Диагностика и построение корпоративной культуры (Направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Реалит»)

Содержание:

Введение

Тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура – это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена также и тем, что эта важнейшая разновидность культуры требует научного осмысления применительно к новым условиям экономической и социальной жизни в стране, когда в экономике страны не только взаимодействуют компании разных стран, но также и формируются многонациональные предприятия.

Цель работы состоит в исследовании диагностики и построения корпоративной культуры компании и разработке направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность корпоративной культуры, ее структуру,

- рассмотреть содержание корпоративной культуры;

- выявить уровни и типологию корпоративной культуры;

- дать общую характеристику организации;

- изучить механизм формирования корпоративной культуры предприятия;

- рассмотреть особенности изменения и развития корпоративной культуры предприятия;

- предложить рекомендации по формированию и развитию корпоративной культуры;

- рассчитать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает корпоративная культура ООО «Реалит».

Предмет исследования – совокупность методологических и практических особенностей формирования и развития корпоративной культуры организации. Исследование проводилось с использованием следующих методов: анализ и синтез, обобщение, сравнение, монографический, расчетно-конструктивный. Основными источниками информации для написания курсовой работы стали: учебные пособия по менеджменту, экономике организации, материалы периодических изданий, ресурсов удаленного доступа и т.д.

Вопросы корпоративной культуры освещали в своих работах следующие авторы: В. В. Спасенников, А. В. Миткевич, А. В. Булатов, А. В. Колесников, Л. А. Князькова, О. М. Ламскова, И. В. Багаева, Н. С. Бардаков, И. В. Гвоздецкая, А. А. Аверьянова, В. А. Обеременко, С. В. Василенко, Е. С. Дашкова, А. А. Бельтюкова, С. В. Коваленко и другие.

В качестве источников информации для практической части исследования послужили материалы ООО «Реалит».

Глава 1.Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры, ее структура

Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 году в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры^[1].

Немного позднее вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», в которой рассматривалась взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации.

Кроме того, на рубеже восьмидесятых и девяностых годов были изданы такие труды известных ученых как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые утверждали, что корпоративная культура – один из важных факторов эффективности компании с экономической точки зрения и ее адаптации и интеграции к внешней среде. ^[2]

Изучение корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В частности, из-за наличия большого количества трактовок понятия культуры как таковой возникают трудности в определении культуры организации. В большинстве случаев на практике словосочетание «организационная» или «корпоративная» культура используется для описания общей атмосферы в компании, ценностей и миссии организации, характерных для нее методов управления, стилей лидерства.

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры.

Например, Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».^[3]

Согласно Герту Хофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой».

В то же время, Говард Шварц и Стенли Дэвис утверждают, что культура компании может быть определена как некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение^[4].

Также П.Б. Вейл утверждает, что корпоративная культура является системой отношений, действий и артефактов, которая выдержавшая испытание временем и сформировавшая у участников культурного общества уникальную психологию, общую и характерную для них.

Кроме того, согласно Гарету Моргану, корпоративная культура — совокупность, комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательный для всех её работников, разделяемый и исполняемый ими.^[5]

Таким образом, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является понятие В. Спивака, который утверждает, что «культура организации - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды»^[6]. Данное определение включает в себя все уровни и проявления культуры организации, опираясь как на ее материальный, так и на духовный аспект.

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения: ^[7]

1. Корпоративная и организационная культуры представляют собой самостоятельные феномены. Это различные между собой (самостоятельные) явления, пересекающиеся в некоторых элементах, таких как артефакты, миссия организации и условия труда. Однако, в организационной культуре основной акцент ставится на структуру компании и регламентированные, зафиксированные нормы, в то время как главный аспект корпоративной культуры – ценности.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как считается, что приводимые в подобных теориях отличия являются неубедительными, а вопрос о существенных отличиях корпоративной и организационной культур остается без ответа.
3. Организационная культура и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения и формирования. Так, в организациях постепенно происходит проектирование, разработка и внедрение корпоративной культуры, а организационная культура, в свою очередь, складывается спонтанно по мере развития организации.

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые.

Организационная культура – сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Эта теория была представлена нами в виде пирамиды на рисунке 1.

Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну

Автор выделяет три уровня культуры:^[8]

Артефакты – самый поверхностный уровень корпоративной культуры. Это ее очевидные и наблюдаемые проявления, например, видимое поведение сотрудников организации, язык, технология, корпоративный стиль, дресс-код и т.д.

