Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Оценочная характеристика действующей системы мотивации и стимулирования трудового поведения персонала предприятия АО «КБП»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что главной задачей для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. Система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Трудовая мотивация - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Большинство российских организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери.

Ведь производственное управление кадрами включает в себя огромный материальный и человеческий риск. Это, прежде всего высокие затраты на формирование фонда заработной платы и правильное понимание (толкование) мотивов людей, занятых производственным процессом.

Отсюда путь к результативному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Таким образом, вышесказанное определяет особую актуальность исследуемой темы.

Целью курсовой работы является изучение и анализ современного состояния системы мотивации персонала в коммерческих организациях на примере АО «КБП»

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность системы мотивации труда как составляющую часть системы управления персоналом;

- проанализировать современные тенденции в мотивации и стимулировании труда персонала;

- произвести оценку эффективности действующей на предприятии АО «КБП» системы мотивации;

- разработать рекомендации по совершенствованию эффективности системы мотивации персонала на предприятии АО «КБП».

Объект исследования – управление персоналом АО «КБП».

Предмет исследования – управленческая деятельность в системе мотивации персонала предприятия АО «КБП».

Источниками, используемыми в процессе исследования, являются нормативно-правовые акты и организационные документы, регулирующие вопросы управления персоналом АО «КБП», а так же учебная и научная литература в области менеджмента, книги и статьи ведущих российских ученых по управлению персоналом.

ГЛАВА 1. Мотивация и стимулирование персонала в системе управления организацией.

1.1. Сущность, методы и принципы мотивации и стимулирования трудового поведения в системе управления персоналом

Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия^[1].

Отсюда трудовая мотивация - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Именно такое определение трудовой мотивации показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания всей системы мотивационного механизма. При этом в отличие от управления техническими системами такая взаимосвязь содержит в себе как необходимый элемент согласования целей объекта и субъекта управления, так и выступает конечным результатом трудового поведения объекта управления с учетом совокупности особенностей его трудовой деятельности. Однако современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Например, по мнению одной группы ученых, действие человека определяется его потребностями, а приверженцы другой группы ученых придерживаются иной позиции и исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий^[2].

Исходя из основных особенностей традиционных методов мотивации на практике руководством предприятия, как правило, применяются следующие фундаментальные подходы управления персоналом: экономический, органический, гуманистический (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительная оценка фундаментальных подходов управления

персоналом предприятия

Наименование подхода	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей и разработка специальных программ, ориентированных на разные уровни потребностей работников
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала и создание условий для максимальной самоорганизации работников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культурной этики предприятия

Поэтому основная проблема многих предприятий сегодня - это использование существующих фундаментальных подходов управления персоналом по отдельности, а не комплексно.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп^[3]:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности, которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия^[4].

Поскольку под влиянием научно - технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники. Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации^[5]. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным^[6].

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

3. Социально - натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.

1. Традиции. Зарубежные компании традиционно большое внимание уделяют социальным и карьерным составляющим системы стимуляции, а также воспитанию у работников «корпоративного духа», гордости за то, что они являются сотрудниками определенной фирмы. Для российских организаций более распространенной является практика преимущественно материального стимулирования.

2. Финансовое состояние организации. Организации, готовые платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, могут меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д. Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

3. Текущие цели управления персоналом: привлечение в организацию новых, высокопрофессиональных сотрудников; сохранение персонала; повышение интенсивности труда и др.

4. Стадия жизненного цикла, на котором находится организация. Поскольку во многих случаях финансовое положение организации, а также ее стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится, некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего.

5. Кадровый состав организации. Если основную часть работников организации составляют промышленные рабочие, то основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально – натуральные стимулы^[7].

На предприятиях, где среди работников много женщин (например, в легкой, пищевой промышленности), большее значение должно придаваться социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.).

Для инженерно - технических и управленческих работников кроме получения заработной платы на «достойном» уровне и повышения материального благосостояния важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п. Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом^[8].

Если работники организации преимущественно люди старшего возраста (за 40 лет), то для них очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение.

Если в организации много молодых работников, то для них более предпочтительными окажутся различные «корпоративные» мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т.п.), перспектива служебного роста.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов.

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна^[9].

В заключение следует сказать, что в любом случае в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально - натурального и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей.

1.2. Анализ современного состояния тенденций в мотивации и стимулировании труда персонала

Персонал является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив^[10].

В настоящее время можно выделить следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий.

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

7. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы)^[11].

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответствен-

ных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на некоем внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

- на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

- на оценке количественных и качественных результатов труда;

- на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться (как было отмечено выше) в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в «совершенствовании от мотивов», сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в «совершенствовании от антимотивов»^[12]. Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации, как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

В связи с этим представляется правомерным утверждать, что на практике можно достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации. Такого равенства можно добиться, например, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника: женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным - мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.

Типичные слабости систем стимулирования состоят в следующем.

Используемые авторские методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком^[13].

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны

изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях,

заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала^[14].

Вторая типичная слабость системы стимулирования состоит в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Методы стимулирования в отношении работников могут быть поделены на следующие группы^[15]:

- жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся (см. выше) методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

- полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

- мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра.

Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность или даже бедность жестких и полужестких методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно же, не в пользу работодателя.

