Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Взаимосвязь общеорганизационной стратегии и кадровым направлением деятельности организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования Современный этап экономического развития страны требует усиленного внимания к формированию кадровой политики организации, включая вопросы мотивации и стимулирования персонала. Произошедшая в последнее десятилетие в России смена экономического и политического образа жизни вызывала коренные изменения в поведении каждого человека, существенным образом изменив поведенческие установки, являющиеся основой мотивационных механизмов.

Как известно, главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа Однако, эта всеобщая поведенческая установка всегда имеет конкретные исторические формы проявления, связанные с достигнутым уровнем развития экономики, идеологии, национальными особенностями, религиозными убеждениями и т д.

Особое место в формировании мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов. Разумеется, трудовое поведение людей в составе этих первичных производственных ячеек неразрывно связано и базируется на поведенческих установках, свойственных тому или иному виду общественного устройства, хотя оно и имеет свои собственные закономерности формирования и развития в зависимости от осуществляемой в конкретной организации кадровой политики. Исследованию этих процессов и посвящена настоящая диссертационная работа.

Степень научной разработанности проблемы. Среди современных российских и зарубежных ученых, изучающих вопросы мотивации, можно выделить М. Армстронга, Д. Аширова, Е. Ветлужских, О. Виханского, П. Друкера, А. Егоршина, А. Кибанова, И. Макарову, Е. Мансурову, А. Филиппову. В отечественной и зарубежной экономической науке исследованы отдельные компоненты мотивационного механизма (трудовое поведение, удовлетворенность трудом, сбалансированная система показателей и менеджмент знаний как механизмы мотивации и стимулирования персонала) в научных работах Баевой В.Д., Белкина В.Н., Беляевой И.Ф., Вельш А.Г., Волгина Н.А., Захарова Н.И., Каплана Р., Кокина Ю.П., Костина Л.А., Мильмана В.Э., Нивена П.Р., ОдеговаЮ.Г., Пушкарева Н.Ф., Уотермена Р.,

Цель курсовой работы состоит в изучении методических основ создания систем мотивации и стимулирования персонала, адекватно отражающих кадровую политику организации.

В соответствии с названной целью в рамках проводимого исследования решались следующие задачи:

- уточнить значение кадровой политики в системе управления персоналом организации;

- диагностировать основные проблемы формирования кадровой политики организации;

- выявить сущность и задачи стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности;

- осуществить анализ формирования мотивационных программ как инструмента повышения уровня мотивации персонала организации;

- разработать предложения по совершенствованию системы экономического стимулирования персонала в рамках развития организации.

Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе мотивации и стимулирования персонала организации.

Объект исследования – экономическая мотивация и стимулирования работников ОАО «Зеленстрой сервис».

Структура курсовой работы обусловлена поставленной целью, решаемыми задачами и логикой исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики и системы мотивации - как элемент стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1 Взаимосвязь общеорганизационной стратегии и кадровым направлением деятельности организации

В последние десятилетия развития теории и практики управления все чаще употребляется термин «стратегическое управление». Смысл его заключается в организации деятельности фирмы, ориентированной на будущее. Он учитывает сложность и неопределенность внешней среды для выстраивания взаимовыгодных отношений с ней и, что самое важное, полагается на человеческий потенциал и его развитие как основу предпринимательской деятельности.

В связи с этим важной функциональной областью стратегического менеджмента становится стратегическое управление персоналом, включающее в себя многоаспектную деятельность, начиная с подбора и обучения персонала, развития профессиональных компетенций работников, заканчивая гибкой системой увольнения и пенсионирования.^[1]

В большинстве отечественных компаний существует мнение, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации, поддерживает и обеспечивает выполнение корпоративной стратегии. Однако в общемировой практике встречаются и другие варианты взаимодействия функциональной стратегии управления персоналом и корпоративной стратегии организации. Рассмотрим наиболее известные из них.

1. Большинство теоретиков и практиков стратегического менеджмента (Дж. Иванцевич, И. Г. Ищенко, Дж. Мильтон и др.) рассматривают стратегию управления персоналом как зависимую общекорпоративной стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Такие компании как Дженерал Моторс, Microsoft давно и успешно используют подобную практику на своих предприятиях по всему миру

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое (концепция, поддерживаемая В. В. Белоусовым, Е. В. Вашуриной и др.), что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль над этим процессом.

Использование подобного подхода демонстрирует шведский автогигант «Volvo».

3. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как основополагающая, вице-президент по управлению персоналом становится своеобразным ―калибратором‖ мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Сторонниками этого направления являются такие ученые как В. И. Маслов, М. В. Сорокина. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом и для руководства корпораций. Подобную практику выбирают компании, новые направления ведения бизнеса которых, ограничены потенциалом имеющихся работников.

Варианты согласования стратегий управления персоналом и общефирменной стратегии предоставляют компаниям широкий круг возможностей в формировании собственных решений в этой области. Главное, чтобы стратегия не оставалась набором формализованных процедур, не подлежащих обсуждению и изменению, а была гибкой, адаптивной и эффективной.

Стратегия должна предполагать определенное направление действий, осуществляемых в области управления персоналом топ-менеджментом организации, линейными руководителями и специализированными функциональными подразделениями по управлению персоналом организации. ^[2]

Стратегия как официально утвержденный и оформленный план достижения целей объективно востребуется жизнью на этапе достижения системой управления персоналом определенного уровня развития, когда начинают формально описываться бизнес-процессы, внедряются регламенты и процедуры.

Стратегия управления персоналом имеет свои специфические отличительные черты, основными из которых мы называем следующие:

1. Формулирование стратегии управления персоналом есть, с одной стороны, непрерывный, с другой - нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив.

2. При формулировании стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются в ходе ее реализации, используется нечеткая и неточная информация о различных стратегических альтернативах.

3. Стратегия управления персоналом находится в тесной взаимосвязи с выбранными стратегическими целями управления персоналом. Так, стратегия, оправданная при одном наборе целей не будет являться таковой, если цели изменятся.

Стратегия управления персоналом тесно связана с общеорганизационной стратегией. Их неразрывную связь подчеркивают многие ученые: Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, С.В. Шекшня, Е.В. Маслов, В.И. Маслов, А.П. Егоршин, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, Э.А. Уткин, И. Прокопенко, ДА. Аширов и др. Как правило, выделяют два возможных варианта взаимосвязи стратегии организации и стратегии управления персоналом.

При первом, широко распространенном варианте стратегия управления персоналом понимается как зависимая производная от стратегии предприятия в целом.

Менеджеры по управлению персоналом должны приспосабливаться к действиям руководства организации, продиктованным интересами организационной стратегии. Второй вариант подразумевает, что стратегия предприятия и стратегия управления персоналом развиваются параллельно и закрепляются как единое целое.

Это предусматривает вовлечение менеджеров по управлению персоналом в решение общестратегических задач, а также наличие у них высокой степени компетентности, благодаря которой они могут рассматривать сферу персонала с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии.

Теоретически возможен также изолированный подход к формированию стратегии управления персоналом, когда она разрабатывается как самостоятельный план действий отдельно от общей стратегии .^[3]

Такой подход характеризует понятие «управление персоналом» как сферу интересов исключительно специалистов по кадровым вопросам. Варианты взаимосвязи стратегий приведены ниже.

Русинок 1.1. Варианты взаимосвязи общеорганизационной стратегии и стратегии управления персоналом

Определив понятие и основные характеристики стратегии управления персоналом, перейдем к рассмотрению видов этих стратегий. Вопросу классификации стратегий управления персоналом посвящали свои работы В.И. Маслов, В.С. Половинко, А.Т. Зуб, В.Р. Веснин, Н.А. Хорошильцева, М. Армстонг, Р. Марр, Г. Шмидт и другие российские и зарубежные ученые. Каждый из них разрабатывал классификацию кадровых стратегий в рамках интересующей его предметной области исследования. Рассмотрим обобщенную классификацию стратегического управления персонала.

