Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что мотивация и стимулирование персонала - это процесс, направленный на достижение целей организации. А мотивация персонала - в организации. Мотивация персонала в организации может быть двух видов: внутренняя и внешняя мотивация.

Методы мотивации персонала аналогичны методам управления персоналом в целом. Различают следующие методы мотивации персонала:

Административные методы. В этом случае субъект централизованно воздействует на объект управления. Этот метод используется в организациях с авторитарным управлением. В таких организациях считается, что люди не любят работать.

Экономические методы. В этом случае работников стимулируют материально. С помощью этого метода обеспечивается прогрессивное развитие фирмы.

Социально-психологические методы. Такие методы связаны с психологическим и моральным воздействием. В этом случае через мотивацию регулируются ценностные ориентации персонала.

Стимулирование персонала направлено на побуждение сотрудников к эффективной деятельности.

Различают внутреннее и внешнее стимулирование персонала.

Например, чувство достигнутого результата - это внутреннее стимулирование. Внешнее стимулирование персонала осуществляется организацией. Сюда входят премии и заработная плата.

Различают разные методы стимулирования персонала. Это обусловлено особенностями деятельности конкретной фирмы, системы ее стимулирования и общей системы управления.

Методы стимулирования могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии. Методы управления делятся на:

Экономические методы.
Организационно-распределительные методы.
Социально-психологические методы.

На практике обычно применяют несколько разных методов. Так как использование, например, только властной и материальной мотивации не дает реализовать творческий потенциал работников. И наоборот.

Заработная плата работника - это главный фактор материально-денежного стимулирования.

Если работник наблюдает связь между высокой производительностью труда и его оплатой, то его труд будет максимально эффективным.

Духовное стимулирование труда, которое основывается на моральных ценностях работника, называется моральным стимулированием.

Мотивация и стимулирование персонала играет важную роль в жизни каждого менеджера. Чтобы у человека была мотивация, он должен испытывать чувство неудовлетворения.

В современном мире работник становится ответственным за достижение высоких профессиональных результатов. Но и в этом случае мотивация и стимулирование персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса.

Проблема исследования заключается в том что, на российских предприятиях мотивация сотрудников не достаточно эффективна, что снижает производительность труда и экономические показатели предприятия в целом. В основном мотивация основана на использовании стандартных инструментов, таких как, оплата труда и социальный пакет. Но потребности персонала заключаются не только в материальном стимулировании, но и в обеспечении социально-психологического климата в коллективе, в решении социальных проблем, повышении качества организации труда и т.д. В виду этого, возникает острая необходимость в разработке мероприятий направленных на совершенствования системы мотивации персонала и повышении ее эффективности опираясь именно на потребности персонала.

Цель исследования – разработать проект совершенствования системы мотивации персонала на примере предприятия ООО «Автосалон ИРБИС».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы проектирования системы мотивации персонала в современных условиях;
провести оценку системы мотивации труда на исследуемом предприятии;
разработать проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования выступает система мотивации ООО «Автосалон ИРБИС».

Предметом исследования являются социально-экономические условия и организационные факторы, влияющие на эффективность системы мотивации персонала организации.

В процессе исследования использованы системный, структурный и функциональный методы, период наблюдения 2016-2017 годы, методы дедукции и индукции, анализа и синтеза, анкетирования, наблюдения, сравнения, метод коэффициентов и др.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как М. Армстронг, Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс, Боб Нельсон, Кен Бланшар, Бартон Моррис, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Э.М. Воронина, С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов, Лари Стаут, И.К. Макарова, Ю.А. Маленков, И. Беккер, Г.Б. Казначевская, М.Л. Разу, Ш. Ричи, П. Мартин, А. Новикова, В.Л. Полукаров, В.И. Набоков, Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин, Э.А. Уткин, С.А. Шапиро.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы проектирования системы мотивации персонала в современных условиях

1.1 Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [29;54].

Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и задачам.

В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени он имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем [12;133].

Потребность - это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности [30;41].

Потребность обычно направлена на какой-либо предмет.

Классификация потребностей.

биологические потребности (переживание нужды в дыхании, питании, воде, нормальном теплообмене, движении, самосохранении, сохранении рода и другие потребности, связанные с биологической организацией человека) [23;266];
социальные потребности (нужда личности в многообразных взаимоотношениях с другими людьми, в самореализации, самоутверждении, общественном признании её достоинств) [23;267];
идеальные потребности (познание окружающего мира в целом и в его частностях, осознание своего места в этом мире, поиски смысла своего существования) [23; 268].

Потребности ненасыщаемые - потребности, стремление удовлетворить которые не имеет четко обозначенного предела (например, потребности в знаниях).

Американский психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) выделил следующие базисные потребности [29;25]:

физиологические;
экзистенциальные;
социальные;
престижные;
духовные;
познавательные;
эстетические.

Стимул – это внешнее побуждение, причина поступка

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности [19;105]. Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [7;42].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения желаемого.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям персонала [26;23].

Мотивация - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.

Мотивация – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость [14;99].

По мнению автора Генкина Б.М.: «Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала» [13;102].

Виханский О.С. трактует понятие мотивации следующим образом: «Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер [5;113].

Один из первых исследователей содержательных теорий мотивации А. Маслоу дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности социального развития личности, в соответствии с которой потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность последующего уровня станет мощным влияющим фактором на поведение человека [8;68].

Д. МакКлелланд в своей теории основной упор делает на высшие потребности: власть, успех и причастность, говоря о том, что люди с потребностью власти не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти [4;32].

Известны три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и комплексная теория или модель Портера-Лоулера. Последняя концепция представляет собой комплексную теорию, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [4;33]. Основной вывод, происходящий из этой теории, состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, что прямо противоположно выводам теорий человеческих отношений.

Признанный основоположник отечественных наук о труде В. А. Ядов описал основную тенденцию в развитии теоретико-методологических концепций (парадигм) экономики труда, имеющих большое значение для понимания специфики различных подходов к исследованию мотивации [15;118].

Оценка мотивации работой рассматривается в научных трудах ученых Дж.Р. Хакмана, Г.Р. Олдхэма, И.П. Пономарева, М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой.

Описываемая в их научных трудах оценка мотивации персонала относится к одной из ее форм, а именно мотивации работой, мотивации, возникающей у сотрудника организации при выполнении самой работы.

1.2. Факторы и инструменты мотивации

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние Таблица 1.2).

Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает. Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта [16;88].

Таблица 1.2

Факторы мотивации

Внутренние

Внешние

- самореализация,

- самоутверждение,

- творчество,

- убежденность,

- любопытство,

- потребность в общении и т.п

- деньги,

- карьера,

- положение в обществе,

- признание и т.п.

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику.

Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д. [21;204]

Итак, всего можно выделить три огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный и социально-психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации [25;113].

Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов.

Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги [25;118].

Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению.

Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно [28;45].

Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны [7;166]. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации.

Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной [11;254].

Каждая компания применяет те или другие инструменты нематериальной мотивации. Проанализируем их подробнее.

1. По решению руководства - разовое вознаграждение (традиционная форма). Специалисты по персоналу, в этом случае, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (к примеру, приглашение на ужин с вышестоящим или непосредственным руководителем за счет компании, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, для конкретного подразделения - спортивное мероприятие и др.).