Для ряда российских предприятий характерна «скрытая непропорциональность». Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке «требуемая к выполнению работа - ее стимулирование»^[16].

Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы «взять труда» больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно.

Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает «от себя» соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы «дать труда» столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе.

В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика

показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда.

Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников - интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Вначале отметим своеобразный парадокс: данные стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем.

1. Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые предостовляют периодически информацию в области мотивации и стимулирования персонала^[17].

2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки стратегий.

3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге. Чтобы этого не происходило, существуют так называемые блиц-тесты готовности.

Блиц-тест по информационному обеспечению мотивации персонала на предприятии предполагает получение ответов на следующие вопросы:

- практикуется ли на предприятии более или менее периодическое измерение мотивации работников;

- можем ли мы предоставить самим себе результаты последней оценки уровня мотивированности работников;

- имеется ли на предприятии какая-либо статистика по оценке мотивации персонала.

Блиц-тест по информационному обеспечению стимулирования персонала на предприятии должен обеспечить информацию о том:

- производилась ли за последние два года оценка персоналом подразделений используемых в них систем стимулирования;

- обладаем ли мы информацией по предложениям работников относительно совершенствования системы стимулирования;

- имеется ли на предприятии по подразделениям какая-то статистика по оценке систем стимулирования.

Если при ответах на эти вопросы преобладают ответы «нет», значит, бессмысленно пытаться разработать стратегию развития мотивации и стимулирования персонала, поскольку предприятие находится в поле неопределенности-неизвестности по этим процессам.

Поэтому одной из тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении задач управления^[18]. Таким образом, мотивация труда представляет собой целый комплекс элементов, в той или иной степени побуждающих работников к выполнению своих обязанностей. Именно сложившаяся на предприятии система мотивации является основной частью организации управления персоналом.. Поэтому необходимо применять те формы и системы оплаты труда, которые в наибольшей степени демонстрируют работнику взаимосвязь между его трудовым вкладом в общий результат деятельности предприятия и его заработком.

В тоже время, нельзя забывать, что определенную роль в мотивации труда играют и другие внутренние побудители, как отдельного человека-работника, так и коллектива в целом. Анализ современных тенденций в мотивации и стимулировании персонала показал важность комплексного подхода, предполагающего сочетание материальных и нематериальных стимулов при побуждении работников к наиболее эффективному труду.

В связи с этим рассмотрим, как на практике применяются подходы к формированию мотивации труда на отдельном предприятии.

ГЛАВА 2. Современное состояние системы управления мотивацией и стимулированием трудового поведения персонала АО «КБП»

2.1. Краткая характеристика кадровой политики предприятия АО «КБП»

АО «КБП» - одна из ведущих проектно - конструкторских организаций оборонного комплекса России, коллективом которой разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 140 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время предприятие является мощным научно-производственным центром, создающим системы самого современного высокоточного оружия. Технические решения, заложенные в разработках конструкторского бюро, содержат более 5000 изобретений благодаря персоналу предприятия.

АО «КБП» ведет разработку вооружения по следующим направлениям:

- противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение;

- комплексы вооружения легкобронированной техники и танков;

- артиллерийские комплексы управляемого вооружения;

- зенитные комплексы малой дальности;

- стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему.

АО «КБП» является головным разработчиком при создании сложных образцов вооружения и координирует работу большого количества предприятий и организаций, включая институты Академии наук РФ и НИИ Министерства обороны, формирует идеологию и перспективы развития видов вооружения в государственном масштабе.

АО «КБП» обладает мощной производственной базой, позволяющей серийно выпускать разрабатываемое вооружение.

Поскольку АО «КБП» создает вооружение для всех родов войск, часть комплектующих — тепловизоры, радары, лазерные целеуказатели-дальномеры и т.п. разрабатывается и выпускается совместно с другими ведущими российскими предприятиями, с которыми налажены партнерские отношения. На протяжении многих лет АО «КБП» успешно сотрудничает с зарубежными странами, предлагая на экспорт образцы современного вооружения и военной техники.

Кроме поставок образцов вооружения, предприятие может передавать лицензии и техническую документацию, а также проводить в интересах инозаказчика научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию новых видов вооружения и модернизации существующих.

В состав КБ входят филиалы:

- Центральное конструкторское исследовательское бюро спортивно-охотничьего оружия;

- Московский филиал КБ;

- Научно-производственный центр биотехнологии «Фитогенетика».

В настоящее время все современные отечественные танки и легкобронированные машины оснащены управляемым вооружением, разработанным КБ «Электроприбор», и, по существу, всё автоматическое стрелково-пушечное вооружение различных родов войск Вооруженных Сил Российской Федерации представлено образцами КБ. Конструкторское бюро стало одной из ведущих проектно-конструкторских организаций РФ, коллективом которой разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской Армии более пятидесяти высокоэффективных комплексов и образцов вооружений и военной техники.

В рамках конверсии оборонных отраслей промышленности на базе технологий двойного назначения ведутся работы по разработке и освоению серийного производства наукоемкой гражданской продукции, в числе которой лазерные хирургические аппараты, швейное оборудование промышленного и бытового назначения, а также создание и развитие биотехнологических производств. Высокий научно-технический уровень разработанных изделий, в основе которых лежат выдвинутые впервые в отечественной и мировой практике новые научно-технические идеи и схемно-конструкторские решения, организация их серийного производства на предприятии и заводах отрасли позволяют КБ успешно конкурировать на мировом рынке оружия, используя право самостоятельной внешнеэкономической деятельности. Следовательно, из общей характеристики предприятия необходимо выделить главенствующую роль работников, как высококвалифицированных сотрудников предприятия. Рассмотрим организационно-штатную структуру предприятия (Приложение 1).

