Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие системы адаптации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обуславливается, тем что в целях того чтобы труд работника сделать более производительным с первых дней работы, для этого важно применить приемы и методы, которые облегчат профессиональную деятельность и адаптацию в коллективе.

Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с делом компании, ее деятельностью и в соответствии с требованием среды, изменение своего поведения. Процесс адаптации сотрудников показан на практике, что 90% людей, увольняются с работы, проработав в фирме лишь год, и затем они увольняются, приняв решение об увольнении уже в первый день своего рабочего дня в компании.

Обычно новичок встречает большое количество сложностей, главная масса, которая появляется именно с отсутствием информации об особенностях коллег, о порядке работы и месте расположения и т.д. Поэтому специальный процесс адаптации введения нового сотрудника в компанию может способствовать устранению большому количеству проблем, которые появляются в начале первых дней работы.

Целью работы является изучения системы адаптации персонала в ПАО «Газпром». Цель работы сформировала основные задачи, к которым можно отнести:

1.Изучить понятие адаптации;

2.Исследовать виды и методы адаптации;

3.Рассмотреть зарубежный опыт адаптации персонала;

4.Провести анализ системы адаптации персонала в ПАО «Газпром»;

5.Предложить проект совершенствования системы адаптации персонала ПАО «Газпром.

Объектом исследования в работе выступает система адаптации персонала. Предмет изучения – исследование специфики и особенностей системы адаптации персонала.

В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения и анализа. Благодаря использованию данных методов, написание работы получилось более емким и рациональным.

Научную основу работы составили периодические издания и литература, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам исследования системы адаптации персонала, такие как Ахтямова А.А., Коркешко О.Н., Бойко С.В. и т.д.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации

Адаптация персонала – одна из ключевых составляющих системы управления персоналом. Адаптационный процесс является управляемым и направленным на приспособление нового работника к организационной культуре компании, к внутрикорпоративному распорядку, к требованиям и ожиданиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту.^[1]

Адаптация персонала имеет определенные цели, которые можно отобразить на рисунке 1.1.

Цели адаптации персонала

Развитие удовлетворенности работой

Развитие дружеских отношений в коллективе

Ускорение процесса саморазвития

Рис 1.1. Цели адаптации персонала

Как можно заметить из данных рисунка 1.1., к целям адаптации персонала можно отнести:

1.Развитие удовлетворенности работой;

2.Ускорение процесса саморазвития работника;

3.Развитие дружеских отношений в коллективе и тд.

Основная цель системы адаптации в организации – снижение издержек, которое достигается за счет нижеперечисленных факторов:

1. ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

уменьшение стартовых затрат.

Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока демонстрирует менее эффективную, чем опытные сотрудники, его деятельность требует от организации более высоких вложений. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые издержки и дает возможность новому работнику скорее достичь корпоративных стандартов выполнения работы.

3. понимание новым сотрудником основных схем взаимодействия с коллегами;

4. снижение чувства тревожности и неуверенности, устранение ин- формационных барьеров для полной ориентации нового сотрудника в рабочем процессе; ^[2]

5. сокращение текучести кадров среди новых работников. Своевременное успешное прохождение адаптационных мероприятий снижает риск увольнения сотрудника в первые месяцы работы;

6. экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Адаптированному работнику не требуется постоянная помощь руководителя и коллег в процессе выполнения его функциональных обязанностей;

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ознакомления обычно составляет один месяц. За этот период новый сотрудник может продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание к новым условиям, усвоение стереотипов. Продолжительность стадии может доходить до одного года. В течении этого периода достигается совместимость с коллегами.

Стадия ассимиляции предполагает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция в организацию.

На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные.

Полностью идентифицированные сотрудники разделяют цели организации и составляют ядро трудового коллектива. Как правило, это кадровые квалифицированные работники с большим стажем работы в организации, совокупные способности которых обеспечивают организации стратегические преимущества на рынке товаров и услуг. Это, прежде всего, способность к инновациям, создание и поддержание внутренних и внешних связей, формирование имиджа организации, контроль стратегических ресурсов.

Эти способности существенны для выживания организации в кризисных условиях, представляют собой сочетание умений и знаний персонала, могут поддерживаться и воспроизводиться организацией в течение определенного периода времени, имеют важное значение для выпускаемой продукции, существенны для реализации стратегических планов. Эффективность процесса адаптации новых сотрудников во многом определяют руководители первичных трудовых коллективов.