HR-служба уведомляет руководителей, о возможностях нематериального стимулирования (к примеру, размещая сведения на внутреннем портале или организовывает рассылку). Обычно, руководитель не вмешивается в выбор кандидатов и выдвижения на награждение, но для избегания чрезмерного употребления этого ресурса, высшее руководство может установить размер денежного фонда или максимальное число кандидатов для этих целей.

Преимущества такой формы мотивации - эластичность (возможность наилучшего выбора для каждого человека способа поощрения), незамысловатость реализации и экономия временных затрат линейных менеджеров и специалистов службы персонала [9;141]. Недостатки: значительная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм.

И так, для того, что бы усилить эффект от применения такой формы нематериальной мотивации, хорошо бы выработать закрытый список применяемых в компании видов поощрений и сделать упор на мониторинг и коммуникацию. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании [9;126].

2. Формализация программы поощрения, обычно, применяют в больших корпорациях. В регламентах фиксируется их порядок проведения. Действие программы и все ее параметры описываются в специальном положении. От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:

заданные и структурированные принципы распределения вознаграждений;
рассмотрение кандидатов и проведение номинирования, может осуществляться различными лицами - линейными менеджерами, руководителями высшего звена, коллегами (с именами претендентов поступают к кадровикам по электронной почте или через корпоративный портал, аргументировать в данном случае не надо) [11;266];
фиксированные временные рамки - как правило, такие мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится один - два месяца.

Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов:

разрабатывается программа, и фиксируются ее правила;
назначаются эксперты (жюри) отборочной комиссии;
номинирования;
испытывают, отбирают и подводят итоги (определяют победителей);
официальное награждение.

Преимущества такой формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и таким образом, справедливо получить награду. Основной недостаток (особенно в период экономического кризиса) такой формы поощрения: наемнику придется затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, информационные и организационные ресурсы на его проведение [10;113].

Еще одним недостатком формализованных программ поощрения является то, что награждаются, обычно, единицы (лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь результативно, но не менее старательно, чем лауреаты, понимая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы [27;115].

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.

3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно [ 22;77].

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек последовательно и активно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих намерениях и целях, уважая при этом интересы окружающих), корпоративной этике, стилям управления, основам коучинга и наставничества, а также организовать со стороны службы персонала решительный контроль деятельности «руководства на местах» [24;152].

Стимулирующие надбавки и доплаты в отличие от премий имеют постоянный характер и выплачиваются не за будущие, требующие оценки достижения, а за индивидуальные качества, обеспечивающие высокую результативность его работы и уже достигнутые результаты работника.

Вознаграждение по итогам годовой работы относится к особому виду стимулирующих выплат. Календарный год (с 1 января по 31 декабря) является учетным периодом, за который определяются итоги труда каждого работника.

Вознаграждение (не премия) это особый вид материального поощрения. Поэтому работник, который проработал календарный год, имеет право на получение вознаграждения по итогам годовой работы, и не может быть лишен его, по прекращению трудовых отношений в следующем календарном году. Начисление вознаграждения производят на основании положения о порядке и условиях выплаты вознаграждения, утвержденного руководителем организации, по согласованию с выборным профсоюзным органом [18;68].

1.3. Особенности проектирования оптимальной системы мотивации персонала

Проект – это неповторяющееся мероприятие (действие, процесс) по созданию нового уникального продукта или услуги определенного качества, имеющее временные и бюджетные ограничения и характеризующееся неповторимостью условий осуществления [6;47].

Формально, проект – краткосрочное начинание по созданию уникального продукта или услуги. Проект, в практическом смысле, - заказ или дело по созданию предоставляемого результата, соответствующего миссии заказчиков проекта [10;115].

Проект – это набор действий по созданию чего-либо, выходящего за пределы повседневной деятельности. Проект создает уникальный предоставляемый результат. Например, если компания разрабатывает игровое программное обеспечение, реальное создание и разработка кода – это проект. Изготовление CD-дисков, доставка через интернет, и техническая поддержка, предоставляемая вами вашим заказчикам, - часть технического обслуживания и эксплуатации.

Разница в том, что один набор действий создает уникальный предоставляемый результат, в то время как другой сосредоточен на организационном процессе, повседневной деятельности и поддержке миссии организации. Это верно в отраслях, отличных от ИТ: сравните проектирование автомобиля с изготовлением автомобиля; сравните написание книги с печатанием книги; сравните строительство небоскреба с обслуживанием небоскреба [32].

Проекты имеют бюджеты, сроки сдачи и согласованный набор требований для предоставляемого результата, который будет принят заказчиком.

Следует заметить, что проекты выполняются не только в бизнесе, но и в других сферах деятельности, например, социальной сфере.

В этой связи, существует несколько критериев классификации проектов:

по масштабу: мелкий, средний, крупный;
по длительности: краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (1-3 года), долгосрочный (свыше 3-х лет);
по характеру: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный;
по сферам деятельности: экономический, технический, организационный, социальный, смешанный и т.д.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях [17;241].

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов 20 века в США.

Управление проектами включает такие этапы, как:

Планирование работ
Оценка рисков
Оценка необходимых ресурсов
Организация работ
Привлечение людских и материальных ресурсов
Назначение задач
Руководство
Контроль над ходом выполнения
Отчет о ходе выполнения
Анализ результатов на основе полученных фактов.

Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение:

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта.
Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта.
Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта [26;24].

Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания [ 23;247].

Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений [ 25;66].

Навыки управления проектами имеют важное значение для менеджеров проектов и любых других менеджеров, которые управляют деятельностью сотрудников объединенных единой целью.

Навыки управления проектом очень важны для задач любой сложности, т.к. любая задача требует планирования, оценки различных вариантов развития событий, организацию деятельности и ресурсов для достижения результата [21;315].

Проекты бывают всех форм и размеров, от малых и быстрых до чрезвычайно больших и сложных. Управление проектами может применяться в любой сфере деятельности будь то услуги, производство, информационные технологии и коммуникации, хранение, дистрибуция, логистика, финансы, продажи, маркетинг, профессиональная подготовка, обслуживание клиентов, разработка новых продуктов, развитие нового бизнеса. Малые проекты в разных сферах могут сливаться в один большой и наоборот крупный проект может быть разбит на несколько небольших проектов, но в итоге у менеджера всегда имеются границы проекта, в рамках которых расходуются ресурсы и достигаются запланированные результаты.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое поведение сотрудников предприятия.

Построение оптимальной системы мотивации персонала основывается на использовании теорий мотивации, которые позволяют выявить потребности персонала [31;16].

Построение оптимальной системы мотивации возможно путем использования двух направлений:

Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение.

Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности [ 17;158].

Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы.

В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия предприятия, организационная культура, то есть, элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность [17;159].

Сегодня в условиях рыночной экономики, необходимо, чтобы персонал действовал как единое целое, как один организм, чтобы предприятие смогло выжить и преуспеть в наше не спокойное время, и добиться своих главных целей.

Разработка оптимальной системы мотивации должна содержать следующую структуру:

Проблемы предприятия
Название проекта
Идея и ожидаемые результаты проекта
Цель проекта
Миссия
Видение
Срок реализации проекта
Перечень стейкхолдеров:.
Мероприятия проекта [15;264].