На предприятии применяется линейно – функциональная структура, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Кадровая политика предприятия АО «КБП» реализуется по средствам управленческих решений руководителя предприятия и исполняется кадровым подразделением^[19].

Отдел кадров (далее – Отдел) является обособленным структурным подразделением организации, создается и ликвидируется приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору организации, в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, а также нормативными методическими документами по ведению кадрового делопроизводства, уставом организации.

Управление персоналом возглавляет руководитель кадровой службы (далее – Руководитель), назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом генерального директора организации, на должность Руководителя назначается лицо, имеющее высшее юридическое или экономическое образование и стаж работы в должности руководителя кадровой службы не менее 3 лет. Структура и штат отдела утверждается генеральным директором организации. Должностные обязанности работников отдела устанавливаются должностными инструкциями. Основными задачами подразделения являются: подбор и расстановка кадров, Учет личного состава и ведение кадровой документации, контроль соблюдения дисциплины труда, повышение квалификации работников, проведение аттестации, формирование кадрового резерва, контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников, поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Функциями кадрового подразделения являются: определение текущей потребности в кадрах, анализ текучести кадров, подбор персонала совместно с руководителями заинтересованных подразделений, разработка штатного расписания, документирование приема, перевода, увольнения работников, прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек, ведение учета личного состава работников организации, оформление личных дел, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов, документальное оформление служебных командировок, составление графика отпусков и учет использования отпусков, а также оформление отпусков в соответствии с графиком отпусков, ведение учета работающих в организации военнообязанных, подготовка материалов для представления работников к поощрениям, подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности, выполнение запросов о трудовом стаже работников, ранее работавших в организации, организация и участие в аттестации работников, формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление планов развития сотрудников, составление планов повышения квалификации работников, организация табельного учета.

Кадровое подразделение имеет право: получать от структурных подразделений организации документы, необходимые для оформления приема, перевода, командирования, отпуска и увольнения работников, давать в пределах своей компетенции указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров, вносить предложения руководству по совершенствованию работы с кадрами, удостоверять юридическую силу документов по личному составу, выдаваемых работникам, контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников трудового законодательства, предоставление установленных льгот и компенсаций, представительствовать в установленном порядке интересы организации по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями, проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых организацией, по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

Также кадровое подразделение несет ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных для подразделения.

Основными целями кадровой политики на предприятии является:

- Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

- Комплексное управление эффективностью персонала.

- Комплексное управление качеством персонала.

- Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

В месте с тем по нашему мнению стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации не находит должного внимания у руководства предприятия. Трудовые отношения в АО «КБП» построены на формальном подходе, в соответствии с трудовым кодексом. Главными недостатками в мотивации труда персонала являются: отсутствие поощрения инициативы персонала; частичное отсутствие материального стимулирования; относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; отсутствие отпусков с учетом особенностей некоторых групп работников.

2.2. Оценочная характеристика персонала предприятия АО «КБП»

В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом предприятия АО «КБП». Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Гордостью предприятия являются его люди – талантливые конструкторы и рабочие. Более 1000 человек награждены государственными наградами и почетными званиями. На предприятии работают 15 докторов наук, 70 кандидатов наук, 1 академик РАН, 2 академика Российской Академии ракетно-артиллерийских наук, 65% сотрудников имеют высшее или среднее профессиональное образование. На предприятии работают несколько тысяч рабочих и инженеров, подавляющая часть которых потомственные оружейники, чьи отцы и деды ковали славу тульского и русского оружия во второй половине ХХ века, их потомки продолжают эти славные традиции в наши дни.

Руководство предприятия считает основным условием развития предприятия выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по разработке перспективных и модернизации существующих образцов, вкладывая при этом в проведение НИОКР значительную долю собственных средств. Численность сотрудников конструкторских подразделений составляет около 2,5 тысяч.

Оценка кадрового состава предприятия АО «КБП» включает:

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

- оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности

- анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

- оценку текучести кадров.

В АО «КБП» постоянно проводится профессиональная переподготовка работников для того, чтобы повысить свой профессиональный уровень и иметь преимущества перед конкурентами. Обучение и развитие сотрудников является одной из наиболее важных сфер деятельности кадровой службы предприятия. Система обучения и развития работников предприятия охватывает работников всех уровней и включает множество способов и методов обучения: ориентация, наставничество, тренинг на рабочем месте, ротация, инструктаж, программы самообучения.

Рассмотрим структуру коллектива предприятия АО «КБП» по семейному положению (таблица 2)

Таблица 2

Структура коллектива по семейному положению^[20]

№ п/п	Признаки классификации	2016 г. факт.	2017 г. факт.
1	Холост (не замужем)	603	588
2	Женат (замужем)	737	818
3	Разведен (а)	260	244

Возрастной состав АО «КБП» представлен на рисунке 1.

