Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Во всем мире проблематика управления человеческими ресурсами считается одной из важнейших на современном этапе экономического развития. Существует множество подходов к совершенствованию работы с персоналом, но можно выделить несколько основных тенденций. Таких, как разработка научных критериев оценки кадров, формализация процедуры и методов их отбора, мотивация и стимулирование персонала, анализ потребностей в управленческом персонале с точки зрения научного подхода. К тому же, успешно практикуется продвижение молодежи, перспективных работников. Прозрачность кадровых решений, повышение их обоснованности, и системность увязки государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики являются неотъемлемой частью построения системы мотивации персоналом предприятия.

Рациональная организация трудовой деятельности невозможна без научного подхода к формированию системы мотивации персонала предприятия. Необходимо учитывать не только материальную составляющую трудовой мотивации, но и потребность в самореализации, в психологическом комфорте работников. Именно поэтому понимание таких основ, как физиология, психология труда, поможет специалистам кадровой службы в решении задач управления персоналом.

Теоретической базе проблематики управления мотивацией персонала уделено достаточно внимания среди отечественных авторов. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, как А.В. Дейнека, А.Я. Кибанов, М.Ю. Рогожин, С.А. Шапиро, и другие. Также были изучены работы зарубежных авторов, занимающихся проблемой управления персоналом. В работе использованы труды таких зарубежных авторов, как М. Армстронг и А. Бэрон.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью применения современных форм стимулирования труда, и совершенствования системы мотивации персонала. Применение на практике управления мотивацией персоналом на предприятии повышает его социально-экономическую эффективность. Для достижения стратегических целей руководство компании должно регулярно повышать потенциал состава персонала. Внедрение успешных программ для развития работников, и правильно выстроенной системы мотивации позволяет создать команду с лучшими способностями, направленную на выполнение задач своей компании, что ведет к росту производительности труда, и к повышению ценности профессиональных ресурсов компании.

Целью работы является исследование анализ использования в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу) .

Объектом исследования в работе является организация двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу) . Предметом исследования является использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу). Междисциплинарный характер исследуемой в работе проблемы потребовал привлечения результатов научных исследований не только в области управления персоналом, но и теории менеджмента, социологии, маркетинга и других направлений обществоведческих и управленческих наук. Основным источником информации для проведения анализа деятельности компании являются внутренние регламенты организации по исследуемому направлению. Основным методом, используемым в исследовании, является метод классификации и теоретического обобщения. В ходе работы, при анализе правовых документов в области рекламной деятельности, использовался метод анализа документальных источников, и контент – анализ Интернет-ресурсов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЕМ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Виды, сущность и значение теорий мотивации

Одной из сложностей, с которыми сталкиваются руководители предприятий, является эффективное управление трудовыми ресурсами. Заинтересованность персонала организации в работе, стимулы, побуждающие его к эффективной работе, и умение управленцев правильно сформировать мотивацию сотрудников напрямую влияют на успешную жизнедеятельность организации. От эффективности и производительности сотрудников зависит функционирование любой компании.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально раскрыть возможности персонала и эффективно их использовать. Решение руководителей только тогда будет эффективным, когда оно достоверно воплощается в жизнь сотрудниками организации. В том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, можно достичь эффективного взаимодействия. Для создания заинтересованности работника необходимо подобрать верную мотивацию, и системы вознаграждения, соответствующие ей [24, с. 79-80].

Мотивации персонала отводится главная роль в его управлении. В настоящее время известно несколько различных теорий мотивации, выводы и положения которых могут быть противоречивы. В связи с чем, управленцам предприятий не стоит следовать данным теориям как неукоснительным готовым решениям. Изучив основные факторы управления мотивацией персонала, важно применять полученные знания в разрезе конкретной ситуации. Каждое предприятие по роду своей деятельности специфично, соответственно, программа мотивации должна учитывать все особенности и запросы конкретной организации. Мотивацию принято разделять на внутреннюю и внешнюю. Под внутренней понимается мотивация, при которой выполнение деятельности вызывается интересом к ней, ее ценностью, то есть побуждения деятельности находятся в самом субъекте деятельности. При внешней мотивации детерминанты поведения находятся вне субъекта, деятельность осуществляется под воздействием внешних стимулов. При этом любой стимул определяется как внешний, если воспринимается как таковой субъектом деятельности [16, с. 11].