Вывод: мотивация - это система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Изучению мотивации посвящено много трудов зарубежных практиков и ученых. Каждые предлагают свою теорию изучения мотивации и у каждого она разная, но суть остается одна, если руководитель хочет эффективно управлять своими подчиненными, мотивация ему просто необходима. Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Сама система мотивация строиться для каждого предприятия отдельно, под его цели, стратегию, положение на рынке, внешнюю и внутреннюю среду и т.д., она индивидуальна, но основана на основных классических принципах.

Выстроить идеальную систему мотивации для своего предприятия это одна не из легких задач его руководителя, но решение ее способствует эффективному функционированию предприятия.

Глава 2. Анализ эффективности системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Автосалон ИРБИС»

ООО «Автосалон ИРБИС» - официальный дилер Kia, HYUNDAI, CITROEN, SsangYong, Jeep, работающий в сфере продаж и обслуживания автомобилей более 10 лет. Тесно взаимодействуя с автопроизводителями, компания занимает прочные позиции в своем сегменте рынка, обеспечивая непрерывность поставок всех модельных рядов и их сервисное обслуживание [33].

Организационно-правовая форма предприятия представляет собой общество с ограниченной ответственностью. ООО «Автосалон ИРБИС» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК РФ [2]).

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами [3].

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Целью общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества является [33]:

Продажа автомобилей;
Ремонт автомобилей.

Все имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а именно:

взносы участников в денежной форме на момент регистрации;
прибыль от ведения хозяйственной деятельности предприятия;
ссуды, кредиты банков;
материальная база предприятия.

Вся чистая прибыль предприятия расходуется на усмотрение учредителей предприятия.

ООО «Автосалон ИРБИС» - это 38 сотрудников, чья деятельность направлена на укрепление мощи и экономического развития предприятия.

Генеральный директор

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в, то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

На внедренческом этапе формируется рынок нового товара. Темповый рост зависит от того, как сильно его хотят приобретать потребители. Как правило, модифицирование усиливает продажи существеннее, чем большое нововведение. В зависимости от потребительского рынка компания может начинать с большой престижной стоимости или небольшой цены массового рынка. На стадии роста компании модифицирует товарные характеристики и расширяет сбыт. Неизбежно приходит спад, и организация либо уменьшает маркетинговые программы, либо взбадривает продукт (вносит нововведения в сбыт, меняет упаковку), либо прерывает выпуск. Так случается со всеми разновидностями продукта, это закон товарного производства. Он заставляет компании непрерывно разрабатывать новейшие товары и пускать их в производство. Это и физические нужды в одежде, пище, безопасности, тепле и социальные потребности в духовной близости, привязанности и влиянии; и свои нужды в самовыражении и знаниях.

Оценка осуществляется путем сопоставления этих показателей с товаром-конкурентом, нормативами и перспективными образцами. У различных авторов в определениях конкурентоспособности по важности лидируют полезность, качество, привлекательность, соотношение «цена – качество», умение выдерживать конкуренцию способность к реализации. Нам кажется, что конкурентоспособность — комплексный показатель товара, результат работы всех элементов маркетинга, обеспечивающий конкурентное преимущество на рынке. Определение конкурентоспособности предприятия — более сложный процесс, который подразумевает. На внедренческом этапе формируется рынок нового товара. Темповый рост зависит от того, как сильно его хотят приобретать потребители. Как правило, модифицирование усиливает продажи существеннее, чем большое нововведение. В зависимости от потребительского рынка компания может начинать с большой престижной стоимости или небольшой цены массового рынка. На стадии роста компании модифицирует товарные характеристики и расширяет сбыт. Неизбежно приходит спад, и организация либо уменьшает маркетинговые программы, либо взбадривает продукт (вносит нововведения в сбыт, меняет упаковку), либо прерывает выпуск. Так случается со всеми разновидностями продукта, это закон товарного производства. Он заставляет компании непрерывно разрабатывать новейшие товары и пускать их в производство. Это и физические нужды в одежде, пище, безопасности, тепле и социальные потребности в духовной близости, привязанности и влиянии; и свои нужды в самовыражении и знаниях.

Директора автосалона

Данная наука повсеместно начала распространяться в пятидесятые года 20 века, тогда стали проводить параллели между маркетингом и менеджментом, хотя это совершенно разные понятия. О маркетинге в СССР совсем ничего не знали. Этот термин активно использовать стали только в семидесятых годах. Позже, в 1994 году была создана российская ассоциация маркетинга, а в конце девяностых маркетинг преподавался в большинстве учебных заведений страны.

Маркетинг следует понимать как организацию хозяйственной деятельности, что подчинена целям организации производства товара, необходимого для удовлетворения потребностей, и успешного сбыта продукции. Маркетинг в жизни включает деятельность по изучению рынка, состава потребителей и их требований, организации производства товара необходимого ассортимента и качества, по разработке новых видов изделий, ценовую политику, рекламу, поддержку репутации фирмы, а также обеспечение сбыта.

Главный бухгалтер

Проект – это набор действий по созданию чего-либо, выходящего за пределы повседневной деятельности. Проект создает уникальный предоставляемый результат. Например, если ваша компания разрабатывает игровое программное обеспечение, реальное создание и разработка кода – это проект. Изготовление CD-дисков, доставка через интернет, и техническая поддержка, предоставляемая вами вашим заказчикам, - часть технического обслуживания и эксплуатации.

Разница в том, что один набор действий создает уникальный предоставляемый результат, в то время как другой сосредоточен на организационном процессе, повседневной деятельности и поддержке миссии организации. Это верно в отраслях, отличных от ИТ.: сравните проектирование автомобиля с изготовлением автомобиля; сравните написание книги с печатанием книги; сравните строительство небоскреба с обслуживанием небоскреба.

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

Слово маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

Бухгалтер

Оценщик

Приемщик

Главный мастер

Разница в том, что один набор действий создает уникальный предоставляемый результат, в то время как другой сосредоточен на организационном процессе, повседневной деятельности и поддержке миссии организации. Это верно в отраслях, отличных от ИТ.: сравните проектирование автомобиля с изготовлением автомобиля; сравните написание книги с печатанием книги; сравните строительство небоскреба с обслуживанием небоскреба.

Мастер малярного и кузовного цеха

Охранник

Менеджер по снабжению

Кладовщик

Арматурщик

Мойщик

Кузовщик

Слово маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в, то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей.

лово маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в, то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей.

Маляр

Слесарь

Колорист-колеровщик

Слово маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в, то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей.

Менеджеры по продажам

Сло

во маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром

Старший менеджер отдела снабжения

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Автосалон ИРБИС» [33]

Таким образом, организационная структура управления в компании линейно-функциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время. Данная структура удачно сочетает линейные подразделения, которые выполняют в компании весь объем основной хозяйственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей компании.

В компании создана атмосфера, когда сотрудники заинтересованы в достижении общей цели компании, они стремятся эффективно выполнять свои должностные обязанности, у них появляется стимул чтобы сделать всю работу хорошо, так как за это они получают дополнительное вознаграждение.

