Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Типологии корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Многими факторами обусловлен высокий уровень теоретической актуальности и практической значимости темы дипломной работы. Начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, корпоративная культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий оказалось недостаточным использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования этих новых понятий в сфере социально-экономических отношений.

Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей корпоративной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой корпоративной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема корпоративной культуры на нынешнем этапе развития России - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области корпоративной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития корпоративной культуры не являются первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в сфере российского бизнеса понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования корпоративной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе. Руководители организаций через развитие корпоративной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.

Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов корпоративной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Целью настоящей работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере одного из действующих предприятий.

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

1) определить понятие и сущность корпоративной культуры;

2) выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

3) изучить процесс формирования корпоративной культуры;

4) охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ООО ВТЦ «БАСПИК»;

5) раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК»;

6) разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных российских предприятий.

Объект исследования – фирма ООО ВТЦ «БАСПИК».

Предмет исследования – содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Отметим, что рассматриваемая в работе организация занимается научными разработками, что еще более актуализирует проблему корпоративной культуры данной организации. В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами. Для создания нового продукта требуется накопленный собственный капитал, важной составляющей которого и является корпоративная культура. Ее высокий уровень делает разрабатываемые инновации эффективнее, что повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Позитивные изменения в корпоративной культуре влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.

Теоретико-методологическая основа дипломной работы сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистический методы исследования, а также анализ эмпирических материалов. Основной метод, использованный в работе, – анализ документов (Устава ООО ВТЦ «БАСПИК», штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.). Изучение документов позволило выявить тенденции и динамику развития корпоративной культуры организации. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации. Это предопределило комплексный подход к теме исследования.

Научно-теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические выводы, собранный фактический материал и практические рекомендации могут быть использованы руководством организаций для оптимизации своей корпоративной культуры.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Определение понятия корпоративной культуры

Чтобы говорить о корпоративной культуре, необходимо знать ее определение. Перед тем как дать определение будет целесообразным разобрать его на части. Корпоративная культура исходит из понятия «копорация» либо «организация» - это форма устойчивого объединения людей, преследующих некие групповые цели и удовлетворяющих связанные с их коллективным существованием интересы и потребности, и понятия «культура» - это широко поддерживаемые убеждения, ценности и установки, которые существуют в какой-либо организации.

Сегодня существует достаточно большое количество определений термина «корпоративная культура». Каждый из авторов стремится продемонстрировать в определении своё собственное понимание. Например, С. Роббинз под корпоративной (организационной) культурой понимает «систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других».

В.В. Козлов «...сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей её частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентация, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, её ценностей норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определённой терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации».

Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим социальную, производственную и экономическую грани корпоративного предпринимательства. Под воздействием организационной культуры формируется организационное поведение сотрудников предприятия.

Важными проявлениями корпоративной культуры являются высокое качество работы, конкурентоспособность, эффективность, уровень инновационности.

Основой корпоративной культуры являются идеи, взгляды и ценности, которые разделяются всеми членами организации.^[1]

Под ценностями понимаются основные мировоззренческие идеи и установки, принятые в организации. Ценности дают сотрудникам подтверждение в том, что то, чем они занимаются, отвечает их собственным интересам, так и интересам организации и конкретного подразделения.

Культура выражающая основополагающие ценности компании и разделяемая большинством сотрудником называется доминирующей культурой.

Структура корпоративной культуры компании представлена на рисунке 1. В крупных организациях в состав доминирующей культуры могут входить субкультуры.

Рис.1 - Структура корпоративной культуры компании.

В организации под субкультурой понимают культуру подразделений, в отличие от доминирующей субкультуры имеют свои специфические черты. Контркультура - культура, противодействующая доминирующей корпоративной культуре.

Субкультура - это культура какой-либо социальной или демографической группы.

О роли субкультур пишет один из основоположников теории организационной культуры Эдгар Шейн: «Создание эффективной организации, в конечном счете, является вопросом смешения различных субкультур с помощью развития общих целей, общего языка и общих процедур для решения проблем».

Э.Шейн выделяет следующие виды дифференциации субкультур:

Функциональная/профессиональная дифференциация;
Географическая децентрализация;
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям;
«Дивизионализация»;
Дифференциация по иерархическим уровням;
Слияния и поглощения;
Совместные предприятия, стратегические альянсы, мультиорганизационные единицы;
-Структурные оппозиционные группы.

Ценности и нормы, которые являются основой культуры, по мнению М. Армстронга формируются четырьмя путями:

1. Корпоративную культуру организации формируют лидеры. Сотрудники сверяют свои поступки с поступками лидеров и рассматривают их как ролевые модели.

2. Культура формируется вокруг важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении работников.

3. Культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди сотрудников, что задает ожидания и ценности.

4. На культуру влияет окружающая среда, которая может быть относительно динамичной или неменяющейся.

Для того чтобы эффективно использовать возможности организационной культуры, необходимо точно понимать из чего она состоит, какие выполняет задачи и функции и в каких формах может проявляться.^[2]

Основные функции корпоративной культуры:

Адаптивная. Позволяет облегчить взаимное приспособление организации и работников друг к другу;
Коммуникативная. Формирует систему внутренних и внешних коммуникаций (способов и форм общения);
Ориентирующая. Предполагает формирование у персонала определенного отношения к фирме. Способствует формированию коллективного патриотизма, лояльности и преданности работников к организации;
Регулирующая. Заключается в создании неформальных правил, служит носителем здравого смысла, который проявляется в привычках;
Воспроизводство лучших элементов. Корпоративная культура является выражением индивидуальности и уникальности организации;
- Рекреативная. Восстанавливает духовные силы в процессе восприятия элементов культурной деятельности. Является психологическим гарантом стабильности социальной системы компании;
- Познавательная. Познание и усвоение организационной культуры на стадии адаптации работника;
- Функция общественной памяти. Сохранение и накопление человеческого опыта;
- Охранная. Предотвращает проникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

Для более детального анализа организационной культуры необходимо исследовать ее структурные элементы. Наиболее общий подход к анализу структуры корпоративной культуры выявил Э. Шейн. Он выделил три уровня корпоративной культуры: поверхностный, средний (внутренний) и глубинный. Уровни организационной культуры представлены на рисунке 2.