Второй уровень – провозглашаемые ценности. К ним относятся ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и являющиеся практическим руководством для сотрудников при выполнении их ролей в компании (цель, миссия, видение организации).

Третий уровень – базовые предположения, принятые в компании. Считается, что эти предположения – это единственно верные незыблемые правила, основы существования людей в организации, а также самой организации во внешней среде. Такие предположения не требуют доказательств и часто даже не осознаваемы. Этот уровень назван базовыми представлениями и является ядром корпоративной культуры^[9].

Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель М.Магуры, который приводит следующие ее составляющие: ^[10]

1. Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Организационная культура связана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Ее ядром являются ценности, провозглашаемые руководство и принимаемые работниками.
2. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, формирующая и определяющая рабочее поведение членов организации.
3. Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании (формализованные и негласные). Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях.
4. Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии.

Данная теория была представлена нами в виде рисунка (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура организационной культуры по М.Магура

Итак, корпоративная культура – сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур.

Изучая корпоративную культуру как предмет управления, необходимо говорить о воздействии на ее составные компоненты. Основные элементы корпоративной культуры представлены в Приложении 1.

Так, в организациях выделяют два вида культур – доминирующие и субкультуры.^[11]

Доминирующая культура выражает главные ценности, которые являются общими для всей организации. Чаще всего, пропаганда доминирующей корпоративной культуры исходит от руководства, а основные ее ценности и нормы являются формализованными, закреплены в официальных организационных документах.

Субкультуры развиваются в крупных организациях в связи с увеличением количества работников и клиентов, как правило, в ее отдельных департаментах. В них отражены общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники компаний, или опыт их разрешения.

Любая группа в организации способна создать субкультуру, однако, в большинстве своем, субкультуры определяются структурой организации или географическим разделением. Создаваемая субкультура будет представлять собой совокупность доминирующих ценностей, разделяемых сотрудниками отдела. Субкультуры каждой отдельной единицы оказывают влияние друг на друга, формируя ценности организационной культуры.

Другая общепринятая классификация выделяет сильные и слабые организационные культуры.^[12]

Сильную культуру характеризуют ценности, наиболее широко распространенные и интенсивно поддерживающиеся в организации. Культура тем сильнее, чем больше сотрудников организации признают важность этих основных ценностей, разделяют их, привержены им.

Сильная культура является мощным регулятором поведения персонала, она регламентирует и определяет их действия. Сотрудники понимают, какое поведение является эталонным (к которому они должны стремиться). Высокая степень формализации основных положений обеспечивает предсказуемость и последовательность деятельности персонала в организации с любой корпоративной культурой. Сильная культура, однако, может достичь того же результата часто без документального закрепления норм и ценностей, так как они будут приниматься сотрудником, принимающим и разделяющим культуру организации, подсознательно как основы его деятельности^[13].

Организационную культуру можно считать слабой в случае, если она раздроблена, разделена на мелкие части, не связанные общими ценностями и убеждениями. Конфликты различных частей культуры, ее субкультур могут привести к снижению продуктивности деятельности организации и различным внутрикорпоративным проблемам.

Существуют следующие признаки слабых культур:

• Не существует четкого представления, общих убеждений о ценностях и способах достижения успеха в определённой ситуации.
• В организации нет согласия по поводу того, что в настоящий момент считается действительно важным и приоритетным направлением деятельности, какие методы или инструменты могут принести наилучший результат, какие ценности необходимо поддерживать.
• Отдельные части организации неспособны найти общую точку зрения относительно формирования общих ценностей, норм и правил поведения^[14].

Культура молодых организаций достаточно слабая. Персонал таких компаний не имеет достаточно опыта формирования общепринятых ценностей. С другой стороны, нельзя утверждать, что опытный персонал более зрелых компаний способен поддерживать постоянные ценности.

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. В. Спивак выделяет следующие семь основных функций корпоративной культуры:

1. Оценочно-нормативная функция (сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами культурного поведения и идеалами, принятыми в компании;
2. Регламентирующая и регулирующая функция культуры;
3. Коммуникационная функция
4. Познавательная функция;
5. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
6. Рекреативная функция^[15].

Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые организационной культурой:^[16]

1. Формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала);
2. Поддержание ценностей, присущих данной компании;
3. Формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;
4. Охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);
5. Адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);
6. Регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации).

Третья классификация функций корпоративной культуры представлена в Приложении 2.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны^[17].

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для формирования корпоративной культуры^[18].

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом^[19].

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

• подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию^[20].

Вывод по первой главе.