Общее управление компанией с целью достижения ее целей, миссии, соблюдение законодательства, осуществления хозяйственной деятельности входит в обязанности генерального директора.

Генеральный директор - лицо, принимающее окончательное управленческое решение, разрабатывающий стратегию развития ООО «Автосалон ИРБИС». Генеральный директор несет ответственность за принятые управленческие решения, за использование имущества и основных фондов ООО «Автосалон ИРБИС», за эффективное использование материально-технических ресурсов, за соблюдение трудового законодательства в отношении сотрудников ООО «Автосалон ИРБИС».

Генеральный директор ООО «Автосалон ИРБИС» выполняет основные функции менеджмента: планирование, организация, контроль и мотивация.

Генеральный директор разрабатывает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы развития компании на рынке, организует выполнение бизнес-процессов, осуществляет контроль выполнения бизнес-процессов, мотивирует сотрудников с целью повышения качества оказываемых услуг.

Главной задачей генерального директора является организация эффективный бизнес-процессов и контроль качества оказываемых услуг, так как это важные аспекты в повышении конкурентоспособности предприятия на рынке.

Директор автосалона обеспечивает управление автосалоном: приемка автомобилей, оформление, продажи.

Менеджер по снабжению ООО «Автосалон ИРБИС» участвует в деятельности предприятия, в разработке стратегий его развития и повышения конкурентоспособности на рынке.

Менеджер по снабжению на ООО «Автосалон ИРБИС» - его главная цель, обеспечить производственный процесс. Чтобы сделать это менеджер осуществляет деятельность по работе с поставщиками автомобилей и поставщиками комплектующих и материалов, заключает с ними договора на поставку, принимает заказ.

Главный бухгалтер. Его основная задача - контроль поступления и использования денежных средств на предприятии. Главному бухгалтеру подчиняется помощник бухгалтера, которому он делегирует часть своих полномочий. Деятельность главного бухгалтера заключается в том, что на основании первичной документации он проводит финансовый учет денежных средств.

Главный бухгалтер проводит учет основных средств, материалов, запасов, осуществляет начисление заработанных плат. Главный бухгалтер отслеживает расчеты с корпоративными клиентами, сдает отчетность в налоговые органы, отчисляет социальные выплаты во внебюджетные фонды.

Мастера цехов непосредственно осуществляют управление рабочими, распределяют задания, планируют работу цехов, проводят, примем заказов, осуществляют контроль за качеством выполнения услуг, проводят инструктажи.

Рабочие непосредственно осуществляют ремонт.

Менеджеры по продажам осуществляют продажи автомобилей.

Все сотрудники предприятия ООО «Автосалон ИРБИС» выполняют свои обязанности на основании соответствующих должностных инструкциях, где прописаны, обязанности, функции, задачи, права и ответственность.

Соотношение различных категорий работников торгового предприятия в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия (табл.2.1).

Таблица 2.1

Структура персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

Категории персонала	2016 г.		2017 г.
Категории персонала	чел.	%	чел.	%
Руководители	6	14,63%	8	21,05%
Специалисты	29	70,73%	26	68,42%
Вспомогательный персонал	4	9,76%	2	5,26%
Младший обслуживающий персонал	2	4,88%	2	5,26%
Всего	41	100	38	100

Потребность в рабочей силе предприятии напрямую тесно зависит от динамики товарооборота, сезонности и возможности размещения рабочих мест на имеющихся торговых площадях.

По данным показателям наблюдаем снижение численности кадров к 2017 году на 4 человека.

Продвижение по службе определяется уровнем квалификации специалиста, способностью работать с людьми и управлять коллективом, желанием принять на себя дополнительные функции.

ООО «Автосалон ИРБИС» имеет достаточно молодой состав персонала. Лишь по 2 сотрудника в 2016 г. и 2017 г. имеют возраст свыше 45 лет. Отразим в табл. 2.2 динамику персонала по половому признаку.

Таблица 2.2

Характеристика трудового потенциала персонала

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Мужчины	30	24	6
Женщины	11	14	4
Всего	41	38	3

Таким образом, видно, что за 2016-2017 гг. произошло снижение численности мужчин на 6 человек, женщин стало на 3 человека больше.

Отразим в табл. 2.3 данные, характеризующие динамику уровня образования персонала.

Таблица 2.3

Динамика уровня образования персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Высшее	6	7	1
Среднее специальное	29	25	4
Среднее	6	6	-
Всего	41	38	3

В структуре персонала преобладает категория сотрудников, имеющих среднее специальное образование. Вспомогательный персонал имеет среднее общее образование. Руководители имеют высшее образование.

Наиболее заинтересованы в работе ООО «Автосалон ИРБИС» преимущественно работники, не имеющие большого практического опыта, и рассматривающие данную работу как промежуточный этап в профессиональной карьере, а также опытные торговые работники.

Структура и динамика движения персонала представлены в таблице (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамика движения персонала

Категории персонала	Численность персонала, чел.
	на начало года	принято	уволено			Утп, %	на конец года
	на начало года	принято	все-го	Рс	Риа	Утп, %	на конец года
2016
Руководители	5	1	-	-	-	0,0	6
Специалисты	31	0	2	1	1	50,0	29
Вспомогательный персонал	4	0	0	0	0	0	4
Младший обслуживающий персонал	2	0	0	0	0	0	2
Всего	42	0	0	0	0	0	41
Продолжение Таблицы 2.4
2017
Руководители	6	2	-	-	-	25,0	8
Специалисты	29	0	3	2	1	18,0	26
Вспомогательный персонал	4	0	2	1	1	35,3	2
Младший обслуживающий персонал	2	0	0	0	0	25,0	2
Всего	41	0	0	0	0	36,0	38

где Рс – число уволенных по собственному желанию;

Риа – число уволенных по инициативе администрации;

Утп – уровень текучести персонала.

Наиболее высок процент текучести специалистов в течение обоих лет.

В 2017 г. администрации удалось не допустить текучести кадров руководителей, хотя в категории специалистов в 2015 г. было одно увольнение по собственному желанию, связанное с низкой оплатой труда и социальной защищенностью.

Та же причина ведет к высокой текучести кадров менеджеров. Численность уволенных за 2016-2017 гг., составила 2 чел. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы, ведет к росту текучести кадров.

2.2. Анализ существующей системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

Система мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом.

Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора и руководителей структурных подразделений [20;118].

Система мотивации персонала в ООО «Автосалон ИРБИС» в 2017 году складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

г) самомотивация.

Ключевым принципом действующей в ООО «Автосалон ИРБИС» системы стимулирования персонала является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство предприятия стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

В ООО «Автосалон ИРБИС» работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма, поэтому система их стимулирования ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Руководитель ООО «Автосалон ИРБИС», бухгалтер, менеджеры, специалисты имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет как высшее, так и среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей.

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала ООО «Автосалон ИРБИС» является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Все работники ООО «Автосалон ИРБИС» имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

В системе стимулирования труда персонала предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда. В настоящее время установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей ООО «Автосалон ИРБИС» и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах. Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100% оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10% от размера оклада работника.

В системе нематериальной мотивации в управлении персоналом ООО «Автосалон ИРБИС» используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- корпоративные мероприятия.