$C:\Users\8C74~1\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рис. 2. Уровни организационной культуры

К первому уровню (поверхностному) Э. Шейн отнес видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие проявления как, внешние ритуалы и церемонии, психологический климат в коллективе, манеру общения, стиль одежды, технологию производства, размещение и обстановку офисов и помещений, лозунги и т.д. Такие проявления организационной культуры более доступны для описания и наблюдения. Почему организация приняла именно такую форму проявлений, объясняет второй уровень - уровень организационных ценностей.

Второй уровень (средний, внутренний) характеризуется ценностями и верованиями, стратегией и философией, провозглашаемыми целями, которые разделяют все члены организации. Допустимое или недопустимое поведение и действия определяется ценностями человека. Часто цели и ценности изложены в Уставе предприятия, Положении об этики или корпоративном поведении, либо в других документах компании.^[3]

Третий уровень (глубинный) определяется национальной культурой, менталитетом, особенностями восприятия. Третий уровень определяет смысл и социальную ответственность организации. К этому уровню относится то, что формирует целесообразность действий и ценностных ориентаций. Как пишет Э. Шейн, «Глубинный уровень показывает, как сотрудники воспринимают окружающее, что делают и чувствуют».

Такие базовые предположения трудно осознаются даже самими членами организации. Исследовать организационную культуру на глубинном уровне и определить ее слабые стороны можно, только владея определенными методическими приемами.

На сегодняшний день существует множество подходов к выделению атрибутов, которые характеризуют культуру организации на различных уровнях. Современные социологи исследуют организационную культуру по следующим характеристикам:

- Управленческая поддержка (обеспечение со стороны руководства свободного взаимодействия);
- Личная инициатива (сотрудники свободны и независимы в своих действиях);
- Согласованность действий (сотрудники в организации взаимодействуют координировано);

- Направленность действий (четкое установление цели и ожидания результатов их достижения);

-Идентичность (сопоставление сотрудником себя с организацией);

-Степень риска (готовность сотрудников организации пойти на риск);

-Контроль как перечень правил и инструкций, применяемый для наблюдения за поведением работников;

-Организация системы поощрений как степень учета исполнения работ;

-Конфликтность (готовность работников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт).

Б. Карлоф выделил основные признаки корпоративной культуры как единой системой взаимодействия в компании. Основные признаки корпоративной культуры:

-Корпоративная культура социальна, потому что на ее формирование влияют все либо большинство сотрудников организации;

-Создается людьми (является результатом человеческих интересов, стремлений, действий, мыслей);

-Корпоративная культура основана на соблюдении традиций, так как исходит из процесса социализации (правила и модели поведения усваиваются при вхождении в организацию);

-Регулирует поведение работников (оказывает воздействие на взаимоотношения сотрудников внутри организации;

-Культура познаваема (можно познать нормы и правила поведения, но познать полностью организационную культуру невозможно);

-Способна изменяться, адаптироваться к изменения во внутренней или внешней среде;

-Служит основой взаимопонимания и принимается всеми работниками (осознанно или неосознанно);

-Организационная культура многогранна (каждый раз может раскрываться по-новому);

-Находится в постоянном развитии (является результатом действий людей, представляя собой процесс воплощения идей всех сотрудников организации);

Для лучшего понимания содержания корпоративной культуры необходимо рассмотреть важнейшие ее элементы. Важнейшие элементы корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основополагающие элементы корпоративной культуры

Видение	Идеально представление ведения бизнеса руководителя компании.
Миссия	Стратегическая идея, которая представляет смысл существования организации. Дает коллективу чувство причастности к общему делу. Роль, которую предприятие хочет играть в обществе. Миссия закладывает этические нормы, необходимые для достижения целей организации.
Стратегия	Курс действий, общее направление.
Организационные цели	Направление осуществления деятельности организации. Желаемые конечные результаты.
Организационные ценности	Формирование культуры опирается на определение основных ценностей организации. Компаниям необходимо анализировать представления о ценностях, приносят ли они успех, не следует ли их обновить. Ценности определяют поведенческие стратегии людей.
Организационные нормы и правила	Предписанные модели поведения. Нормы и правила основываются на ценностях общества
Процедуры деятельности	Описание видов и функций деятельности по операциям
Организационные обряды, ритуалы, церемонии	Форма выражения социальной нормы. Исторически сложившиеся правила поведения общего характера, которые вошли в привычку людей в результате многократного повторения.

В соответствии с содержанием корпоративной культурой организации работники придерживаются определенных норм и правил поведения.^[4]

Стандарты взаимоотношений между сотрудниками находят выражение в официальных документах, кодексах корпоративного поведения.

Корпоративный кодекс организации - документ, формирующий пропагандируемые ценности компании. Основными составляющими формирования кодекса организации являются: миссия, цель, девиз, корпоративные принципы.

Таким образом, организационная культура помогает руководителям согласовать общие цели компании с индивидуальными целями, и следовательно сформировать общее культурное пространство.

1.2 Типологии корпоративной культуры

Анализируя аспекты деятельности организации, ее относят к определенному типу, где структура, кадровая политика, стиль управления, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру изучаемой организации.

Переходя к типологии организационной культуры, отметим, что сегодня существует большое множество типологий и каждая использует определенные критерии для анализа. В данном параграфе присутствуют, безусловно, не все типологии, а лишь наиболее распространённые.

Одной из первых типологий организационной культуры была типология Т.Дила и А.Кеннеди. Позже появилась расширенная версия их типологии - Р.Рюттенгера.

Типология Р.Рютеннгера (Дила-Кеннеди).

В основе этой типологии лежит выделение двух критериев:

1. Обратная связь - выяснение правильности и эффективности принятого решения, выявление сведений о последствиях этого решения.

2. Риск - объективность и субъективность риска от принятого решения, связанного с функционированием рынка

Сочетание этих двух критериев соответствует четырем типам организационной культуры.

Типология Харрисона.

Харрисон классифицировал то, что он называл «идеологиями организаций» К ним он относил:

1. Идеологии, ориентированные на задачу - динамичные, акцент делается на компетентность

2. Идеологии, ориентированные на человека - согласованные, отвергается контроль руководства

3. Идеологии, ориентированные на роль - акцент делается на приверженность букве закона, законности и бюрократии

4. Идеологии, ориентированные на власть - конкурентные, реакция происходит больше на личные качества, чем на опыт.

