Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента. Планирование как функция менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции, товаров и услуг.

Функции менеджмента - это конкретная управленческая деятельности, а также соответствующая организация работ. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Эффективность реализации функций менеджмента – важнейший фактор конкурентоспособности, рыночной устойчивости любого предприятия.

Целью работы является исследование процесса реализации функций менеджмента в ООО «Ларгус» и разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления.

Для достижения поставленной цели в моей курсовой работе предполагается решение следующих задач:

рассмотреть понятие функций менеджмента;
дать характеристику основным функциям менеджмента;
провести анализ реализации функции менеджмента в
ООО «Ларгус»;
определить пути повышения эффективности реализации функций менеджмента.

Объект исследования – ООО «Ларгус».

Предмет исследования – реализации функций менеджмента в
ООО «Ларгус».

Научно-методическая основа работы – научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме, публикации в периодических изданиях.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Функции менеджмента: сущность и содержание

1.1. Понятие функций менеджмента. Планирование как функция менеджмента

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента^[1].

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления: планирование, организация, мотивация и контроль^[2].

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей^[3].

Выделяют стратегическое, среднесрочное, текущее планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени^[4].

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства^[5].

Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению^[6].

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию^[7].

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

1.2. Организация как функция менеджмента

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий (передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение)^[8].

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.

Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку эти полномочия обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Штабные полномочия. Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности^[9].

Рост специализации ограничивается возможностью по координации работ. Эта проблема решается, если группировать схожие работы и их исполнителей. Процесс формирования таких групп работ называется департаментизацией. Самым простым типом департамизации является линейная - работы группируются по признакам не относящимся к специализации (по численности, по времени, по территории или по природным факторам). Такой вид департаментизации применяется, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная депортаментизация, при которой работы группируются по выполняемым специализированным функциям (по ресурсам, по процессу, по технологии). Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.

Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

1.3. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения^[10].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения (удовлетворения).

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности^[11].

1.4. Контроль как функция менеджмента

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Выделяют три основных вида контроля: предварительным, текущим и заключительным^[12].

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Выводы

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, а также соответствующая организация работ. Выделяют четыре основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция организации - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимно проникают друг в друга. В системе управления все управленческие функции объединены в единый, целостный процесс.

2. Анализ реализации функций менеджмента в ООО «Ларгус»

2.1. Анализ реализации функции планирования

Общество с ограниченной ответственностью «Ларгус» - коммерческое предприятие, занимающееся фармацевтической деятельностью.

Рассмотрим реализацию в ООО «Ларгус» функции планирования.

Структура планов ООО «Ларгус» определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

По срокам исполнения планы ООО «Ларгус» группируются следующим образом: годовой план развития; планы работы на полугодие, квартал, месяц; оперативно-календарные планы. Следует отметить, что стратегическое планирование в ООО «Ларгус» отсутствует. Вместе с тем, отсутствие стратегического планирования приводит к тому, что в ООО «Ларгус» не проводится комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде.

По функциям назначения планы ООО «Ларгус» группируются на коммерческие (сбыт товаров и товарно-материальное обеспечение), финансовые (бюджет денежных средств, план по прибыли и рентабельности) и планы по труду, заработной плате.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки годовых планов по товарообороту, товарно-материальному снабжению. Основными звеньями годового плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных годовым планом. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их товарными запасами, материально-технической базой и трудовыми ресурсами.

Календарные планы в ООО «Ларгус» реализуются через систему бюджетов. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (объем продаж, чистая прибыль). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в календарных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между всеми видами планирования.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего и календарного планирования и включает: детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого отдела, участка, работника; организацию доставки на рабочие места товаров; обеспечение контроля за ходом производственного процесса.

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования (таблица 1).