Корпоративная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, взглядов, эталонов действия сотрудников компании, обуславливающих особенность и уникальность работы предприятия, содействующих идентификации сотрудников с организацией.

Корпоративная культура создается с учетом воздействия факторов внешней и внутренней сферы компании, решения вопросов внешней адаптации и внутренней интеграции в обстоятельствах окружающей сферы.

Глава 2. Особенности построения корпоративной культуры ООО «Реалит» и её диагностика

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Реалит» является одним из крупнейших производителей алюминиевого профиля в Российской Федерации. История предприятия берет начало в 2002 году. За короткий промежуток времени завод стал специалистом в производстве алюминиевого профиля различных типов и размеров с последующей финишной обработкой поверхности профиля анодированием, окутыванием пленкой ПВХ, окраской по шкале RAL, брашированием, а также декорированием. Предприятие производит алюминиевый профиль общестроительного назначения, сложных типов и размеров из ассортимента мебельных и фасадных профилей, а также алюминиевый профиль различной конфигурации по индивидуальным чертежам заказчика.

В структуру производства предприятия входят следующие участки:

- корректировки - газовое каталитическое азотирование позволяет упрочнять поверхность матриц, что существенно увеличивает объем отпрессованного профиля с каждой матрицы и срок службы матриц.

- прессовый участок - применяемые сплавы и режимы обработки позволяют получать различные состояния материала в зависимости от требований заказчика.

- участок дробеструйной обработки - дробеструйная обработка позволяет получать матовую поверхность на профиле и полностью устранять экструзионные полосы на поверхности анодированного профиля.

- участок анодирования - анодирование поверхности применяется для улучшения антикоррозийных и декоративных характеристик алюминия.

- участок ламинации - это декорирование алюминиевого профиля тонкой ПВХ пленкой. Пленки могут быть различных текстур и цветов, повторяющие различные породы дерева или других материалов.

- участок порошковой окраски - еще до запуска окраски профиль проходит химическую подготовку, после которой профиль промывается и на поверхность наносится конверсионный слой. Данный этап очень важен, так как от подготовленности поверхности напрямую зависит качество сцепления с ней красителя.

- участок декорирования - это декорирование алюминиевого профиля молдингами из полиуретана.

- участок браширования - способ обработки, где металлическими щетками удаляется верхний слой, благодаря чему на профиле ярко проявляется структура, которая позволяет использовать профиль в мебельной промышленности и не только. Профиль обрабатывается пропусканием через круги с металлическим ворсом, на поверхности которого возникает определённая текстура, позволяющая имитировать различные материалы.

- участок упаковки и складирования - в зависимости от требований заказчика профиль может упаковываться в различные типы упаковки для обеспечения большей сохранности при транспортировке.

Успешному ведению производственной деятельности способствует организационная структура ООО «Реалит», в целом обеспечивающая контроль за товарными потоками, оперативно реагирующая на колебания спроса и предложения на рынке вышеуказанных товаров.

Организационная структура ООО «Реалит» представлена в Приложении 3.

Высший орган управления ООО «Реалит» - Собрание учредителей, где каждый учредитель имеет один голос. К исключительной компетенции Собрания учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении. Также в соответствии с принятым Собиранием учредителей решением после внесения обязательных платежей используется прибыль ООО «Реалит». В частности, происходит её распределение между учредителями.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, являющийся одним из учредителей. Директор ООО «Реалит» самостоятельно решает вопросы текущей деятельности предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Ведение бухгалтерского учета в ООО «Реалит» осуществляется бухгалтерской службой (бухгалтерией) в составе 4 человек, возглавляемой главным бухгалтером, состоящим в штате предприятия.

Производственные участки возглавляет заместитель директора по производству. В его функции входит выдача нарядов-заданий, своевременное обеспечение необходимым сырьем и материалами, оборудованием, а также организация прочих производственных процессов.

В целом организационно-управленческая структура способствует успешной организации и ведению производственной и торговой На предприятии работает 160 человек и число работников постепенно увеличивается в связи с нарастающими объемами заказов. Растет и среднемесячная заработная плата, сумма которой в 2017 г. составила 51,3 тыс. руб. По сравнению с 2015 годом прирост суммы оплаты труда составил 6,4%.

Таким образом, ООО «Реалит» - эффективно работающее предприятие, которое наращивает объемы производства. На предприятии особое внимание уделяется работникам, для чего была разработана корпоративная культура.

