Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и роль мотивации персонала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса. В этом же и заключается актуальность выбранной нами темы для изучения.

Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление. Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности.

При нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах своего предприятия.

Сотрудники являются основой любой компании, особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала.

Исходя из вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость мотивирования персонала, методы и способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей.

Целью работы является изучение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности;

- провести анализ системы мотивации ООО «ВПК»;

- разработать общие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ВПК».

Предметом работы является система мотивации ООО «ВПК».

Объектом работы является ООО «ВПК».

Изучению проблем, связанных с управлением мотивацией, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению мотивацией.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Виханский О. С., Кибанов А.Я., Маслова В.М. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Сущность и роль мотивации персонала организации

В современных условиях необходима не только эффективная организация процесса производства и оказания услуг для получения высокого уровня прибыли, но и эффективные технологии управления персоналом.

Персонал предприятия должен постоянно чувствовать ответственность за выполняемую работу, повышать уровень своей квалификации, совершенствуя навыки своей работы, увеличивая профессиональные умения и знания.

В итоге для руководителя становится актуальным проблема повышения заинтересованности персонала в результатах его труда и повышении эффективности работы всего предприятия в целом. [7, с. 13].

Таким образом, успешность работы организации во многом определяется профессионализмом имеющихся кадров и его отношением к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Одним из способов решения перечисленных проблем является создание в организации системы мотивации персонала, которая бы способствовала повышению эффективности работы предприятия путем повышения заинтересованности работников в результатах своего труда [9, с. 43].

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации необходимо в первую очередь определиться с пониманием термина «мотивация».

В переводе с латинского языка «мотивация» означает побуждение к действию [10, с. 19].

Такое побуждение к действию отличается у каждого человека и зависит от его персональных особенностей к побуждению его деятельности.

В данной связи руководство компании должно уметь находить рычаги влияния, как на отдельного индивида, так и на весь коллектив, чтобы запустить мотивационный процесс.

Для запуска мотивационного процесса на предприятии необходимо четко определиться с факторами, которые способны повлиять на персонал предприятия [10, с. 21].

Мотивационные факторы должно таким образом влиять на поведение работников предприятия, чтобы обеспечить правильное направление деятельности каждого работника на достижение поставленных целей и задач, создав условия для реализации ими своих ключевых потребностей.

Однако, следует иметь ввиду, что у каждого человека имеются свои потребности и они определяются спецификой личности каждого человека.

Таким образом, можно определить мотивацию как внутреннюю энергию, которая имеется у каждого человека и позволяет личность человека проявлять активность в своей деятельности и выполнении ими своих обязанностей на рабочем месте [12, с. 54].

Основой эффективного управления компанией является выполнение целей и задач, которые стоят перед ее работниками. А максимальная эффективность основана на том, что минимизируются затраты предприятия, качественно выполняются работниками все их обязанности.

Отсюда необходимость в высокой мотивации персонала предприятия.

Проблема мотивации персонала решается современными учеными, как в России, так и за рубежом. Одним из ключевых вопросов при решении данной проблемы является проблема соотношения моральной и материальной мотивации [11, с. 48].

Руководителю надо знать, кому следует вручить грамоту, а кому выписать премию, кого поощрить благодарностью в присутствии коллектива, а кого необходимо наказать. Этот вопрос стоит перед руководителями уже давно, и, выполняя социальный заказ, ученые-психологи разрабатывают теорию мотивации. Но теория теорией, а практика и жизненный опыт руководителей предлагают порой весьма неожиданные решения. Имеющуюся теорию мотивации нельзя применять ко всем людям безоглядно и в равной степени. К каждому сотруднику надо подходить персонально и избирательно.

С учетом этого во многих компаниях есть даже специальные структуры, которые занимаются проблемами мотивации сотрудников компании. Прежде всего, для правильного применения стимулирования сотрудников необходимо изучить личности персонала [4, с. 89]. Для этого следует иметь сведения о каждом сотруднике: место рождения сотрудника, год рождения, в какой семье родился, какую школу и высшее учебное заведение закончил и в каком году, семейное положение, количество детей в семье, возраст детей, год рождения жены, место работы жены, жилищные условия семьи, проходил ли службу в Вооруженных силах РФ и в каком роде войск, сколько времени тратит сотрудник ежедневно на дорогу в офис и обратно домой, каковы приоритеты и безопасность, его увлечения в свободное от работы время, есть ли у него вредные привычки, сторонник ли он здорового образа жизни. Это далеко не полный список вопросов, которые надо обязательно изучить персоналу по мотивации у каждого сотрудника компании и дать на них исчерпывающий ответ [12, с. 93].