В их обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда. Руководитель коллектива должен как можно раньше полностью составить представление о сильных и слабых сторонах нового работника, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, желании обучаться и развиваться.

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д.

На процесс адаптации работника большое влияние оказывает его личностный потенциал, то есть совокупность черт и качеств, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в собственных силах, общительность, уравновешенность, ответственность, внимательность и т.д. Большое значение в процессе адаптации имеют знания и опыт. Информацию о степени удовлетворенности персонала можно получить из анкетных опросов новых сотрудников.

Показателями успешной адаптации персонала к новым условиям может являться коэффициент текучести кадров в группе вновь нанятых работников, который определяется как отношение числа новых работников, уволившихся в первый год работы по собственному желанию и по инициативе администрации, к численности вновь нанятых работников в течение года.

Все вопросы, связанные с адаптацией персонала в организации следует зафиксировать в Положении об адаптации новых сотрудников. Процесс адаптации требует и от нового сотрудника и от коллектива взаимной активности и заинтересованности.

1.2 Виды и методы адаптации персонала

Принято выделять несколько видов адаптации, среди которых:

1.Перви4ная;

2.Вторичная;

3.Социально-психологическая;

4.Профессиональная и т.д.

Принято считать, что успешность адаптации зависит от нескольких показателей, которые схематично представлены на рисунке 1.2.

Личные свойства работника

Гибкость системы обучения персонала

Наличие системы внедрения совершенств

Престиж и привлекательность работы

Успешность адаптаци

Отработанность механизма управления

Объективность деловой оценки

Рис 1.2. Показатели успешности адаптации

Как можно заметить из данных рисунка 1.2 к показателям, влияющим на успешность адаптации персонала относят:

1.Объективность деловой оценки;

2.Гибкость системы обучения персонала;

3.Личностные свойства работник и тд.

Методы адаптации персонала:

1.наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).

2.тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)

3.беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).

4.специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).

5.экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).

6.анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).

7.другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Эффективное управление системой адаптации персонала заключается в создании условий для взаимодействия квалифицированных специалистов с новыми сотрудниками, использование современных методов адаптации персонала, индивидуальный подход к каждому новичку, разработку специализированной программы адаптации новых сотрудников. ^[3]

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют ее темпы и результаты. Знание этих факторов служит непременным условием эффективного управления процессом адаптации. Выделяют объективные и субъективные факторы адаптации персонала к новым условиям.

К объективным факторам следует относить: содержание, условия и организацию труда; условия профессионального обучения и возможности продвижения; уровень заработной платы и льгот; морально-психологический климат в коллективе и стиль управления.

Субъективные факторы составляют социально-демографические и социальные свойства личности, мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде. Специалисты выделяют социально-психологическую, экономическую, психофизиологическую и профессиональную адаптацию.

Социально-психологическая адаптация. Это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам. Социально-психологическая адаптация может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний. Она завершается тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил его ценностные ориентации.

Факторами социально-психологической адаптации являются морально-психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношений в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений. Социально-психологический аспект адаптации включает обязательное соблюдение новым сотрудником трудовой дисциплины, представляющей собой форму общественной связи между работниками, основанную на правилах поведения, определяемых объективной необходимостью функционирования производственного процесса. Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе планирования и оплаты труда. ^[4]

Факторами экономической адаптации являются конкурентный уровень заработной платы и принцип внешней и внутренней справедливости в оплате труда. Если работодатель считает, что вновь нанятым работникам можно платить ниже рыночного уровня оплаты труда, то вряд ли адаптация будет протекать успешно. При таком подходе текучесть кадров будет высокой. Психофизиологическая адаптация включает приспособление работника к санитарно-гигиеническим условиям труда, режиму работы, эргономическим характеристикам рабочего места, содержанию и характеру труда.

Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих условий. Профессиональная адаптация предусматривает освоение профессии, ее тонкостей, специфики. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. ^[5]

Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе. Качественный отбор персонала играет существенную роль в его адаптации. Если описание рабочего места составлено некачественно, неправильно определены квалификационные требования, источники набора и методы отбора персонала, то сотруднику будет сложно адаптироваться в новых условиях

1.3 Зарубежный опыт адаптации персонала

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.^[6]

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.^[7]

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.^[8]

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия и целей адаптации персонала, а также рассмотрены этапы развития системы адаптации персонала и зарубежный опыт.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «Газпром»

На сегодняшний день, компания ПАО «Газпром» является одной из крупнейших транснациональных компаний не только в РФ, но и в мировой экономике. Компания является наследницей советской монополии в области газовой промышленности.