1. В зависимости от объекта:

- децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности для крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических, демографических и т. п. условиях;

- централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным со­ставом персонала.

2. По способу реагирования на изменения среды:

- внутренняя - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

- внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

3. С точки зрения выбора стратегии:

- инновационная - характеризуется наличием у персонала склонностью к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

- ориентированная на улучшение качества - предполагает активное вовлечение персонала в решение проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

- стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

4. В зависимости от типа общей стратегии организации:

- соответствующая стратегии предпринимательства,

- соответствующая стратегии динамического роста,

- соответствующая стратегии прибыльности,

- соответствующая стратегии ликвидации,

- соответствующая стратегии резкого изменения курса.

5. В зависимости от базы стратегии:

- базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания,

- базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания,

- движимая амбициями.

6. В зависимости от стадии развития организации:

- стратегия на стадии рождения,

- стратегия на стадии роста,

- стратегия на стадии зрелости,

- стратегия на стадии сокращения и реорганизация или ликвидация.

7. В зависимости от механизма разработки и формализации:

- интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления),

- авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления),

- классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления),

- спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

8. По характеру:

- реальная,

- провозглашаемая.

9. В зависимости от определяющих условий внешней среды:

- определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

- определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

- определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

- определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

10. В зависимости от целей и средств:

- стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

- стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, четкая связь между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

- стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.^[4]

1.2 Концепции мотивации персонала и области их применения

В современной теории и практике менеджмента принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную, которые интерпретированы в работе применительно к организациям, ориентированным на создание и использование инноваций. В основе современных теорий мотивации лежат вознаграждения и другие мотивообразующие факторы работников двух принципиально отличных видов - внешние и внутренние. Внутренние факторы носят либо положительный, мотивирующий характер (ощущение востребованности), либо отрицательный, демотивирующий (чувство ненужности).

При этом, внешние факторы как положительного (они должны быть основными в ИОП), так и отрицательного характера могут носить мотивирующий характер. Главным позитивным фактором, вызывающим стремление к цели и активизирующим деятельность субъекта в направлении осуществления инноваций выступает, прежде всего, признание заслуг (публичные поощрения, вручение грамот, предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска и т.п.)

Необходимо подчеркнуть, что мотивы, порождаемые внешними факторами, но непосредственно не связанные с характером деятельности (экстринсивные мотивы: долга и ответственности перед обществом; стремление получить одобрение других, высокий социальный статус; мотивы избежания наказания и др.), несомненно, важны, но их действие значимо, если подкреплено интринсивными мотивами, процессом и содержанием инновационной деятельности.

Эти мотивы не являются просто потребностями, они выражают отношения и ощущения работников и руководителей. Они нашли отражение в процессуальных концепциях мотивации, представленных в работах Виктора Врума, Лаймана Портера, Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона, которые основываются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы, прежде всего - теория постановки целей Э. Локка, согласно которой люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную.

Успех в ее достижении повышает мотивацию, а неуспех ее снижает. При этом, согласно утверждениям Э. Гостика и Ч. Элтона, более быстрому прогрессу на пути к достижению цели наиболее эффективно способствует признание заслуг – вознаграждение, которое происходит после того, как получены итоги деятельности, даже если не существовало предварительного контракта, связывающего результативность с вознаграждениями.

В менеджменте выделяют следующие виды мотивации - прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и так далее.

Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Основные задачи мотивации персонала

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосред­ственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация» (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Определения понятия «мотивация»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации
Турчинов А.И.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутрилич- ностных и внешних факторов к определенной деятельности, направ­ленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.
Экономическая эн­циклопедия	Мотивация - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности..
Федосеева В.Н.	Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий.

По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.^[5]

Рисунок 1.3 -Классификация методов мотивации

На рисунке 1.3 представлена классификация методов мотивации.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются: - основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

- дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

- вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

- премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью),

- различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Косвенная экономическая мотивация:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- пользование социальными учреждениями организации;

- пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

- мотивацию целями (интересные цели);

- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

- мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.^[6]

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.^[7]

В рыночных условиях при формировании социально-ориентированной рыночной экономики существенно меняются формы взаимоотношений между работодателями и работниками

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

-- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

-- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда..

Трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.^[8]

Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда.

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач:

-- стабилизация персонала (морального климата в коллективе),

-- изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах.

В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи, с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании.

Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.^[9]

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

-- объем продаж,

-- сумма дебиторской задолженности,

-- средний срок существования задолженности в днях,

-- число должников с просроченной задолженностью.

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В. А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.. ^[10]

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

На основе обобщения опыта практической деятельности современных организаций в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда, представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Требования к организации стимулирования труда

Комплексность	подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.
Дифферeнцированность	означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.
Гибкость и оперативность	проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Доступность	предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
Ощутимость	то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
Постепенность	предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы:

- материальное стимулирование;

- карьерный и профессиональный рост;

- признание достижений;

- оптимизация корпоративной культуры.

- Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Смена технологических укладов определяет объективный характер развития систем мотивации и стимулирования персонала на предприятиях в направлении постоянного повышения роли человека в организации (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Взаимосвязь логической последовательности смены технологических укладов и развития систем мотивации и стимулирования персонала

Технологический уклад	Виды систем управления	Основные характеристики элементов системы мотивации и стимулирования
1770-1830 годы использование энергии воды	Ремесленный (традиционное управление). Материальная основа: мануфактурное производство	Системы мотивации и стимулирования персонала не сформированы. Механизм управления – дисциплинарный, в основе которого лежит регулирование процесса труда.
1830-1880 годы механическое производство с использованием пара
1880-1930 годы использование электрической энергии	Технократический (промышленное производство). Материальная основа: фабричное производство	Цель: ориентация трудовой деятельности сотрудника на достижение целей организации посредством установления связи между количественно-качественными показателями труда и формами вознаграждения за труд. Субъект: линейные руководители и начинающие обосабливаться службы по управлению персоналом. Объект: узкоспециализированные работники, выступавшие в роли «придатка» машин. Механизм: жесткая структура управления (иерархическая), использование административных рычагов и экономических стимулов, контроль за исполнителями, нормативный подход к организации стимулирования.
1930-1980 годы Использование двигателя внутреннего сгорания, продуктов нефтехимии	Инновационный (управление этапа научно-технического прогресса). Материальная основа: гибкое производство, ориентированное на нововведения.	Цель: вознаграждение за высокие результаты в работе, ориентация персонала на стратегические цели организации. Субъект: специализированные подразделения по управлению персоналом, имеющие высокий статус; линейные руководители; самоуправление работников. Объект: квалифицированные работники и их группы. Механизм: приоритет отдается группе, воздействие на персонал призвано обеспечить максимальное использование потенциала сотрудников, увязка системы мотивации и стимулирования персонала со стратегическими целями организации, поощрение творческой инициативы, гибкие рычаги воздействия на работников.
1980-2030 годы Использование микроэлектрон-ных компонентов	Гуманистический (управление этапа научно-технического прогресса). Материальная основа: информационные технологии, интеграция производства и сбыта.	Цель: достижение целей организации на основе наиболее полного удовлетворения потребностей и всестороннего развития персонала. Субъект: партисипативное управление ведет к стиранию граней между субъектом и объектом мотивации и стимулирования. Объект: организационная культура. Механизм: развитие организационной культуры (определение ценностей, правил, норм и т.д.), эффективные организационные коммуникации.