Рис. 1 - Структура персонала по возрастному признаку

Изучив данную таблицу, можно сделать вывод, что в АО «КБП» есть сотрудники во всех возрастных категориях. Предпочтение отдается возрасту от 20 до 40 лет. Это связано с тем, что руководство предприятия дает возможность молодым проявить себя, показать свои возможности. При этом в коллективе организации наряду с молодыми работают люди, которые стояли еще у истоков развития приборостроения

Структура АО «КБП» по половым признакам характеризуется следующими данными (таблица 2).

Таблица 2

Структура организация по половым признакам^[21]

Пол	Количество человек
	2016 г.	2017 г.
Мужчины	1925	1987
Женщины	575	563

Из таблицы 2 видно, что основную часть персонала составляют мужчины, т.к. это связано со спецификой деятельности предприятия.

Далее проведем анализ системы управления персоналом на предприятии.

На предприятии применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный, технический и финансовый директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники предприятия.

Кадры являются самой большой ценностью предприятия. Предприятие стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление на предприятии построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

- коллективное участие работников в принятии решений предприятия,

- четкое взаимодействие между работниками,

- ориентация на выработанную стратегию предприятия,

- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

АО «КБП» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшее предприятие, лучшему предприятию – лучшие кадры».

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям организации и традициям Тулы – города оружейников.

Предприятие считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени. Принцип оценки работы у сотрудника по мнению руководителя таков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит, я работаю плохо». Предприятие стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый член предприятия имеет право:

- на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

- знать порядок и критерии начисления зарплаты,

- на помощь и поддержку предприятия в повышении квалификации

- на профессиональный, личностный и должностной рост,

- на перемещение и повышение в структуре предприятия,

- на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

- на ежегодный оплачиваемый отпуск,

- на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств предприятия повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

2.3. Оценочная характеристика действующей системы мотивации и стимулирования трудового поведения персонала предприятия АО «КБП»

С целью адекватной оценки системы управлением мотивации труда различных категорий персонала АО «КБП» был проведен опрос сотрудников.

Оценка степени удовлетворенности персонала в целом сложившейся на предприятии системой мотивации представлена в таблице 3.

Таблица 3

Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации труда ^[22]

Уровень удовлетворенности мотивацией	% положительных ответов от количества респондентов
Удовлетворены работой	15%
Не удовлетворены работой	55%
Затрудняюсь ответить	25%
Связывают выработку и оплату	25%
Не удовлетворены величиной заработной платы	100%
Считают стимулом премирование за год	100%
Считают стимулом премирование за выполнение работы	25%
Подпишут долгосрочный контракт при покупке жилья	25%

Как видно из данных таблицы 3, абсолютное большинство персонала выражают неудовлетворенность величиной заработной платы. Тем не менее, этот показатель вовсе не демонстрирует одно из свойств человеческой натуры «денег много не бывает». Средняя заработная плата с учетом премий по отрасли организации составляет 25 760 руб.

Приоритетной целью администрации и профсоюзной организации КБ является создание высокотехнологичной и социально-ответственной компании, учитывающей интересы своих сотрудников. В результате нескольких десятилетий совместной плодотворной работы руководства и профсоюзной организации на предприятии создана эффективная система социальной поддержки сотрудников, развитая по ряду направлений.

Социальные гарантии, льготы и компенсации

Система социальной поддержки включает целый ряд дополнительных целевых выплат работникам предприятия.

Среди них единовременное пособие по рождению ребенка, ежемесячное пособие до его совершеннолетия, выплата материальной помощи нуждающимся. При уходе в очередной отпуск работникам дополнительно выплачивается материальная помощь.

Коллективным договором предусмотрено ежегодное повышение должностных окладов работников. На предприятии действует «Положение о молодых специалистах», на основании которого им устанавливается надбавка.

Система социального обеспечения позволяет молодым родителям воспользоваться услугами трех детских дошкольных образовательных учреждений, где созданы все условия для гармоничного интеллектуального, духовного и физического развития подрастающего поколения. Условия для развития подрастающего поколения показаны на фотографии (Приложение 2).

Здоровье

Одной из важнейших задач социальной политики предприятия является забота о здоровье его работников. Медицинская помощь и лечение сотрудников КБ осуществляется поликлиникой, находящейся на территории предприятия, которая обеспечена современным медицинским и диагностическим оборудованием, лекарственными средствами.

3а счет средств добровольного медицинского страхования осуществляется лечение сотрудников предприятия в специализированных клиниках. Условия медицинского обслуживания показаны на фотографии (Приложение 2).

Доставка работников предприятия к месту работы и обратно осуществляется на арендуемых автобусах.

Сотрудники КБ имеют возможность отдохнуть в пансионатах Анапы, на Черноморском побережье, получить санаторно-курортное лечение на Кавказских Минеральных водах, на базе отдыха «Ясный берег» (Тульская область). Работники платят не более одной четверти стоимости путевок. Детям работников предоставляются путевки в детские оздоровительные лагеря. Условия отдыха персонала АО «КБП» показаны на фотографии (Приложение 2).

С целью развития нематериального стимулирования персонала, а также поддержания здоровья работников, непосредственно влияющих на надежность профессиональной деятельности, предприятие активно поддерживает проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и культурно-массовой работы с персоналом. В ООО имеется своя спортивная база, при которой работают 9 спортивных секций, регулярно проводятся соревнования по футболу, волейболу, лыжам, спортивному ориентированию, настольному теннису. Команда по волейболу АО «КБП» показана на фотографии (Приложение 2).