Таблица 1. Соотносимость показателей планирования

Основные показатели по видам планирования
Текущее	Календарное	Оперативно-календарное
Перечень важнейшей номенклатуры фармацевтических товаров	Перечень и количество всей номенклатуры	Перечень и количество всей номенклатуры
Сумма расходования ресурсов по видам	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре товаров	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре товаров
Планируемый объем товарооборота на год	Планируемый объем товарооборота на полугодие (квартал, месяц)	Планируемый суточные объем товарооборота
Ответственные исполнители и соисполнители по видам работ	Подробный перечень исполнителей по этапам, видам и номенклатуре товаров	Распределение работ среди исполнителей
Превышение дохода над расходами	Сумма чистого дохода	Выполнения плана по товарообороту

В целом текущее, календарное и оперативно-календарное планирование в ООО «Ларгус» взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 2).

Таблица 2. Организационно-иерархическая схема соподчиненности

и кооперации планирования

Периодичность плана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативно- календарный	Заказы потребителей	Натуральные нормы по видам товаров	Фармацевты
Календарный	Преимущественные заказы потребителей	Натуральные — по видам товаров, стоимостные — подробно, трудовые — подробно	Провизор, бухгалтер
Текущий	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные стоимостные, натуральные, трудовые нормы	Провизор, бухгалтер, директор

Рассмотрение реализации функции планирования в управлении деятельностью ООО «Ларгус» позволяет сделать вывод об эффективности процесса планирования, система планирования построена таким образом, что предусмотрено комплексное планирование по всем основным производственно-организационным процессам на предприятии. Однако, недостатком рассматриваемой системы является отсутствие стратегического планирования: в ООО «Ларгус» не проводится комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегических целей развития предприятия.

2.2. Анализ реализации функции организации

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Производственная структура ООО «Ларгус» представлена на рис. 1.

Аптека «Ларгус»

Товарный склад готовых лекарственных форм

Торговая секция (рабочее место провизоров)

Бухгалтерия

Рис. 1. Производственная структура ООО «Ларгус»

Система управления ООО «Ларгус» построена по функциональному признаку:

1 блок – организация закупки, складирования и хранения готовых лекарственных форм блок – организация складирования и хранения готовых лекарственных форм;

2 блок – организация продаж;

3 блок – организация учета и отчетности.

Структура управления аптекой представлена на рис. 2.

Директор

Провизор

Бухгалтер

Фармацевты

Рис. 2. Организационная структура ООО «Ларгус»

В функции директора входит общее руководство аптекой, обеспечение связи с поставщиками готовых лекарственных форм. Бухгалтер ведет бухгалтерский учет и отчетность предприятия. В функции провизора входит ведение склада, ценообразование, анализ продаж. На фармацевтов возложены обязанности продажи медикаментов, консультирование покупателей.

Основными производственно-хозяйственными процессами в
ООО «Ларгус» можно признать закупки медикаментов, совершаемые в целях их последующей продажи; изучения и формирования спроса на медикаменты; поиск, выбор и заключение сделок с партнёрами; продажа медикаментов потребителю.

Структурная схема функций производственно-хозяйственной деятельности в ООО «Ларгус» представлена в таблице 3.

Таблица 3. Основные функции производственно-хозяйственной

деятельности ООО «Ларгус»

По виду	Материально-техническое обеспечение		Сбыт
По характеру	Коммерческие	Технологические	Коммерческие	Технологические
Основные	Закупка Аренда	Доставка Хранение	Продажа	Хранение
Вспомогательные	Юридическое сопровождение сделок	Предпродажная подготовка товара	Юридическое сопровождение сделок	Консультирование покупателей

Рассмотрим организацию управления товарно-денежными потоками. Главная цель любого коммерческого предприятия, в том числе и ООО «Ларгус» - рост эффективности деятельности. Директор
ООО «Ларгус» борется за прибыль в условиях безусловной моральной необходимости расширять ассортимент товаров и поддерживать доступный уровень цен.

Схематично движение товарного и денежного потоков в аптечном предприятии представлено на рис. 3. На нем отражены поставщики, покупатели и аптека, служащая посредником между первыми и вторыми. В общем случае через аптеку идет поток товаров от поставщиков к покупателям и денежных средств в обратном направлении. Задачами персонала ООО «Ларгус» в организации движения товарно-денежных потоков являются: учет «наполнения» потоков, то есть всех финансовых и товарных ресурсов в них вовлеченных; управление этими потоками, проведение операций с ресурсами; контроль за согласованностью потоков.

