуживания клиентов туристской индустрии, а также завоевание высоких конкурентных позиций среди фирм, работающих в основных промышленно-экономических центрах республики и ориентированных на клиентов с уровнем доходов от 250 долларов США на человека в месяц.

Этапные задачи перспективного развития:

1. Разработка и закрепление на рынке новой, уникальной комплексной технологии обслуживания клиентов на обозначенных туристских направлениях, включающей в себя:

• комплексное многостороннее информирование клиентов о приоритетах стран и направлений, реализуемых фирмой;
• обслуживание клиентов на стадии приобретения путевок во всех удобных для них режимах: во время прямого контакта с клиентом в фирме или с помощью сети Интернет;
• обслуживание клиентов по всему комплексу необходимых сопутствующих аспектов в максимально удобном режиме и в самые короткие сроки;
• памятка или экспресс-обучение клиентов нормам и правилам поведения в стране пребывания, заучивание ими ключевых речевых оборотов и фраз на языке страны;
• сопровождение клиентов в стране пребывания с соблюдением психоло­гической комфортности и в целях безопасности, а также обеспечение перемещения в пункты назначения, предусмотренные программой пребывания;
• проявление внимания и заботы к клиентам фирмы вне времени отдыха: предоставление информации об изменениях в работе компании, поздравления с праздниками, приглашения на семинары, презентации и клубные заседания.

1. Создание системы профессионально-психологического тестирования, отбора и расстановки кадров, а также их обучения и повышения квалификации с учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов.
2. Отработка механизма контроля за социально-психологическим климатом в компании, и разработка методов преодоления, возникающих профессиональных и психологических проблем.
3. Разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения о преимуществах комплексной технологии, уникальности продукта, а также о специфике товарной марки и социальных приоритетах компании СОДО «Визит-Тур».
4. Завоевание высоких позиций среди конкурирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративных условий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых коридоров.
5. Завоевание позиций на региональных рынках Беларуси: организация представительств и партнерских объединений в основных промышленно-экономических центрах, характеризующихся наиболее интенсивной динамикой роста платежеспособности населения. Проведение региональной рекламной кампании по продвижению имиджа, фирменной символики и продукции фирмы на региональные рынки.
6. Разработка новых инновационных и креативных проектов, направленных на привлечение все более широких слоев населения к сотрудничеству с компанией, а также на расширение поля партнерского взаимодействия с туристскими компаниями равного ранга.

2.1 Среда прямого воздействия

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовывать тур, поэтому, они сотрудничают с предприятиями проживания, питания, транспорта и так далее. Всё это обеспечивает звенья в недостающем комплексном обслуживании.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней. ^[6]Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

• средства массовой информации (телевидение, газета радио и так далее);
• финансовые круги (инвестиционные фонды, банки, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);
• общественность (общественные формирования, союзы потребителей, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);
• персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах её собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышения уровня информированности служащих о деятельности фирмы, для этого необходимо проводить различные мероприятия по стимулированию их труда и повышению социальных гарантий.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Рассмотрим основные факторы среды прямого воздействия на деятельность СОДО «Визит-тур».

1. Конкуренты СОДО «Визит-Тур»

Рассмотрим деятельность основных конкурентов турфирмы «Визит-Тур».

№ п/п	Наименование фирмы	Ф.И.О. руководителя	Адрес и телефон
1	ОДО «Люкс-Тур»	Шевчук Константин Николаевич	ул. Урицкого, 125 55 90 08
2	ЧТУП «Людмила-Тур»	Шевчук Людмила Ивановна	ул. Советская,69 52 79 83
3	ЧУП «ОлАн-Тур»	Яковлева Анна Валерьяновна	ул. Советская,48 52 53 80
4	ОДО «СВ»	Гончарова Светлана Федоровна	ул.Чонгарская,44 55 28 29
5	ИП «8-ое чувство»	Филипеня Юрий Викторович	ул.Минская,87 58 58 01
6	ИП Яковлева А.В.	Яковлева Анна Валерьяновна	г.Бобруйск-17, д.54, кв.67 52 53 80
7	ИП Марков С.В.	Марков Сергей Викторович	ул. Заводская, 52 26 49

Таблица 1. Конкуренты СОДО «Визит-Тур» в городе Бобруйске.

По отношению к своим конкурентам СОДО «Визит-тур» обладает следующими преимуществами:

• опыт работы на белорусском рынке более 7 лет;
• гибкая система скидок;
• большой ассортимент услуг;
• профессионализм сотрудников;
• оформление виз с гарантией 99%;

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Бобруйском рынке туристских услуг.

1. Поставщики.