Главной целью в работе с молодежью является сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия, повышение престижа оборонной промышленности, эффективности участия молодых работников и специалистов в работе предприятия, обеспечение преемственности опыта, профессионального роста и социальной защищенности молодежи, активизация ее участия в общественной жизни предприятия.

Для совершенствования профессиональных знаний и навыков своих сотрудников руководство АО «КБП» обеспечивает бесплатную переподготовку и повышение квалификации работников, с сохранением средней заработной платы на весь период обучения. Для молодых инженерно-технических работников проводится стажировка в рамках выездных специализированных семинаров по актуальным вопросам производственной деятельности предприятия. Ежегодно проводится конкурс «Лучший творческий коллектив молодых специалистов предприятия». Победители конкурса получают денежные призы, повышение категории, они представляют предприятие на городском конкурсе.

Среди рабочих производства проходит ежегодный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии» (Приложение 2)

АО «КБП» оказывает поддержку своим ветеранам, заботясь об обеспечении им достойной старости. В соответствии с действующими на предприятии Положениями о ветеранах труда и работниках предприятия, имеющих особые заслуги перед Российской Федерацией и предприятием, дополнительное пенсионное обеспечение получают более 850 бывших работников предприятия, находящихся на заслуженном отдыхе и имеющих стаж работы свыше 25 лет (Приложение 2).

Особое внимание на предприятии уделяется охране труда на рабочих местах, аттестации рабочих мест, контролю за соблюдением законодательства в этой области. Регулярно проводятся периодические и дополнительные медицинские осмотры работников, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда (Приложение 2).

Заботясь о членах коллектива и их семьях, предприятие оказывает помощь различным организациям социального значения на условиях меценатства (ГОУ ТО «Тульский детский дом», ГУЗ ТО «Тульская областная больница», МОУ Гимназия №3).

Предприятие оказывало помощь регионам России, пострадавшим от наводнения, перечисляло деньги на организацию акции «Инвалидам войны — достойную жизнь», фонду «Спасение» в помощь инвалидам и тяжелобольным. Для подшефных гимназии и детского дома приобретаются компьютеры, мебель, транспортные средства, спортинвентарь, ремонтируются помещения, проводятся концерты, лекции, конкурсы, в том числе и за счет профсоюзного бюджета. Спонсорская поддержка со стороны АО «КБП» помогает решать вопросы тульскому Государственному университету. Постоянный объект благотворительных акций предприятия — Тульская областная больница, которой выделяются средства на приобретение необходимого оборудования и аппаратуры.

Благородная деятельность предприятия не осталась незамеченной — Международный благотворительный фонд «Меценат столетия» наградил коллектив АО «КБП» «Золотой грамотой мецената», а название предприятия внесено в почетную «Книгу нации» (Приложение 2)

Не последнее место занимает организация культурного досуга наших трудящихся. Для сотрудников и членов их семей организуются новогодние елки, праздничные мероприятия, проводятся творческие конкурсы. Кроме того, организуются экскурсии в Москву, Санкт-Петербург и другие города России (Приложение 1).

Достигнутый уровень развития социальной сферы оказывает огромное влияние на мотивацию персонала — работника с активной жизненной позицией, поэтому на предприятии стремятся создать благоприятный деловой климат, достойные условия труда, на предприятии существуют все предпосылки для социального и духовного благополучия людей.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления мотивацией и стимулированием трудового поведения персонала АО «КБП»

3.1. Организационные аспекты повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала предприятия

Как было отмечено выше, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда, предлагаемая для рассматриваемого предприятия – АО «КБП» может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов с учетом производительности труда:

за увеличение объема работ;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование с учетом фактического труда:

за внедрение новых разработок и новой техники;

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" предприятия;

- присуждение наград на уровне предприятия и др.

3. Социально - натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, бытовой техники, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторное - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

С учетом специфики деятельности АО «КБП», а также с учетом российской практики вообще очевидно, что на первое место следует вывести блоки, связанные с материальным поощрением.

Финансовое состояние организации является одним из решающих факторов при формировании системы мотивации труда. Если предприятие готовое платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, оно может меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д.

Если же предприятие не может обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

Использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются взносами во внебюджетные фонды.

Не начисляются взносы и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, "дней здоровья" и т.п.), в которых могут принимать участие, как работники, так и члены их семей.

Таким образом, будут решаться не только задачи мотивации труда, но и оптимизации налогообложения.

На систему мотивации труда большое влияние оказывает также стадия жизненного цикла, на котором находится предприятие. Поскольку во многих случаях именно финансовое положение предприятия, а также его стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится. Некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего.

В соответствии с этим стадию, на которой находится АО «КБП» можно характеризовать как стадию зрелости - когда организация достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня.

Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким современным потенциалом.

На данной стадии у АО «КБП» имеется достаточно возможностей, чтобы увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень в несколько раз. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Так как основную часть кадрового состава рассматриваемого предприятия составляют работники, занимающие должности специалистов и рабочих, основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально - натуральные стимулы.

Следует учитывать большое количество среди работников женщин и определенное внимание уделять социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.).

Несмотря на то, что в советской экономике большое значение придавалось также и моральным стимулам (присвоение звания "Ударник коммунистического труда", помещение фотографии на Доску почета и т.п.), следует признать их низкую эффективность.