После получения ответов следует составить матрицу предпочтений и выработать принципы стимулирования для каждого сотрудника. Это кропотливая работа, которая занимает много времени, зато потом дает прекрасные результаты. Надо учитывать, что с течением времени и приобретением опыта в работе предпочтения сотрудников меняются. Успешный руководитель, вооруженный знанием предпочтений персонала компании, будет правильно и избирательно стимулировать сотрудников [17, с. 119].

В этом случае он имеет гораздо больше шансов решать все поставленные задачи и достигать поставленных целей, сможет сплотить коллектив и избежать конфликтов в организации. Полученная и правильно использованная информация, в свою очередь, позволит развиваться компании оперативно, стать успешной и конкурентоспособной в новых экономических условиях.

Каждый руководитель обязан заботиться о персонале, уважать всех сотрудников компании, своевременно отправлять кадры на повышение квалификации, на переобучение новым специальностям, помогать в приобретении необходимых навыков для работы на современном оборудовании, внедрять новые схемы заработной платы и дополнительного стимулирования отличившихся сотрудников. В поле зрения хорошего руководителя должны оставаться не только работающие сотрудники, но и люди, вышедшие на пенсию.

Постоянная забота о пенсионерах – наглядный пример для работников, что о них будут помнить и после выхода на пенсию, всячески поддержат материально и морально. Целесообразно также привлекать ветеранов компании в качестве наставников для молодых сотрудников, для передачи жизненного и производственного опыта.

Очень актуальной для предприятия является преемственность поколений, а также формирование семейных династий [8, с. 73].

Важным показателем для компании является текучесть кадров. При правильном стимулировании и мотивации работников текучести кадров удается избегать. Не целесообразно внезапно увольнять сотрудника, на которого потрачены большие средства на обучение, введение в строй и становление как профессионала. Каждым человеком в компании следует дорожить, а также следить, чтобы он соответствовал своему статусу и квалификации на рабочем месте, обеспечивать карьерный рост перспективных работников. Департамент по кадровому составу и резерву обязан находить достойное место сотруднику в соответствии с его личностными особенностями и профессиональному вкладу в процветание компании.

Надо учитывать и то, что хороший исполнитель не всегда может быть таким же прекрасным руководителем. Для руководителя и исполнителя присущи индивидуальные психологические и характерные черты, которые не всегда позволят найти им общий язык. Вот поэтому и нужен подготовленный и образованный состав работников отдела кадров с большим жизненным и профессиональным опытом [18, с. 104].

Кадровые службы должны ежедневно и досконально изучать и подбирать кандидатов на планируемые вакансии, создавать в компании кадровый резерв. Зачастую ошибки при назначении на должность или при поспешном увольнении сотрудников приводят к плачевным последствиям для компании. Каждая личность в организации незаменима и порой в экстремальной ситуации решает очень многое, даже успех дела.

Высокомотивированный сотрудник отдает все свои силы, знания и умения компании, стремится выполнять свои обязанности с высокой отдачей для решения стоящих перед ним и организацией задач. Однако он должен также знать, что его старания или неудачи не останутся незамеченными, должным образом будут оценены и отмечены руководством компании. Важно отметить, что каждая работа выполняется без погрешностей и хорошо только в том случае, если она доставляет сотруднику радость и удовлетворение. Сотрудников никогда нельзя мотивировать в приказном порядке, без учета их потребностей и личностных особенностей. Производительность труда в этом случае неизменно падает.

Необходимо создать систему мотивации в каждой отдельной организации, исходя из ключевых особенностей именно данной организации [2, с. 362].

Таким образом, система мотивации представляет собой комплекс мероприятий, направленный на стимулирование персонала к работе, к гордости за причастность к успехам коллектива и желанию работать в данной организации, уважению к руководству компании и коллегам [16, с. 201].

1.2. Методы мотивации персонала организации

Существует два представления о том, что такое мотив и для чего он нужен. Научное определение дает психология.

Мотивом является то, что стимулирует ту или иную поведенческую реакцию человека, поддерживает в сторону развития, то есть направляет. В обыденной жизни под мотивами мы понимаем причины, раскрывающие поведение человека, которые являются скрытыми.

Мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. В бизнесе это определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для работодателя.