2.2 Механизм построения корпоративной культуры

Как правило, в период интенсивного развития любой компании построение корпоративной культуры входит в первостепенные задачи. Если на первых этапах существования компании все сотрудники обычно знают друг друга лично, потом начинают общаться на уровне управлений, то с ростом компании общение происходит все чаще внутри отделов. И здесь перед руководством встают совершенно новые задачи — эффективно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и решает формирование корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры ООО «Реалит» включает выявление системы ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Так, в ООО «Реалит» сформированы следующие составляющие корпоративной культуры, которые представлены в таблице 3 и соответствуют модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна.

Таблица 3

Структура организационной культуры ООО «Реалит»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

В целом, исходя из анализа деятельности предприятия, нам был сделан вывод, что корпоративная культура ООО «Реалит» сильна и находится на высоком уровне: она развита и распространена во всех подразделениях, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в Корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс ООО «Реалит» – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в компании «Реалит» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе ООО «Реалит» основное внимание отведено трем блокам:

• знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
• знакомству со сводом правил корпоративной этики;
• кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Основная задача корпоративной культуры – помочь людям продуктивно осуществлять свои обязанности в организации и получать при этом максимальное удовлетворение.

Корпоративная культура ООО «Реалит» стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Кодекс корпоративных правил и эстетических норм компании является корпоративным документом, имеющим статус корпоративного Закона.

Знание и соблюдение Кодекса обязательно для сотрудников ООО «Реалит» всех рангов и должностей.

Одна из основных задач деятельности работников компании – оправдание доверия и ожиданий партнеров и клиентов компании. Компания предоставляет достоверную информацию о своей деятельности. Все клиенты в равной степени заслуживают уважительного и вежливого отношения и имеют право на достоверную информацию о ценах и качестве приобретаемой продукции или услуги. Клиенты должны своевременно получать на свои вопросы и замечания компетентные ответы, сделанные в вежливой и добросовестной манере. Сотрудники не должны получать подарки, соглашаться на участие в праздниках и развлекательных мероприятиях или принимать вознаграждения в любой другой форме, которые могли бы влиять или истолковываться как влияющие на коммерческие решения.

Агитация среди сотрудников в пользу любого политического кандидата или общественной организации на рабочем месте, а также компенсация сотруднику любых политических взносов ли расходов противоречат правилам ООО «Реалит».

Компания поддерживает государственную политику в отношении борьбы с коррупцией и коммерческим подкупом. В этой связи запрещено незаконно или необоснованно получать (или давать) деньги, ценные бумаги, иное имущество, а также незаконно пользоваться услугами имущественного характера за совершение действий (или бездействовать) в интересах дающего.

В ООО «Реалит» принят стиль делового общения, основанный на корпоративных ценностях – эффективность общения, сотрудничество и доброжелательность, уважение к коллегам и партнерам по бизнесу.

Ответственность сотрудников перед компанией заключается в:

1) Все сотрудники Компании несут ответственность за соблюдение норм всех локальных нормативных актов, корпоративного кодекса, действующего законодательства в сфере труда, а также общепризнанных человеческих норм морали и нравственности.

2) Сотрудник Компании несет ответственность за качество выполняемой им работы.

3) Сотрудник Компании несет личную ответственность за поддержание рабочей обстановки и социально-психологического климата в коллективе.

4) Сотрудник Компании несет ответственность перед коллегами и руководителями за нанесения любого ущерба не только своими действиями, но и бездействием.

5) Сотрудник Компании несет ответственность за эффективное использование своего рабочего времени.

Уровень провозглашаемых ценностей в ООО «Реалит» включает в себя также миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности компания «Реалит» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «Предприятие оказывает комплексные услуги производству, по логистической обработке, дистрибьюции и продвижению потребительских товаров для физических лиц, ведущих мировых и российских производителей, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операции и современные технологии работы позволяют компании гарантировать партнерам высокий уровень производства и сервиса и конкурентные цены за производимую продукцию и услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам».

Особое место в культуре компании «Реалит» занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник HR-отдела вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде АЛВИД!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

При увольнении работника:

- сотрудник HR-отдела готовит организационное объявление для сотрудников,

- непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса «Реалит» посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня;

- работника, проработавшего в «Реалит» свыше 5 лет, персонально благодарит за работу директор личной встречей на этом собрании;

- работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок;

- покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов».

Другой интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки «Реалит» (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники – еще одна традиция, существующая в ООО «Реалит». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в единой для всей компании концепции на каждый праздник (например, празднование 8 марта было проведено во французском стиле и получило название «Окно в Париж»).