Для инженерно - технических и управленческих работников АО «КБП» кроме получения заработной платы на "достойном" уровне и повышения материального благосостояния, на наш взгляд, важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п.

Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом.

Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.

Для работников АО «КБП» приборостроения» старшего возраста, за 40 лет, очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Поэтому необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение.

В свою очередь, для молодых работников более предпочтительными окажутся различные "корпоративные" мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т.п.), перспектива служебного роста.

Учитывая все особенности АО «КБП», тем не менее, при разработке конкретной системы мотивации труда необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов.

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, и коррупционную составляющую, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты и наоборот.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Премирование сотрудников за реальные достижения. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Таким образом, для решения сложившихся негативных тенденций в системах материального стимулирования АО «КБП», предлагается:

1. Внедрить системы постановки целей, задач персонала.

2. Создать систему оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития.

3. Разработать систему окладов, грейдирование должностей.

4. Разработать систему бонусов, завязанных на результат.

5. Создать прозрачные и ясные маршруты карьерного роста.

6. Создать «золотой кадровый резерв», включая планы подготовки резервистов.

В соответствии с предложенной методикой можно проводить диагностику системы оплаты труда АО «КБП» не чаще одного раза в год.

Структура системы материальной мотивации в совокупности с последовательностью ее диагностики позволит не только оперативно выявить проблемы, но и максимально эффективно устанавливать адресное воздействие на персонал всех категорий сотрудников, создавая материальную заинтересованность в улучшении качественных и количественных результатов труда, зависимость вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

В заключение следует сказать, что в любом случае в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально - натурального и др.) именно материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей. В связи с этим рассмотрим основные направления по совершенствованию существующей в ОАО «Конструкторское бюро приборостроения» системы оплаты труда различных категорий персонала.

3.2. Разработка эффективной системы премирования на предприятии АО «КБП»

Ведущую роль в мотивации труда персонала, несомненно, играет материальный фактор. В этой связи рассмотрим возможность повышения эффективности используемых АО «КБП» форм оплаты труда.

В отношении категорий работников, чей труд оплачивается сдельно можно отметить, что сдельно-премиальная форма оплаты труда в целом обеспечивает достаточно высокий уровень заинтересованности данной категории персонала в результатах своего труда. Этого нельзя сказать о системе поощрений для работников, чей труд оплачивается, исходя из отработанного времени. Поэтому здесь стимулирующую функцию заработной платы необходимо усилить путем введения гибкой системы премирования, которая должна учитывать:

- усиление зависимости размера премии от результатов работы структурных подразделений и всего предприятия в целом;

- использование многофакторной шкалы премирования;

- дифференциация размеров премий в рамках отдельного подразделения.

При определении размера вознаграждения по итогам работы за год предлагается учитывать следующие факторы:

а) сумма заработной платы, начисленной работнику за год;

б) непрерывный стаж работы.

Влияние продолжительности непрерывного стажа работы сотрудника АО «КБП» на размер премиальных отражают повышающие коэффициенты, представленные в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Коэффициенты, учитывающие стаж работы сотрудников

Непрерывный стаж работы	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до10 лет	От 10 до 15 лет	Свыше 15 лет
Коэффициент	1,0	1,1	1,3	1,6	2,0

Таблица 5

Система повышающих коэффициентов при начислении премий

Показатели премирования	Размер
- за активность и инициативность работника	до 0,3
- за повышение квалификации и профессионального уровня в течение года	до 0,3
- по представлению руководителя отдела	до 0,25
- по представлению директора АО «КБП»	до 0,5
- по решению Тульского филиала АО «КБП»	до 0,8

Таким образом, повышающие коэффициенты позволяют более дифференцировано подойти к начислению вознаграждения каждому сотруднику филиала, чей труд оплачивается исходя из повременной системы оплаты труда.

Возможно также и применение коэффициентов понижающих. Данная группа коэффициентов может оказать влияние на размер премии сотрудника, в целом положительного, но допустившего в течение года отдельные нарушения.

В АО «КБП» для депремирования предлагается использовать следующие коэффициенты (таблица 6).

Понижающие коэффициенты должны носить воспитательный характер, так как полностью не лишая сотрудника премии, тем не менее, наказывают его материально за допущенные упущения, стимулируют заинтересованность в повышении качества работы, повышении профессионального уровня.

Кроме того, введение системы депремирования позволяет, не нарушая трудового законодательства, наказывать работника за низкие трудовые показатели.

Таблица 6

Система понижающих коэффициентов

Показатель	Минимальный размер коэффициента	Максималь-ный размер коэффициента
Наличие в календарном году опозданий на работу	-0,05	-0,1
Иные нарушения трудовой дисциплины	-0,05	-1,5
Нежелание работника повышать образовательный и квалификационный уровень	-0,1	-1,5
Безынициативность работника	-0,05	-0,07

Порядок применения рекомендуемой к использованию АО «КБП» системы премирования следующий.

Например, исходя из общих результатов работы АО «КБП», бухгалтерии выделено на выплату вознаграждения по итогам работы за год 30 000 руб. Расчет суммы возможного вознаграждения работникам данного структурного подразделения представлен в таблице 7.

В данном случае на размер премирования в позитивном плане повлияли такие факторы, как высокая оценка деятельности главного бухгалтера и старшего бухгалтера коллективом и руководством АО «КБП» С другой стороны, проявленные в течение года безынициативность и нежелание повышать свой профессиональный уровень, негативно сказались на размерах вознаграждения кассира и старшего бухгалтера.