Типология К.Ханди.

Для анализа корпоративной культуры К.Ханди выбрал структуру организации и характер ее деятельности на разных этапах эволюции, отношения организации и индивида, ценностные ориентации личности, процесс распределения власти на предприятиях. На основании этих параметров в типологии К.Ханди организационные культуры делятся на четыре типа:

1. Культура индивидуальности. В основе культуры индивидуальности, или еще ее называют звездной культурой, лежат личные достижения человека, его компетентность, успех, профессионализм. В таком типе культуры доминирует убеждение, что профессионал имеет право на автономию. Профессионалам в кризисных ситуациях доверяется решать проблемы самостоятельно. Задачей руководителя является повышение компетентности сотрудников. Организации с таким типом культуры слабо реагируют на изменение внешних обстоятельств. Появление постороннего на рабочем месте воспринимается как покушение на независимость .

2. Ролевая культура. Основной особенностью этой культуры является существование ролевых позиций у каждого сотрудника, элементы которых могут быть частью должностных инструкций. Ролевая позиция определяет место в организационной иерархии, тип поведения, который соответствует данной роли, властные полномочия. Организация с таким типом культуры ориентирована на выполнение правил и процедур. Руководитель в такой организации должен поддерживать систему контроля за выполнением инструкций. Работник ценится за квалифицированность, профессионализм. Недостатком культуры является низкая скорость реакции на изменения, и введение инноваций. Преимущество - стабильная организация с высокой степенью управляемости.

3. Культура, ориентированная на деятельность (командная культура). Основой деятельности такой культуры является командный метод работы. Власть находится у заинтересованного лица, взявшего на себя ответственность за решение проблемы. Объектом управления является группа, а не отдельный человек. В культуре, ориентированной на деятельность нет четко выраженной иерархии. Ответственное лицо за решение какой-либо проблемы часто меняется, в зависимости от решаемой задачи .^[5]

Минусами командной культуры являются:

- низкий уровень управляемости компанией

- высокая требовательность к коммуникативной компетентности работников

- трудность информационного обмена между группами

- высокие требования к квалификации по руководству и созданию групп

- большая трата времени на обсуждение.

4. Культура, ориентированная на силу и власть (культура «ордена»). Организация ориентирована на ценности руководителя, его ожидания и представления. Руководитель обладает формальной властью и большим неформальным авторитетом. Руководитель может нарушить распределение ответственности и обязанностей. Основа культуры «ордена» - доверие, компания представляет команду единомышленников. Организация с таким типом ориентирована на рост и развитие. «Орденская» культура способна быстро достичь успеха. Из-за большой власти руководителя решения принимаются быстро и просто.

Минусами «орденской» культуры являются:

- Неустойчивость относительно замены руководителя

- Вероятность серьезных ошибок

- Большая нагрузка на руководителя (поскольку сотрудники опираются на его личные рескрсы)

- Угроза усталости персонала .Типология Э.Шейна.

Э.Шейн выделял четыре типа кльтуры:

1. Культура достижений - культура, в которой высоко ценятся действия, порыв и энтузиазм, акцент делается на мотивации

2. Культура власти - культура, имеющая тенденцию к предпринимательству, власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях,

3. Ролевая культура - правила и роли строго определены, власть уравновешена между бюрократической структурой и лидером

4. Поддерживающая культура - культура, для которой характерно взаимность и доверие, сотрудники вносят вклад в общее дело из чувства солидарности и приверженности .

Типология У.Оучи.

Основана на различиях в регуляции отношений и взаимодействий. У.Оучи выделяет три корпоративной культуры:

1. Рыночная. В таком типе культуры персонал и руководство ориентируются на рентабельность.

2. Клановая. Организация похожа на большую семью. Работники объединены разделяемыми всеми системой ценностей.

3. Бюрократическая. Основана на системе власти, которая осуществляет регламентацию деятельности организации в форме инструкций, правил и процедур.^[6]

Типология К. Камерона и Р. Куинна.

Перейдя к рассмотрению типологии организационных культур, предложенных К. Камероном и Р. Куинном, стоит отметить, что она является одной из самых известных типологий организационной культуры. Предполагается, широкую известность типология получила благодаря своей простоте в применении. В основе типологии К. Камеронаи Р. Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей: клановая (семейная), иерархическая (бюрократическая), адхократическая и рыночная .

На рисунке 3 показано пересечение двух измерений и перечислены характерные для них ценности.

Рис. 3. Четыре типа корпоративных культур

1. Клановая (семейная) культура. При семейной культуре в организации поощряется командная работа. Организация держится вместе благодаря традициям и преданности к своей работе. Компания похожа на большую семью, у людей много общего, дружественные отношения между сотрудниками.

Роль лидера в клановой культуре:

Наставник - личность, проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основе этой личности лежат взаимное уважение и доверие.

Пособник - личность, ориентированная на улаживание конфликтов, занятая поиском консенсуса. В основе пособника лежит мотивация людей к принятию решений.

2. Иерархическая (бюрократическая). Организацию объединяют формальные отношения и официальная политика. Лидер - рационально мыслящий организатор и координатор. Главным при такой культуре считается обеспечение стабильности и плавного хода выполнения операций.

Роль лидера в иерархической культуре:

Координатор - личность, которая поддерживает структуру и рабочий процесс.

Инструктор - личность, которая всегда хорошо проинформирована, отслеживающая детали и знающая дело.

3. Адхократичная культура. Сущностью организации с адхократичной культурой является преданность новаторству и экспериментированию. Делается акцент на рост и обретение новых ресурсов. Руководитель является новатором, готовым рисковать. Работники динамичные и творческие люди. Для такой культуры важно быть лидером на рынке услуг.