В отношении понятия мотивации существует множество теорий. Эти теории изучают, какие существуют мотивы и побуждения человека и как осуществляется мотивация производственного поведения человека. Все они базируются на анализе потребностей или интересов, побуждающих к тем или другим действиям («внутренние», или личностные, аспекты мотивации»). Теории мотивации можно условно поделить на две группы – содержательные теории, основанные на анализе факторов, формирующих мотивацию, и процессуальные теории, сфокусированные на самом процессе мотивации. К содержательным относится теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, и другие. На рисунке 1 представим содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей

А. Маслоу

Теория потребностей

К. Альдерфера

Теория приобретенных потребностей

Д. МакКлеланда

Двухфакторная теория

Ф. Герцберга

Рисунок 1. Содержательные теории мотивации.

Над процессуальными теориями работали такие ученые, как В. Врум, Портер-Лоурер, Д. МакГрегор, и другие. Рассмотрим более подробно основные положения некоторых из этих теорий [10, с. 25]. На рисунке 2 представлены процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий В. Врума

Теория справедливости

С. Адамса

Теория постановки целей Э. Локка

Комплексная модель

Л. Портера –

Э. Лоулера

Процессуальные теории мотивации

Рисунок 2. Процессуальные теории мотивации.

Большую заинтересованность ученых вызывают две основные содержательные теории: теория иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера. Потому что они максимально отражают потребности, побуждающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда. А. Маслоу подчеркивал, что на протяжении всей своей жизни человек постоянно что-то желает (имеет потребность в чем-либо). Как только удовлетворяется одно желание, появляется другое. Иногда поведение человека обусловлено сразу несколькими потребностями, которые, как правило, выстраиваются в некую иерархическую систему, где есть ведущие и более глобальные потребности. Иногда одна потребность не может быть удовлетворена без другой, или без первоначального удовлетворения потребности низшего уровня [4, с. 247].

В отличие от теории Маслоу, «движение» от одной потребности (группы потребностей) к другой потребности в теории К. Альдерфера может осуществляться в обе стороны от низших потребностей к высшим и наоборот. Это придает особенное свойство модели мотивации – если предприятие не может удовлетворить, например, потребности роста сотрудника (в повышении профессионального статуса), то оно может удовлетворить его потребности связи (в признании, безопасности и принадлежности к значимой профессиональной группе). Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования [22, с. 233].

Подводя итог вышеизложенным доводам, определим понятие «мотивация», с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее совершенного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны как систему разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект). Нужно понимать, что для успешного управления мотивацией персонала ни одна из этих теорий не применяется в изолированном, чистом виде. Однако из теорий мотивации можно выделить общие факторы, применимые на предприятиях различных сфер деятельности.

Система мотивации должна разрабатываться индивидуально, не только под конкретное предприятие, но даже под конкретную личность. Это общая задача, как руководителей предприятий, так и специалистов по управлению персоналом, и руководителей департаментов, служб и отделов – понимать, какие именно из составляющих различных теорий мотивации будут определяющими и эффективными в системе мотивации персонала конкретной организации [19, с. 44].

Под воздействием современных теорий мотивации в ведущих мировых компаниях в настоящее время сложилась новая философия управления персоналом. В ней нашли свое место как традиционные, так и не традиционные подходы к вопросам влияния на поведение людей. К традиционному подходу относится применение известных в теории менеджмента методов мотивации (они свойственны любой организации). К таковым относятся [26, с. 52]:

административно-организационные (или дисциплинарные) методы – они базируются на сформированной в организации системе административных требований, регламентирующих деятельность персонала;
экономические методы – т.е. методы материального (прежде всего денежного) стимулирования;
социально-психологические методы – к этой группе относятся способы так называемого нематериального поощрения работников.

Все перечисленные методы мотивации относят к «традиционным», потому что они давно стали «классическими» в теории и практике менеджмента. Нетрадиционные методы соответствуют парадигмам управления человеческими ресурсами, складывающимся в постиндустриальном обществе. Отметим, что во многом эти парадигмы носят пока еще гипотетический характер (то есть воплощаются в жизнь отдельные элементы, но пока еще не все принципы, свойственные высокоразвитым обществам и организациям).