Так, в ходе испытательного срока, кандидат на конкретную должность в ООО «Автосалон ИРБИС» проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы в ООО «Автосалон ИРБИС», стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование, а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к предприятию, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в ООО «Автосалон ИРБИС» каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку предприятие зарекомендовало себя как стабильно работающий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

Соответственно, каждый работник ООО «Автосалон ИРБИС» знает, что в случае успешной работы он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

В 2017 г. фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел./час, что больше аналогичных затрат в 2016 г. – на 21,0 %. В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, – совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д.

Кроме того, корпоративные мероприятия увеличивают лояльность работников, их привязанность ООО «Автосалон ИРБИС». В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в предупреждении психологической напряженности.

Менеджеры ООО «Автосалон ИРБИС» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в ООО «Автосалон ИРБИС», следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения. В качестве внутренних способов выражения самомотивации работников используются:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда;

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала предприятия – это:

- заработная плата;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Опыт ООО «Автосалон ИРБИС» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов.

Роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллектива предприятия является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов – методами социально-психологического воздействия [10;269].

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей [ 27;314].

Работники, которые трудоустраиваются в ООО «Автосалон ИРБИС», имеют неопределенность трудового поведения, у них отсутствуют заинтересованность в развитии предприятия, умения и навыки выполнения работы. Они плохо понимают должностные обязанности, задачи и свою роль в успехе предприятия. При этом у работников отсутствует возможность развития творческого и интеллектуального потенциала. Уровень сплоченности коллектива низкий, качество обслуживания клиентов неудовлетворительное. Этим объясняется достаточно высокий процент увольнения таких работников (38%).

Работники ООО «Автосалон ИРБИС» испытывают потребность в дополнительном обучении, форма и методы обучения для них не удобны. Отсутствует возможность профессионального развития работников, нет взаимодействия между подразделениями предприятия. Рекомендуется использовать адаптацию новых сотрудников и профессиональное обучение и развитие работников ООО «Автосалон ИРБИС».

Отсутствие дисциплины на рабочем месте связано с отсутствием информирования персонала о реакции руководства на трудовые действия работников. Работники плохо понимают то, за что их поощряет руководство, нет объективности оценки руководителем работы подчиненных, отсутствуют четкие и конкретные цели. В результате отсутствует интерес к труду и активность на рабочем месте, что можно привести к текучести кадров. В такой ситуации становится целесообразным использование обратной связи в качестве метода мотивации работников к труду.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС»

Оценка эффективности системы мотивации персонала проводилась с помощью анкетирования.

В опросе участвовало 38 сотрудников ООО «Автосалон ИРБИС».

Рисунок 2.2 - Размер заработка, %

Таким образом, 38,9% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены размером заработка, чем удовлетворены, 18,5% не удовлетворены, 15,6 % удовлетворены, 14,3 % скорее удовлетворены заработком, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.3 - Режим работы, %

Таким образом, 58% сотрудников предприятия удовлетворены режимом работы, 9% не удовлетворены.

Рисунок 2.4 - Возможность повышения квалификации, %

Таким образом, 40% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью повышения квалификации, 25% не удовлетворены, 16 % удовлетворены, 15 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.5 - Выплаты премий %

Таким образом, 75% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены выплатами премий, 23% не удовлетворены, 1% удовлетворены, 1 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. То есть, это проблема. Сотрудники хотят видеть определенные доплаты к своей заработанной плате.

Рисунок 2.6 - Возможность самостоятельности в работе, %

Таким образом, 12% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью самостоятельности в работе, 8% не удовлетворены, 45 % удовлетворены, 30 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.7 - Возможность должностного продвижения, %

Таким образом, 10% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены возможностью должностного продвижения, 6% не удовлетворены, 59 % удовлетворены, 24 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.8 - Санитарно-гигиенические условия, %

Таким образом, 6% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями на предприятии, 4% не удовлетворены, 60% удовлетворены, 25 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.9 - Уровень организации труда, %

Таким образом, 4% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены условиями организации труда на предприятии, 5% не удовлетворены, 55% удовлетворены, 35 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.10 - Отношения с коллегами, %

Таким образом, 12% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены отношениями с коллегами на предприятии, 9% не удовлетворены, 45% удовлетворены, 25 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Рисунок 2.11 - Отношения с непосредственным руководителем, %

Таким образом, 5% сотрудников предприятия скорее не удовлетворены, чем удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем на предприятии, 5% не удовлетворены, 15% затрудняются ответить, 48% удовлетворены, 22 % скорее удовлетворены, чем не удовлетворены.

Вывод: проведение анкетирования позволило нам выявить основные проблемы мотивации персонала: отсутствие премиального фонда и повышения квалификации сотрудников.

После проведения анкетирования персонала следует приступать к формированию системы мотивации. Система мотивации персонала, действующая в ООО «Автосалон ИРБИС» должна быть направлена на формирование привязанности работников к предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры.

Наиболее сильным мотивирующим фактором для сотрудников компании является стабильность и деньги. Пожалуй такая ситуация характерна сегодня для многих компаний, учитывая экономическую ситуацию в стране и в мире в целом.

Кроме того, видим, что обучение персонала в компании отсутствует, что является негативным моментом в условиях растущих новых технологий, научно-технического прогресса, не смотря на то, что персоналу оно необходимо.

Можно выделить два основных направления совершенствования мотивации персонала:

Внедрение обучения персонала за счет средств предприятия.
Создание премиального фонда, который будет направлен на выплату премий сотрудникам отличившихся в работе и внесших вклад в развитие предприятия.

Таким образом, данные мероприятия позволят повысить мотивацию персонала, что соответственно отразиться на эффективной деятельности компании.

Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС» с целью повышения эффективности его деятельности

3.1 Резюме проекта

Проблемы предприятия:

Проведенное исследование позволило нам выявить основные проблемы в мотивации персонала, рис. 3.1.

Проблемы мотивации на предприятии

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

Отсутствие обучения

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

аркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

Неэффективное материальное стимулирование персонала

маркетинг, пожалуй, знакомо каждому человеку. Большинство россиян считают маркетинг своеобразной рекламой. В какой-то степени это верно, потому что маркетинг в жизни часто пересекается с рекламным бизнесом. Маркетинг как наука возник в конце 19 века в США под воздействием кризиса перепроизводства. Начало следующего века стало знаменательным в истории развития дисциплины: о маркетинге узнало большое количество людей, но, в то время этот термин преимущественно ассоциировался со сбытом и торговлей. Маркетинг ориентируется на самом деле на будущую продукцию, в то время сбыт, связан с произведенным товаром.

Рисунок 3.1 - Проблемы мотивации на предприятии ООО «Автосалон ИРБИС»

Название проекта: совершенствование системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС» с целью повышения эффективности его деятельности.

Срок проекта – 12 месяцев.

Идея и ожидаемые результаты проекта.

В современных условиях высокой конкуренции на рынке уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества. Механизмы функционирования систем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости от сокращения затрат на обеспечение качества в расчете на единицу продукции [11;169].

Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда [13;54].

Ожидаемыми результатами проекта является повышение производительности труда и прибыли предприятия.

Цель проекта: совершенствование системы мотивации персонала ООО «Автосалон ИРБИС» с целью повышения эффективности его деятельности.