Рис. 3. Схема движения и контроля товарно-денежных

потоков на аптечном предприятии

Для реализации этих функций в товарном складе производится приемка и оприходование товаров; их перемещение; возврат поставщику; приемка возвращенных товаров от покупателя; списание и др. (рис.4).

Товарный склад

Рис. 4. Операции по организации товарного склада

В ходе диагностики были выявлены следующие основные проблемы реализации функции «организация» в ООО «Ларгус» (табл. 4).

Таблица 4. Анализ основных «разрывов» в организационной структуре ООО «Ларгус» и возможные пути их устранения

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Несвоевременность решения вопросов.	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». Определить систему мотивации персонала.
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Экономия средств	Подавление инициативы. Лишний расход времени. Неоперативность решения вопросов.	Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения.
Отсутствие работ по исследованию рынка (маркетинга)	Экономия средств	Несоответствие организационной структуры ориентации на внешнюю среду. Слабая работа с клиентами	Введение должности коммерческого директора

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что аптека теряет часть потенциальных клиентов, что связано, прежде всего, с отсутствием клиентоориентированности, незаинтересованностью в совместной продуктивной работе с клиентом, потерей обратной связи с ним. Еще более усугубляет ситуацию отсутствие системы автоматизации учета товаров. Указанные проблемы являются, главным образом, следствием того, что на предприятии не проводится маркетинговая деятельность.

2.3. Анализ реализации функции мотивации

Для выявления ценностных ориентаций и мотивов труда работников ООО «Ларгус» было проведено анкетирование работников.

Таблица 5. Ценностные ориентации и мотивы труда работников

№ п/п	Характер вопроса	Процент положительных ответов из общей выборки
Ценности в Вашей жизни
1	Труд на предприятии, постоянная работа	45,4
2	Повышение образования, квалификация	36,3
3	Семья, ее благополучие и воспитание детей	54,5
4	Отдых, развлечения, общение с людьми	27,3
5	Здоровье	27,3
Мотивы труда
6	Иметь хороший заработок	48,4
7	Реализация своих способностей	34,5
8	Гарантия занятости	48,4
9	Приносить пользу людям	17,4
10	Иметь общественное признание труда	28,2
11	Иметь возможность встречаться с людьми	2,0
12	Участвовать в управлении производством	16,8

Данные таблицы 5 позволяют сделать вывод, что для работников
ООО «Ларгус» важнейшее значение из жизненных ценностей имеют: семья, ее благополучие, воспитание детей (54,5%), труд на предприятии, постоянная работа (45,4%), повышение квалификации, образование (36,3%), отдых, развлечения, общение с людьми (27,3%), здоровье (27,3 %).

Ценности жизни обуславливают соответствующие мотивы труда. Так, с ценностями «благополучие семьи» и «постоянная работа» связаны мотивы труда «иметь хороший заработок» и «гарантия занятости». Для трети служащих предприятия основным мотивом труда является «реализация своих способностей и умений» – 34,5 %, высок также процент служащих, чьим мотивом труда является стремление «иметь общественное признание труда» - 28,2 %. Только у отдельных служащих отмечены такие мотивы труда, как «иметь возможность встречаться с людьми» - 2,0 %, достаточно низок процент служащих, мотивом труда которых является стремление «участвовать в управлении производством» – 16,8 %.

Анализ мотивации труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Для фармацевтов, обслуживающих и вспомогательных рабочих в
ООО «Ларгус» применяется повременно-премиальная оплата труда. При повременной заработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени с использованием тарифных систем. Составными элементами тарифной системы являются: тарифная ставка - абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий работников за единицу времени. Исходной является минимальная тарифная ставка или тарифная ставка фармацевта низшей категории. Она определяет уровень оплаты наиболее простого труда. Тарифные сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации. Это совокупность тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным единице. По квалификации фармацевты делятся на три категории: младший фармацевт, фармацевт и старший фармацевт.

Для оплаты труда директора аптеки, провизора и бухгалтера применяется система окладов и премий.