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации, к которым относятся:

• • Еженедельная электронная газета «Наши Новости», которая рассказывает о самых актуальных событиях в жизни компании;
  • О грядущих мероприятиях, вакансиях, карьерном росте, новостях можно узнать на доске «СТОП-КАДР!»;
  • Красочный журнал для сотрудников и партнеров «Команда АЛВИД»;
  • Организационные объявления отдела HR информируют о новых сотрудниках компании;
  • Собрания с руководителем, на которых сотрудники могут получить важную информацию и задать вопросы.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей компании «Реалит».

Большое внимание в организации уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

На предприятии «Реалит» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Реалит» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
• Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
• Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия «Реалит» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
• Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Глава 3. Направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Реалит»

3.1. Рекомендации по формированию и развитию корпоративной культуры

Для улучшения корпоративной культуры ООО «Реалит» предлагаются следующие мероприятия:

1. Поддержание и совершенствование комфортного общественно-психологического климата в рамках совершенствования корпоративной культуры.

Формирование комфортного социально-психологического климата, как части корпоративной культуры, дает возможность снизить вероятность возникновения споров между сотрудниками ООО «Реалит».

2. Регулярное проведение тренингов (один раз в квартал) по уменьшению уровня конфликтных ситуаций в ООО «Реалит».

На тренинге происходит формирование и становление навыков конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях.

В результате тренингов сотрудники ООО «Реалит» приобретут следующие знания и навыки:

• знание мотивов и последствий конфликтов;
• познание стилей поведения в споре;
• знание конструктивной политики «выиграть-выиграть»;
• способность анализировать любой конфликт, устанавливать потребности сторон, находить единое решение проблемы конфликта;
• способности управления эмоциями в споре;
• навыки коммуникации: эффективное планирование и типы стратегий для достижения взаимодействия.

3. Создание внутреннего информационного портала для повышения информированности сотрудников ООО «Реалит», как части корпоративной культуры, где будет происходить:

• предоставление доступа к корпоративным документам, регламентам, справочникам, фирменным приложениям и другим ресурсам данных внутри и за пределами компании с учетом значений и прав доступа работников, настраиваемых администратором системы;
• стимулирование коммуникаций и совместной деятельности сотрудников, подразделений, служб компании;
• разработка системы обратной связи с сотрудниками посредством форумов, и т. д.;
• автоматическое выполнение внутренних бизнес-процессов фирмы и рутинных административных сделок;
• создание системы быстрого обеспечения сотрудников актуальной фирменной информацией;
• создание общей базы знаний компании.

4. Широкое использование нематериального поощрения сотрудников.

В виде последних можно предоставить следующие: вынесение благодарностей, призы за выигрыш на соревнованиях и конкурсах, проводимых внутри фирмы и др.

5. Разработать и реализовать мероприятия, направленные повышение квалификации работников ООО «Реалит».

Были определены цели обучения и повышения квалификации персонала, а также целевые группы.

Первая целевая группа – менеджеры по реализации продукции ООО «Реалит». Для каждого менеджера, прошедшего обучение, результат выразится в увеличении числа клиентов и более полном удовлетворении их потребностей.

В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала ООО «Реалит», было принято решение о проведении семинаров и обучающих тренингов по работе с клиентами для менеджеров по реализации продукции.

Семинары и тренинги для менеджеров по реализации продукции ООО «Реалит» должны проходить по двум направлениям.

Первое направление – информация по ассортименту и новым характеристикам продукции.

Второе направление:

1. ситуация на рынке алюминиевой продукции, конкурентные преимущества;
2. специфика продажи алюминиевой продукции;
3. методы и технологии работы с клиентами;
4. техника продаж.

Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.

Вторая целевая группа ООО «Реалит» – непосредственные работники производственных участков. Их обучение должно проводиться в соответствии с процессами модернизации производства, применением новых техник и технологий обработки изделий.

Было предложено отправить 3 человек на с 09.10.2018 по 11.10.2018 в г. Дюссельдорф (Германия), где состоится форум «Алюминий-2018», в рамках которого будет проведено обучение новым видам технологий отделки алюминия, в частности будут рассмотрены следующие вопросы:

- новые технологии отделки поверхности алюминия. Ведущие компании, которые производят анодированный алюминий, обеспечивают высокое качество анодного покрытия и постоянно заняты расширением функциональных свойств этих оксидных покрытий с тем, чтобы находить все новые рынки. В сотрудничестве с производителями химических препаратов они разрабатывают стойкие к износу красители, которые не содержат тяжелых металлов или вредных для окружающей среды веществ. Строгий контроль качества гарантирует высокую стойкость к выцветанию под воздействием солнечного света и высокую стойкость к погодным и климатическим воздействиям. Поэтому привлекательный внешний вид алюминия сохраняется на долгие годы как внутри здания, так и снаружи его.

