Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие, сущность и типы организационной структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На данный момент времени предприятия, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Организационные структуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации, производственный профиль фирмы характер монополистического объединения.

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития. Немаловажная задача менеджеров – найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Строительное предприятие «Апориа».

Предметом исследования является организационная структура управления предприятием.

Цель работы – изучение вопросов построения организационных структур.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, сущность и типы организационной структуры управления ;
изучить методы формирования и выбор оптимальной организационной структуры;
составить организационно – экономическую характеристику предприятия;
провести анализ организационной структуры;
разработать предложения по улучшению структуры управления на предприятии.

Теоретической основой исследования послужили положения фундаментальных трудов российских и зарубежных ученых по вопросам менеджмента, управления персоналом, экономики организации.

В качестве методологической основы исследования применялись общенаучные методы – анализ литературы, методических материалов; теоретическое осмысление, логический и сравнительный анализ; в процессе исследования использовался системный подход, способ сравнения, табличный метод, графический метод.

Информационная база исследования включает в себя публикации, монографии в российских изданиях, материалы официальных сайтов сети «Интернет», результаты исследований автора.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней содержатся мероприятия по улучшению структуры управления на предприятии, которые можно в дальнейшем применять в реальной управленческой деятельности предприятия.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обосновывается актуальность проблемы, формулируются цель и задачи работы, объект и предмет исследования, раскрываются методологические основы и средства решения поставленных задач, определяется практическая значимость полученных результатов.

В первой главе рассмотрены рассмотрено понятие, сущность и типы организационной структуры управления ; изучены методы формирования и выбор оптимальной организационной структуры.

Вторая глава основана на информации ООО СК «Апориа» и содержит характеристику деятельности предприятия, а также анализ организационной структуры.

В третьей главе разработаны предложения по улучшению структуры управления на предприятии.

В заключении излагаются основные результаты проведенного исследования, в обобщенном виде приводятся сделанные в работе выводы, предложения, рекомендации.

1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Понятие, сущность и типы организационной структуры управления

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Оргструктура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки. Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень – руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи.

Между элементами в процессе управления устанавливаются связи: вертикальные – между иерархическими уровнями, и горизонтальные – между звеньями одного уровня; линейные и функциональные. В структуре управления, прежде всего, подразумеваются формальные связи, но могут устанавливаться и неформальные.

Построение организационной структуры включает в себя несколько логически связанных процессов:

 группировка всех работ по функциям;

 формирование отделов и определение отдельных исполнителей (звеньев);

 распределение полномочий и ответственности;

 формирование коммуникационных каналов;

 построение механизмов координации.

Структура аппарата управления зависит от характера и объема производства и технологической оснащенности. Она должна соответствовать ряду требований: обладать функциональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления, быть оперативной, соответствовать уровню текущих и перспективных задач, быть прогрессивной и достаточно гибкой, быть устойчивой в течении достаточно длительного времени и без серьезных изменений сохранялась прогрессивность.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Организационная структура предприятием и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают различные формы организационных структур управления [15, с. 22].

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющие несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рисунок 2).

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчиненности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рисунок 3).

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частных согласованиях проектов решений на высшем уровне управления [16, с. 47].

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 4) [10, с. 69].

Рисунок 4 – Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако, управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.д.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений [6, с. 19].

Дивизиональная структура управления показана на рисунке 5.

Рисунок 5 – Дивизиональная структура управления

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определенной продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Органический тип. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной деятельности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой ( по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, снабжению и сбыту. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (темами, проектами) [11, с. 148].

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новых технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управление фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Рисунок 6 – Матричная структура управления

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур очень разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Бригадная организованная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способность обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. Ее следует использовать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики [10, с. 83].

1.2 Методы формирования и выбор оптимальной организационной структуры

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально-личностными характеристиками работников [5, с. 192].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования.

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты. Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления.

Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами. Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие [11, с. 53].

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей. При этом методе выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу(«дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца [16 , с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и анализ организационных прототипов.

Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций – методы диагностики и экспертного обследования организационной системы.

При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Факторы проектирования организаций – это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

К таким факторам относят следующие четыре группы [2, с. 46]:

 внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

 технология работ и тип совместной деятельности;

 особенности персонала и корпоративной культуры;

 стратегия развития организации и прототипы – уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

 сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

 динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

Немаловажным является выбор стратегического принципа функционирования. Что будет более эффективным в ответ на изменение внешней среды: дифференциация или интеграция. В первом случае предполагается выделение самостоятельных частей организации, а во втором акцент делается на внутреннем сотрудничестве.