Если же говорить о том, какие направления деятельности свойственны для ПАО «Газпром», то к ним можно отнести:

1.Добычу газа, ее переработку и поставки на международные и отечественные рынки;

2.Разработка и освоение новых территорий, хранящих полезные ископаемые;

3.Международное сотрудничество в области нефтегазовой промышленности и т.д.

Начнем исследование показателей финансово-хозяйственной деятельности компании ПАО «Газпром» с исследования показателей выручки и валовой прибыли. Данные за последние годы отобразим в таблице 1.

Таблица 1

Выручка и валовая прибыль компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Из данных таблицы 1 можно заметить, что за последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки торговой компании с 5 123 321 451 тыс.руб в 2014 году до 3 934 488 441 тыс.руб в 2016 году. Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании. Данные таблицы 2 отобразим графически на рисунке 2.1

Рис 2.1 Динамика выручки и валовой прибыли компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Далее исследуем динамику внеоборотных активов компании ПАО «Газпром». Данные по этому показателю представим графически на рисунке 2.2

Рис 2.2 Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Как можно заметить из данных рисунка 2.2., за последние годы можно наблюдать существенный рост внеоборотных активов компании «Газпром» с отметки 7 664 168 в 2015 году до отметки в 14 943 622 в 2017 году.

Рассмотрим динамику основных средств торговой компании ПАО «Газпром». Данные по рассматриваемому показателю отобразим на рисунке 2.3.

Рис 2.4 Динамика основных средств компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Рассмотрим показатели дебиторской и кредиторской задолженности компании ПАО «Газпром». Данные представим на рисунке 2.4 и 2.5 соответственно.

Рис 2.5 Динамика дебиторской задолженности компании ПАО «Газпром» в тыс.руб.

Из данных рисунка 2.5 можно заметить, что компания снизила объемы дебиторской задолженности в 2016 году к аналогичному значению в 2015 году.

Рис 2.6 Динамика кредиторской задолженности компании ПАО «Газпром» в тыс.руб.

В связи с тем, что в торговой компании ПАО «Газпром» за последние годы наблюдается рост кредиторской задолженности, компания вынуждена прибегать к заимствованиям.

Динамику и структуру заемных средств компании ОАО «Газпром» отобразим в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура заемных средств компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Данные таблицы 2 свидетельствуют об увеличении динамики кредитов, которые берут дочерние предприятия ПАО «Газпром», при этом, в совокупной системе заемных средств можно наблюдать их снижение.

Исследуем структуру и динамику запасов компании ПАО «Газпром»». Данные отобразим в таблице 3.

Таблица 3

Структура и динамика запасов компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Данные таблицы 3 наглядно показывают, что за рассматриваемый временной промежуток все элементы структуры запасов торговой компании ПАО «Газпром» существенно снизились.

Рассмотрим динамику инвестиций торговой компании ПАО «Газпром» в дочерние, зависимые и иные организации за последние годы. Данные отобразим в таблице 4.

Таблица 4

Финансовые вложение торговой компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что за последние годы, руководство торговой компании ПАО «Газпром» увеличивает объемы средств, направленных на развитие своих дочерних предприятий, при этом снижая объемы инвестиций в зависимые общества и иные организации.

Главная роль в структуре источников формирования оборотного капитала ПАО «Газпром» отводится собственным источникам, т.к. их величина в структуре оборотного капитала отражает финансовую устойчивость предприятия.

2.2. Численный и профессионально квалификационный состав персонала ПАО «Газпром»

На сегодняшний день, организационная структура управления ПАО «Газпром» имеет линейно-функциональный характер. Схематично, данную структуру управления можно отобразить на рисунке 2.7

Рис 2.7. Организационная структура управления ПАО «Газпром»

Как можно заметить из данных рисунка 2.7 во главе ПАО «Газпром» совет директоров, в подчинении которого находятся более мелкие структурные подразделения.