Объясняется это тем, что особенность каждого уклада заключается в специфической, создающей новое качество, устойчивой совокупности базовых технологий с преобладающим характерным принципом их функционирования, а процесс экономической эволюции можно рассматривать как переход от одного технологического уклада к другому с постоянным увеличением многообразия форм и масштаба производства, видов собственности, разделения и кооперации труда, производительности труда, а также усложнением хозяйственных связей и отношений.^[11]

Таким образом, теория технологических укладов в экономике может быть положена в основу научного обоснования возможности применения передового зарубежного опыта на отечественных предприятиях.

1.3 Стратегия прямой экономической мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Прямая экономическая мотивация персонала современной организации осуществляется с использованием нескольких инструментов, дифференцированных по характеру их мотивирующего воздействия. Первая группа включает в себя различные механизмы основной оплаты труда, вторая – механизмы дополнительного вознаграждения или премирования. Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией.

Кроме того, основанием для дополнительного вознаграждения может послужить общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация своей лояльности работодателю. При выборе конкретных инструментов основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений работодатель должен ориентироваться на потребности сотрудников и собственные цели, поставленные с учетом специфики деятельности конкретной организации.

Любые механизмы экономической мотивации персонала современной организации должны быть корректны, как с методической, так и с юридической точки зрения. Для этого указанные механизмы должны обеспечивать законные интересы участников отношений трудового найма, быть полностью «прозрачны» и четко закреплены в соответствующих внутренних регламентах работодателя и в трудовых договорах конкретных сотрудников.

Рассмотрим инструменты дополнительной экономической мотивации, адаптированные к условиям труда различных категорий персонала современной организации.

При необходимости эта номенклатура может быть расширена, исходя из текущих условий и возможностей конкретного работодателя.

Квартальные премии предназначены для дополнительной экономической мотивации той части сотрудников, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-постоянных доплат к фиксированному должностному окладу. Сегодня, как и в дореформенный период, они используются многими работодателями, большинство из которых устанавливают премию процентом от должностного оклада сотрудника, с возможным уменьшением при негативных результатах его работы в расчетном квартале. Недостатками такого подхода выступают:

-при отсутствии формальных претензий к деятельности работника руководитель структурного подразделения фактически обязан начислить каждому из своих подчиненных заранее известную сумму, т.е. премия превращается в фиксированную доплату к должностному окладу, во многом теряя свой мотивирующий эффект;

-используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

Поэтому квартальные премии должны зависеть не от размеров оклада, а от  оценки трудовых результатов премируемых .^[12]

При распределении квартальной премии соблюдаются несколько дополнительных методических требований:

-при выявленной дирекцией необходимости уменьшения суммы премии, выделяемой конкретным подразделениям, образованную экономию следует направлять для увеличения премиального фонда наиболее достойных подразделений той же категории (штабные инстанции, бизнес-подразделения, вспомогательные службы);

-на специальном собрании трудового коллектива психолог должен разъяснить сотрудникам, почему никому из них объективно не выгодно обсуждать с коллегами конкретные размеры полученных премий;

-не использовать методики распределения, основанные на «коэффициентах трудового участия» или их любые аналоги;

-после утверждения выделенной подразделению суммы квартальной премии за расчетный период любое вмешательство со стороны администрации в процесс внутреннего распределения  не допускается;

-при использовании рассматриваемого инструмента мотивации принцип «черного конверта» соблюдается особенно жестко – разглашение размеров полученной премии определяется Положением о премировании как должностное нарушение, вызывающее автоматическое уменьшение следующей квартальной премии;

-сотрудник не вправе аппелировать к руководителю подразделения по вопросу размеров установленной ему премии, тем более – обращаться в вышестоящие инстанции;

·-при наличии в организации профсоюза или каких-либо иных общественных организаций, их участие в процедуре распределения квартальных премий не предусматривается.

Вознаграждение по итогам года, как и квартальная премия, широко применяется российскими работодателями и при традиционном подходе к его начислению имеет столь же низкое мотивирующее воздействие. На получение данного вознаграждения может претендовать любой сотрудник, отработавший полный календарный год и не допустивший в течение этого периода серьезных нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Размер этих вознаграждений прямо связан с размером должностного оклада, составляя одну - две его базовой величины (в зависимости от финансовых возможностей конкретного работодателя).

Распределение вознаграждения осуществляется в следующем порядке. На общем собрании акционеров (учредителей, участников), посвященном вопросу распределения чистой прибыли по результатам завершенного года, в том числе определяется и процент от ее общей суммы, выделяемый трудовому коллективу.

Выделенная сумма премии распределяется финансовой службой не между структурными подразделениями, а между категориями должностей, пропорционально фактически начисленной по ним основной оплате труда за расчетный год. Наконец, в таком же централизованном порядке соответствующие суммы вознаграждения распределяются равными долями между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории.^[13]

В отличие от других, используемых организацией премий, рассматриваемое вознаграждение имеет выраженную психологическую направленность.

Основная цель его– содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе. Участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам.

Основные методические требования к использованию рассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации:

Во-первых, необходимо постоянно подчеркивать коллективную направленность мотивирующего воздействия, в частности, полностью игнорировать личный вклад конкретных сотрудников в обеспечение конечных результатов (за индивидуальные заслуги они уже были поощрены, а за индивидуальные нарушения – наказаны с использованием других инструментов).

Во-вторых, для упрощения механизма распределения вознаграждения, при определении профессиональных категорий сотрудников следует использовать не штатное расписание, а упрощенную группировку из 5 – 7 позиций.

В-третьих, распределение вознаграждения по итогам года должно иметь публичный характер, что обеспечивается ежегодным размещением на внутреннем сайте следующей информации:

-сумма чистой прибыли организации за истекший финансовый год;

-процент, выделенный собственниками трудовому коллективу;

-общая сумма вознаграждения по организации в целом;

-процент от нее по каждой профессиональной категории;

-сумма, выделенная каждой профессиональной категории;

-сумма, причитающаяся сотрудникам, принадлежащим к той или иной категории.

Информация о конкретной величине «доли в прибыли» фиксируется в трудовом договоре каждого из топ-менеджеров и имеет статус «абсолютно конфиденциальной».

Временные индивидуальные доплаты к должностному окладу, устанавливаемые на период исполнения сотрудником функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей, например:

-при исполнении одним из специалистов или менеджеров роли персонального куратора стажера из сторонней организации (период стажировки не менее двух недель);

-при направлении специалиста в длительную служебную командировку для  оказания помощи в реорганизации иногороднего отделения;

-при временном исполнении функций отсутствующего более недели руководителя структурного подразделения специалистом, не являющимся его официальным заместителем и т.п.

Рассматриваемые доплаты устанавливаются приказом первого руководителя организации по представлению начальника соответствующего структурного подразделения. Срок их действия определяется фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительные функции. Указанный срок фиксируется в соответствующем приказе и, при необходимости, может быть продлен в том же порядке.

Индивидуальные премии за обеспеченный эффект, выплачиваемые сотрудникам, обеспечившим работодателю дополнительную (сверхплановую) прибыль или избавившим его от финансовых потерь. Конкретный размер премии определяется процентом от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта.

Социальная поддержка персонала  практиковалась  работодателями на протяжении почти всей известной истории отношений трудового найма. Однако в современном виде система социальной поддержки работников за счет работодателя оформилась только во второй половине прошлого века.^[14]

Вместе с тем, отечественный опыт социальной поддержки персонала силами работодателей имел и очевидные недостатки, которые следует учитывать в современных условиях. К ним, в частности, относятся:

-уравнительный принцип распределения большинства социально-экономических льгот;

-приоритет социальных льгот коллективной направленности;

-передача функций распределения льгот представителям общественных организаций;

-отсутствие связи большинства используемых льгот с личными трудовыми заслугами сотрудников.