Современным организациям в большинстве стран и в России приходится сталкиваться со сложившимися в конкретных исторических и национальных условиях управленческими реалиями, обусловленными как местом данной страны в системе международного разделения труда, спецификой ее экономического развития на современном этапе, так и социально-культурными особенностями человеческих ресурсов. К тому же в условиях неравномерного развития регионов такой большой страны, как Россия, руководителям приходится сталкиваться с множеством явлений: разными потребностями, ценностями, ценностными ориентациями, культурным уровнем персонала, национальными особенностями. Существенной проблемой также можно назвать проблемы в профессиональной подготовке персонала [17, с. 74].

Одним из важнейших заданий организации труда есть создание надлежащих условий для спокойной, ритмичной, производительной работы индивидов и коллективов для раскрытия и развития способностей, творческого потенциала. Мотивация и стимулирование к труду, возможность реализоваться как личность и как специалист способны удержать талантливых и перспективных работников на предприятии в конкурентных условиях. Тема мотивации труда будет актуальной до тех пор, пока существует производство, и человек принимает в нем непосредственное участие.

Механизмом защиты работника, гарантией его социально-трудовых отношений с работодателем, является трудовой договор. Одним из главных условий, определяющих порядок заключение трудового договора с работником, является предоставление последнему гарантий от необоснованного (противозаконного) отказа от заключения трудового договора. В данном случае под необоснованным отказом следует понимать отказ работодателя заключить с работником трудовой договор по основаниям, не связанным с деловыми качествами последнего, в соответствии со ст. 64 ТК РФ [1]. А статьи 164 и 165 ТК РФ регулируют понятия заработной платы, материальных стимулов, и различных выплат работнику. Также оплата труда регламентируется 82-ФЗ РФ [2]. Исходя из этого, можно вести речь о разных организационно-мотивационных моделях или типах трудовой мотивации.

Формирование мотивов к труду происходит в значительной степени индивидуально. Между осознанными потребностями и сформированными мотиваторами могут стоять, то есть влиять на мотивацию, такие индивидуальные особенности человека, как образование, состояние здоровья, ценностные ориентации, интересы, идеалы. Мотивы трудовой деятельности могут усиливаться внешними факторами-стимулами [23, с. 160-167].

Любой внешний фактор превращается в стимул для конкретного человека лишь при условии, что он будет им осознан, воспринят как целевой объект удовлетворения определенной потребности и вызовет у него сознательный интерес побуждающий мотив к действию. Для успешной мотивации работника в первую очередь необходимо понимать, что будет положительным результатом деятельности для конкретного человека. Для кого–то определяющим фактором будет денежное вознаграждение, или ощущение принадлежности к известной компании, для другого социальная защищенность, комфортная рабочая обстановка, возможность карьерного продвижения, либо внутренние желания, например, нести людям пользу. Данные мотивы сугубо индивидуальны [27, с. 367].

Потребности и мотивы работника целесообразно определить еще до его трудоустройства. В ходе трудовой деятельности возможна корректировка рабочей деятельности сотрудника. Правильное применение знаний о мотивации персонала поможет оптимизировать его как в рамках интересов компании, так и с точки зрения личных целей сотрудника.

1.2. Общие положения моделирования систем мотивации на предприятиях

На сегодняшний день имеется широкий диапазон видов вознаграждения работников для побуждения его мотивации. Виды вознаграждения изменяются в соответствии с запросами общества. Поэтому важно понимать действует механизм мотивации вознаграждением, какой вид, вознаграждения и в какой период должен быть применен к конкретному работнику.

К вознаграждению персонала можно отнести все затраты, которые несет работодатель, в соответствии с трудовым соглашением с каждым работником. Процесс определения системы вознаграждения персонала должен, с одной стороны, учитывать деятельность сотрудника, а с другой – мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Мотивация – многоплановое явление. Существуют внутренние и внешние аспекты мотивации. К «внутренним» аспектам относится личностная специфика самих сотрудников, их внутренние стимулы, которые, собственно, и определяют их мотивационный профиль. К «внешним» аспектам мотивации относятся собственно организационные стимулы: сама система стимулирующих воздействий на сотрудников со стороны руководства (используемые в организации организационно-административные, экономические и неэкономические, то есть социально-психологические методы стимулирования). Рассмотрим методы стимулирования, применяемые для мотивации персонала.