Роль лидера в адхократической культуре:

Провидец - личность, оценивающая вероятность и ориентированная помыслами в будущее. Признаком такого стиля является непрерывное улучшение и стратегическое направление текущей деятельности организации.^[7]

Новатор - личность, способная предвидеть изменения. Новатор созидателен и талантлив.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на выполнение поставленных задач и достижение измеримых целей. Руководитель является лидером с твердыми взглядами. Главная задача при такой культуре - стремление к победе. Сотрудники - целеустремленные соперники. Общей заботой является репутация и успех. Успех измеряется увеличением рыночной доли и новыми завоеванными рынками. Стиль организации - твердо проводимые линии конкурентоспособности.

Роль лидера в рыночной культуре:

Постановщик - агрессивная личность, ориентированная на принятие решения, которая добивается результатов упорным трудом и доводит дело до конца.

Боец - личность, которая активно участвует при принятии решений, получающая заряд энергии в конкурентной борьбе. Доминантной целью является достижение победы.

Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа. Так, В.В Козлов в своей работе «Корпоративная культура организации» отметил, что компании в некоторых отдельных частях могут обладать всеми из вышеперечисленных типов организационной культуры одновременно.

Типология корпоративной культуры по Бэку-Коуэну.

1. Культура согласия (складывается, когда сотрудники достигают компромисса)

2. Культура успеха (определяется в период активного развития компании, когда личный результат сотрудников начинает высоко цениться, ставка делается на индивидуальный талант, а не на коллектив)

3. Культура принадлежности (складывается на начальном этапе развития компании, когда работает еще мало сотрудников, они чувствуют себя семьей и помогают друг другу)

4. Культура правил (возникает, когда формируется потребность в формализации трудовых отношений)

5. Культура синтеза (ценится авторство, командный дух и талант)

6. Культура силы (формируется, когда между сотрудников возникает конкурентная борьба, каждый хочет войти в мор успешных, сильных и богатых людей)

1.3 Формирование и изменение корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как происходят изменения такого рода.

Корпоративная культура имеет большое значение для изучения истории и пути развития организации. Основа корпоративной культуры организации закладывается ее основателями, определяет будущие ключевые моменты развития и изменения. Руководителям организаций необходимо помнить, что чрезмерный консерватизм в управлении может привести предприятие к неспособности адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Например, сохранение индивидуального стиля работы на протяжении долгих лет может привести компанию к гибели. Если изменилась внешняя среда, то и изменились требования и ожидания от клиентов.^[8]

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования. Изменение культуры организации влечет за собой изменение поведения каждого сотрудника организации .

Для того чтобы провести «культурные изменения» в организации для начала необходимо изучить уже существующую культуру. Это можно сделать с помощью различных методов оценки.

Методы оценки корпоративной культуры:

Метод опроса (анкетирование, интервью)
Определение типа корпоративной культуры
Социометрические методы
Метод системного анализа
Описание элементов корпоративной культуры
Статистические методы

Изменения корпоративной культуры требуются, когда действующая культура не способствует достижению желательного уровня организационной эффективности.

Корпоративная культура формируется под воздействием множества факторов и процессов. Ее изменение требует многочисленных преобразований в различных областях организации, в частности изменения стратегии, кадровой политике, стиле управления, организационной структуре, системе компенсаций и т.д.

По мнению О.Е. Стекловой методы изменения организационной культуры созвучны методам формирования и поддержания культуры.

В.В. Козлов выделяет пять этапов формирования организационной культуры:

1. Разработка миссии, определение стратегии, цели и ценностей.

2. Исследование уже существующей корпоративной культуры в организации. Выявление на соответствие сложившейся корпоративной культуры в организации с желаемой культурой.^[9]

3. Выработка организационных мероприятий, которые направлены на формирование и развитие желаемых ценностей компании.

4. Ликвидация негативных ценностей.

5. Оценка внесенных корректив.

Процесс создания организационной культуры можно представить в виде схемы, приведенной в таблице

Методы изучения и построения корпоративной культуры

Методы обследования (сбор данных)

Методы анализа

Методы построения

Методы обоснования

Методы внедрения

Самообследование

Интервьюирование, беседа

Активное наблюдение рабочего дня

Моментные наблюдения

Анкетирование

Изучение документов функционально- стоимостного анализа

Системный анализ

Экономический

анализ

Декомпозиция

Последовательной подстановки

Сравнений

Динамический

Структуризации целей

Экспертно-аналитический

Нормативный

Параметрический

Моделирования функционально стоимостного анализа

Главных компонент

Балансовый

Корреляционный регрессионный анализ

Опытный

Матричный

Системный

подход

Аналогий

Экспертно-

аналитический

Параметрический

Блочный

Моделирования

Функционально-

стоимостного

анализа

Структуризации

целей

Опытный

Творческих

совещаний

Коллективного

блокнота

Контрольных

вопросов

6 - 5 - 3

Морфологический

анализ

Аналогий

Сравнений

Нормативный

Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа

Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций

Функционально-стоимостного анализа

Таким образом, Э.Тоффлер, по нашему мнению, представил идеальную модель развития организационной культуры, которую достаточно сложно повторить в полной мере, но нужно стремиться к приближению ее осуществления.

Важно отметить, что изменения в культуре могут привести к изменениям в поведении, и наоборот..^[10]

Следовательно, анализируя корпоративную культуру важно различать изменения культуры от других организационных изменений и исследовать их одновременно.

Таким образом, решением различных проблем управления и функционирования организации должно стать построение и поддержание состояния современной корпоративной культуры.

Главаː 2ː Исследованиеː системыː корпоративныхː нормː иː правил

2.1 Историяː формирования корпоративнойː культурыː ООО ВТЦː «БАСПИКː »

Формирование корпоративнойː культуры организацииː началось сː момента зарожденияː фирмы. Вː ООО ВТЦ «БАСПИК» осуществляетсяː постоянноеː развитиеː вː следующемː направлении:ː проводитсяː комплексː мероприятийː поː структурнойː перестройкеː производстваː иː адаптацииː деятельностиː вː условияхː развитияː рыночныхː отношений.ː Значительноː увеличенː ассортиментː предлагаемыхː дополнительноː услугː (подготовкаː инновационныхː менеджеров,ː консультированиеː иː т.п.).