В ООО «Ларгус» начисление премии производится в процентах к тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время. При невыполнении основных показателей товарооборота премирование не производится. Установленный норматив премии работникам по ООО «Ларгус» – 20 %. Доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера связаны с условиями труда, отклоняющимися от нормальных (работа в сверхурочное время, в праздничные дни).

Основным мотивационным фактором труда работников
ООО «Ларгус» является гарантия занятости и оплата труда. При этом большая часть работающих (70 %) в той или иной степени удовлетворены размером заработной платы. Для большой части работников в трудовой деятельности важен фактор реализации своих профессиональных качеств и способностей, а также общественного признания своего труда. Следует отметить, что большая часть работников положительно оценивают организацию труда и его условия на предприятии. Вместе с тем, большая часть работников считает, что их вклад в реализацию производственных задач не всегда оценивается по достоинству, что свидетельствует о необходимости совершенствования в ООО «Ларгус» системы оплаты труда.

2.4. Анализ реализации функции контроля

В ООО «Ларгус» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в
ООО «Ларгус».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка.

Текущий контроль за деятельностью фармацевтов осуществляется провизором. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам. Провизор еженедельно предоставляет директору ООО «Ларгус» отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений бухгалтер и провизор получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации. Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению. Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки.

Заключительный контроль выполняет две основные функции: директор ООО «Ларгус» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата в ее переменной части (премии) непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Выводы

Проведенное исследование реализации функции организации позволяет сделать вывод, что аптека теряет часть потенциальных клиентов, что связано, прежде всего, с отсутствием клиентоориентированности, незаинтересованностью в совместной продуктивной работе с клиентом, потерей обратной связи с ним. Еще более усугубляет ситуацию отсутствие системы автоматизации учета товаров. Указанные проблемы являются, главным образом, следствием того, что на предприятии не проводится маркетинговая деятельность.

Проведенные исследования реализации функции мотивации позволяют сделать вывод, основным мотивационным фактором труда работников ООО «Ларгус» является гарантия занятости и оплата труда. При этом большая часть работающих в той или иной степени удовлетворены размером заработной платы. Для большой части работников в трудовой деятельности важен фактор реализации своих профессиональных качеств и способностей, а также общественного признания своего труда. Однако, большая часть работников считает, что их вклад в реализацию производственных задач не всегда оценивается по достоинству, что свидетельствует о необходимости совершенствования в ООО «Ларгус» системы оплаты труда.

Проведенное исследование реализации функции контроля позволило сделать вывод, что в ООО «Ларгус» не достаточно эффективно организован контроль текущей деятельности, не разработан порядок отчетности по планово-отчетным показателям.

3. Разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности реализации функций менеджмента в ООО «Ларгус»

В целях повышения комплексной реализации основных функций менеджмента в ООО «Ларгус» рационально формирование перечня основных функций с помощью трафарета, приведенного на рис. 5.

Рис. 5. Матрица - генератор основных функций менеджмента

Для этого сначала в ООО «Ларгус» рационально разработать и утвердить два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента. Например, одна из функций управления будет «Сбор маркетинговой информации» (шестой столбик на рис. 5, первая строка). Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенных в матрице имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации.

На рис. 6 приведена аналогичная матрица-генератор обеспечивающих функций менеджмента.

Рис. 6. Матрица - генератор обеспечивающих функций менеджмента

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарету, приведенному на рис. 7. Зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция). Построение организационно-функциональной модели функций менеджмента обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, его стратегическую направленность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

Рис. 7. Матрица - распределитель функций по звеньям

Проведенное исследование выявило важнейший недостаток в организации работы ООО «Ларгус» - не эффективное использование маркетинговых подходов.

В связи с этим можно дать ряд рекомендаций.

Работа «на врача». Создание собственной информационно-справочной системы позволяет врачу позвонить из своего кабинета и получить исчерпывающую информацию о снятых с производства лекарствах и разрешенных вновь к применению, об аналогах, новинках, как отечественных, так и импортных. Создание такой системы позволит продвигать на рынок новейшие лекарственные препараты. Кроме того, рационально установить тесную связь со специалистами поликлиники микрорайона, а больным, покупающим лекарства по направлению этого лечебного учреждения, предоставлять скидку. В результат будет повышена оборачиваемость медикаментов.