Сегодня акцент делается больше на удовлетворении социальных и психологических потребностей работников, нежели на простой материальной выгоде. Социально-психологические методы стимулирования основаны на понимании психологических особенностей сотрудников, которым важны оценка со стороны окружающих, принятия их творческих усилий, формирование отношений в процессе деятельности, возможность обретения нового социального статуса и так далее. Психологические (и социально-психологические) аспекты мотивации становятся важнейшим условием ее эффективности.

В современных реалиях кризисных условиях экономики мотивация и стимулирование персонала приобретают дополнительное значение. Положения по стимулированию персонала становятся необходимы. Приветствуются такие активные действия сотрудников, как привлечение клиентов, реализация дополнительных услуг, и многие другие. Каждый сотрудник должен иметь возможность получить поощрение, или вознаграждение, за реализацию стимулов в антикризисных мероприятиях [28, с. 142].

Психологические аспекты стимулирования персонала определяются ценностными ориентациями. По сути, данные ориентации обусловливают мотивационный тип сотрудника, особенности которого должен учитывать руководитель. Удовлетворенность сотрудника в организации (и его лояльность к организации, желание трудиться на общий результат в течение долгого времени) обусловлена тем, насколько реализуются ценностные ориентации в процессе его деятельности в данной организации.

Процесс труда возможен при наличии, по меньшей мере, трех исходных элементов: человека (рабочей силы), орудий труда и предметов труда. И на результат труда может влиять качество отдельного ее элемента. Если же учесть, что сознательное, активное начало принадлежит носителю рабочей силы, то есть человеку, и что качество орудий труда и предметов труда тоже результат человеческих усилий, то не трудно сделать вывод об определяющей роли человека в достижении ожидаемого результата труда.

Система материального вознаграждения может содержать зарплаты, премии, а также продвижения по службе. Для руководящих работников – официальная форма признания их заслуг и профессиональных достижений. Важным фактором является достижение оптимального сочетания в системе вознаграждения как материальных, так и моральных стимулов в рамках системы менеджмента предприятия [12, с. 124-126].

Ценность вознаграждения складывается из следующих факторов – формируется мотивация, основанная на том, что усилия работника дадут ожидаемые результаты работы, а за достигнутыми результатами последует вознаграждение, способное удовлетворить потребности, мотивировавшие работника на приложение усилий в работе. Предполагая, что за материальные вознаграждения можно удовлетворить абсолютно все потребности персонала, работники предприятия часто входят в распространенное заблуждение о том, что материальное вознаграждение труда, деньги – это единственный вид достойного вознаграждения за выполненную работу. Такие идеи приводят к неосознанному разочарованию персонала, поэтому задачей управленца является выявление истинной мотивации работника к деятельности, и формированию системы вознаграждения, которая действительно будет иметь ценность. «Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, в личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства» [21, с. 15-26]. На рисунке 3 схематически отображена взаимосвязь стимула с механизмом мотивации персонала:

Цель

Потребность

Внешнее побуждение – стимул

Результат деятельности по удовлетворению потребностей

Деятельность

Внутреннее побуждение-мотив

(осознанное личностное побуждение к деятельности)

Рисунок 3. Механизм мотивации персонала [21, с. 19].

Профессиональное разделение сфер труда определяет разграничение работников по профессиям и специальностям. Профессия определяется продуктом труда, и специфическими условиями производства в данной отрасли. Это вид трудовой деятельности, определяющийся совокупностью образования и профессиональных навыков, полученных в результате специального обучения, или на практике [13, с. 33].

Что касается сущности мотива, то наиболее широко по содержанию мотив понимается как побуждение человеческой деятельности и поведения. Более узкие определения вносят уточнение в такое широкое понимание в результате анализа связи мотива с другими психологическими понятиями, относящимися к деятельности. Наличие и высокий значимый вес смыслосоздающих мотивов среди побуждений деятельности, по нашему мнению, является значимым для переживания человеком собственной успешности в деятельности и удовлетворенности деятельностью.