О высокомː сформировавшемся уровнеː корпоративной культурыː ООО ВТЦː «БАСПИК» свидетельствуютː следующиеː фактыː (данныеː наː 01.07.ː 2007ː г.):

-ː количествоː (приː высокомː качестве)ː выполненныхː иː принятыхː заказчикамиː НИР,ː вː которыхː ОООː ВТЦː «БАСПИК» являлся головнойː организацией -ː 114;

- количествоː завершенных НИР,ː в которыхː ООО ВТЦ «БАСПИК» участвовалː вː качествеː исполнителя,ː -ː 87;

-ː количество официальноː зарегистрированных объектовː интеллектуальной собственностиː (полученных охранныхː документов: патентов,ː свидетельств) -ː 21;

- количествоː разработок (приː головной ролиː ООО ВТЦ «БАСПИК»),ː реализованных вː промышленности -ː 32;

- количествоː диссертаций (кандидатскихː и докторских),ː подготовленных сотрудникамиː ООО ВТЦː «БАСПИК» -ː 18;

-ː количествоː ученыхː сː высшейː квалификациейː (доктораː иː кандидатыː наук),ː работающихː вː ОООː ВТЦː «БАСПИК» наː указаннуюː датуː -ː 12;

-ː количество книг,ː написанных сотрудникамиː ООО ВТЦː «БАСПИК» - 12;

-ː количество научно-методическихː конференций, симпозиумов,ː проведенных приː головной ролиː ООО ВТЦː «БАСПИК» -ː 14;

-ː количествоː самостоятельныхː научно-исследовательскихː учреждений,ː созданныхː наː основеː работ,ː выполненныхː вː ОООː ВТЦː «БАСПИК» - 3;

-ː количествоː выставокː (международныхː иː внутриː страны),ː вː которыхː представлялисьː разработкиː ООО ВТЦː «БАСПИК» -ː 28;

-ː количествоː стран,ː которыеː закупаютː продукцию,ː созданнуюː наː основеː разработокː ОООː ВТЦː «БАСПИК» -ː 14.

Анализируяː перечисленныеː частныеː показатели,ː можноː отметить,ː чтоː ООО ВТЦː «БАСПИК»,ː вː научномː активеː которогоː сотниː выполненныхː иː принятыхː заказчикомː научно-исследовательскихː работ,ː имеетː болееː высокуюː корпоративнуюː культуруː поː сравнениюː соː вновьː образованнымː научнымː учреждением.ː ОООː ВТЦː «БАСПИК»,ː вː которомː (наː датуː рассмотренияː вопроса)ː работаютː большееː числоː специалистовː высшейː квалификации,ː вː томː числеː кандидатовː иː докторовː наук,ː естественно,ː долженː иметьː болееː высокуюː корпоративнуюː культуру.ː

Помимоː изложенного,ː неотъемлемымиː составляющимиː корпоративнойː культуры ООО ВТЦː «БАСПИК» являются:

-ː продекларированные ценностиː («Стремление кː научности являетсяː совершенно естественнымː и оправданнымː с любойː точки зренияː для любойː области знания»),ː нормы компанииː (например, постановка высокихː честолюбивых целейː для сотрудниковː фирмы; ориентацияː на передачуː знаний; признаниеː опасностиː уклонения вː ученую гордыню,ː выражающуюся прежде всегоː в ничемː не обоснованномː отказе отː простых объясненийː устройства мира;ː отказ отː претензии наукиː на бездуховныйː путь развития);

-ː персональнаяː культураː каждогоː сотрудника,ː аː такжеː ихː высокий IQ.ː Вː компанииː всеː болееː осознаетсяː необходимостьː рассмотренияː человекаː вː егоː целостности,ː т.е.ː неː толькоː какː телесногоː иː душевного,ː ноː иː какː духовногоː существа.ː Нормойː являетсяː нравственно-правовоеː поведениеː (соблюдениеː норм,ː отношениеː кː коллегам,ː справедливостьː вː спорныхː отношениях,ː нетерпимостьː кː нарушителямː нормː иː т.д.).

В компанииː активно используетсяː система психологическогоː консультирования (гештальтпсихология,ː нейролингвистическое программирование,ː различные ответвленияː классического психоанализа,ː гуманистическая психология)ː и тестологические обследованияː личности.

Это открываетː путь иː для дальнейшегоː духовного ростаː каждого сотрудника.ː В целомː вопрос культурноː ориентированного психологическогоː консультирования приобретаетː в настоящееː время особуюː остроту вː процессе развитияː корпоративной культуры;

-ː личность лидеровː и стильː лидерства вː компании. Руководителиː фирмы (всехː ее подразделений,ː см.ː приложениеː 3)ː обладаютː обязательным наборомː качеств эффективногоː лидера: высокийː интеллект, любознательность,ː ответственность, надежность,ː активность, энергетичность, здравыйː смысл, общительностьː и уверенностьː в себе.

Используетсяː демократический стильː руководства: руководительː децентрализует своюː власть. Онː консультируется сː подчиненными, которыеː также принимаютː участие вː выработке решения.ː Подчиненные получаютː достаточно информации,ː чтобы иметьː представление оː перспективах своейː работы. Инициативаː с ихː стороны всяческиː стимулируется. Руководительː вводит элементыː коллективного самоуправления.

Основныеː элементы инновационнойː кадровой службыː ООО ВТЦ «БАСПИК» иː ихː отличияː от соответствующихː вː традиционнойː политикеː представленыː нижеː вː таблице 2.1.

Таблицаː 2.1.

Отличия инновационногоː от традиционногоː управления кадрами

Традиционнаяː кадроваяː служба	Инновационнаяː кадровая служба
Вертикальноеː управлениеː подчиненными,ː «кадры»ː -ː отдельнаяː функция	Горизонтальноеː управление иː забота оː всех ресурсах,ː акцент наː формирование команды
Централизованнаяː кадровая функцияː в отделеː кадров, специалистыː планируют, мотивируют.	Децентрализованнаяː кадроваяː функцияː вː линейномː управлении.ː Последнееː отвечаетː заː управлениеː всемиː ресурсамиː подразделенияː иː достиженияː целей.ː Специалистыː поː персоналуː оказываютː поддержкуː линейномуː менеджменту
Кадровоеː планированиеː –ː следствиеː производственногоː планаː иː реакцияː наː него;ː связьː односторонняя.	Планированиеː человеческихː ресурсовː полностьюː интегрированоː вː корпоративноеː планирование,ː связьː двусторонняя.
Цельː –ː обеспечитьː нужныхː людейː вː нужноеː времяː иː освобождениеː ненужныхː людей.ː Сотрудникиː –ː этоː факторыː производства,ː иː ихː «расставляют»ː какː шахматы.	Цель –ː совмещение имеющихсяː человеческих ресурсов,ː квалификации иː потенциалов соː стратегией иː целями компаниями.ː Сотрудники –ː это объектː корпоративной стратегии,ː фактор преимуществаː в конкурентнойː борьбе, объектː инвестиций фирмы.
Кадроваяː политикаː нацеленаː наː достиженияː компромиссаː междуː экономическимиː иː социальнымиː партнерами.	УЧРː нацеленоː наː развитиеː целостнойː сильнойː корпоративнойː культурыː иː балансированиеː текущихː потребностейː интегрированнойː организацииː сː окружающейː деловойː средой.