Исследуем численность персонала и производительность труда ПАО «Газпром». Данные отобразим в таблице 5

Таблица 5

Численность персонала и производительность труда ПАО «Газпром» за 2012-2017гг

Как можно заметить из данных таблицы 5 численность сотрудников ПАО «Газпром» увеличивается с каждым годом: если в 2012 году она была равна 1104 человек, то в 2017 году – 2150 человек.

Рассмотрим кадровый состав ПАО «Газпром» различным критериям, таким так:

1.пол;

2.возраст;

3.уровень образования и т.д.

Основу кадрового состава персонала в ПАО «Газпром» составляет мужской персонал. Гендерная динамика персонала компании отображена на рисунке 2.8

Рис 2.8. Гендерный состав работников ПАО «Газпром» по категориям в %

Исследуем структуру персонала компании по уровню образования. Данные отобразим на рисунке 2.9.

Рис 2.9. Структура персонала работников ПАО «Газпром» по уровню образования в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.9 основная доля персонала имеет среднее специальное и высшее образование – 50% и 40% соответственно. Исследуем персонал организации в зависимости от стажа работы. Данные отобразим на рисунке 2.10

Рис 2.10. Структура персонала работников ПАО «Газпром» по стажу работы в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.10 в рассматриваемой компании с каждым годом увеличивается число сотрудников со стажем работы от 3 до 5 лет. На данную категорию работников приходится 60% всех сотрудников. Возрастной состав персонала отобразим на рисунке 2.11

Рис 2.11. Структура персонала работников ПАО «Газпром» по возрасту в %

Исследуем динамику средней заработной платы в РФ и ПАО «Газпром». Данные представим на рисунке 2.12

Рис 2.12. Динамика средней заработной платы по РФ и в ПАО «Газпром» в тыс.руб

Согласно диаграмме 2.12., уровень средней заработной платы уже в 2017 г. превышал средний показатель по России. Стабильный позитивный тренд роста средней заработной платы демонстрируется на протяжении нескольких лет, несмотря на кризисную ситуацию в экономике.

2.3 Управление персоналом в ПАО «Газпром»

Во главе системы управления Генеральный директор, который принимает все управленческие решения, касающиеся непосредственно самых главных и важных вопросов. Вопросы меньшего значения, решают заместители Генерального директора ПАО «Газпром» и руководители дочерних предприятий и фирм головной компании.

Исходя из линейно-функционального характера управления организацией, можно сказать о том, что в ПАО «Газпром» авторитарный стиль управления, где слово Генерального директора носит более весомый характер, нежели чем остальных сотрудников.

На основе линейно-функциональной структуры управления организацией ПАО «Газпром», составим матрицу распределения функций УР. Данные представим в таблице 6.

Как можно заметить из данных таблицы 6 Генеральный директор и Руководитель службы ПАО «Газпром» являются главными элементами в системе принятия и реализации управленческих решений в организации.

Таблица 6

Матрица распределения функций УР в ПАО «Газпром»

Функции УЧР	Сотрудники, участвующие в реализации функций УР
Функции УЧР	Служба УР	Генеральный иректор	Руководитель службы УР
Организационное проектирование (штатное расписание)	У	Р	ИО
Планирование персонала	И	Р	ИО
Подбор и найм персонала	ИО	О	РО
Введение в работу	У	-	ИР
Оценка результативности работы	У	ОИУР	ОИУР
Обучение и развитие персонала	У	Р	ИО
Оплата труда и вознаграждения	У	РУ	РИУО
Организационная культура и коммуникации	У	Р	ИУ
Условия труда и безопасность на рабочем месте	ИУ	ОР	ОРИ
Организационный порядок и трудовая дисциплина	У	Р	РИО
Администрирование кадровых процессов (документационное обеспечение, отчетность по персоналу)	ИОР	Р	РИ
Трудовые отношения: заключение, расторжение трудовых договоров, социальное страхование (обязательное и добровольное), социальные программы (профилактика и оздоровление, досуг и др.)	ИУО	Р	РОУ
Обозначения: И – исполняет, У – участвует, Р – принимает решение, О – несет ответственность.

Немаловажное значение в системе управлении ПАО «Газпром» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Также личность самого менеджера играет большую роль для развития организационной культуры.

Значительное влияние на организационную культуру ПАО «Газпром» имеет управленческая культура самого руководителя организации. Именно руководитель является лидером компании, и именно он задает векторы ее развития.

Личностные и волевые качества руководителя организации ПАО «Газпром» могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.