Многие современные фирмы выбирают функциональный тип структуры, что позволяет учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, но в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой).

Такие структуры характеризуются наличием:

 оперативных подразделений с широкими полномочиями;

 многоуровневой организационной структуры;

 делегированием полномочий;

 выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Актуальной тенденцией направления развития управленческих структур является развитие связей, пересекающих рамки структурных подразделений, что позволяет более эффективно ставить отдельные специфические задачи для достижения главной цели организации. Примером такого подхода является комплексное управление, при котором менеджерам на различных уровнях управления ставится новый набор функций и задач для достижения цели в изменившихся условиях, но при этом нет необходимости разрабатывать новую организационную структуру. Например, в качестве одного из вариантов организационного построения службы превентивной антикризисной диагностики можно распределить функциональные обязанности по решению этого вопроса между уже существующими подразделениями, которые на регулярной основе в рамках своей компетенции будут анализировать информацию, а, например, в планово-экономическом отделе информация будет обобщаться и затем поступать руководству для принятия адекватного решения [18, с. 69].

2. Анализ структуры управления на предприятии (на материалах ООО СК «Апориа»)

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации – Общество с ограниченной ответственностью «Строительное предприятие «Апориа».

Сокращенное наименование – ООО СК «Апориа».

Юридический адрес организации: г. Москва, Пр. Гурьевский, д. 15, корп. 2.

Основной вид деятельности: строительство жилых и нежилых зданий.

Компания занимается строительством коммерческой недвижимости, и ее реализацией как физическим, так и юридическим лицам, с которыми заключается договор купли-продажи. При выборе покупатели главным образом обращают внимание на стоимость и качество, при условии, что район им подходит.

Цели предприятия:

Увеличение прибыли предприятия;
Увеличение производительности труда сотрудников предприятия;
Поиск и освоение новых площадок для строительства;
Увеличение объема строительства;
Увеличение спектра дополнительных услуг;
Обеспечение удовлетворенности клиентов;
Снижение текучести кадров.

Основополагающий принцип кадровой политики предприятия – сохранение основных работников и привлечение новых сотрудников в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Компания относится к своим сотрудникам как к стратегическому активу, а затратам на персонал – как к долгосрочным вложениям в развитие бизнеса.

Размер оплаты труда регламентируется штатным расписанием, подписанным генеральным директором компании. Работа является постоянной. Сотрудник при поступлении на работу подает заявление. Далее с ним заключается трудовой договор, и назначается испытательный срок, который составляет 2 месяца, по усмотрению начальства. Оплата труда работникам компании начисляется по окладу, плюс премиальные. В организации существует система повышения квалификации, а также приветствуется обучение и повышение образования работников.

Стратегические цели компании состоят в следующем:

осуществить возведение высококачественных строительных объектов для потребителей, гарантировать большую доступность жилья населению;
стабильно стимулировать выбор потребителей в пользу построенных объектов в соответствии с критериями качества, надежности и клиентского сервиса;
обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса и конкурентные преимущества компании;
максимизировать прибыль компании;
стать лучшим и № 1 партнером для своих поставщиков, и лучшим и № 1 застройщиком, заказчиком и инвестором для своих клиентов;
адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента бизнеса, информационные технологии, управления организацией технологии управления персоналом и прогрессивные методы работы с ним.

2.2 Анализ организационной структуры

Структура управления строительного предприятия, в которой предусматриваются все аспекты ее функционирования, дает возможность принимать более аргументированные решения на всех стадиях строительства, устранять любые возникающие проблемы, а также обеспечивать непрерывность строительства. На рис. 7 представлена структура управления ООО СК «Апориа».

Рисунок 7 – Организационная структура ООО СК «Апориа»

В ООО СК «Апориа» применяется линейно-функциональная организационная структура. Указанная организационная структура отличается от других типов тем, что руководит каждым подразделением начальник, сосредоточивший в собственных руках все функции управления и исполняющий единоличное руководство находящимися в его подчинении сотрудниками. Его решения, которые передаются «сверху вниз», обязательны для исполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, находится в подчинении вышестоящего руководства.

Подобная структура дает возможность стремительно решать появляющиеся проблемы, то есть доводить до подчиненных сотрудников управленческие решения. Кроме того, с финансовой стороны это менее затратная структура по сравнению с другими типами структур.

На этой основе формируется иерархия руководителей указанной системы управления, то есть осуществляется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные осуществляют распоряжения одного руководителя. У вышестоящего аппарата управления отсутствует право давать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их прямого руководителя.