Миссия: высокая мотивации повысит уровень оказываемых услуг.

Measurable - измеримой. Каковы критерии, по которым можно будет судить о достижении цели?

Критерии:

Высокий уровень мотивации персонала
Высокий уровень производительности труда.

Achievable - достижимой. Как вы оцениваете достижимость цели проекта?

Для достижения цели проекта необходимо повысить контроль со стороны руководства компании по соблюдению реализации проекта по совершенствованию системы мотивации персонала.

Result-oriented - ориентированной на результат. А не на процесс. Каков будет результат реализации проекта?

В целях оценки предложенных мероприятий планируется:

повышение эффективности системы управления персоналом;
внедрение новой системы мотивации;
изменение экономических показателей деятельности компании.

Time-limited - ограниченной по времени. В какие сроки предполагается реализация проекта?

Срок реализации 12 месяцев

Перечень стейкхолдеров: руководители, менеджеры, персонал.

Видение

За счет реализации проекта, компания повысит свою производительность и будет предоставлять клиентам более качественные услуги.

Мероприятия проекта.

Проведение обучения персонала
Создание премиального фонда.

Внедрение стимулирующего фонда

Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия [9;154].

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается.

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;
структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени [ 4; 58].

Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение [ 7;166].

Таким образом, с целью повышения материального стимулирования труда персонала компании предлагаем создать премиальный фонд, в который компания ежемесячно будет проводить взносы в размере 5% от чистой прибыли. Данные средства войдут в состав расходов компании.

Премиальный фонд будет направлен на выплаты премий сотрудникам которые показали хорошие результаты в своей трудовой деятельности, например, продавцы, увеличили объем продаж, за это руководство им выплатит премии, премии на праздники и дни рожденья и т.д.

Внедрение системы обучения персонала

По мере роста компании обучение приобретает все больший размах, появляются новые формы и профессиональные программы, разработанные на основе накопленного опыта, а организационные и методические функции принимает на себя созданный Учебный центр, деятельность которого в настоящее время направлена как на повышение мастерства действующих сотрудников, так и на подготовку новых профессиональных кадров [26;29].

Профессиональное обучение, направленное на повышение квалификации, создание резерва профессии, проводимое в соответствии с действующими в компании «Программами повышения квалификации сотрудников».

Корпоративное обучение, целью которого является сохранение традиций компании и укрепление корпоративной культуры.

Рынок, готовый раньше «переварить» услугу любого качества и профессионального уровня, стал весьма привередлив. Повысилась избирательность потребителя. В таких условиях интуитивный менеджмент быстро теряет актуальность, и для достижения успеха недостаточно быть просто обаятельным и привлекательным, надо владеть технологиями в сфере маркетинга, управления и продаж [21;264].

Чтобы обучение было максимально эффективным, необходимо для каждой ситуации подобрать такого преподавателя, тренера или консультанта, который не только бы имел за плечами определенную практику, но и владел новыми методиками, подходами, информацией, а также обладал должным умением взаимодействия с аудиторией.

Эта задача может показаться простой лишь на первый взгляд. Возможно, специалист и является самым крупным светилом в своей области, но если после лекции люди говорят, что «он очень умный, но мы ничего не поняли», можно считать, что деньги и время потрачены впустую. Если лектор рассказывает только чистую теорию, то у людей возникает вопрос: «Как это практически сделать?»[24;108].

Важной задачей является выбор оптимального для сотрудников графика обучения. Если проводить соответствующие мероприятия в рабочее время, неизбежен вопрос: «Кто в это время будет работать?» Остается другой вариант. Но при сегодняшнем уровне интенсивности труда персонала не каждый руководитель решится «отобрать» время, предназначенное для отдыха. В связи с этим разумным является сочетание обоих вариантов, а также должное внимание к программам обучения навыкам, позволяющим экономить время (например, освоению правил тайм-менеджмента) [24;110].

Таким образом, выявив причины и проблемы компании, а именно отсутствие образовательного процесса, хотелось бы разработать ряд рекомендаций по усовершенствованию хозяйственной деятельности компании:

1. Проведение семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации.

Для управленческого состава необходимо проводить тренинги по продажам, эффективному управлению персоналом и по эффективному внедрению новых технологий в производство.

Для работников структурных подразделений соответствующие занимаемой должности курсы и тренинги.

Обучение сотрудников является не только методом повышения показателей эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании.

Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

Таким образом, принимая во внимания предложенные рекомендации, для руководства компании, оно более эффективно будет использовать трудовой потенциал своих сотрудников, так как они будут отдаваться компании полностью, переживая за нее, стремясь сделать все, чтобы место их работы развивалось и процветало.

Кроме того, создавая единую систему мотивации, основанную на профессиональных и социальных инструментах компания создает хорошую моральную обстановку в коллективе, что сегодня является не маловажным фактом.

3.2. Оценка затрат и график реализации проекта

Проведем расчет затрат на проведение мероприятий.

Таблица 3.1

Изменение заработанной платы сотрудников за счет повышения материального стимулирования

Должность	Количество	ФОТ месяц	ФОТ месяц	Премия	НДФЛ	Страховые взносы	ФОТ годовой
Генеральный директор	1	38000	38000	5000	4940	11400	456720
Директор автосалона	1	32400	32400	5000	4212	9720	398256
Менеджер по снабжению	2	26000	26000	7000	3380	7800	355440
Главный бухгалтер	1	23500	23500	7000	3055	7050	329340
Кладовщик	1	23500	23500	5000	3055	7050	305340
Бухгалтер	1	22000	22000	6000	2860	6600	301680
Мастер кузовного цеха	1	23500	23500	5000	3055	7050	305340
Автомаляр кузовного цеха	1	15000	15000	1000	1950	4500	168600
Оценщик	2	25000	25000	6000	3250	7500	333000
Приемщик	1	25000	25000	6000	3250	7500	333000
Мойщик	3	20000	20000	5000	2600	6000	268800
Слесарь	2	20000	20000	5000	2600	6000	268800
Арматурщик	2	20000	20000	5000	2600	6000	268800
Кузовщик	1	23000	23000	6000	2990	6900	312120
Маляр	2	21000	21000	6000	2730	6300	291240
Колорист	1	26000	26000	6000	3380	7800	343440
Охранник	3	21000	21000	1000	2730	6300	231240
Менеджеры по продажам	10	28000	28000	5000	3640	8400	352320
Менеджер по маркетингу	2	21000	21000	5000	2730	6300	279240
Итого	38	546900	546900	114000	71097	164070	7077636

Таким образом, размер премиального фонда в месяц составит 114000 руб., в год 1368000 руб. Фонд оплаты труда составит 70077,63 руб. за счет выплат премий.

Таблица 3.2

Затраты на проведение обучения

Наименование	Количество человек	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
Тренинг по продажам «Как сделать продажи эффективнее»	15	26 000,00	370000
Курсы по повышению квалификации «Получение новых знаний»	15	50 000,00	750000
Семинар «Как повысить мотивацию персонала»	8	50 000,00	400000
Итого	38	126	1520000

Таким образом, общие затраты компании составят: 1368000+1520000=2888000 руб.

Разработаем проект по проведению обучения персонала в организации ООО «Автосалон ИРБИС».