Введение в штатное расписание должности провизора-маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение мониторинговых исследований ассортимента и цен на лекарства, детальное изучение покупательского спроса; сравнение оформления витрин и торговых залов, ассортимента в других аптеках; Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется аптеке, в первую очередь, для того, чтобы определить, в чем ее преимущества и недостатки, сделать выводы для выработки собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. В ООО «Ларгус» рационально вести базу данных, в которой будет собираться информация по различным направлениям работы конкурентов, в том числе «родословная» конкурента, физические характеристики, положение на рынке. Отслеживание и изучение опыта других аптек, как российских, так и зарубежных, позволит по-другому взглянуть на собственную работу, что-то изменить в ней.

Работа с клиентом. Рационально внедрение системы работы по заказам. Сущность такой системы состоит в следующем: если необходимого лекарства нет в продаже, фармацевт записывает телефон клиента, аптека через оптовую сеть приобретает препарат и оповещает клиента. Ассортимент лекарственных средств, представленный в
ООО «Ларгус» складывается в среднем из 1 800–2 300 наименований. При этом 400 наиболее продаваемых препаратов приносят ей 81,5% прибыли. Остальные 85% ассортимента участвуют в формировании такого важного критерия оценки аптеки, как «безотказность для покупателя». Работа по заказам обеспечит постоянное наличие на складе основной части ассортимента (95% оборота), а по остальным позициям снабжение будет происходить по мере обращения. Аптека «Екатерина» не может позволить себе полностью и бесперебойно обеспечивать свой склад полным потребительским ассортиментом, тем самым «замораживая» некоторую часть своих средств. Предложенная же стратегия позволит экономить денежные средства, избежать «замораживания» значительных средств на складе и обеспечивает высокий процент товарооборота.

Повышение мотивации фармацевтов и провизоров. Перед фармацевтами и провизором стоит достаточно много задач. В идеале эти работники должны стремиться лучше вникать в проблемы покупателя и быть внимательным к его вопросам, чаще давать рекомендации и предлагать замены в случае отказа от покупки определенного препарата, глубже понимать баланс интересов всех участников рынка, дифференцировать покупателей и формировать пакетные продажи, а значит, лучше продавать. При наличии достаточной мотивации фармацевты и провизоры могут влиять на решение о приобретении того или иного лекарственного средства: одной из основных причин изменения решения покупателей в аптеке, наряду с неприемлемой стоимостью препарата или его отсутствием в аптеке, являются рекомендации и консультации фармацевта. Проведенные исследования показывают, что 60 % покупателей спрашивают в
ООО «Ларгус» о наличии конкретного препарата, а 40 % — указывают заболевание или его симптомы. Следовательно, в 40% случаев существует потенциальная возможность влияния на выбор того или иного лекарственного средства с помощью маркетинговых инструментов. По мнению самих фармацевтов, наиболее значимыми факторами, влияющими на покупку препаратов, являются рекомендации врача, стоимость препарата, соотношение цена-эффективность, наличие скидок и рекомендации провизора.

К наиболее частым причинам отказа от покупки относятся неприемлемая цена препарата, его происхождение (отечественный-импортный), отсутствие нужной лекарственной формы, рекомендаций врача, незнание покупателями ООО «Ларгус» торговой марки или компании-производителя, недостаточность информации о препарате во вкладыше, недоверие к рекомендациям провизора. Очевидно, на перечисленные факторы практически невозможно влиять с помощью маркетинговых механизмов.

В то же время среди наиболее частых причин согласия покупателей на замену определенная их часть поддается влиянию маркетинговых инструментов (рис. 8). Это рекомендации провизора (фармацевта), предоставление скидок, бонусных купонов на препарат-замену и наличие рекламной информации в торговом зале. При этом наиболее значимыми среди этих механизмов являются именно рекомендации фармацевта или провизора.