Итак, высокийː уровень корпоративнойː культуры ООО ВТЦː «БАСПИК» характеризуют:

-ː позитивноеː отношениеː кː человеческойː личности,ː ееː важнейшимː благам;

-ː высокоеː чувствоː ответственностиː иː долгаː каждогоː сотрудникаː фирмы;

-ː ответственное отношениеː к служебнымː обязанностям;

-ː ориентацияː наː приоритетː неː толькоː собственныхː потребностей,ː аː такжеː потребностейː общества,ː интересовː страны.

2.2ː Анализ существующейː корпоративной культуры

Учитывая,ː что корпоративнуюː культуру формируетː поведение сотрудников,ː в ОООː ВТЦː «БАСПИК» большоеː внимание уделяютː вновь принятымː на работуː сотрудникам. Проводитсяː не толькоː их производственнаяː адаптация, ноː и ихː «вписывание» вː корпоративную культуруː компании. Определяющаяː задача данного этапа — обеспечениеː нового сотрудникаː сведениями оː его профессии,ː об ООО ВТЦ «БАСПИК»,ː коллективе, егоː задачах, перспективахː и обː основных требованияхː к вновь пришедшему.

Новомуː работникуː егоː непосредственныйː руководительː помогаетː сориентироватьсяː наː предприятии,ː показываетː имеющиесяː наː предприятииː отделы.ː Представляетː другимː сотрудникам,ː объясняетː конкретныеː задачиː производственногоː участка,ː наː котором будетː работатьː новичок,ː интересуетсяː предыдущимː опытомː работника,ː егоː склонностями.ː

Объясняет,ː что ожидаетː от него.

Затемː предоставляютː новичкуː возможностьː рассказатьː коллективуː оː себе,ː оː прежнейː работе.ː Вː течениеː первойː неделиː руководительː долженː позаботитьсяː оː том,ː чтобыː поступившийː могː рассказатьː емуː илиː ближайшимː товарищамː вː неофициальнойː обстановкеː своиː первыеː впечатленияː оː работе,ː поделитьсяː возникшимиː проблемамиː иː высказатьː пожелания.

Вː течениеː недели непосредственныйː руководитель проводитː вторую беседуː о планеː повышения квалификацииː новичка. Одновременноː выясняются проблемы,ː возникающие приː его включенииː в производственныйː процесс, принимаютсяː необходимые мерыː для ихː решения.

В течениеː двух месяцев после поступленияː нового сотрудникаː принимает директорː предприятия. Вː этой беседеː обсуждаются вопросы,ː связанные сː условиями работы,ː возможностями повыситьː квалификацию, повыситьː образование иː т.п.

Приведеннаяː схема,ː естественно,ː ориентировочна.ː Онаː большеː вниманияː уделяетː социально-психологическимː вопросам.

Вː целом, процессː взаимного сближенияː работника иː коллектива происходитː постоянно.

ООО ВТЦ «БАСПИК» имеет современноеː оснащение; используемая наː нем техника,ː технологические процессы,ː организационные основы,ː социально-психологические структурыː достаточно сложныː и, несмотряː на определеннуюː стандартизацию, многовариантны.ː Эти особенностиː позволяют новомуː работнику неː испытывать затрудненийː при контактах,ː использовании техники,ː управлении ею.

Сː целью созданияː у работниковː мотивации кː труду иː знакомства генеральногоː директора сː кадровым пополнениемː организуются ежеквартальныеː личные встречиː генерального директораː с работниками,ː прошедшими испытательныйː срок иː успешно адаптировавшимисяː в организации.

Адаптацияː считаетсяː успешной,ː еслиː работникː усвоилː иː закрепилː базовыеː профессиональныеː знания,ː уменияː иː навыки,ː принятː коллективом,ː овладеваетː корпоративнымиː ценностямиː компании.

Юридическиː грамотноеː оформлениеː кадровыхː документовː можноː считатьː однимː изː факторовː корпоративнойː культуры.ː Работникː сː первойː секундыː понимает,ː что вː этой организацииː все поː закону. Еслиː трудовая книжкаː небрежно брошенаː в угол,ː не заключенː трудовой договор,ː работник неː ознакомлен сː внутренним трудовымː распорядком, мерамиː безопасности наː рабочем местеː и такː далее, любойː может сделатьː вывод -ː здесь человекаː используют вː качестве "лимона":ː отжали иː выбросили. Квалифицированныйː работник незамедлительноː покинет такуюː компанию.

Администрациейː предприятияː регулярноː проводятсяː опросы,ː анкетирование,ː интервью,ː фокус-группы, анализː отдельных случаев,ː наблюдение заː поведением сотрудников.

Распределяяː сотрудников поː профилю, отделамː и рабочимː местам, вː ООО ВТЦ «БАСПИК» учитывают ихː личные психологическиеː качества иː "внутренний климат"ː того места,ː где имː предстоит трудиться.ː Такая позицияː во многомː позволяет избежатьː возможных конфликтов,ː связанных сː межличностными отношениямиː в процессеː работы.

Учитываяː специфику деятельностиː ООО ВТЦ «БАСПИК»,ː в процессеː совершенствования корпоративнойː культуры этойː организации активноː используются инновационныеː социальные технологии,ː под которымиː понимаются:

1.ː Новыеː формыː электроннойː коммуникации,ː основанныеː наː использованииː Интернета:ː голосоваяː почта,ː рассылкаː видеопосланий,ː IP-телефонияː иː т.д.