Таблица 3.3

№	Процесс	Время
1	Выбираем квалифицированного преподавателя (тренера)	1 неделя
2	Ищем Учебный центр	1 неделя
3	Разрабатываем план обучения персонала	1 недели
4	Заключаем договор с учебным центром	1 неделя
5	Выбираем семинары	1 недели
6	Проводим тренинги	4 недели
7	Делаем списки на обучение сотрудников	1 неделя
8	Направляем на обучение	0,1
9	Информируем сотрудников о прохождении обучения	1 неделя
10	Изучаем этапы процесса обучения	2 недели
11	Определяем потребности в обучении	2 недели
12	Оценка эффективности обучения	2 недели
13	Проверяем полученные знания	2 недели

Мы имеем 6 путей.

1 путь 12+3+7+9+2+4+8+13+14=20,1 нед.

2 путь 12+3+7+9+2+4+8+6+14=12,1 нед.

3 путь 12+3+7+9+2+5+10+8+13+14=12,1 нед.

4 путь 12+3+7+9+2+5+10+8+6+14=14,1 нед.

5 путь 12+3+7+9+2+1+8+13+14=10,1 нед.

6 путь 12+3+7+9+2+1+8+6+14=12,1 нед.

Время проекта по обучению персонала 20,1 неделя.

Рассмотрим срок реализации мероприятий.

Мероприятие

1 мес.

2 мес.

3 мес.

4 мес.

5 мес.

6 мес.

7 мес.

8 мес.

9 мес.

10 мес.

11 мес.

12 мес.

Выплата премий

Тренинг по продажам «Как сделать продажи эффективнее»

Курсы по повышению квалификации «Получение новых знаний»

Семинар «Как повысить мотивацию персонала»

Рисунок 3.2. Диаграмма Ганта [23;217]

Таким образом, срок реализации мероприятий 12 месяцев.

Таблица 3.4

Диаграмма рисков проекта

Наименование риска	Период и вероятность возникновения риска	Возможные причины возникновения риска в проекте	Предполагаемые способы предотвращения
Политический, налоговый	В процессе реализации проекта	Изменения налоговых и приравненных к ним платежей, изменения цен, тарифов, процентной ставки за пользование заёмными денежными средствами и других существенных для сторон показателей	Увеличены цен на услуги
Экономический	В процессе реализации проекта	Инфляция, экономический кризис	Снижение объемов спроса
Рыночный	В процессе реализации проекта	Спад спроса, появление сильных конкурентов	Разработка стратегий развития
Социальный	В процессе реализации проекта	Плохое мнение потребителя, отсутствие мотивации сотрудников	Мотивация персонала, рекламная компания с целью повышения имиджа компании

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

Рассмотрим 1 мероприятие «Премиальный фонд»

Постоянные затраты до проведения мероприятия (ежегодные отчисления в премиальный фонд)– 1368000 руб.

Переменные затраты – 77000 руб. (расходы на создание премиального фонда)

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 1635300 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 18520000 руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия 1368000 руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты:

14922000+1368000=16290000 руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации: 18520,0/16353,0 = 1,132

- планируемые переменные затраты = 77,0 *1,132=87,16 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

14922000+87160= 15009,16 тыс. руб.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 1 приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 1

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	+/-	%
Выручка	Тыс. руб.	16353,00	18520,00	2167,00	113,25%
Себестоимость	Тыс. руб.	14922,00	15009,16	87,16	100,58%
Численность работающих	Чел.	38,00	38,00	0,00	100,00%
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5718,00	7077,63	1359,63	123,78%
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	1431,00	3510,84	2079,84	245,34%
Рентабельность продаж	%	8,70	18,90	10,20	217,24%
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	430,34	487,37	57,03	113,25%
Средняя заработная плата в год	Тыс. руб.	150,47	186,25	35,78	123,78%

Таким образом, за счет создания премиального фонда, выручка компании увеличится на 2167,00 тыс. руб., себестоимость увеличится на 87,16 тыс. руб., годовой фонд оплаты труда увеличится на 1359,63 тыс. руб., средняя заработанная плата в год увеличится на 35,78 тыс. руб., производительность труда на 57,03 тыс. руб./чел., рентабельность продаж увеличится на 10,20 %.

Рассмотрим 2 мероприятие «Обучение персонала».

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 1520000 руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 75000 руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 16353000 руб.

Планируемая выручка от реализации 25620000 руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия 1520000 руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты:

14922000+1520000 =16442000 руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации: 25620,0/16353,0 =1,566

- планируемые переменные затраты =1520,0*1,566=2380,32 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

14922000+2380320=17302320 руб.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 2 приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 2

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	16353,00	25620	9267,00	156,67%
Себестоимость	Тыс. руб.	14922,00	17302,32	2380,32	115,95%
Численность работающих	Чел.	38,00	38,00	0,00	100,00%
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5718,00	5718,00	0,00	100,00%
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	1431,00	8317,68	6886,68	581,25%
Рентабельность продаж	%	8,70	32,00	23,30	367,82%
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	430,34	674,21	243,87	156,67%
Средняя заработная плата в год	Тыс. руб.	150,47	150,47	0,00	100,00%

Таким образом, за счет проведения обучения персонала выручка компании увеличится на 9267,00 тыс. руб., себестоимость увеличится на 2380,32 тыс. руб., производительность труда на 243,87 тыс. руб./чел., рентабельность продаж увеличится на 23,30 %.

Технико-экономические показатели эффективности проекта приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Технико-экономические показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	Мероприятие1	Мероприятие 2	После внедрения мероприятия	Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	Мероприятие1	Мероприятие 2	После внедрения мероприятия	+/-	%
Выручка	Тыс. руб.	16353,00	18520,00	25620	22070	5717	134,96%
Себестоимость	Тыс. руб.	14922,00	15009,16	17302,32	16155,5	1233,5	108,27%
Численность работающих	Чел.	38,00	38,00	38,00	0	0	0,00%
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5718,00	7077,63	5718,00	7077,63	1359,63	123,78%
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	1431,00	3510,84	8317,68	5914	4483	413,28%
Рентабельность продаж	%	8,70	18,90	32,00	25,45	16,75	292,53%
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	430,34	487,37	674,21	580,5	150,16	134,89%
Средняя заработная плата в год	Тыс. руб.	150,47	186,25	150,47	168	17,53	111,65%

Таким образом, после внедрения мероприятий мы взяли среднее значение увеличение показателей за счет внедрения сразу двух мероприятий. Выручка за счет реализации двух мероприятий составит 22070 тыс. руб., себестоимость составит 16155,5 тыс. руб., фонд оплаты труда составит 7077,63 тыс. руб., прибыль – 5914 тыс. руб., рентабельность продаж составит 25,45%, производительность 580,5 тыс. руб. на человека.

Таким образом, мы видим значительное увеличение финансовых показателей за счет внедрения двух мероприятий. Наиболее выгодным является мероприятие 2 – «Обучение персонала», так как даже при больших затратах на него выручка и прибыль от его реализации увеличить больше чем при реализации первого мероприятия. Однако мы рекомендуем руководству ООО «Автосалон ИРБИС» внедрение двух мероприятий.