Глава 2. Диагностика экономической мотивации персонала организации (на примере ОАО «Зеленстрой сервис»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятиеː ОАОː «Зеленстрой сервис»ː учрежденоː иː зарегистрированоː вː соответствииː сː Постановлениемː администрацииː г.ː Владикавказаː отː 9ː августаː 1993г.ː №42/13.ː Обществоː являетсяː правопреемникомː совхозаː “Восход”.

Организационно правоваяː форма, поː последнему действующемуː уставу, принятомуː 17 Маяː 2004г. -ː Открытое акционерноеː общество.

Основнойː цельюː деятельностиː Обществаː являетсяː получениеː прибыли.ː Дляː достиженияː даннойː целиː обществоː производитː иː реализуетː продукциюː растениеводства,ː выращиваемыеː вː защищённомː иː закрытомː грунте,ː оказываетː транспортныеː услуги.

Уставный капиталː Общества составляетсяː из номинальныхː стоимостейː акцийː Общества,ː приобретаемыхː акционерамиː иː составляет 5962руб.ː

Органами управленияː Общества является:

-ː Общееː собраниеː акционеров

- Советː директоров

-ː Генеральныйː директор

Органами контроляː за финансово-ː хозяйственной деятельностьюː Общества являетсяː Ревизионная комиссияː Общества.

Таблица 2.1

Основныеː производственноː -ː экономическиː показатели

Показатель	2017	2018	2019	2018	2019
Земельнаяː площадь (га.)	2,5	2,5	2,5	2	2
Количествоː растенийː поː видам(тыс.шт.):
-Роза	360,5	31,2	269,3	228,6	267,1
-Хризантема	178,2	32,8	188,8	131,4	94,6
-Тюльпан	201,4	227,1	233,4	210,6	196,7
-Калла	11,3	14,8	0	0	0
-Рассада	915,6	662,8	723,9	452,7	440,7
-Овощи	3186	1700	2129	2570	2700
Среднегодоваяː численностьː работниковː (чел.)	138	51	133	131	120
Основныеː показателиː произво-дственно-хозяйственной деятельности.ː В т.ч.:
-ː Прибыль(убыток)(тыс.руб.)	1946	(267)	2067	1054	2122
- Стоимостьː валовой продукции(тыс.руб.)	17848	9235	20975	25626	25494
-Среднегодоваяː зарплатаː наː 1ː работающего(руб.)	3263	4023	4610	4572	5025

Изː данных таблицыː можно сделатьː вывод, чтоː земельная площадьː в 2004-2019 гг. оставаласьː не изменой,ː а вː 2018 и 2019гг. снизиласьː на 20%ː (0,5га). Изː общего рядаː выбивается 2018г, которыйː был провальнымː по всемː показателям. Количествоː выращенных растенийː снижалась изː года вː год заː редким исключением.ː

Иː в 2019 гː поː сравнениюː сː 2004гː количествоː выращенныхː розː снизилосьː наː 21,5%,ː хризантемː наː 46,1%,ː тюльпановː наː 2,3%,ː каллы пересталиː выращивать вообще,ː количество выращеннойː рассады снизилосьː на 51,9%,ː овощей наː 15,3%. Несмотряː на снижениеː количества выращиваемыхː растений, стоимостьː валовой продукцииː выросла наː 42,8%, этоː говорит оː росте стоимостиː продукции. Прибыльː выросла значительноː меньше наː 9% вː 2019гː поː сравнениюː сː 2004г.ː Этоː говоритː оː том , чтоː затратыː наː единицуː продукцииː такː жеː рослиː хотяː иː вː несколькоː меньшейː степени.ː

Среднегодоваяː численностьː такжеː постепенноː снижаласьː сː 138ː человекː вː 2004гː доː 120ː человекː вː 2019г.ː Средняяː заработнаяː платаː одногоː работающегоː вырослаː наː 54%ː сː 3263руб.ː вː 2004гː доː 5025ː руб.ː вː 2019г, ноː остаётся наː низком уровне.ː

Организационнаяː структураː предприятияː являетсяː линейной-функциональной. Всеː отделы подчиняютсяː генеральному директору.ː При этомː в каждомː отделе естьː ответственное лицо,ː которому подчиняютсяː все остальныеː работники отделенияː и которыйː выполняет функцииː по организацииː работы вː своём отделении.ː Организационная структураː представлена наː рис. 2.1

Структураː системыː управленияː организациейː -ː упорядоченнаяː совокупностьː взаимосвязанныхː элементов,ː находящихсяː междуː собойː вː устойчивыхː отношениях,ː обеспечивающихː ихː функционированиеː иː развитиеː какː единогоː целого.ː Структураː системыː управленияː являетсяː формойː разделенияː иː кооперацииː управленческойː деятельности,ː вː рамкахː которойː происходитː процессː управления,ː направленныйː наː достижениеː поставленныхː целейː организации.

Элементамиː структурыː являютсяː отдельныеː работникиː иː службыː аппаратаː управления;ː отношенияː междуː нимиː поддерживаютсяː благодаряː связям,ː которыеː могутː носитьː линейныйː иː функциональныйː характер.

Линейные связиː отражают движениеː управленческих решенийː и информацииː между линейнымиː руководителями, тоː есть, лицами,ː полностью отвечающимиː за деятельностьː организации илиː ее структурныхː подразделений.

Функциональныеː связиː имеютː местоː поː линииː движенияː информацииː иː управленческихː решенийː поː темː илиː инымː функциямː управления.

Организационная структураː является линейно-функциональной.ː Основу линейно-функциональныхː структур составляетː принцип построенияː и специализацииː управленческого процессаː по функциональнымː подсистемам организации,ː по которымː на каждомː уровне управленияː формируются функциональныеː службы.

Наː основеː вышеизложенногоː можноː сделатьː выводː оː том,ː чтоː дляː проектируемогоː предприятияː использованиеː линейно-функциональнойː структурыː управленияː являетсяː наиболееː рациональным.

Начальник производства

Теплица 2

Генеральный Директор

Отдел продаж и маркетинга

Начальник отдела

Теплица 1

Лаборатория

Технологи, лаборанты, бракеры

Отдел сбыта

Начальник отдела

Главный агроном

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Отдел охраны

Начальник отдела

Диспетчеры, приемщики заказов, кладовщики, грузчики

Планово-экономический отдел Главный экономист

Транспортный цех

Начальник цеха

Торговый отдел

Технические службы:энергетика, механика, ремонтная

механики,водители, слесари

Отдел кадров

Рисунок 2.1ː - Организационная структураː предприятия

Для работниковː Общества устанавливается,ː в соответствииː с законодательством,ː пятидневная рабочаяː неделя продолжительностьюː 40 часовː с двумяː выходными днями.ː

Началоː ежедневной рабочейː смены сː 8 : 00,ː ноː можетː корректироватьсяː дляː работниковː обществаː сː учётомː егоː производственнойː деятельностиː иː определяетсяː графикомː работыː утверждаемымиː администрациейː общества.ː Времяː регламентированныхː перерывовː составляетː 30ː минут,ː 15ː минутː вː 10ː часовː утраː иː 15ː минутː вː 15ː часов.ː Обеденныйː перерывː составляетː 1ː часː сː 12:00ː доː 13:00.ː Конецː рабочейː сменыː вː 17:00.ː Чередованиеː рабочихː иː выходныхː днейː постоянное,ː общимː выходнымː днёмː считаетсяː воскресенье,ː вторымː выходнымː днёмː считаетсяː суббота.ː Наканунеː праздничныхː днейː продолжительностьː рабочейː сменыː сокращаетсяː наː 1ː час.ː Такː жеː вː соответствииː сː законодательствомː оː трудеː работаː неː производитсяː вː праздничныеː дни:ː Новыйː годː сː 1-11января,ː 23ː февраля,ː 8ː марта,ː 1ː мая,ː 9ː мая,ː 12ː июня,ː 4ː ноября.ː Приː совпаденииː выходногоː иː праздничногоː днейː выходнойː деньː переноситсяː наː следующийː послеː праздничногоː рабочийː день.ː