2. Управлениеː корпоративными знаниями,ː представляющее собойː процесс, вː результате которогоː индивидуальные знанияː отдельного сотрудникаː превращаются в корпоративные.ː В этомː случае знанияː отдельного человекаː отчуждаются отː их носителяː и становятсяː нематериальным активомː компании. Приː конструировании инновационнойː технологии управленияː знаниями вː ООО ВТЦ «БАСПИК» учитываютː следующиеː факторы:ː типː бизнес-процесса,ː какаяː информацияː нужнаː приː конструированииː тогоː илиː иногоː бизнес-процесса.ː Дальнейшимː шагомː являетсяː созданиеː картыː движенияː информацииː приː развертыванииː определенногоː бизнес-процесса.ː Приː созданииː картыː движенияː информацииː учитываютː степеньː новизныː иː важностиː информации.

Отличительнымиː чертами работниковː знаний являются:

-ː работники знанийː полностью владеютː своими собственнымиː производственными средствами:ː интеллектом, опытом,ː навыками, умениями;

-ː работникː знанийː эффективнееː всегоː работаетː вː команде.ː "Работникː знанияː -ː вовсеː неː ученый-одиночка,ː неː уникальныйː творец,ː этоː обычныйː участникː общегоː корпоративногоː дела,ː продуктомː которогоː являютсяː знания",ː -ː говорилː П.ː Друкер;

-ː стремительноеː повышениеː объемаː скрытыхː знаний.

Первымː иː самымː важнымː этапомː управленияː корпоративнымиː знаниямиː являетсяː процессː ихː отчуждения,ː т.е.ː письменнойː фиксацииː вː видеː бизнес-процессов,ː социальныхː технологий,ː инструкций,ː положений,ː рекомендаций.ː Отчуждениеː (фиксация)ː знанийː вː ОООː ВТЦː «БАСПИК» является системным,ː этичным, мотивированным.ː Фиксацию знанийː интеллектуальных работниковː в компанииː выделяют какː новую функцию,ː которая должнаː планироваться, реализовыватьсяː и контролироваться.

3.ː В ОООː ВТЦː «БАСПИК» проводятсяː оценкаː иː анализː персонала,ː основанныеː наː использованииː компьютерныхː экспертныхː систем.ː Подː экспертнымиː системамиː понимаютсяː особыеː компьютерныеː программы,ː моделирующиеː действиеː эксперта,ː человека,ː приː решенииː задачː вː какой-либоː предметнойː области,ː основаннойː наː составленииː базыː данных.ː Экспертныеː системыː -ː этоː программныеː комплексы,ː аккумулирующиеː знанияː конкретныхː специалистовː вː конкретныхː предметныхː областяхː иː тиражирующиеː ихː дляː менееː квалифицированныхː пользователей.ː Основнаяː разницаː междуː информационно-поисковымиː иː экспертнымиː системамиː заключаетсяː вː том,ː чтоː первыеː осуществляютː лишьː поискː имеющейсяː вː базеː заданнойː информации,ː аː вторыеː -ː ещеː иː логическуюː переработкуː ееː сː цельюː полученияː новойː информации.

Структура типичнойː экспертной системыː ООО ВТЦː «БАСПИК» включает:

- интерфейсː пользователя;

-ː подсистемуː логическогоː вывода;

-ː базу знаний;

-ː подсистемуː объяснения;

-ː интеллектуальный редакторː базы данных.

Ядромː системы являетсяː база данных,ː которая представляетː собой совокупностьː знаний вː определенной области,ː записанную наː машинном носителе.ː Для созданияː базы знанийː в ОООː ВТЦː «БАСПИК» используетсяː привлечение экспертов,ː т.е. профессионалов-практиковː высокого уровняː в своейː области. Современныеː базы знанийː ООО ВТЦ «БАСПИК» используютː практическийː опытː десятковː иː дажеː несколькихː сотенː иː тысячː экспертов,ː причемː этиː базыː данныхː постоянноː развиваютсяː иː дополняются.

Получатьː знанияː отː экспертовː -ː этоː целоеː научноеː направлениеː вː областиː искусственногоː интеллекта,ː инженерияː знаний,ː активноː использующеесяː вː ОООː ВТЦː «БАСПИК».ː Специалист, представляющийː это направление,ː выступает вː роли буфераː между экспертомː и базойː знаний. Основнаяː его задачаː - получитьː знания отː эксперта, выделитьː ключевые понятия,ː отношения иː характеристики, структурироватьː эти знанияː и выбратьː модель дляː последующего наполненияː ядра системы.ː

Такимː образом, ядроː экспертной системыː представляет собойː базу знаний,ː состоящую из:

- сводаː эмпирических правилː истинности высказыванийː экспертов поː данной проблеме;

-ː сводаː эмпирическихː данныхː иː описанийː проблемː иː вариантовː ихː решения.

Итак,ː вː ОООː ВТЦː «БАСПИК» вниманиеː к каждомуː работнику имеетː целью взаимноеː приспособление работникаː и организации,ː основанное наː планомерном изученииː работником профессиональныхː знаний иː навыков, пониманииː социальных иː организационно-экономических условийː труда, приобщенииː к корпоративнойː культуре компании.

Глава 3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК»

Анализ существующей корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

1) Стиль руководства в ООО ВТЦ «БАСПИК» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.^[11]

2) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

3) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ООО ВТЦ «БАСПИК» - сильная, между некоторыми – достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

4) ООО ВТЦ «БАСПИК» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются на более глобальные проблемы научно-технического развития.

6) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

7) Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

8) В 2018 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде).

9) В основном ООО ВТЦ «БАСПИК» владеет активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в установленном порядке базы данных и т.д.). Можно сделать вывод о том, что ООО ВТЦ «БАСПИК», по роду своей деятельности занимающийся чужими РИД, совершенно «забыл» о своих собственных.

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр ООО ВТЦ «БАСПИК» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами ООО ВТЦ «БАСПИК» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав ООО ВТЦ «БАСПИК» на объекты учета;

раздел 5 - сведения об авторах – сотрудниках ООО ВТЦ «БАСПИК», которым в соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от ООО ВТЦ «БАСПИК» результатов деятельности.

2. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в ООО ВТЦ «БАСПИК» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на достижение.

Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие. Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством этих достижений.

Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ООО ВТЦ «БАСПИК» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3).

Рис. 3.1- Система управления качеством

3. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях ООО ВТЦ «БАСПИК»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

- при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

- стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

- необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

- работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

4. В процессе совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера.

В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов ООО ВТЦ «БАСПИК».

Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения в ООО ВТЦ «БАСПИК» будут приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в управленческой практике того или иного управленца. Для ООО ВТЦ «БАСПИК», как для научного учреждения, особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» данные системы использовать для:

- оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

- определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

- для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ООО ВТЦ «БАСПИК» по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (у ООО ВТЦ «БАСПИК» это научно-техническая сфера), на опыт работы, характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

5. Следует провести инвентаризацию собственных результатов интеллектуальной деятельности. Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для повышения корпоративной культуры компании.

6. Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава ООО ВТЦ «БАСПИК».

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы.

ООО ВТЦ «БАСПИК» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям ООО ВТЦ «БАСПИК», а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ООО ВТЦ «БАСПИК». Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные:

1) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной культуры.

2) Масштабы деятельности организации. ООО ВТЦ «БАСПИК» является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой корпоративной культуры. Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ООО ВТЦ «БАСПИК». Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК».

3) Уровни руководства. Часто руководитель ООО ВТЦ «БАСПИК» распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое урегулирование в ООО ВТЦ «БАСПИК» отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в ООО ВТЦ «БАСПИК» обучающей подсистемы (см. рис. 3.2 ), за которой будет закреплено решение следующих задач:

- закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;

- информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования корпоративной культуры;

Рис. 3.2. Возможная организационная структура учебно-консалтингового центра (УКЦ)

- содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы корпоративной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития ООО ВТЦ «БАСПИК» с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный синергетический эффект процессам изменений в корпоративной культуре ООО ВТЦ «БАСПИК».

Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят ООО ВТЦ «БАСПИК»:

- юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

- минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками;

- оптимизирует связи между подразделениями компании (сделает их более равномерными, пока что же, как было указано выше, связи между некоторыми подразделениями ООО ВТЦ «БАСПИК» слабы);

- повысить уровень корпоративной культуры.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, в ООО ВТЦ «БАСПИК» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

— до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

— после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

— задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

— сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

— если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Так персонал ООО ВТЦ «БАСПИК» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

5. ООО ВТЦ «БАСПИК» должно активнее участвовать в инвестиционных конкурсах, например, по продаже пакетов акций объектов научно-технической сферы. Кроме того, полагаю, что для совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» должно активнее принимать участие в следующих направлениях деятельности:

привлечение молодых ученых, преподавателей, специалистов, аспирантов, докторантов, студентов к участию в текущей работе ООО ВТЦ «БАСПИК», а также выполнение работ или их части молодежными коллективами;
участие в международных научно-технических программах и проектах;
участие сотрудников ООО ВТЦ «БАСПИК» в работе коллективов ведущих научных школ;
ежегодное осуществление мониторинга научно-технического развития ООО ВТЦ «БАСПИК»;
комплексная оценка результативности и эффективности профильной деятельности ООО ВТЦ «БАСПИК», особенно сектора исследований и разработок;
оценка соответствия уровня и результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, реализуемых в рамках блока "Разработка технологий", мировому уровню.

6. Эффективным будет и принятие положения, предусматривающего порядок нормативно-правового обеспечения эффективного функционирования ООО ВТЦ «БАСПИК» за счет обеспечения режима коллективного пользования исследователями научного оборудования, имеющегося в распоряжении ООО ВТЦ «БАСПИК», на основе расширения круга потенциальных пользователей этого оборудования, а также регламентирующего договорные взаимоотношения между ООО ВТЦ «БАСПИК» и организациями-потребителями, включая права на результаты интеллектуальной деятельности.

Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека – каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Корпоративная культура – разновидность культуры в целом. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо "Отбирать - Информировать - Стимулировать - Управлять", то есть:

- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;

- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные "медиа", такие как корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;

- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности восприятия элементов корпоративной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

В настоящей работе автором была исследована корпоративная культура ООО ВТЦ «БАСПИК» - предприятия, осуществляющего высокопрофессиональное управление инновационным циклом. Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В настоящее время имеет место достаточно высокий уровень корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК», что обусловлено, в первую очередь, высочайшим уровнем (образовательным, интеллектуальным, культурным) его сотрудников. Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры организации сделан на основе анализа характерных частных и общих показателей.

Вместе с тем, были выявлены и некоторые слабые стороны существующей корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» (исключительно либеральный стиль руководства, отсутствие традиций и ритуалов, слабо налаженные связи между отдельными подразделениями, слабость ориентации на потребителей, недостатки моральной мотивации, отсутствие процессного и системного подходов к корпоративной культуре и др.). В целом сделан вывод о том, что для совершенствования корпоративной культуры ООО ВТЦ «БАСПИК» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека – каждого сотрудника без исключения.

Итак, корпоративная культура существует на любом предприятии. Причем она постоянно и динамично меняется. Если не держать "руку на пульсе" и активно не управлять корпоративной культурой, можно скоро констатировать, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Поэтому управление оптимизацией корпоративной культуры - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

Список литературы

Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.
Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.
Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO 2000.
Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М., 2000.
Алексеевский В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М., 2004.
Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2016.
Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2015. N10.
Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2017. N 16.

Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. №4.

Жалило Б. "Операция на душе" – изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2017. N1.
Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2016. №21.
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 6.
Поляков А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2016. N1.
Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. 2017. N2.

Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб., 2016.

Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 8.
Токарский Д. Система оценки работы персонала страховой компании // Финансовый менеджмент в страховой компании. 2016. N1.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 3-е изд., переработ. и доп. М., 2017.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016.

Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М., 2015.

Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании // Управление персоналом. 2017. N12.

Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 8. ↑
Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2016. ↑
Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2016. №21. ↑
Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2015. N10. ↑
Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2017. N 16. ↑
Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 8. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016. ↑
Поляков А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2016. N1. ↑
Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2016. №21. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016. ↑
Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2016. ↑