Рис. 8. Наиболее частые причины согласия покупателей на
замену одного лекарственного препарата другим

В целом основной вклад в итоговые продажи вносят следующие компоненты: назначения врачей, самостоятельные запросы покупателей, оптимальное соотношение цена-спрос, частота рекомендаций фармацевта и хорошая рекламная поддержка. Применение маркетинговых инструментов действительно может способствовать увеличению объемов продаж в аптечных учреждениях, при этом залогом успеха является четкое понимание работниками аптечных учреждений выгоды их использования, то есть система стимулирования труда.

Одной из важнейших составляющих достижения высоких конечных результатов в работе каждого предприятия наряду с оплатой труда является премирование работников.

При определении условий премирования работников следует руководствоваться не только достижением высоких конечных результатов, но и степенью влияния каждого работника на данные показатели. В связи с этим, на наш взгляд, для повышения заинтересованности каждого работника в результатах непосредственного труда целесообразным является раздельное премирование за обеспечение количественных и качественных показателей. По категориям работников такими показателями в ООО «Ларгус» могут быть следующие.

Для директора, провизоров:

обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года;
увеличение уровня рентабельности;
снижение уровня издержек обращения по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года;
обеспечение наличия медицинских препаратов в соответствии с утвержденным перечнем;
рост выработки на одного работника (производительности труда) в сопоставимых ценах;
выполнение условий заключенных договоров с поставщиками;
снижение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.
Для фармацевтов:
выполнение и перевыполнение плана (задания) по товарообороту;
соблюдение высокого уровня культуры обслуживания;
рост выработки на одного работника (производительности труда) в сопоставимых ценах;
отсутствие нарушений правил торговли, санитарных норм, дисциплины цен.

При раздельном премировании общий размер премии определяется с учетом обеспечения выполнения каждого из установленных показателей и может быть снижен за нарушение трудовой и производственной дисциплины, при наличии производственных упущений. Конкретные показатели и размеры премирования по каждой категории работников устанавливаются положением о премировании, утверждаемым руководителем по согласованию с профсоюзным органом.

В процессе исследования выявлены недостатки реализации функции контроля, а именно недостаточную эффективность организации текущего контроля. В ООО «Ларгус» рекомендуется использовать следующую систему отчетов.

Отчеты по продажам. Отчеты по продажам отражают информацию о денежных поступлениях и маржинальном доходе в различных разрезах: товарных групп; работников - эффективность работы и выполнение финансового плана. Отчеты данной группы помогают принимать решения о премировании (депремировании) и других методах мотивации персонала, а также показывают конечный результат работы аптеки.

Отчеты по рекламациям. Отчеты по рекламациям позволяют выявить недостатки в выборе товарной политики и кадровой политике предприятия. Отчеты могут готовиться в разрезах видов рекламаций, товаров, сотрудников.

Выводы

В целях повышения комплексной реализации основных функций менеджмента в ООО «Ларгус» рекомендовано формирование перечня основных функций с помощью специальной матрицы-трафарета на основе двух базовых классификаторов - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. Построение организационно-функциональной модели функций менеджмента обеспечит прозрачность и предсказуемость бизнеса, его стратегическую направленность.

В целях реализации маркетинговых подходов в деятельности
ООО «Ларгус» рекомендовано:

работа «на врача» на основе создания собственной информационно-справочной системы, информирования врачей районной поликлиники о наличии лекарственных средств, предоставления скидок покупателям, приобретающим лекарственные средства по направлению лечебного учреждения, с которым заключено соглашение о сотрудничестве;
Введение в штатное расписание должности провизора-маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение мониторинговых исследований ассортимента и цен на лекарства, детальное изучение покупательского спроса; сравнение оформления витрин и торговых залов, ассортимента в других аптеках;
работа с клиентом на системы работы по заказам. Работа по заказам обеспечит постоянное наличие на складе основной части ассортимента (95% оборота), а по остальным позициям снабжение будет происходить по мере обращения. Предложенная же стратегия позволит экономить денежные средства, избежать «замораживания» значительных средств на складе и обеспечивает высокий процент товарооборота;
повышение мотивации работники ООО «Ларгус» на основе совершенствования системы премирования.