- бесконечный выбор цветов. Для тех заказчиков, которых не устраивает естественная поверхность алюминия, предлагается неисчерпаемое разнообразие цветов покрытий, как жидких, так и порошковых. Конструкторы и разработчики имеют в своем распоряжении всю шкалу цветовых тонов RAL, а также дополнительные металлические покрытия. В зависимости от условий эксплуатации алюминиевого материала или изделия компании по обработке поверхности алюминия способны предлагать такие покрытия, для которых нестрашны суровые погодные условия и ультрафиолетовое излучение. Чтобы обеспечивать долгосрочную адгезию покрытий проводится тщательная химическая подготовка окрашиваемой поверхности алюминия. Это также обеспечивает и стойкость поверхности к коррозии.

- персональная декоративность. Относительно новыми являются так называемые фотодекоративные покрытия. В результате этой многостадийной технологии на поверхности алюминия создаются фотореалистические рисунки и узоры. При этом в качестве основы часто применяются специальные порошковые покрытия, а на затем наносятся цветные фотомотивы. В зависимости от применяемой технологии получаемая поверхность алюминия может иметь специальную приятную тактильную текстуру. Последней технологической  операцией является нагрев в печи до температуры 200 ºС. Затем нанесенные на поверхность краски мигрирует с поверхности внутрь порошкового покрытия.

Специалисты по окраске алюминия считают, что технические преимущества и возможности персонального дизайна открывают для этих технологий широкие возможности для распространения алюминия на новые потребительские рынки. Алюминий, окрашенный по этим новым технологиям, может легко имитировать внешний вид и тактильную текстуру древесины, стали и стекла.

- удаление покрытий для рециклинга алюминия. После того, как алюминиевые изделия с покрытием достигли окончания своего срок службы, они легко поддаются удалению с поверхности алюминия. Примером являются покрытия на самолетах: они часто удаляются и перекрашиваются в соответствии с новым дизайном. Новые технологии удаления покрытий с поверхности алюминия делают более легким процесс переработки алюминиевого лома. Переработанный алюминий снова возвращается в виде новых алюминиевых изделий.

6. Было предложено создать комиссию из нескольких сотрудников ООО «Реалит» – Комитет по этике для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей в ООО «Реалит».

На членов Комитета будут возложены следующие обязательства:

• контроль соблюдения сотрудниками организации стандартов делового поведения в ежедневной практике;
• проведение регулярного анализа (диагностики) существующих в организации норм поведения и ценностей;
• разработка на основании анализа мероприятия для развития единого ценностного поля;
• помощь сотрудникам организации в решении сложных этических ситуаций, возникающих в процессе решения рабочих вопросов;
• помощь в построении эффективного взаимодействия между различными подразделениями организации;
• разъяснение понятий корпоративных ценностей, стандартов делового поведения и предлагать механизмы по их продвижению.

Таким образом, данные мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры имеют комплексный характер и направлены на совершенствование профессиональной деятельности работников ООО «Реалит».

Выводы по третьей главе.

Для улучшения корпоративной культуры ООО «Реалит» предлагаются следующие мероприятия:

1. Поддержание и совершенствование комфортного общественно-психологического климата в рамках совершенствования корпоративной культуры.

2. Регулярное проведение тренингов (один раз в квартал) по уменьшению уровня конфликтных ситуаций в ООО «Реалит».

3. Создание внутреннего информационного портала для повышения информированности сотрудников компании.

4. Широкое использование нематериального поощрения сотрудников.

5. Разработать и реализовать мероприятия, направленные повышение квалификации работников ООО «Реалит».

6. Создать Комитет по этике для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей в ООО «Реалит».

Заключение

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, взглядов, эталонов действия сотрудников компании, обуславливающих особенность и уникальность работы каждого предприятия, содействующих идентификации сотрудников с организацией.

Корпоративная культура создается с учетом воздействия факторов внешней и внутренней сферы компании, решения вопросов внешней адаптации и внутренней интеграции в обстоятельствах окружающей сферы.

Сформированная и пропагандируемая корпоративная культура считается значимым инструментом управления, формирует мощные конкурентные достоинства, увеличивает социальную ответственность предприятий перед обществом, потребителями, делает лучше качество работы.