Ярко выраженный стимулирующий характер должны носить не только премиальные выплаты. Четкая зависимость между величиной вознаграждения и конкретным результатам должна соблюдаться и при определении размеров заработной платы, независимо от применяемой на предприятии формы оплаты труда.

Таблица 7

Расчет суммы вознаграждения сотрудникам бухгалтерии

Сотрудник	Сумма заработной платы, начисленная за год, руб.	Не прерывный стаж работы, лет	Коэффициент, учитывающий стаж работы	Сумма повышающих коэффициентов	Сумма понижающих коэффициентов	Расчетнаясумма заработной платы за год, руб. (гр. 2 х (гр. 4 + гр. 5 + гр. 6)	Сумма вознаграждения за год, руб.(30 000 руб. х (гр. 7 :381 125))
1. Главный бухгалтер	84 000	7	1,3	0,8	0	176 400 (84 000 х (1,3 + 0,8))	14 482,76 (30 000 х (176 400 : 365 400))
2.Бухгалтер по оплате труда	78 000	11	1,6	0,4	-0,1	148 200 (78 000 х (1,6 + 0,4- 0,1))	12 167,49 (30 000 х (148 200 : 365 400))
3.Бухгалтер-кассир	66 500	2	1,0	0	-0,15	40 800 (48 000 х (1,0 -0,15)	3 349,75 (30 000 х (40 800 : 365 400))
Всего	228 500					365 400	30 000,00

Поэтому при разработке системы мотивации труда АО «КБП», необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов:

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выполняемой работы, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых услуг и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Только при одновременном соблюдении указанных принципов в ОАО «КБП», возможно создание эффективной системы премирования, направленной на повышение заинтересованности работников не только в результатах своего труда, но и в работе всего предприятия.

Заключение

Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы мотивации работников отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты, материального стимулирования и нематериальных стимулов оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников.

Именно с этих позиций были рассмотрены вопросы повышения роли материального стимулирования в системе мотивации труда, направленной на повышение заинтересованности в результатах деятельности предприятия. Основные аспекты и принципы формирования такой системы были предложены к внедрению в АО «КБП». При этом следует подчеркнуть, что в отличие от других мотивирующих высокую заинтересованность в трудовых результатах факторов, - морального поощрения, социального, социально - натурального и т.д. - именно материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации труда, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей. Поэтому от наиболее полного использования его потенциала зависят конечные результаты деятельности любого предприятия.

Однако, в результате проведенного исследования были выявлены следующие основные недостатки действующего порядка начисления и выплаты вознаграждения по итогам работы в АО «КБП» также общей организации учетной работы:

- отсутствие учета: трудового вклада работника в общие результаты работы структурного подразделения и предприятия в целом, качества работы, квалификации работника, специфики трудовой функции работника;

• наличие элементов уравнительности в распределении вознаграждения.

Основные аспекты и принципы формирования принципиально новых подходов к стимулированию труда различных категорий персонала были предложены к внедрению АО «КБП». Они основываются на гибком подходе к оплате труда сотрудников аппарата управления, основанной на зависимости начисляемых выплат от объема продаж. Это, несомненно, повысит заинтересованность сотрудников в увеличении объема услуг предприятия.

Что касается сотрудников административного аппарата, например, бухгалтерии, то в отношении их также предусмотрены гибкие подходы, учитывающие не только общие трудовые результаты, но и индивидуальный подход к каждому сотруднику.

При этом следует подчеркнуть, что в отличие от других мотивирующих высокую заинтересованность в трудовых результатах факторов, именно материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации труда, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей. Поэтому от наиболее полного использования его потенциала зависят конечные результаты деятельности любого предприятия.

Список использованной литературы.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 12.11.2012).
2. Распоряжением территориального управления Росимущества по Тульской области от 31.12.2009г. N 334-р 30 декабря 2011г
3. Устав ООО «Моноритм НТ»
4. Азоев Г.А. Управление организацией. Учебник –М.: Инфа-М, 2016 -736 с.

Актуальные проблемы трудового законодательства в условиях модернизации экономики: монография / Е.С. Батусова, И.Я. Белицкая, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Ю.П. Орловский. М.: Юстицинформ, 2015. - 240 с.

1. Башмаков, Виктор Иванович. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки "Управление персоналом" (квалификация (степень) "Бакалавр"] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2014. – 238 с.
2. Браницкий, Артем Юрьевич. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук : 08.00.05 / Браницкий Артем Юрьевич ; Рос. акад. естеств. наук. - Москва, 2015. - 32 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 340 с.
4. Ветлужских, Елена Николаевна. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. - 2-е изд., доп. и перераб. - Москва : Альпина Паблишер, 2014. - 216 с

Воробьева, Е.И Система мотивации – составляющая часть управления персоналом /Е.И.Воробьева// АКДИ «Экономика и жизнь». 2017. - №9.-С.16-19

1. Гейц И.В. Оплата труда работников торговли / И.В.Гейнц // Бухгалтерский учет и налогообложение в торговле и общественном питании.- 2018. - № 2. – С.21-15.
2. Генкин, Борис Михайлович. Мотивация и организация эффективной работы : (теория и практика) / Б. М. Генкин. - Москва : Норма, 2015. - 351 с.
3. Генкин, Борис Михайлович. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)"] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2014. - 463 с
4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 420 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход. // Проблемы теории и практики управления №10 - 2016 г. - С. 58-66.

1. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л.Захаров // Управление персоналом. - 2017. - № 1. – С.11-14.
2. Кабанов В.А. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала предприятия / В.А.Кабанов // Управление персоналом.-2016. - №3. — С.33-34
3. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014. – 452 с.
4. Кибанов А.В. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования / А.В.Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2016. – №5. – С.101-106.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации-4-е изд., М.: Инфа-М, 2015 – 695 с.
6. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. –М.: Инфа-М, 2015 -524 с.
7. Кокин Ю.П. ЕТС: перспективы применения: оплата, мотивы и стимулы труда / Ю.П. Кокин // Человек и труд – 2017. - № 3. – С.28-31.
8. Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда / И.А.Кулькова // Управление персоналом. – 2016. - № 4. – С.17-20.
9. Лебедев В.Ю. Премиальная форма заработной платы / В.Ю. Лебедев // Кадровик. Трудовое право для трудовика. - 2017.- № 1. - С.11-15.
10. Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавров –М.: Юрайт, 2015 -434 с.
11. Полянина А.В. Мотивация свободным временем / А.В.Полянина // Управление персоналом. – 2018 - № 1. – С.3-5.

Прошкин Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения человека / Б.Г.Прошкин // Известия Сибирского отделения АН РФ, 2016, N 2, сер. Экономики и прикладной социологии, вып. 2. – С.21-22

1. Розин М.М. Формирование системы материальной заинтересованности / М.М.Розин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017.- № 1. – С.14-17.
2. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 380 с.
3. Холодов О.В. Современное состояние организации материального стимулирования труда / О.В.Холодов // Управление персоналом. – 2017. - № 24. – С. 12-16.
4. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. - Калуга: «Духовное познание», 2015. - 296 с.
5. Щадилова С.Н. Оценка системы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия /С.Н.Щадилова. - М.: ИКЦ Дис, 2013. - 138 с.

Приложение 1

Приложение 2

Фото 1. Условия для развития подрастающего поколения

Фото 2. Условия медицинского обслуживания

Фото 3. Условия отдыха персонала АО «КБП»

Фото 4. Команда по волейболу АО «КБП»

Фото 5. Победители конкурса профессионального мастерства АО «КБП» «Лучший по профессии»

Фото 6. Ветераны АО «КБП»

Фото 6. Охрана труда

Фото 7. Награждение «Золотой грамотой мецената»

Фото 8. Досуг трудящихся АО «КБП»

1. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л.Захаров // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С.11. ↑

2. Кокин, Ю.П. ЕТС: перспективы применения: оплата, мотивы и стимулы труда / Ю.П. Кокин // Человек и труд – 2017. - № 3. – С.28. ↑

3. Прошкин, Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения человека / Б.Г.Прошкин // Известия Сибирского отделения АН РФ, 2016, N 2, сер. Экономики и прикладной социологии, вып. 2. – с.21-22 ↑

4. Лебедев, В.Ю. Премиальная форма заработной платы / В.Ю. Лебедев // Кадровик. Трудовое право для трудовика. - 2017.- № 1. - С.11. ↑

5. Прошкин, Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения человека / Б.Г.Прошкин // Известия Сибирского отделения АН РФ, 2016, N 2, сер. Экономики и прикладной социологии, вып. 2. – с.21-22. ↑

6. Розин, М.М. Формирование системы материальной заинтересованности / М.М.Розин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017.- № 1. – С.14. ↑

7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014, стр. 120. ↑

8. Шпренгер, Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. - Калуга: «Духовное познание», 2015, стр. 205. ↑

9. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л.Захаров // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С.12. ↑

10. Актуальные проблемы трудового законодательства в условиях модернизации экономики: монография / Е.С. Батусова, И.Я. Белицкая, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Ю.П. Орловский. М.: Юстицинформ, 2015 г., стр. 206. ↑

11. Воробьева, Е.И. Система мотивации – составляющая часть системы управления персоналом / Е.И.Ворьбева // АКДИ «Экономика и жизнь». – 2017. - № 9.- С.17. ↑

12. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л.Захаров // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С.13. ↑

13. Кулькова, И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда / И.А.Кулькова // Управление персоналом. – 2016. - № 4. – С.18. ↑

14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014, стр. 198. ↑

15. Кабанов В.А. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала предприятия / В.А.Кабанов // Управление персоналом.-2016. - №3. — С.33. ↑

16. Холодов, О.В. Современное состояние организации материального стимулирования труда / О.В.Холодов // Управление персоналом. – 2017. - № 24. – С. 13. ↑

17. Бондаренко Э.Н. Об информационных отношениях в сфере трудового права // Трудовое право в России и за рубежом. - 2016. - N 1. - С. 6. ↑

18. Кабанов, В.А. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала предприятия / В.А.Кабанов // Управление персоналом. – 2016. - № 3. – С.35. ↑

19. Устав АО «КБП» ↑

20. Количественный состав предприятия имеет режим секретности, цифры указанные в таблицах имеют процентное соотношение. ↑

21. Количественный состав предприятия имеет режим секретности, цифры указанные в таблицах имеют процентное соотношение. ↑

22. Количественный состав предприятия имеет режим секретности, цифры указанные в таблицах имеют процентное соотношение. ↑