График срока окупаемости проекта.

Р =2888,00/5914,00=0,48 = 5 месяцев

Проект имеет невысокий период окупаемости 5 месяцев, поэтому также является выгодным. Проект рекомендуется принять к реализации.

Данные мероприятия являются эффективными.

Вывод:

С целью решения проблем в мотивации персонала на предприятии были разработаны два мероприятия:

Внедрение обучения персонала за счет средств предприятия.
Создание премиального фонда, который будет направлен на выплату премий сотрудникам отличившихся в работе и внесших вклад в развитие предприятия.

За счет создания премиального фонда, выручка компании увеличится на 2167,00 тыс. руб., себестоимость увеличится на 87,16 тыс. руб., годовой фонд оплаты труда увеличится на 1359,63 тыс. руб., средняя заработанная плата в год увеличится на 35,78 тыс. руб., производительность труда на 57,03 тыс. руб./чел., рентабельность продаж увеличится на 10,20 %.

За счет проведения обучения персонала выручка компании увеличится на 9267,00 тыс. руб., себестоимость увеличится на 2380,32 тыс. руб., производительность труда на 243,87 тыс. руб./чел., рентабельность продаж увеличится на 23,30 %.

Заключение

На основе проведенного исследования по совершенствованию системы мотивации персонала на примере предприятия ООО «Автосалон ИРБИС» можно сделать следующие выводы.

В основе поведения каждого человека всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Успешность каждый компании напрямую связано с персоналом, от его желания и умения результативно работать, реализуя свою профессиональную и творческую возможность на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать?

Мотивация, как известно, это совокупность мер, побуждающих человека к работе, направляющих и поддерживающих его в достижении установленных целей. Разделяют мотивацию, как правило, на нематериальную и материальную.

Нематериальная приобретает все большую знаменитость среди руководителей, в связи с действиями связанными с сокращением затрат на персонал и увеличению рентабельности и результативности производства. Для эффективности программы мотивации, надо непрерывно выяснять, как к ним относятся в коллективе, и вовремя вносить дополнения и изменения. Например, в компаниях, для этого, применяются такие формы обратной связи:

регулярно, как минимум ежегодно, исследуют удовлетворенность персонала;
открыто встречаться, для ответов на вопросы, с руководителем;
обеды менеджеров с подчиненными;
интернет, блоги, почтовый ящик для предложений и откликов;
интервью с увольняющимися сотрудниками.

Для проведения исследования, компании могут самостоятельно разрабатывать опросники и создать весь процесс сбора данных, также и приглашать чужих экспертов.

Для того, что бы обеспечить конфиденциальность и анонимность.

В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель подразделения информационных технологий, службы управления персоналом, административного отдела или внешних связей) доведется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, он получает доступ к ответам конкретных людей

На больших предприятиях опросы довольно масштабны (могут доходить до несколько тысяч участников), и предприятия, для обработки результатов, может не хватить ресурсов.
Провайдер может предоставлять технологические дополнительные решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам – возраст, пол, организации департаменты, и т. д.).
Для того, что бы подготовить качественный опросник, желательно иметь профессиональные знания в области психологии, социологии, статистики, а также опытом составления разнообразных анкет, который позволят получать верные сведения (к примеру, минимизировать количество опечаток (ошибок) при заполнении, социально желаемые ответы, и т. д.).

Да, такой подход, когда привлекается провайдер, для проведения исследования, имеется возможность сравнивать свои результаты с данными других предприятий, которые проводили аналогичные процедуры, а также получать профессиональные советы, как проводить внедрения и изменения с учетом высказанных сотрудниками пожеланий.

С помощью таких мероприятий, руководство может сравнить результаты различных подразделений, за разные годы, в целом данные по компании и т. д.

Проведенный анализ предприятия показал, что мотивационная деятельность на нем не эффективна: материальное стимулирование не устраивает сотрудников предприятия, кроме того на предприятии отсутствует обучение своих сотрудников новинкам продаж, коллекциям и т.д.

ООО «Автосалон ИРБИС» – официальный дилер Kia, HYUNDAI, CITROEN, SsangYong, Jeep, работающий в сфере продаж и обслуживания автомобилей более 10 лет. Тесно взаимодействуя с автопроизводителями, компания занимает прочные позиции в своем сегменте рынка, обеспечивая непрерывность поставок всех модельных рядов и их сервисное обслуживание.

Проведение анкетирования позволило нам выявить основные проблемы мотивации персонала: отсутствие премиального фонда и повышения квалификации сотрудников.

С целью решения проблем в мотивации персонала на предприятии были разработаны два мероприятия:

Внедрение обучения персонала за счет средств предприятия.
Создание премиального фонда, который будет направлен на выплату премий сотрудникам отличившихся в работе и внесших вклад в развитие предприятия.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации: принята на всенарод. голосовании 12 дек. 1993 г.: [в ред. федер. конституционного закона от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ] // Российская газета. - 1993. 1 № 237.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ .Часть первая// Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ. Часть вторая// Собрание законодательства Российской Федерации от 29 января 1996 г. N 5 ст. 410.
Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собр. законодательства РФ. − 2002. − № 1. − Ст. 3.

II. Монографии и учебные пособия

Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. – Майкоп: ООО «Аякс», 2012. – 150 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом, 2016. — 336 с.
Бабосов Е.М. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент, 2011. - 368 с
Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: Прогресс, 2016. – 452 с.
Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2011. – 331 с.
Вичев В.П. Мораль и социальная психика. - М.: Инфра, 2013. – 341 с.
Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. – М.: Инфра, 2012.- 491 с.
Гвишиани Д.М. Социология бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 296 с.
Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни, 2010. - 112с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2015. - 136 с.
Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: Интерэкспорт, 2016. – 423 с.
Дубровина И.В. Психология управления персоналом, 2012. – 331 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, 2010.-520 с.
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Персонал в организации. – М.: Инфра, 2016. – 246 с.
Жизилев А.В. Руководитель и коллектив. – М.: Эксмо, 2017. – 228 с.
Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов.- М.: Авангард, 2012. -334 с.
Захарова Е.В. Повышение эффективности персонала, 2012. – 470 с.
Зерининов А.К. Персонал. – М.: Юнити, 2014. – 223 с.
Лавров Р.П. Мотивация – путь к успеху. – М.: Инфра, 2015. – 561 с.
Ульрих, Дейв. Эффективное управление персоналом: - М.: Вильямс, 2015. – 230 с
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: 2014. – 452 с.

III. Периодические издания

Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2016. – №4. - С. 23-34
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Юнити-Дана, 2017. – 422 с.
Герасева, Н.Б. Построение системы мотивации сотрудников. – 2017. – №1. С.40-48.
Гезман А. Я. Психология эмоциональных отношений. – М.: Инфра, 2017. – 379 с.
Железнова, И. Управление персоналом. – 2017. С.41-42.
Лисицын, Д. Круговорот зарплат / Д. Лисицын // Секрет фирмы. – 2017. – №34. - С.15-20.

IV. Интернет – ресурсы

Мотивация персонала URL: http://hr-portal.ru (Дата обращения 25.02.2018г)
Сайт ООО «Автосалон ИРБИС» URL : http://www.irbis-auto.ru/ Дата обращения 25.02.2018г).