В случае же, когда в основе деятельности находятся мотивы-стимулы, деятельность воспринимается, как отстранена от личности, вынужденная, что может привести к внутренним конфликтам и кризисам. В практике управления персоналом выделяются следующие значимые для сотрудников организации мотивы [18, с. 67]:

Мотив вознаграждения. Он характеризуется тем, что сотрудник старается хорошо выполнить работу только в том случае, если ожидает реальное, причем, субъективно значимое для себя вознаграждение (деньги, продвижение по службе, регалии и любые другие привилегии). Такой сотрудник будет выкладываться по максимуму, если будет знать, что конкретно он за это получит.
Социальный мотив – люди, которым он свойствен, работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника. Для них важно отношение к ним со стороны непосредственного руководителя и коллектива: уважение, похвала, общественное признание. Если они видят, что их действия не ценятся руководством или не вознаграждаются вниманием, похвалой, то они чувствуют себя разочарованными и обиженными, существенно снижают производительность своей деятельности [5, с. 76].
Процессуальный мотив – характеризуется тем, что люди работают не столько ради результата, сколько ради самого процесса. Именно от процесса выполнения работы они получают удовольствие. Данный мотив исходит из желания ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Процессу деятельности они отдаются целиком, испытывая вдохновение и удовольствие.
Мотив достижения. Сотрудник доказывает самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом результате, улучшают то, что и так замечательно. Они сами выбирают себе сложные задачи – вызовы, и настойчивы в их достижении [5, с. 78].
Идейный мотив – характеризуется преданностью, лояльностью сотрудника и самой организации, и своему непосредственному руководителю, если совместная деятельность направляется некоей общей «великой» целью. Сотрудник готов «выкладываться», «гореть» на работе ради достижения общих целей, которые настолько «цепляют», что становятся личными для него (выполняют функции ценностей и жизненных ориентиров).

Таковы основные мотивы, направляющие деятельность сотрудников организации и лежащие в основе их трудовой карьеры. Деятельность сотрудника может направляться не одним, а несколькими мотивами (однако, как правило, один из них все же является ведущим). Большинство существующих методик для выявления ключевых мотивов работников применяются как в процессе подбора персонала, так и для оценки мотивации уже работающих в организации сотрудников. Возможность использования одной и той же методики обусловлена устойчивостью и инертностью мотивов. В связи с чем, изменение мотивации работника, по сравнению с изменением его статуса в отношении к организации, протекает значительно медленнее. Менеджеры кадровой службы предприятий, разрабатывая мотивацию для должностей, предполагающих низкоквалифицированную и рутинную работу, должны понимать, что для работников такой компетенции важна взаимосвязь мотивации и самого профессионального выбора. Речь идет о персонале, относящемся к неквалифицированному составу, и соответственно, к категории низкооплачиваемого труда.

Специфичной чертой работников данной квалификации можно назвать частую смену места работы, оставаясь при этом в широких пределах самой отрасли. Для удержания этого персонала необходимо сформировать весомое основание для удовлетворенности трудом на конкретном предприятии. В первую очередь, это потребность разнообразия в работе. Непредсказуемость работы с людьми, наряду с колебаниями спроса в этой сфере деятельности, создает то разнообразие, которое им ценится. Прежде всего, однако, ценится то, что все работы в этой сфере, не так важно даже, насколько они рутинны, не относятся к строго регламентированным. Важно не пренебрегать очевидными источниками мотивации. Так как, анализируя сам процесс выбора профессии, можно получить несколько ключей к факторам, побуждающим мотивацию работника [15, с. 346-348].

Преобладание того или иного мотива зачастую определяется моделями социального поведения, усвоенными в процессе формирования предшествующего жизненного опыта. В том числе идентификацией индивида с ценностями той или иной культуры, социального и семейного воспитания, моделью семейного сценария. А также с ценностными ориентациями, определяющими выбор той или иной деятельности и обусловливающими сам стиль ее выполнения.

1.3. Критерии эффективности управления мотивацией

В современных экономических условиях, для любого предприятия, каким бы видом деятельности оно не занималось, одной из важнейших задач является разработка эффективных способов управления мотивацией его персонала. Эффективное управление мотивацией обеспечивает активизацию человеческого фактора. Персонал, работающий как коллектив единомышленников и партнеров, которые понимают цели руководства, и стремятся их реализовать, является непременным условием достижения успеха в бизнесе.

Управление персоналом предприятия подразумевает под собой сложную задачу. Для достижения стратегических целей руководство компании должно регулярно повышать потенциал состава персонала. Внедрение успешных программ для развития состава персонала позволяет создать команду с лучшими способностями, и четкой мотивацией, направленной на выполнение задач своей компании, что ведет к росту производительности труда, и к повышению ценности профессиональных ресурсов компании [25, с. 103].