Таким образом, создание и развитие организационной культуры ПАО «Газпром» базируется на четырех основных принципах:

1. долгосрочности развития культуры;

2. обширности и всеобъемлемости;

3. отражениие в культуре ценностей фирмы для ее участников;

4. положительного или отрицательного эффекта от культуры;

Важное значение в деятельности ПАО «Газпром» занимает система адаптации персонала, речь о которой пойдет в следующем параграфе.

2.4 Анализ системы адаптации персонала в ПАО «Газпром»

С целью выявления рекомендаций по сокращению долгих адаптивных периодов в ПАО «Газпром», мы провели учебное социологическое исследование среди рабочего персонала в форме анкетного опроса.

В опросе участвовало 47 респондентов. Из опрошенных молодые люди (до 35 лет) – 27, а (свыше 35 лет) – 20. 80% опрошенных имеют высшее, 20% имеют среднее специальное образование. Стаж работы из опрошенных до трех лет имеют 32%, от трех до десяти лет имеют 49%, а от десяти и более имеют 19% опрошенных. Гендерная структура опрошенных следующая: мужчины 46%, женщины – 54%. По результатам опроса можно сделать следующие выводы:

1. На первый вопрос о продолжительности периода освоении в компании почти все респонденты ответили – до 1 месяцев. У женщин немного преобладает данный ответ. Это нам говорит, о быстроте освоения новых сотрудников в компании, особенно у женщин. Те, кто старше 35 лет на 5% быстрее проходят свой адаптивный период. Особенно хорошо и быстро справляются с данным периодом, те, кто работает в данной компании с трех до десяти лет. Не закончили свой адаптивный период в основном сотрудник со стажем до трех лет.

Рис. 2.13. Как долго продолжался период Вашего освоения в компании?

2. На второй вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» (см. рис.2.14), больше всего респондентов, а именно 36% ответили – вливание в коллектив. 34% респондентов- профессиональные обязанности. 21% ответили – условие труда, и 7% вариант – другое.

Мужчины больше всего не справляются с вливанием в коллектив ПАО «Газпром», нежели чем женщины. На десять процентов больше женщин, чем мужчин сталкиваются с проблемами с условиями труда. Это нам говорит о том, что женщины легко приспосабливаются в новый коллектив, и очень часто встречают трудности с условиями труда организации ПАО «Газпром»

Рис. 2.14. Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?

3. Следующий вопрос звучал следующим образом: «Удалось ли Вам решить возникшие проблемы?» (см. рис.2.15). 91% респондентов ответили, что справились. Только 9% респондентов ответили, что не смогли решить возникшие проблемы. Возможно, их ответ был обусловлен только из-за частичного решения данной проблемы. Отрицательный ответ у женского пола был больше. Следует отметить также, что отрицательно ответили, те, у кого стаж составляют до трех лет.

Рис. 2.15 Удалось ли Вам решить возникшие проблемы?

4. На последний вопрос нашей работы нужно было по 10-ти шкале оценить удовлетворенность трудом в данной организации (см. рис 2.16). Исходя из графика, мы видим, что удовлетворенность трудом в Компании ООО «Евросеть» высокая. Это значит, что наша гипотеза подтвердилась. Удовлетворенные своим трудом хорошо справляются с процессом адаптации.

Рис. 2.16. В какой мере Вы удовлетворены факторами в Вашей компании?

Оценим эффективность системы адаптации персонала в организации ПАО «Газпром» по таким критериям как:

1.Определенность цели (Оптимум 1);

2.Обхем охвата цели (Оптимум 1);

3.Объем охвата функций (Оптимум 1);

4.Коэффициент дублирования и игнорирования функций (Оптимум 1);

5.Коэффициент специализации по j-ой функции (Оптимум 1);

6.Коэффициент специализации по j-ой цели (Оптимум 1);

7.Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности (Оптимум 1);

8.Средняя оценка достаточности для выполнения обязанностей (Оптимум 0.33);

9.Удельный вес численности руководителей в численности адаптированного персонала (Оптимум 0.15);

На основании данных показателей, оценим эффективность систему управления. Данные отобразим в таблице 7.