Очерёдностьː предоставленияː отпусковː устанавливаетсяː администрациейː сː учётомː производственнойː необходимостиː иː пожеланияː работников.ː Продолжительностьː ежегодногоː оплачиваемогоː отпуска,ː дляː всехː работниковː согласноː действующемуː законодательству,ː установленаː неː менееː 28ː календарныхː дней.ː

Приː этомː слесарьː поː химическойː обработке,ː аккумуляторщикː иː электрогазосварщик имеютː право наː дополнительный отпускː в течении 3-хː дней.ː Такː жеː вː обществеː предоставляетсяː отпускː безː сохраненияː заработнойː платыː поː семейнымː обстоятельствамː иː другимː уважительнымː причинамː наː срокː поː соглашениюː междуː работникомː иː работодателем,ː аː такː жеː вː связи:ː соː свадьбойː самогоː работника,ː соː свадьбойː детей,ː соː смертьюː родственниковː иː близких,ː рождениемː ребёнкаː поː 3ː дня.ː

Наː предприятияхː составляетсяː графикː отпусков.ː

Наː территорииː Обществаː имеетсяː столовая,ː доступнаяː дляː работников,ː такː жеː имеютсяː местаː дляː отдыха,ː вː каждойː теплицеː имеетсяː кранː дляː питьевойː воды.ː Каждыйː работникː проходитː обязательныеː предварительныеː иː периодическиеː медицинскиеː обследования.ː Производствоː включаетː вредныеː иː опасныеː условия,ː поэтомуː работникамː занимающихсяː вреднойː дляː организмаː деятельностьюː предоставляютсяː следующиеː компенсации:ː дополнительныйː отпускː иː сокращённыйː рабочийː день,ː молокоː иː другиеː равноценныеː пищевыеː продуктыː поː перечнюː профессийː иː должностей.

Условия трудаː цветовода (тепличница)ː является вредными,ː что приводитː к доплатеː к тарифнойː ставке наː 4%, находитьсяː в теплицеː крайне тяжелоː из-за высокойː температуры доː 30ºС иː очень высокойː влажности доː 95%, предусмотреныː средства индивидуальнойː защиты, которыеː работник вː праве получитьː бесплатно, такː же работникː имеет правоː на 0,5ː молока вː смену, чегоː на предприятииː не предусматривается,ː при обработкеː ядохимикатами работникː получает дополнительныйː отпуск вː течении 12ː дней,ː приː этихː условияхː трудаː работникː долженː проходитьː медицинскийː осмотрː неː режеː 1ː разаː вː 2ː года.

Дляː проведенияː аттестацииː генеральнымː директоромː былаː созданаː аттестационнаяː комиссия вː составː которойː входилиː 8ː человек.ː Послеː чегоː былаː проведенаː полнаяː аттестацияː рабочихː мест.ː

Котораяː показала чтоː на предприятии 50%ː рабочихː местː аттестованоː условноː иː 50%ː аттестованыː полностью,ː т.е.ː половинаː рабочихː местː предназначенаː дляː проведенияː наː нихː каких-либоː рабочихː действийː лишьː условно,ː чтоː говоритː оː низкомː уровнеː охранеː трудаː иː недостаточныхː выделенияхː денежныхː средств.ː Хотяː вː коллективномː договореː ОАОː «Зеленстрой сервис»ː наː 2018-2009г., сказано,ː что работодательː обязуется выделятьː на мероприятияː по охранеː труда средстваː в суммеː 50000 рублейː в год.ː

2.2 Анализ и оценка профессионально-квалификационной характеристики персонала

Приступаяː к профессионально-квалификационнойː характеристикиː персонала, необходимо определитьː среднюю обеспеченностьː предприятия трудовымиː ресурсами заː последние дваː года, таблицаː 2.2

Таблица 2.2ː

Обеспеченностьː ОАО «Зеленстрой сервис» трудовымиː ресурсами.

Категорииː персонала	2018г	2019г	Темпыː ростаː %
Всего	131	120	91,60
Вː т.ч.ː Аппаратː управления	12	12	100
Отделениеː цветоводства	39	36	92,31
Гараж	10	8	80
Торговыйː дом	39	37	94,87
Энергоцех	11	11	100
Ремонтно-строительная бригада	6	5	83,33
Лесопитомник	8	6	75,00
Общехозяйственныйː отдел	6	5	83,33

Какː видноː поː даннымː таблицыː общаяː численностьː работниковː вː 2019гː поː сравнениюː сː 2018гː снизиласьː наː 8,4%ː иː составилаː 120ː человек.ː Неизменнойː численностьː остаётсяː толькоː вː такихː отделениях,ː какː аппаратеː управленияː иː энергоцехе.ː

Численностьː работающих вː лесопитомнике снизиласьː на 25%,ː в гаражеː на 20%,ː в ремонтно-строительнойː бригаде иː в общехозяйственномː отделе наː 16,7%, вː отделении цветоводстваː на 7,6%.ː Наблюдаемоеː явление говоритː о том,ː что наː предприятии проводитсяː политика, направленнаяː на обеспечениеː трудовыми ресурсамиː тех видовː деятельности, которыеː в данныйː момент наиболееː полно отвечаютː потребностям предприятияː и сокращениеː избыточного персоналаː там, гдеː происходит сокращениеː производства. Вː процессеː анализаː необходимоː изучитьː изменениеː структурыː персонала,ː чтоː проиллюстрированоː даннымиː табл.ː 2.3

Таблица 2.3ː

Структураː трудовыхː ресурсовː ОАОː «Зеленстрой сервис»

Категории персонала	Структураː персонала
	2018г		2019г
	кол-во,чел.	уд.вес,ː %	кол-во,чел.	уд.вес,ː %
Всего	131	100	120	100
Вː т.ч.ː Аппаратː управления	12	9,16	12	10
Отделениеː цветоводства	39	29,77	36	30
Гараж	10	7,63	8	6,67
Торговыйː участок	39	29,77	37	30,83
Энергоцех	11	8,40	11	9,17
Ремонтно-строительная бригада	6	4,58	5	4,17
Лесопитомник	8	6,11	6	5
Общехозяйственныйː отдел	6	4,58	5	4,17

Данныеː этойː аналитическойː таблицыː показывают,ː чтоː наː анализируемомː предприятииː удельныйː весː отделенияː цветоводстваː вː 2019 годуː увеличилсяː поː сравнениюː сː 2018 годомː иː составилː 30%.ː Происходитː снижениеː весаː аппаратаː управления.ː Так,ː вː 2018 годуː удельныйː весː аппаратаː управленияː вː общейː численностиː работниковː составлялː 9,16 а вː 2019 годуː –ː 10%,ː

Следует проанализироватьː и качественныйː состав трудовыхː ресурсов поː возрасту, полу,ː образованию, табл.ː 2.4

Таблица 2.4

Качественныйː составː трудовыхː ресурсовː поː полу

Показатель	2018 г.		2019 г.
	кол-во,чел.	уд.вес, %	кол-во,чел.	уд.вес,ː %
Всего,чел.	131	100	120	100
женщины	68	51,91	62	51,66
мужчины	63	48,09	58	48,34

Итак,ː половойː составː наː протяжении двухː летː изменялсяː неː сильно.ː Так,ː доляː женщинː снизиласьː сː 51,91%ː вː 2018 годуː доː 51,66%ː вː 2019 году. Изː приведенных данныхː видно, чтоː немного большийː удельный весː в структуреː работников занимаютː женщины.