Наличие корпоративной культуры компании, стройной системы ценностей и моделей поведения дает возможность усовершенствовать процессы стратегического развития, внутренней коммуникации, целостности и сплоченности команды, сформировать общий вектор развития человеческих ресурсов, уменьшить текучесть сотрудников в компании.

Корпоративная культура ООО «Реалит» находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Для улучшения корпоративной культуры ООО «Реалит» предлагаются следующие мероприятия:

1. Поддержание и совершенствование комфортного общественно-психологического климата в рамках совершенствования корпоративной культуры.

2. Регулярное проведение тренингов (один раз в квартал) по уменьшению уровня конфликтных ситуаций в ООО «Реалит».

3. Создание внутреннего информационного портала для повышения информированности сотрудников компании.

4. Широкое использование нематериального поощрения сотрудников.

5. Разработать и реализовать мероприятия, направленные повышение квалификации работников ООО «Реалит».

6. Создать Комитет по этике для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей в ООО «Реалит».

Реализация комплексной программы по обучению и повышению квалификации персонала как одного из элементов формирования и изменения корпоративной культуры в ООО «Реалит» будет экономически эффективным.

Список использованной литературы

1. Бардаков, Н. С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения : сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. – Казань. - 2017. - С. 290-300.
2. Бельтюкова, А. А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум : соврем. модели развития. - 2016. - № 11. - С. 52-60.
3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер. - 2015. - С. 186.
4. Виханский, О. С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики. - 2013. - С. 123.
5. Волкогонова, О. Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: ФОРУМ-ИНФРА-М. - 2014. - С. 352.
6. Грошев, И. В. Организационная культура. - М.: Юнити. - 2013. – 528 с.
7. Дашкова, Е. С. Особенности корпоративной культуры в организациях системы здравоохранения // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управления. - 2014. - № 1. - С.67-70.
8. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер. - 2016. – 154 с.
9. Дудин, М. Н. Совершенствование организации работы ЛПУ путем развития корпоративной культуры. – М. : Руководителю ЛПУ. - 2014. - С. 98.
10. Ермакова, И.Ю. Жизнь по правилам корпоративным // Медицинский вестник.- 2014. - №10. - С.23.
11. Жаворонков, Е. П., Ким Ю. О., Куликова Н. В., Николаева Т. Г. Влияние деловой этики менеджмента на развитие организационной культуры медицинской организации // Медицина и образование в Сибири. - 2013. - № 3. - С. 17-21.
12. Жуков, Е. А. Концептуальные основы эффективной социально-экономической политики государства // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2016. - № 1.( 25). - С. 136-140.
13. Исопескуль, О. Ю., Филимонова А.Д. Классификация интерпретаций организационной культуры в современном исследовательском поле // Мотивация и оплата труда. - 2017. - № 7. - С.19-24.
14. Карякина, В. Ю. Забота о здоровье и благополучии сотрудников в корпоративной культуре // Управление развитием персонала. - 2015. - №5. - С.82-84.
15. Князькова, Л .А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза. - 2016. - С. 62-64.
16. Коваленко, С. В. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации / С.В. Коваленко, А.В. Коваленко, Э.Р. Мубаракшина // Науковедение. - 2016. - Т. 8, № 6. - С.7.
17. Козлов, В. В. Организационная культура: учебное пособие; под. ред. М. Н. Кулапова. – М.: КНОРУС, 2013. – 272 с.
18. Колесников, А. В. Корпоративная культура в системе управления / Интерактивная наука, Ежемесячный международный журнал. - 2016. - №8. – С. 103.
19. Косьмин, А. Д., Свинтицкий Н. В., Косьмина Е. А. Менеджмент. - М.: Академия. - 2014. – 208 с.
20. Кудря, Я. В. Культура корпораций: значение и практика оценки (часть 2) // Управление развитием персонала. - 2017. - №2. - С.19-23.
21. Ларионов, И. Ю., Матвеева Л.М. Конфликт ценностей и принятие решений в этике бизнеса // Менеджмент сегодня. - 2016. - №6. - С.18-19.
22. Латфуллин, Г. А., Никитин А. С., Серебрянников С. С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер. - 2016. - С. 464.
23. Легостаева, И. В. Модели влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности и конкурентоспособность компании и персонала / Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права : материалы междунар. науч. семинара / М.Л. Белоножко (отв. ред.). – Тюмень. - 2016. – С.117-122.
24. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2016. –№1. – С. 26.
25. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд. - 2015. - С. 248.
26. Миткевич А. В., Бусыгин О. В. Корпоративная культура организации. Как выжить в кризис? // Мотивация и оплата труда". - 2016. - №1. - С. 52-53.
27. Михайлева, Е. Проблемы измерения влияния корпоративной культуры организации на эффективность ее деятельности // International Scientific and Practical Conference World science. - 2017.- Т. 3, № 7. - С. 18-26.
28. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2015. – №4. – С. 132.
29. Моисеенко, Н. В. Сложности формирования корпоративной культуры в современной компании // Управление корпоративной культурой. - №2. - С. 67-69.
30. Морозова, Л. Б. Проектирование корпоративной культуры // Менеджмент сегодня. - 2017. - №3. - С.38-41.
31. Обеременко, В. А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества". - 2016. - № 1. - С.34-35.
32. Патутина, Н. А. Формирование организационной культуры корпорации: рассуждения о мотивации, социализации и воспитании // Мотивация и оплата труда. - 2017. - №4. - С.26-27.
33. Полищук, Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2014. - № 3. - С. 185.
34. Садчикова, И. Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации // Соврем. наука. - 2016. - № 2. - С. 27-29.
35. Самоукина, Н. В. Корпоративная культура и обучение персонала: минимум затрат — максимум эффективности // Управление корпоративной культурой. - 2015. - №3. - С.64-65.
36. Спасенников, В. В. Экономико-психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 1. - С. 114-123.
37. Спивак, В. А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – С. 26.
38. Столяренко, А. В., Подколзина М. В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия // Концепт.- 2017. - № 1. - С.1-4.
39. Сухова Е. В., Кузаева Е. Ю. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании // Менеджмент сегодня. - 2016.- №1. - С. 25-28.
40. Сущность организационной культуры: отличия организационной и корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studbooks.net/1465674/menedzhment/suschnost_organizatsionnoy_kultury_otlichiya_organizatsionnoy_korporativnoy_kultury.
41. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 128 с.
42. Шинкаренко, О. Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2013. – №9. – С. 34-35
43. Штагер О. А. Принципы корпоративной культуры в период дестабилизации // Управление бизнес-процессами: теория и практика: материалы II Международной научно-практической конференции преподавателей, аспирантов, студентов (27 апреля 2016 г., г. Донецк, ДонНТУ) / ГОУВПО «Донецкий национальный технический университет», факультет экономики и менеджмента, кафедра управления бизнесом и персоналом. – Донецк: ДонНТУ, 2016. – С. 156-157. – (Спецвып.: к 95-летию Донецкого национального технического университета).