Правильное применение знаний о мотивации персонала поможет оптимизировать его как в рамках интересов компании, так и с точки зрения личных целей сотрудника [15, с. 49].

В процессе управления организацией проводятся мероприятия, нацеленные на развитие профессионального потенциала работника, его социальную защиту, создание оптимальных условий труда. Таким образом, работодатель выстраивает определенную организационную политику, нацеленную на развитие организации в целом. Для работодателя развитие персонала – едва ли не основное условие, соблюдение которого обеспечивает конкурентоспособность организации. В этом смысле сам работодатель заинтересован в постоянном совершенствовании профессиональных и иных способностей своего персонала.

Выполнение этой задачи возможно, если организация организует управление составом персонала таким образом, чтобы жизненные приоритеты всех, или, по крайней мере, подавляющего большинства работников, совпадали с интересами организации. Можно выделить следующие направления для поддержания рациональной системы управления персоналом [7, с. 63]:

достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;
создание эффективной системы вознаграждения, увязанной с прибылью предприятия и производительностью труда;
обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работников;
развитие работников, планирование карьеры персонала;
дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях: обучение, работа в пенсионном возрасте.

Из вышеперечисленного можно отметить планирование карьеры персонала как составляющую системы мотивации. Задача руководства организации – развитие персонала, создание наиболее благоприятных условий для полного раскрытия способностей и возможностей его членов. По опыту мировой практики, наилучшим образом достигнуть раскрытия потенциала персонала возможно, при корпоративном обучении работников, организации тренингов, наставничестве более опытных сотрудников [9, с. 221].

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, правил поведения и нравственных принципов работников, системы вознаграждения, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире, формируют организационную культуру. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Эти факторы и являются задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

Оценить эффективность действующей системы мотивации персонала можно нескольким критериям. Система мотивации оценивается по вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, и по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

Оценка критериев эффективности, как правило, заключается в следующих этапах [6, с. 164]:

проведение опроса работников методом анкетирования в анонимной форме, обработка полученных данных;
оценки качества управления мотивацией, выявлении недостатков и проблем в этой сфере;
разработки и утверждения приказом плана мероприятий по устранению или нормализации проблем и недостатков;
реализации утвержденного плана;
повторного проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и определения, насколько принятый план мероприятий оказался эффективным.

При решении внести изменения в действующую систему мотивации, важно соизмерять затраты, связанные с внедрением этих изменений, и результаты, ожидаемые от их внедрения. Есть несколько способов для оценки экономической эффективности планируемых изменений в системе мотивации персонала.

Во-первых, оценка возможности достижения определенного результата посредством специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия. За экономический эффект принято брать такие показатели, как объем произведенной продукции в натуральном или денежном выражении, объем реализованной продукции, прибыль. Для соизмерения результатов с затратами продукция должна быть выражена в действующих ценах [3, с. 214].

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией, должно сопровождаться минимальными затратами средств. При оценке системы управления мотивацией персонала могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Эффект управления мотивацией персонала можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала коллектива к запланированному.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления мотивацией, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Эффективность процесса управления мотивацией определяется через оценку прогрессивности самой системы управления стимулами мотивации, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, и многого другого. Факторы повышения эффективности самого процесса управления, не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Факторы повышения эффективности самого процесса управления мотивацией персонала положительно влияют на результаты деятельности организации [11, с. 159-164].

Каждый из рассмотренных критериев эффективности мотивации персонала предприятия имеет как положительные моменты, так и трудности в реализации. Наиболее приемлемой в экономическом и практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, с последующим определением показателей совершенствования системы, и выделением затрат на проведение данных мероприятия [20, с. 114]. Мотивация работников неизбежно будет низкой, если они считают свою работу слишком простой и примитивной, и не понимают цели работы. Требуется также обратная связь от руководства, которая определяет, насколько своевременно и полно сотрудник обеспечен информацией о собственной эффективности и о степени соответствия результатов труда и рабочего поведения установленным требованиям. Работник должен быть осведомлен о результатах своей деятельности. Мотивация снижается, если нет обратной связи, демонстрирующей работникам, насколько хорошо они выполняют свою работу [9, с. 156]. Наиболее приемлемой в экономическом и практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, с последующим определением показателей совершенствования системы, и выделением затрат на проведение данных мероприятия. Однако различные предприятия имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления политики управления мотивацией, и возможностей реализации альтернативных вариантов. С развитием потребностей общества влияние материальных мер и денежных вознаграждений в побуждении работников к труду снижается, в то же время возрастает потребность в мотивационном менеджменте [4, с. 106]. Работа наемного сотрудника только тогда будет максимально эффективной, когда появится возможность совпадения его личных мотивов и стимулов, побуждающих его трудиться, с целями и мотивами его коллектива, и руководства предприятия, на котором он работает. Очевидна невозможность полного совпадения целей и мотивов всех трех составляющих, из-за некоторых исходных противоречий в задачах наемного работника и его руководителя. Однако правильная система стимулирования сотрудников максимально сблизить их цели.

2. ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ ПО Ф. ГЕРЦБЕРГУ

В 1959 году американский психолог Фредерик Герцберг разработал свою идею мотивации. Совместно с коллегами он выяснил, что влияет на удовлетворенность персонала трудом. Исходя из этого, определил основные причины снижения производительности. Во время исследования ученые опросили двести инженеров и служащих крупной компании. Участникам исследования предложили описать ситуации, когда им хотелось работать. И подробно рассказать о случаях, когда желание полноценно трудиться полностью пропадало, ощущалась неудовлетворенность от профессиональной деятельности. На основании заключения и разработали теорию мотивации Ф.Герцберга. Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность от работы зависит от содержательных и внутренних характеристик. Неудовлетворенность вызывают внешние характеристики и их контекст. Все факторы разделили на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы мотивации по Герцбергу. На основании двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга к гигиеническим факторам относится все, что влияет на здоровье сотрудника. Термин заимствовали из медицины. Такие факторы могут быть направлены исключительно на поддержание здоровья сотрудников, но не призваны его улучшать.

Гигиенические факторы не направлены на то, чтобы вызвать чувство полного удовлетворения. Они не влияют на активизацию трудовых процессов и увеличение производительности труда. Но с их помощью можно предупредить проявления чувств неудовлетворенности, раздражения, недовольства персонала. Наличие в теории мотивации Герцберга гигиенических факторов приводит к состоянию, когда у сотрудников нет удовлетворенности или неудовлетворенности. Зачем тогда их нужно включать в систему мотивации? Ответ на этот вопрос прост: отрицательные гигиенические факторы приведут к полной неудовлетворенности персонала работой. Изменить это будет достаточно сложно.

Общественное признание позволяет испытывать самоуважение, собственное достоинство. Руководитель сообщает сотруднику о качественно выполненной работе на общем собрании коллектива. Творческая и разнообразная деятельность стимулирует к профессиональному росту. В то же время монотонная деятельность не приносит удовольствия. Дополнительная ответственность и возможность карьерного роста служит хорошим мотиватором.

Авторы двухфакторной теории мотивации утверждают: работодатели, которые планируют повысить мотивацию сотрудников путем повышения зарплаты, останутся разочарованными. Как только персонал привыкнет к выплатам, эта составляющая мотивации перестанет действовать. Психологи утверждают: мотивирует только то, что можно получить. А наличие чего-то постоянного перестает служить мотивирующим фактором. Многие руководители придерживаются мнения, что тщательно продуманная система поощрений будет служить усилителем мотивации. Сотруднику начнут работать с полной отдачей сил, производительность труда повысится. Модель мотивации Герцберга опровергает такой подход. Психолог утверждает, что любая система мотивации поощрительного характера рассматривается как должное. Она поддерживает ощущение удовлетворенности, но не создает его.

Теория мотивации Герцберга кратко сравнивается с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу. К низшему уровню потребностей относят гигиенические факторы. К высшим факторам причисляют мотивирующие основы. Двухфакторная мотивация стала новым объяснением стимулирования сотрудников в процессе деятельности. Используя базовые основы содержательной теории мотивации Герцберга, можно добиться высокой производительности труда. Многие организации взяли за основу положения теории. Но при использовании были выдвинуты критические замечания. В основном подчеркивали, что для каждого сотрудника мотивирующими факторами служат разные критерии. При внедрении различных теорий в первую очередь стоит учитывать особенности людей, характеристики окружающей среды и специфику деятельности предприятия.