Далее сгруппируемː работников предприятияː по возрасту,ː табл. 2.5

Таблицаː 2.5.

Качественный составː трудовых ресурсовː по возрасту

Возраст	2018		2019
	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,
16-24	11	8,23	10	8,72
25-29	20	15,43	18	15,26
30-39	34	26,14	32	26,43
40-49	20	15,47	20	16,35
50-54	41	31,49	36	30,22
55ː и старше	4	3,24	4	3,02
всего	131	100	120	100

Изː данныхː таблицыː видно,ː чтоː возрастнаяː структураː такова,ː чтоː большийː удельныйː весː составлялиː работникиː отː 25ː доː 49ː лет,ː чтоː говоритː оː том,ː чтоː наː предприятииː нашлиː неплохоеː сочетаниеː энергииː молодостиː иː опытаː зрелости.ː

Сː другойː стороны,ː наметиласьː тенденцияː кː омоложениюː составаː работников,ː чтоː имеетː какː положительныеː (новыйː уровеньː образования),ː такː иː отрицательныеː (недостатокː опыта)ː стороны.ː

Рисунокː 2.2 - Качественныйː состав трудовыхː ресурсов по возрасту

Такжеː наметилась тенденцияː к снижениюː доли работниковː предпенсионного и пенсионногоː возраста, чтоː говорит оː замене «советскогоː » поколенияː работников «рыночным».ː Для простотыː восприятия данныеː таблицы представимː в видеː диаграмм, рис. 2,2

Итак, видно,ː что воː всех трехː анализируемых годахː наибольший удельныйː вес занимаютː работники вː возрасте 30-39ː лет иː 25-29 лет.ː Самая малаяː доля приходитсяː на работниковː в возрастеː 55 летː и старше.

Вː следующейː таблицеː работникиː сгруппированыː поː уровнюː образования,ː таблицаː 2.6.

Итак,ː чтоː касаетсяː образования,ː тоː большинствоː работниковː воː всехː анализируемыхː годахː имеютː среднееː образование:ː вː 2018гː -88ː человек,ː вː 2019г.ː – 80ː человек илиː 67,17% иː 66,77% соответственно.ː Меньше всегоː людей сː высшим образованием.ː

Так,ː в 2018 годуː этот показательː составлял 5,95%,ː а кː 2019 годуː снизилсяː доː 5,14%.ː Увеличиваетсяː доляː работниковː сː базовымː иː начальнымː образованиемː сː 9,45%ː доː 9,94%.ː

Анализː структурыː работниковː поː уровнюː образованияː выявилː такиеː тенденции,ː какː снижениеː долиː работниковː сː высшимː образованиемː иː ростː долиː работников,ː имеющихː базовоеː иː начальноеː образование.

Таблицаː 2.6ː

Качественныйː составː трудовыхː ресурсовː поː уровнюː образования

уровеньː образования	2018		2019
	числ.-ть раб-ков,ː чел.	уд. вес,	числ.-ть раб-ков,ː чел.	уд. вес,
высшее	8	5,95	6	5,14
сред.спец-ное	23	17,43	22	18,17
среднее	88	67,17	80	66,75
базовоеː и начальное	12	9,45	12	9,94
всего	131	100	120	100

Такимː образом,ː представленныеː вышеː показателиː отражаютː общеотраслевуюː тенденциюː вː обеспеченииː производстваː кадрами,ː вː частности,ː непривлекательностьюː сферыː деятельностиː дляː молодыхː специалистовː ввидуː низкогоː уровняː оплатыː труда.ː Наиболееː ответственныйː этапː вː анализеː обеспеченностиː предприятияː рабочейː силойː —ː изучениеː ееː движения.ː Анализː движенияː численногоː составаː работниковː предприятияː долженː дополнитьː анализː персоналаː вː целом,ː чтобыː выявитьː основныеː тенденцииː егоː развитияː какː фактораː производства.

Данныеː для изученияː движения рабочейː силы приведеныː в таблицеː 2.7.

По даннымː табл. 2.7ː видно,ː что коэффициентː оборота поː приему рабочихː (Кпр)ː в 2019 г.ː составляет 0,063,ː что ниже,ː чем вː 2018 г. иː в 2019 г.,ː где этотː коэффициент равенː 0,1 иː 0,09 соответственно.ː

Коэффициентː оборотаː поː выбытиюː (Кв)ː самыйː высокийː вː 2019 г.ː иː равенː 0,205.ː Наː предприятииː коэффициентː текучестиː рабочейː силыː вː 2019г.ː выше,ː чемː вː 2019 г.ː иː вː 2018 г.ː иː составляетː 0,188.ː

Вː специализированнойː литературеː «текучесть»ː называетсяː ротациейː персоналаː предприятия,ː т.е.ː уровнемː уходов.ː Коэффициентː постоянстваː персоналаː предприятияː самыйː высокийː вː 2019г,ː иː составляетː 0,893,ː аː вː 2018 г.ː иː вː 2019 г . онː равенː 0,8878ː иː 0,795ː соответственно.

Нельзяː неː заметить,ː чтоː самоеː большоеː числоː уволившихсяː наблюдаетсяː вː 2019 г.ː (22ː человека),ː аː этоː вышеː поː сравнениюː сː предыдущимиː годамиː более, чемː вː 1,5ː раза.ː Аː основнуюː частьː уволившихсяː составлялиː именноː опытныеː специалисты,ː работающиеː сː основанияː предприятияː иː уставшиеː отː пустыхː обещанийː иː работыː наː голомː энтузиазме.

Таблицаː 2.7ː

Динамикаː измененияː численностиː персонала

Показатели	2017	2018	2019
Плановаяː численностьː персонала	146	145	134
среднесписочная численностьː работающих	133	131	120
Принятоː наː предприятие	12	13	7
Выбыло сː предприятия	14	14	22
В томː числе:	---	---	---
на учебу	---	---	1
вː вооруженныеː силы	---	2	---
наː пенсию иː поː другим причинам,ː предусмотреннымː законом	4	3	3
поː собственномуː желанию	9	7	11
за нарушениеː трудовой дисциплины	---	---	---
Кол-воː работников, проработав- ших весьː год	116	114	87
Коэффициентыː оборота:	---	---	---
поː приему	0,09	0,1	0,063
поː выбытию	0,107	0,112	0,205
Коэффициентː текучести	0,094	0,087	0,188
Коэффициентː постоянства персоналаː предприятия	0,893	0,8878	0,795

Необходимоː изучитьː причины,ː вызвавшиеː увеличениеː коэффициентаː текучестиː вː 2019 г.ː поː отношениюː кː 2017 иː кː 2018 г.

Принятоː различатьː следующиеː причиныː увольненийː сː предприятия:

-естественнаяː убыльː (вследствиеː смерти),

-по собственномуː желанию,

-сокращениюː кадров,

-из-заː нарушенийː трудовойː дисциплины,

-переменаː служебногоː положенияː (илиː числоː переводовː наː другиеː должности),

-уходː наː пенсиюː иː др.

Поː всемː анализируемымː годамː наибольшееː числоː увольненийː происходилоː поː собственномуː желанию.ː Этоː былоː связаноː сː низкойː оплатойː труда.ː

Количествоː уволившихсяː поː собственномуː желаниюː вː 2019 г.ː составляетː 11ː человека,ː чтоː вышеː поː сравнениюː сː предыдущимиː годами,ː гдеː этотː показательː равенː вː 2019 г.ː 7ː человекː иː вː 2018 г.ː 8ː человек.