Таблица 7

Оценка эффективности системы адаптации персонала ПАО «Газпром»

Показатель	Значение	Рекомендуемое значение	Степень отклонения	Качественная оценка	Бальная оценка
1	0.8	1	0.2	удовлетворительно	6
2	1.1.	1	0.1	соответствует	8
3		1	0.25	удовлетворительно	6
4	0.7	1	0.3	удовлетворительно	5
5	1.1	1	0.1	соответствует	7
6	1.23	1	0.23	удовлетворительно	6
7	1	1	0	соответствует	8
8	0.4	0.33	.0.07	соответствует	8
9	1.28	1	0.28	удовлетворительно	7

На основе проведенного исследования было выяснено, что система адаптации персонала ПАО «Газпром» достаточно эффективна, о чем свидетельствуют данные таблицы 7.

Несмотря на все вышеизложенное можно предложить комплекс мер, направленных на улучшение механизма адаптации сотрудников компании, речь о которых пойдет в следующей главе.

3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ГАЗПРОМ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию

Производственный процесс составляет основу деятельности каждой промышленной организации, он представляет из себя целый комплекс взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, целью которых является преобразование сырья в готовую продукцию, то есть, например, на добычу сырья и дальнейшего изготовления продукции различного вида из него.

Бурение скважин является основным процессом в рамках добычи газа в ПАО «Газпром», так как именно в рамках данного процесса и возможно узнать: присутствует ли газ на данном участке или нет. Также данный процесс включает в себя множество технологически сложных операций:

1.сборка оборудования для работы;

2. операции по спуску или подъему автоматического оснащения;

3. ориентировочные бурильные работы;

4.создание раствора, регулировка его плотности и тяжести, а также обработка специальными веществами и т.д.

Развитие и эффективное функционирование организации ПАО «Газпром» осложнено в связи с рядом проблем. Из наиболее острых проблем в ПАО «Газпром» следует отметить такие как:

1.мировую финансовую нестабильность экономики;

2.увеличение инфляции и издержек производства;

3.уход квалифицированных специалистов;

4.неудовлетворительный морально-психологический климат;

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и т.д.

Заработная плата каждого работника компании ПАО «Газпром «напрямую зависит от квалификации работника, стажа, сложности выполняемой работы, количества, качества затраченного труда и состоит из должностного, выплат стимулирующего и компенсационного характера. В ПАО «Газпром» руководством компании применяются две основные формы оплаты труда - повременная и сдельная.

Помимо вышеназванных проблем в деятельности торговой компании ОАО «Газпром» одной из существенных продолжает оставаться и высокая себестоимость произведенной и реализованной продукции. Именно поэтому, руководство компании в последнее время большое внимание уделяет механизму снижения себестоимости произведенной продукции.

Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы и сделать деятельность компании более эффективной необходимо:

1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2.Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Совершенствование управления, организации производства и труда;

4.Мотивирование сотрудников на основе рациональной системы стимулирование труда;

5.Улучшение использования основных средств и производственных ресурсов и др.

Исходя из результатов проведенного исследования, можно предложить следующие направления совершенствования системы адаптации персонала в ПАО «Газпром»:

1. Если новый сотрудник не понимает материал, не показывает динамики в работе, не выполняет задания, то с ним лучше расстаться сразу.

2. Каждому новому сотруднику, следует выдавать какую-то памятку, в которой содержалась бы информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

3. Нужно назначить наставника, опытного сотрудника, имеющего хорошие финансовые показатели работы и проявляющего организаторские и управленческие способности.

Таким образом, процесс адаптации в компании ПАО «Газпром» проходит успешно, мы это узнаем из результатов опроса. Не удивляет тот факт, что присутствуют некоторые проблемы в процессе адаптации у сотрудников, так как с подобными проблемами встречается любая организация, и они являются незначительными и легкорешаемыми.

3.2. Социально-экономическая эффективность проектных предложений

Для того, чтобы выяснить рациональность приложенных направлений, оценим их эффективность, данные о которой представим в таблице 8.