Нельзя переоценить и роль поставщиков услуг в обслуживании туристов. В конечном счете, контакт с туристами на турах происходит именно на уровне обслуживания, то есть восприятие туристом тура как качественного товара во многом зависит от качества каждой отдельной услуги, от ее соответствия уровню потребностей определенной группы туристов. Поэтому при составлении программ туров особое внимание уделяется поставщикам услуг.

Для организации тура СОДО «Визит-тур» привлекает различные предприятия и организации:

• транспортные фирмы;
• средства размещения;
• экскурсионное бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов;
• торговые предприятия;
• предприятия общественного питания;
• посреднические туристские предприятия и так далее.

1. Государственное регулирование туристкой деятельности в Республике Беларусь.

Основными документами, регулирующими туристскую деятельность, являются: Гражданский кодекс Республики Беларусь, Закон Республики Беларусь от 18 ноября 1999 года «О туризме (в редакции 2007 года); Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20.10.2003 ( в редакции постановления Совета Министров Республики Беларусь от 12.07.2007 года №899) « Положение о лицензировании туристической деятельности», Постановление Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от 13 июля 2007 года №18 « О туристическом ваучере».

Статья 2 Закона «О туризме» гласит, что законодательство о туризме основывается на Конституции Республики Беларусь и состоит из настоящего Закона, Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь от 9 января 2002 года «О защите прав потребителей» и иных актов законодательства.

Местные программы развития туризма разрабатываются местными исполнительными и распорядительными органами и утверждаются местными Советами депутатов.

1. Покупатели туристских услуг.

СОДО «Визит-тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг города Бобруйска; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и так далее; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.

В результате проведенного исследования в мае 2007 года был выявлен средний покупатель туристских услуг СОДО «Визит-тур»: житель города Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.

Заключение

Туристским предприятием является самостоятельно хозяйствующий субъект, организующий свою деятельность в сфере туризма в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Туристическое агентство «Визит-тур» основано в 2001 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке. Свою деятельность на рынке туристических услуг агентство осуществляет на основании лицензии № 02310/0277592 от 26.04.2006года, выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь. СОДО «Визит-Тур» имеет центральный офис в городе Бобруйске, а также офисы в городе Минске, Могилеве, Осиповичах.

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: потребители, партнеры и поставщики, Законы и государственные органы, конкуренты.

По отношению к своим конкурентам СОДО «Визит-тур» обладает следующими преимуществами: СОДО «Визит-тур» имеет центральный офис в городе Бобруйске, а также офисы в городе Минске, Могилеве, Осиповичах; опыт работы на белорусском рынке более 7 лет; система скидок; профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Бобруйском рынке туристских услуг.

СОДО «Визит-тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг города Бобруйска; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и так далее; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.

В результате проведенного исследования в мае 2007 года был выявлен портер покупателя туристских услуг СОДО «Визит-тур»: житель города Бобруйска, 35-45 лет, средний уровень дохода.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. Так же можно сказать и о факторах внешней среды косвенного воздействия: политических, социальных и технологических. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия можно сделать вывод о том, что внешняя среда СОДО «Визит-тур» имеет скорее благоприятный характер.

Список литературы

1. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя маркетинговая среда. — Минск: 1996 – 210с.;
2. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.
4. Герчиков И. Маркетинг и международная коммерческое дело М.: Внешторгиздат, 1999. 503 с.;
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - с. 701.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2000.
7. Горбылева З.М. Экономика туризма.-Мн.: БГЭУ, 2004. 478 с.
8. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. 863 с
9. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент Учебное пособие. / Л.А. Дробышева. – М.: 2014. – 150 с.
10. Дурович А.П. – Маркетинг в туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Л.Г. Зайцев − М.: Экономист, 2004. − 416 с.
12. Зотов В.Б. Управление на предприятии/ В.Б. Зотов, З.М. Макашева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 368 с.
13. Зингер О.А., Ильясова А.В. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
14. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
15. Коротков Э.М. Менеджмент.-М.: Инфра-М, 2005. 219 с.
16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. 1995
17. Мескон М. Основы менеджмента .- М. : Дело, 1992. 701
18. А.В. Молодчик «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)», Москва: Издательство Высшая школа экономики, 1997 
19. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с
20. Семенов А.К. Теория менеджмента Учебник. / А.К. Семенов, Набоков В.И. – М.: Дашков м К, 2015. – 491 с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.
22. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

1. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя маркетинговая среда. — Минск: 1996 – 67с.; ↑

2. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя маркетинговая среда. — Минск: 1996 – 100с.; ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999. ↑

4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2000. ↑

5. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. 456 с ↑

6. Зингер О.А., Ильясова А.В. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.; ↑