Тщательномуː изучению должноː подвергнуться выбытиеː работников заː нарушение трудовойː дисциплины, такː как этоː связано сː нерешенными социальнымиː проблемами иː в первуюː очередь сː таким социальнымː злом, какː пьянство, хищениеː и т.ː п.

Как ужеː упоминалось вː первой главе,ː увольняющийся рабочийː в среднемː две неделиː (10ː рабочих дней)ː работаетː с пониженнойː производительностью труда,ː а дляː адаптации иː повышения квалификацииː вновьː принятогоː рабочегоː необходимː примерноː месяцː (21ː рабочихː дня),ː вː течениеː которогоː онː такжеː работаетː сː болееː низкойː производительностьюː трудаː (вː среднемː наː 20%).ː

Глава 3. Анализ использования рабочего времени и экономическое обоснование мотивации персонала организации

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2017-2019 года, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится в целом по хозяйству.

Проанализируем состояние использования рабочего времени предприятия по данным, приведенными в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Усл. Обозн	2017	2018	отклонение 2018г. От 2019г.	2019		отклонение 2019г. от 2018г.
					план	факт	откл-е
Среднесписоч.числен-ность рабочих, чел.	Ч	133	131	-2	134	120	-14	-11
Фонд рабочего времени, ч	Т.	757253,6	756522	-731,6	790400	749038,5	-41361,5	-7483,5
Отработано чел.-дней всеми рабочими	Дн.	95013	95160	147	-98800	94815	193615	-345
дней	Дрн.	243	244	1	247	245	-2	1
часов	Трч.	1936,7	1939,8	3,1	1976	1935,5	-40,5	-4,3
Средняя продолжит.-ть рабочего дня	П.	7,97	7,95	-0,02	8	7,9	-0,1	-0,05

По данным таблицы 2.8 видно, что фонд рабочего времени в 2018 г по сравнению с 2019г. уменьшился на 731,6 часов, а в 2019 по сравнению с 2018 – снизился на 7483,5 часов; относительно плана по факту ФРВ уменьшился на 41361,5ч.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 41361,5ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени:

Таблица 2.9

Баланс рабочего времени на 2019 г. предприятия

Показатель	На одного работника		Отклонение от плана
	план	факт	на одного работника	на всех работников
Календарное количество дней	365	365	-	-
В том числе:
выходные и праздничные дни	106	106	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	259	259	-	-
Неявки на работу, дни	12	14,1	2,1	812,7
в том числе:	-	-	-	-
неявки по уважительным причинам	10	11	1	387
отпуска с разрешения администрации	2	3	1	387
отгулы	-	0,1	0,1	38,7
простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени	247	244,9	-2,1	-812,7
Продолжительность рабочей смены	8	7,9	-0,1	-38,7

Итак, мы видим, что неявки на работу превысили план на 2,1 день на одного человека. На предприятии существуют значительные потери рабочего времени.

Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, болезнью рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности машин, механизмов, отсутствия работы, электроэнергии, топлива и т.д.

Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. В нашем случае они составляют 336,3 чел-ч.((387 + 38,7 ) 7,9).

Если снизить внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,1 часа (8-7,9), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 24,7 ч. (0,1 247).

В процессе анализа нужно установить, как используются трудовые ресурсы на протяжении года (табл.2.10). (Данные представлены по 2019 году).

Таблица 2.10

Использование трудовых ресурсов в 2019 году

Месяц	Среднесписочная численность работающих			Отработано тыс. чел.-час
	план	факт	% обеспечен-ности	план	факт	% к среднемес. Данным
Январь	134	119	90,6	58,3	52,8	70,4
Февраль	133	120	89,8	60,5	54,3	72,4
Март	133	119	90,5	67,2	59,3	79
Апрель	133	119	90,5	71,3	62,4	83,2
Май	134	118	91,5	86,3	75,7	101
Июнь	134	119	90,9	93,6	85,1	113,5
Июль	134	119	90,6	145	126,2	168,3
Август	134	119	90,7	137,5	121,9	162,3
Сентябрь	135	118	91,7	107,6	95,9	127.9
Октябрь	133	120	90,4	67,3	60,3	80,4
Ноябрь	135	118	92	61,6	55,6	74,1
Декабрь	134	119	90,9	55	50	66,7
Средне-мес. данные	134	120	90,8	84,3	75	100

Итак, сравнение средней занятости работников и количества отработанных ими человеко-часов за каждый месяц со среднемесячными данными показывает, что наиболее активно рабочие трудились в июле, августе и сентябре, что составляет 168,3%, 162,3%, 127,9% соответственно (или 126,2; 121,9; 95,9 чел.-ч.), а в декабре, январе и феврале их активность снизилась (50; 52,8; 54,3 чел.-ч. соответственно). Также из данных таблицы видно, что предприятие по каждому месяцу обеспечено трудовыми ресурсами всего лишь на 91%.

Для более наглядного представления о динамике отработанных человеко-часов отобразим данные в виде графика, рисунок 2,3.

Рисунок 2,3 - Динамика отработанных человеко-часов за 2019 год

Легко заметить, что наибольшее количество отработанных человеко-часов приходится на конец лета, что объясняется спецификой производства.

Среднегодовая выработка продукции зависит от удельного веса рабочих в общей численности работников, количества отработанных дней одним рабочим за год, продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки рабочих.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как: степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор.

Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.

С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими, как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.

Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рисунок 2,4 - Модель характеристики работы

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем перечисленным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

В таблице 2.9 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2.11

Способы экономического стимулирования

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж - Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль - Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год - Групповая система долевого участия в прибыли - Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	- Групповая сдельная система оплаты труда - Премии за досрочное завершение работы - Премии за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли - Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Часть групповой производственной премии - Общая схема долевого участия в прибыли - Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Одним из основных направлений для повышения профессионально-квалификационной характеристики персонала ОАО «Зеленстрой сервис» должно быть обучение и повышение квалификации. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

- обучение вне рабочего места

- обучения на рабочем месте.

Руководителям ОАО «Зеленстрой сервис» рекомендуется пройти обучение в высших учебных заведениях. Для рядового персонала оптимальным будет обучение на рабочем месте без отрыва от производства.

Причем, можно ввести доплату за наставничество сотрудников с высшими разрядами над сотрудниками с низшими разрядами в целях повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков.

Доплата может составлять 20% от оклада наставника, и при средней заработной плате в 5000 рублей составит 1000 рублей.

Предполагается оформить наставниками 5 человек. Тогда затраты на доплату составят: 1000 512= 60000 рублей в год.

Эффективное обучение персонала имеет ряд положительных последствий для предприятия, таких как:

- увеличение прибыли,

- уменьшение доли брака.

Прибыль ОАО «Зеленстрой сервис» за 2019 год составила 1889 тыс. руб. Предполагается, что за счет увеличения сотрудников с высокими разрядами и увеличения производительности труда, увеличения доли рынка, расширения ассортимента продукции и сокращения доли брака произойдет увеличение прибыли на 120000 рублей.

Тогда эффективность от предложенного мероприятия составит:

Эффективность = эффект/затраты = 120000/60000=2.

Текучесть кадров неблагоприятно сказывается на финансовом состоянии организации. В 2019 году предприятие потратило 45000 рублей на поиск, прием, отбор и обучение персонала. Предлагается ввести нематериальное стимулирование квалифицированных руководителей и сотрудников, замену которым найти трудоемко, в виде оплаты сотовой связи и транспорта. Предполагаемые затраты составят 11 человек 1000 рублей = 11000 рублей.