Таблица 8

Оценка эффективности мероприятий

Направленин	Срок реализации	Ожидаемый эффект	Затраты
Совершенствование работы с внешними клиентами и организациями	1 год	Появление новых клиентов, расширение рынка	На рекламу и маркетинг 100-300т.рублей
Увеличение объемов реализованной продукции	2 года	Рост прибыли компании	Рост затрат на производство 1-2 млн. рублей
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	1 год	Нахождение баланса меду системой мотивации различных категорий работников	Не требуется финансовых затрат. Необходимо пересмотреть существующую систему мотивации сотрудников
Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	1 год	Повышение уровня мотивации работников	Затраты на реализацию составят 1.5 млн рублей
Привлечение новых наставников	1 год	Повышение уровня профессионализма работников	Затраты на реализацию составят 0.5 млн рублей

Руководством ПАО «Газпром» был разработан план стратегического развития компании на ближайшие годы, именуемый как «Дерево целей». Данное дерево целей отобразим на рисунке 3.1

МИССИЯ: выйти на лидирующие позиции

Привлечение новых потребителей

Освоение новых рынков сбыта

Привлечение инвестиций и партнеров

Рис 3.1 Система дерева целей ПАО «Газпром»

Как можно заметить из данных рисунка 3.1, основной миссией ПАО «Газпром» является укрепление лидирующих позиции в условиях рынка. Данная миссия содержит три основных цели:

1.Привлечение новых потребителей;

2.Освоение новых рынков сбыта;

3.Привлечение инвестиций и партнеров.

Реализация данных целей позволит компании выйти на новый уровень и расширить сфер своего влияния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

Адаптационный процесс является управляемым и направленным на приспособление нового работника к организационной культуре компании, к внутрикорпоративному распорядку, к требованиям и ожиданиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту.

К целям адаптации персонала можно отнести:

1.Развитие удовлетворенности работой;

2.Ускорение процесса саморазвития работника;

3.Развитие дружеских отношений в коллективе и т.д.

Принято выделять несколько видов адаптации, среди которых:

1.ПервиЧная;

2.Вторичная;

3. Психофизиологическая;

4.Социально-психологическая;

5.Профессиональная и т.д.

К показателям, влияющим на успешность адаптации персонала относят:

1.Объективность деловой оценки;

2.Гибкость системы обучения персонала;

3.Личностные свойства работник и т.д.

Номинально процесс адаптации можно разделить на 4 этапа, каждому из которых присущи определенные технологии.

На первом этапе необходимо оценить уровень подготовки нового сотрудника. За этапом оценки следует этап ориентации, подразумевающий практическое знакомство новичка со своими функциональными обязанностями и требованиями работодателя. Заключительный этап можно назвать этапом функционирования. На этой стадии сотрудник окончательно справляется со всеми производственными и межличностными трудностями, переходя к полноценной стабильной работе

Программа адаптации формируется менеджером по персоналу и обговаривается с линейным руководителем. Структура программы адаптации включает в себя следующие элементы:

1.задачи сотрудника на испытательный срок;

2.запланированные адаптационные мероприятия;

3.контроль выполнения.

Компания ПАО «Газпром» является компанией холдингового типа, так как имеется головная компания и несколько дочерних предприятий, подвластных основной. Немаловажное значение в системе управлении ПАО «Газпром» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу

За последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки торговой компании с 5 123 321 451 тыс.руб в 2014 году до 3 934 488 441 тыс.руб в 2016 году. Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании. Объем основных средств существенно вырос с 2014 года. Если в данный временной промежуток, значение данного показателя было равно 6 722 373 558 тыс.руб, то а 2016 году данный показатель уже равен 7 882 970 562 тыс.руб

Деятельность компании ПАО «Газпром» затруднена в связи с рядом проблем. К данным проблемам можно отнести такие, как:

1.Нестабильность мировой финансовой системы, что влечет за собой колебание курсов валют;

2.Увеличении инфляции и издержек производства. Данная тенденция сказывается на росте цен и увеличении затрат на реализацию продукции.

3.Уход работников в смежные отрасли. Здесь речь идет о том, что сотрудников компании не устраивают тяжелые условия работы и микроклимат в коллективе и т.д.

Проведя исследование процесса адаптации сотрудников в ПАО «Газпром» можно сказать о том что он достаточно эффективен. Можно предложить следующие направления совершенствования системы адаптации персонала в ПАО «Газпром»:

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что система адаптации персонала в ПАО «Газпром» достаточно эффективна и для того, чтобы сделать ее совершенной необходимо устранять имеющиеся проблемы и развивать систему наставничества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев А.О. Внешняя и внутренняя среда организации, как фактор развития современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.- 2016. - С. 19-24.

2.Агибалова Е.А. Особенности внешней среды современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.- 2016. - С. 13-15.

3.Ахтямова А.А., Коркешко О.Н. Адаптация персонала: цели, направления, виды и этапы // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 11.- С. 46-51.