Недостатки структуры управления ООО СК «Апориа» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Недостатки структуры управления организационной структуры ООО СК «Апориа»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков
1	2
Отсутствие звеньев, занимающихся проблемами стратегического планирования	Недостаточное внимание руководства компании к вопросам стратегического планирования
В деятельности руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») господствуют над стратегическими	Слишком много функций, возложенных на менеджеров верхнего звена
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких подразделений	Отсутствие горизонтальных связей

Продолжение таблицы 1

1	2
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Таким образом, были выявлены основные проблемы и недостатки организационной структуры ООО СК «Апориа».

3. Предложения по улучшению структуры управления на предприятии

Предложения по совершенствованию структуры управления ООО СК «Апориа» в соответствии с выявленными недостатками представлены в табл. 2.

Таблица 2 – Пути совершенствования организационной структуры ООО СК «Апориа»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути совершенствования организационной структуры
1	2	3
Отсутствие звеньев, занимающихся проблемами стратегического планирования	Недостаточное внимание руководства компании к вопросам стратегического планирования	Подготовка и обучение руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В деятельности руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») господствуют над стратегическими	Слишком много функций, возложенных на менеджеров верхнего звена	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим звеньям. Вопросы, находящиеся в пределах их ответственности, они должны решать самостоятельно. Установление зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование полномочий. Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких подразделений	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные		Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными	Введение экономических оценок
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев		Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ-менеджеров

Предложенные в табл. 2 мероприятия позволят усовершенствовать организационную структуру ООО СК «Апориа», осуществить правильный подбор кадров, улучшить горизонтальные связи в структуре.

Надо отметить, что в системе управления на предприятии в рамках линейно-функциональной структуры возникают значительные трудности. Поэтому предлагается сохранение существующей организационной структуры с ее адаптацией к требованиям проектного подхода. Подобное изменение возможно с внедрением элементов матричной структуры управления в линейно-функциональную (рис. 8).

Рисунок 8 – Оптимизированная организационная структура ООО СК «Апориа»

Такая структура должна сочетать в себе два вида управления: линейными и функциональными структурами по вертикальному направлению и проектами по горизонтальному направлению.

В этой структуре происходит разделение полномочий и ответственности между руководителями, осуществляющими управление подразделениями предприятия, и людьми, руководящими проектами. Таким образом, текущая деятельность компании реализуется посредством функциональной структуры, а проектная деятельность – проектной структуры.

Элементы матричной структуры выражаются в возникновении дополнительных горизонтальных связей между специалистами различных подразделений в рамках команд проектов. Ключевым преимуществом такого подхода к построению организационных структур управления является улучшение взаимодействия между подразделениями в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Так, при запуске нового проекта назначается его руководитель, которому для обеспечения выполнения проекта выделяются определенные ресурсы, в том числе и необходимые сотрудники из различных подразделений. Линейные руководители в данном случае являются владельцами ресурсов, однако не могут и не должны оказывать влияние на своих подчиненных, участвующих к той или иной проектной команде.

Таким образом, в рамках существующей линейно-функциональной структуры целесообразно внедрение элементов матричной организационной структуры. Это позволяет повысить эффективность управления на предприятии и сохранить текущие практики осуществления операционной деятельности при незначительном видоизменении структуры управления, которая, по сути, заключается в делегировании ответственности и полномочий по выполнению проектов командам, состоящим из специалистов различных подразделений компании. Кроме того, происходит перестройка системы коммуникаций между сотрудниками с ориентацией на горизонтальные связи. Такая адаптация фактически делает организационную структуру более «плоской», улучшая информационные процессы и взаимодействие подразделений в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

ООО СК «Апориа занимается строительством жилых и нежилых зданий.

Были выявлены основные проблемы и недостатки организационной структуры ООО СК «Апориа».

В рамках существующей линейно-функциональной структуры целесообразно внедрение элементов матричной организационной структуры. Это позволяет повысить эффективность управления на предприятии и сохранить текущие практики осуществления операционной деятельности при незначительном видоизменении структуры управления, которая, по сути, заключается в делегировании ответственности и полномочий по выполнению проектов командам, состоящим из специалистов различных подразделений компании. Кроме того, происходит перестройка системы коммуникаций между сотрудниками с ориентацией на горизонтальные связи. Такая адаптация фактически делает организационную структуру более «плоской», улучшая информационные процессы и взаимодействие подразделений в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Али-Заде, А. А. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. – М.: ИНИОН РАН, 2017. – 120 c.
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 432 c.
Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 254 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2016. – 246 c.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2017. – 208 c.
Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова. - М.: Инфра-М, РИОР, 2017. – 176 c.
Мартынова, Р. В. Основы организационного поведения / Р.В. Мартынова. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2016. – 457 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 244 c.
Семиков, В. Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 496 c.