В связи с этим планируется снижение текучести кадров на 30 %.

Эффект составит 0,3 11000 рублей = 3300 рублей.

Экономическая эффективность = 3300/11000 = 0,3.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Экономическая эффективность мероприятий

Мероприятие	Эффект, руб.	Затраты, руб.	Эффективность
Обучение персонала на местах	120000	60 000	2
Дополнительная мотивация персонала	3 300	11000	0,3
Итого	123 300	71 000	2,3

Разработке мероприятий по улучшению использования персонала уделяется особое внимание со стороны кадровых служб.

Развитие кадрового потенциала персонала - профессионально-квалификационного уровня работников организации - один из основных факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность на российском и международном рынках, а значит, и финансовую стабильность.

Заключение

В результате исследования подходов и методов к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования организаций было определено, что большинство существующих в настоящее время подходов имеют ряд недостатков и ограничений, затрудняющие их использование на предприятиях авиационной отрасли. Автором выявлено, что особенностью большинства рассмотренных подходов и методов к формированию систем мотивации и стимулирования персонала (за исключением корпоративного и антропоцентристкого) является тот факт, что в них работники организации рассматриваются исключительно в качестве ресурса производства.

При этом не уделяется внимание развитию способностей персонала, а так же созданию условий, позволяющих увеличить производительность и результативность труда. Таким образом, при разработке комплексного подхода к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала предприятий были учтены преимущества всех существующих подходов к построению данных систем.

Комплексный подход к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала включает: определение целей и их декомпозицию; формулирование задач; рекомендации по выбору элементов систем стимулирования с учетом типа стратегии, принятой в организации; создание организационной структуры формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала с приданием ей соответствующего статуса; методические и практические рекомендации по формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала организаций.

Анализ персонала ОАО «Зеленстрой сервис» показал, что численность работающих по всем видам деятельности ежегодно сокращается. Сокращение численности обусловлено структурными изменениями в обществе, сокращением рабочих мест в основном производстве, а также сокращением персонала в зонах обслуживания, необходимыми для выполнения поставленных перед обществом целей.

Анализ уровня образования показал, что количество сотрудников с высшим образованием больше чем в предыдущих годах, что свидетельствует о важности непрерывного образования.

Анализ возрастного состава руководителей и специалистов показывает, что численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 5 человек, и удельный вес в общей численности за истекший год составил 34,5 %.

В сравнении с 2019 г. количество сотрудников в возрасте 40-50 лет увеличилось на 3 человека, и их удельный вес к общему числу составляет 25,7%, а свыше 50 лет увеличилось на 6 человек. Здесь удельный вес составил 22,4%. Это говорит о том, наблюдается тенденция к старению коллектива.

Как видно из вышеизложенного, в ОАО «Зеленстрой сервис» наметилась тенденция ухудшения кадровой ситуации – понизилась стабильность трудовых коллективов, ухудшился качественный состав работников.

Для решения кадровых проблем необходимо провести ряд мероприятий, таких как:

- внедрить систему повышения квалификации на местах без отрыва от производства с целью повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков,

- ввести нематериальное стимулирование квалифицированных руководителей и сотрудников, замену которым найти трудоемко, в виде оплаты сотовой связи и транспорта.

- в организации назрела настоятельная необходимость изменения системы стимулирования, и в первую очередь - изменения системы оплаты труда.

- следует предварительно провести анализ структуры мотивов сотрудников, что должно служить основой изменений в системе стимулирования.

В противном случае может произойти неизбежное столкновение с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы.

Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате Спектр гибких выплат достаточно широк Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и тд., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот

Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект Система стимулирования в организации должна четко определять свои цели, устанавливать размеры стимулирования в соответствии с дополнительно достигаемыми результатами, определять систему оценки этих результатов, условия и сроки выплат вознаграждения.

По мнению автора, система мер по формированию конкурентной системы стимулирования в организации должна включать:

- использование системы принципов стимулирования;

- повышение гибкости механизма формирования оплаты труда;

- выявление и анализ системы мотивов персонала организации;

- применение как материальных, так и нематериальных форм стимулирования

персонала;

- учет макропоказателей (индекса потребительских цен) при формировании

конкурентной системы стимулирования;

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 2,3, что является хорошим результатом.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) / Справочно-правовая система «Гарант»: [Электронный ресурс] / НПП «Гарант – сервис».

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп. от 26 января, 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2004 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2005 г., 29 июня, 29 июля, 2, 29, 30 декабря 2006 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2007 г., 3, 10 января, 2 февраля, 3, 30 июня, 27 июля, 3 ноября, 4, 18, 29, 30 декабря 2008 г., 26 января, 5 февраля, 20 апреля, 26 июня, 19, 24 июля 2007 г.)// Справочно-правовая система «Гарант»: [Электронный ресурс].

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-Ф// Справочно-правовая система «Гарант»: [Электронный ресурс] / НПП «Гарант – сервис».

Акимова, Ольга Евгеньевна. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О. Е. Акимова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград : ВолгГТУ, 2012. - 109, [2] с. У9(2Р)0/А391 Г2013-6281

Анфилатов, В.С. Системный анализ в управлении: Учебное пособие. [Текст]/ В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин - М.: Финансы и статистика, 2016.- 368 с. ISBN 5-279-02435-Х

Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.

Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие. – М,: ИНФРА-М, 2016. – 157 с.

Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15

Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.[Текст]/ А.П. Егошин - Н.Новгород: НИМБ, 2018. - 320 с.ISBN 5-901335-14-7

Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.

Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. [Текст]/ В.В. Кафилов– М.: Академический Проект, 2017. – 144с. – («Gaudeamus»). ISBN 5-8291-0362-1

Козырев, А.А Технологии мотивации в экономике и управлении: Учебник. [Текст] / А.А. Козырев– СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2017. – 360 с. ISBN 5-8016-0243-7

Мелкумов, Я.С. Организация мотивации труда : М47 Учебное пособие. [Текст] / Я.С. Мелкумов - М.: ИНФРА-М, 2016. - 248 с. - (Серия «Высшее образование») ISBN 5-16-000292-8

Мордовии, С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст]/ С.К. Мордовии– СПб.: Питер, 2007. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента») ISBN 5-88782-374-7

Нетесов, А.В. Современный трудовой договор (контракт)[Текст] / А.В. Нетесов. – М.; СПб.: Герда, 2017. – 286 с. ISBN 5–7978–0051–9

Полетаев, Ю.Н. Материально ответственные лица: трудовые права, обязанности, ответственность: Справ. и практ. Пособие [Текст] / Ю.Н. Полетаев. – М.: Юристъ, 2017. – 215 с. ISBN 5–7975–0111–2

Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 2015 573с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 415с.

Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №2. – С.13-24.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 145с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. - 564с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 312с.

Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2015 - 348c.

Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2016 - 268c.

Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика. – М.: Юридическая литература. - 2016. – 287с.

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Изд-во Просвещение 2017 - 325с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 151с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 322с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 365 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2018 - 234с.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И. И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2017 - 213c.

1. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 365 с. ↑

2. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 2015 573с. ↑

3. Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2016 - 268c. ↑

4. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 365 с. ↑

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 322с. ↑

6. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 2015 573с. ↑

7. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62. ↑

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 322с. ↑

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 312с. ↑

10. Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. [Текст]/ В.В. Кафилов– М.: Академический Проект, 2017. – 144с. – («Gaudeamus»). ISBN 5-8291-0362-1 ↑

11. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15 ↑

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Изд-во Просвещение 2017 - 325с. ↑

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 2015 573с. ↑

14. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62. ↑