4.Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 208 c.

5.Бойко С.В. Социальная адаптация при высвобождении персонала в связи с выходом на пенсию // В сборнике: Современные условия взаимодействия науки и техники Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. - 2017. - С. 176-181

6.Волкова И.А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017.- № 1. - С. 11-25.

7.Горбунова А.Ю. Менеджмент современных организаций // Известия Алтайского государственного университета. -2016.- № 2. - С. 24-29.

8.Дашкова Е.С. Адаптация новых работников, как инструмент повышения трудовой мотивации персонала // В сборнике: Экономическая, социальная и психологическая адаптация личности в современных условиях материалы Международной научно-практической конференции. Воронежский государственный университет, Воронежский МИОН, Воронежское региональное отделение Академии труда и занятости.- 2017. - С. 27-29.

9.Дукманов М.В. Адаптация персонала: теоретический анализ // Научные исследования и образование. - 2016. - № 4. - С. 57-61.

10..Елькина Н.В. Влияние внешней среды на стратегию развития организации // Известия Байкальского государственного университета. - 2014.- № 3. - С. 62-66.

11.Жигун Л.А. Теория организации / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.

12.Мамаев А.А. Тайм-менеджмент как инструмент управления организацией // В книге: Молодежная наука и современность 71-я итоговая межвузовская конференция студентов и молодых ученых : в 2 ч.. - 2014.- 195с.

13.Мананникова А.А., Моисеева Л.А Привлечение и адаптация персонала на этапе роста организации // Аллея науки. - 2017. - № 5. С. 391-395.

14.Мироседи С.А., Касумова Г.М. Адаптация системы стимулирования и мотивации персонала к изменениям среды // Инновационная наука. - 2017. - № 2-1.- С. 212-214

15.Морозова О.П., Атаев Р.Б. Адаптация домашнего персонала В Сборнике Современный российский менеджмент: состояние, проблемы и развитие сборник статей XXV международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 101-105.

16.Пядина Т.И., Царева И.А. Тайм-менеджмент как эффективный способ управления организацией // Молодежный научный вестник. - 2016. - № 12. - С. 208-212.

17.Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 485.

18.Рыбалкина З. М. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 494 – 497.

19.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 248 c.

20.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР. - 2014. - 176 c

21.Сухов Л.А., Авадэни Ю.И. Тайм-менеджмент как эффективный инструмент управления организацией // В сборнике: Наука XXI века: опыт прошлого - взгляд в будущее Материалы Международной научно-практической конференции. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). - 2015.- С. 341-344.

22.Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус. - 2012. – 224с.

23.Федорова А.В. Власть и внешняя среда современных организаций // Власть. -2013.- № 4.- С. 123-127

24.Фомичева Т.В. Подготовка квалифицированных кадров в современной России: ценностный аспект. // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 1 - С. 243-249

25.Харина Е.А. Адаптация, обучение и развитие персонала в организации В сборнике: Личность как объект психологического и педагогического воздействия Сборник статей международной научно-практической конференции. -2017.- С. 148-150.

26.Шелудько Е.Б. Технологии тайм-менеджмента как элемент системы управления организацией // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 4 - С. 217-219.

Авдеев А.О. Внешняя и внутренняя среда организации, как фактор развития современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.- 2016. - С. 19-24. ↑
Агибалова Е.А. Особенности внешней среды современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых.- 2016. - С. 13-15. ↑
Ахтямова А.А., Коркешко О.Н. Адаптация персонала: цели, направления, виды и этапы // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 11.- С. 46-51. ↑
Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М. - 2013. – С.20 ↑
Бойко С.В. Социальная адаптация при высвобождении персонала в связи с выходом на пенсию // В сборнике: Современные условия взаимодействия науки и техники Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. - 2017. - С. 176-181 ↑
Волкова И.А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017.- № 1. - С. 11-25. ↑
Горбунова А.Ю. Менеджмент современных организаций // Известия Алтайского государственного университета. -2016.- № 2. - С. 24-29. ↑
Дашкова Е.С. Адаптация новых работников, как инструмент повышения трудовой мотивации персонала // В сборнике: Экономическая, социальная и психологическая адаптация личности в современных условиях материалы Международной научно-практической конференции. Воронежский государственный университет, Воронежский МИОН, Воронежское региональное отделение Академии труда и занятости.- 2017. - С. 27-29. ↑