Практика управления персоналом показывает, что все теории стимулирующего характера работают с определенной степенью эффективности, если учтены соответствующие моменты. Теория мотивации Герцберга отлично зарекомендовала себя в условиях экономической стабильности. Но в периоды кризиса на первый план выходит система денежного поощрения, которую и нужно разрабатывать с учетом реалий для эффективного управления персоналом и решения стратегических задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для рациональной организации трудовой деятельности нельзя обойтись без научного подхода к формированию системы управления трудовыми ресурсами. Необходимо учитывать не только материальную составляющую трудовой мотивации, но и требования физиологии, и психологический комфорт работников. Именно поэтому понимание таких основ, как физиология, психология труда, поможет специалистам кадровой службы в решении задач управления персоналом. В соответствии с целью работы разработаны практические рекомендации по модернизации системы мотивации компании, а также методология внедрения этих изменений на данном предприятии. Все это, безусловно, благоприятным образом скажется на результатах деятельности организации, и приведет к повышению эффективности производства, и, следовательно, к процветанию организации в целом. Правильно выстроенная стратегия управления мотивацией многократно повышает эффективность деятельности компании. Возможности сотрудников, их профессиональный опыт необходимо обдуманно использовать и подключать к функционированию организации. Такие принципиально важные черты системы управления персоналом, как позиция компании по отношению к своим сотрудникам, его способностям, его профессиональному и личностному росту формируют саму стратегию организации. Для рациональной организации трудовой деятельности нельзя обойтись без научного подхода к формированию системы управления трудовыми ресурсами. Необходимо учитывать не только материальную составляющую трудовой мотивации, но и требования физиологии, и психологический комфорт работников. Именно поэтому понимание таких основ, как физиология, психология труда, поможет специалистам кадровой службы в решении задач управления персоналом. Руководители играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда. Возможности сотрудников, их профессиональный опыт необходимо обдуманно использовать и подключать к функционированию организации. Такие принципиально важные черты системы управления персоналом, как позиция компании по отношению к своим сотрудникам, его способностям, его профессиональному и личностному росту формируют саму стратегию организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой Кодекс РФ [Электронный ресурс] / ТК РФ. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения: 09.06.2020).
Федеральный Закон от 02.06.2000 №82-ФЗ (ред. От 19.12.2016) «О минимальном размере оплаты труда» (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.07.2016).
Андреева И.С., Данилов И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом: статья / И.С. Андреева, И.П. Данилов. –Череповецк: Вестник ЧГУ, 2015. – №1 – С. 214-218.
Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2019. – 848 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2017. – 288 с.
Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 450 с.
Казакевич Т.А., Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие – СПб: ИЦ Интермедиа, 2016. – 186 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: монография – М.: ИНФРА-М, 2019. – 283 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – М.: Экзамен, 2019. – 480 с.
Кибанов А.Я., Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно – практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом: статья / Н.В. Ким. – Челябинск: Вестник ЧелГУ, 2015. – №18 (347). – С.159-164.
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом: статья / Н.И. Корзенко. – Челябинск: Вестник ЧелГУ, 2016. – №1 (356). – С.124-126.
Костромина Е.А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами: сборник статей / Е.А. Костромина. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 78 с.
Ларионов Г. В., Виноградов Д. В. Качество управления персоналом: статья / Г.В. Ларионов, Д.В. Виноградов. – М.: Проблемы современной экономики, 2019. – №2 (46). – С. 346-348.
Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г.В. Ларионов. – М.: Дашков и К, 2016. – 160 с.
Литвинюк А.А., Гончарова, С.Ж., Данилочкина, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина. – М.: Юрайт, 2015. – 398 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2016. – №1. – С.73-90.
Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Р.М. Прытков. – Омск: ОГУ, 2017. – 196 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 176 с.
Роздольская И.В., Ледовская, М.Е., Однорал, Н.А. Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития: монография / И.В. Роздольская и др. – М.: Дашков и К, 2016. – 275 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 312 с.
Управление персоналом: учебн. пособ. / под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. – М.: Приор, 2015. – 432 с.
Шапиро С.А. и др. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С.А. Шапиро и др. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 340 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: монография / С.А. Шапиро. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 172 с.
Шапиро С.А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учебно-методическое пособие / С.А. Шапиро. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 288 с.
Шелобаев С.И., Арсеньев, Ю.Н., Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие / С.И. Шелобаев и др. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 192 с.
Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом: учебно–методич. пособие / Г. В. Щекин. – М.: МАУП, 2019. – 832 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – 384 с.