Приложения

Приложение 1

Компоненты корпоративной культуры

Приложение 2

Классификация функций корпоративной культуры

Функция корпоративной культуры	Содержание функции корпоративной культуры
Мотивирующая	Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия
Коммуникационная	Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и а последнее время весьма актуальную потребность в информации
Нормативно-регулирующая	Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации
Стабилизационная	Развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива
Познавательная	Позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
Ценностеобразу-ющая	Формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда.

1. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2013. – №9. – С. 34. ↑

2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С.15-16. ↑

3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 31-32. ↑

4. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2014. - № 3. - С. 185 ↑

5. Столяренко А.В., Подколзина М.В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия // Концепт.- 2017. - № 1. - С.1. ↑

6. Обеременко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества". - 2016. - № 1. - С.34 ↑

7. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2005. – №4. – С. 132. ↑

8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 35. ↑

9. Грошев И. В. Организационная культура. - М.: Юнити. - 2013. – С.12. ↑

10. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2016. –№1. – С. 26. ↑

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательский дом «Нева», 2004. – С. 41-43. ↑

12. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К. -2013. – С.41. ↑

13. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер. - 2016. – С.11. ↑

14. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер. - 2016. – С.13. ↑

15. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – С. 26 ↑

16. Сухова Е.В., Кузаева Е.Ю. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании // Менеджмент сегодня. - 2016.- №1. - С. 25 ↑

17. Карякина В.Ю. Забота о здоровье и благополучии сотрудников в корпоративной культуре // Управление развитием персонала. - 2015. - №5. - С.82. ↑

18. Колесников А. В. Корпоративная культура в системе управления / Интерактивная наука, Ежемесячный международный журнал. - 2016. - №8. – С. 103 ↑

19. Замедлина, Е.А. Организационная культура. - М.: ПРИОР. - 2016. – с.26. ↑

20. Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения : сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. – Казань. - 2017. - С. 290. ↑