В целях повышения эффективности реализации функции контроля рекомендовано использование системы отчетов.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность процесса управления ООО «Ларгус», обеспечит взаимосвязь и взаимообусловленность функций менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение реализации функции планирования в управлении деятельностью ООО «Ларгус» позволило сделать вывод об эффективности процесса планирования, система планирования построена таким образом, что предусмотрено комплексное планирование по всем основным производственно-организационным процессам на предприятии. Однако, недостатком рассматриваемой системы является отсутствие стратегического планирования: в ООО «Ларгус» не проводится комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегических целей развития предприятия.

Проведенное исследование реализации функции организации позволило сделать вывод, что аптека теряет часть потенциальных клиентов, что связано, прежде всего, с отсутствием клиентоориентированности, незаинтересованностью в совместной продуктивной работе с клиентом, потерей обратной связи с ним. Еще более усугубляет ситуацию отсутствие системы автоматизации учета товаров. Указанные проблемы являются, главным образом, следствием того, что на предприятии не проводится маркетинговая деятельность.

Проведенные исследования реализации функции мотивации позволили сделать вывод, основным мотивационным фактором труда работников ООО «Ларгус» является гарантия занятости и оплата труда. При этом большая часть работающих в той или иной степени удовлетворены размером заработной платы. Для большой части работников в трудовой деятельности важен фактор реализации своих профессиональных качеств и способностей, а также общественного признания своего труда. Однако, большая часть работников считает, что их вклад в реализацию производственных задач не всегда оценивается по достоинству, что свидетельствует о необходимости совершенствования в ООО «Ларгус» системы оплаты труда.

В целях реализации маркетинговых подходов в деятельности
ООО «Ларгус» рекомендовано:

работа «на врача» на основе создания собственной информационно-справочной системы, информирования врачей районной поликлиники о наличии лекарственных средств, предоставления скидок покупателям, приобретающим лекарственные средства по направлению лечебного учреждения, с которым заключено соглашение о сотрудничестве;
Введение в штатное расписание должности провизора-маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение мониторинговых исследований ассортимента и цен на лекарства, детальное изучение покупательского спроса; сравнение оформления витрин и торговых залов, ассортимента в других аптеках;
работа с клиентом на системы работы по заказам. Работа по заказам обеспечит постоянное наличие на складе основной части ассортимента (95% оборота), а по остальным позициям снабжение будет происходить по мере обращения. Предложенная же стратегия позволит экономить денежные средства, избежать «замораживания» значительных средств на складе и обеспечивает высокий процент товарооборота;
повышение мотивации работники ООО «Ларгус» на основе совершенствования системы премирования.

В целях повышения эффективности реализации функции контроля рекомендовано использование системы отчетов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Большаков А. С. Менеджмент: Золотые алгоритмы. - СПб.: Литера, 2016.
Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2016.
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Инфра-М, 2016.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2014.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Спецлит, 2016.
Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2016. - № 6. - С. 66-73.
Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2014.
Дорофеева А.В. Аптечное оборудование как один из факторов успешной торговли// Фармацевтическое обозрение. – 2016. - № 11. – С. 18-20.
Евдонов И.Н., Косова И.В. Сравнительный анализ работы аптек разных форм собственности// Российские аптеки, № 7-8, 2014. – С. 45-53.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: Инфра-М, 2016.
Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. – СПб: Питер, 2016.
Максимцов М. М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2016.
Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА - М., 2016.
Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2016.

Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2014. - С. 65. ↑
Радугин А. А. Основы менеджмента. – М.: Центр. 2016, - С. 33. ↑
Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2016. - № 6. - С. 66. ↑
Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2014. - С. 112. ↑
Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. - СПб.: Питер, 2016. - С. 214. ↑
Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2016. - № 6. - С. 66. ↑
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2016. - С. 234. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2016. - С. 216. ↑
Большаков А. С. Менеджмент: Золотые алгоритмы. - СПб.: Питер, 2016. – С. 144. ↑
Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 356. ↑
Максимцов М. М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 116. ↑
Менеджмент организации / Под редакцией З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М., 2016. – С. 345. ↑