В самом общем виде есть следующие виды мотивации [31, c.152]:

- материальная (связанная с личным обогащением: премии, бонусы, комиссионные, «золотые парашюты» и тому подобное, на чем основаны различные системы оплаты труда);

- нематериальная (медицинская страховка, корпоративный транспорт, обеды за счет работодателя, личный кабинет и элементы статуса, которые представлены в положениях о социальной политике и нематериальной мотивации персонала).

Виды мотивации, существующие в компании, также описываются в Положениях (локальных нормативных актах работодателя).

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса [31, c.164].

Методы мотивации (иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы:

- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов);

- организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.);

- индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения).

Способы мотивации персонала [31, c.154]:

- продвижение по карьерной лестнице;

- гибкий график, скользящий обеденный перерыв;

- учет мнений работников при планировании их отпусков;

- ротация кадров;

- выделенное место для парковки личного автомобиля;

- приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием;

- публичная благодарность по результатам работы;

- возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами;

- публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах, газетах;

- совместных корпоративные праздники и другое.

Рассмотрим формы мотивации персонала.

Формы мотивации – это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации [27, c.128].

Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное) и другое.

Материальная не денежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

Формы мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей компании.

В своей работе руководителю необходимо применять материальное и моральное стимулирование сотрудников организации.

Рассмотрим основные формы стимулирования сотрудников компании в зависимости от формы собственности и получаемых прибылей.

Материальное стимулирование включает [18, c.207]:

1) приобретение жилья для сотрудников компании или строительство своего собственного;

2) получение ипотеки для сотрудников организации;

3) выдачу беспроцентных ссуд на приобретение жилья на период до 25 лет;

4) приобретение служебных автомобилей с правом выкупа по остаточной балансной стоимости;

5) приобретение автомобилей для сотрудников компании в лизинг на 10 лет;

6) обучение сотрудников и их детей в высших учебных заведениях за счет средств финансирования организации, с последующей отработкой в компании на период не менее 6 лет;

7) оплату детских дошкольных учреждений для детей сотрудников с 3 до 7 лет;

8) оплату медицинских страховых полисов для персонала компании;

9) оплату путевок сотрудников, выезжающих для оздоровления в профилактории, санатории и дома отдыха, расположенные на территории Российской Федерации;

10) доплату в размере 5–10% к должностному окладу сотрудникам за ведение здорового образа жизни, отказ от курения;

11) оплату посещения сотрудниками спортивных и физкультурных заведений;

12) организацию бесплатного питания для сотрудников на территории предприятия или заключение договора со специализированной компанией по доставке питания;

13) оплату транспортных расходов сотрудников;

14) организацию повышения квалификации и переподготовки кадров не менее 1 раза в 3 года;

15) обеспечение рабочей и офисной одеждой в фирменном стиле работников и административного аппарата компании.

Нематериальное стимулирование сотрудников компании включает [24, c.98]:

1) награждение сотрудников компании по итогам года грамотами и дипломами;

2) публикации в средствах массовой информации о наиболее отличившихся сотрудниках компании;

3) направление благодарственных писем членам семей сотрудников;

4) представление сотрудников компании к награждению государственной или общественной наградой;

5) сообщение по внутрифирменной радио- и телетрансляции о людях, которые добились успехов, кто является достойным примером для подражания.

Вот примерный перечень тех возможностей, которыми реально располагает руководитель организации для правильного применения стимулирования и мотивации своего персонала.

Эти меры позволяют компании избежать текучести кадров, повысить трудовую и производственную дисциплину, усилить ответственность каждого сотрудника за качество своей работы.

Указанные меры стимулирования способствуют улучшению социально-психологического климата в организации и позволяют сплотить коллектив для достижения поставленной цели и решения имеющихся задач.

Таким образом, предложенная система мотивации и стимулирования дает возможность решить экономическую и психологическую проблемы, а также позволяет улучшить показатель удовлетворенности своей трудовой деятельностью. Предложенную систему стимулирования и мотивации сотрудников следует применять для каждой компании индивидуально с учетом размеров компании, численности сотрудников, занимаемого положения в своем сегменте рынка, имеющихся доходов компании. Успех компании во многом зависит от личности руководителя и административного аппарата, мотивации сотрудников и стимулирования их труда.

Главное видится в том, чтобы не было слишком большого разрыва в оплате труда руководителей и работников организации, чтобы соблюдалась гибкость системы вознаграждения, чтобы была справедливой налогооблагаемая база в соответствии с получаемыми доходами.

Заработная плата должна соответствовать покупательской способности населения, а потребительская корзина позволять людям оставлять денежные средства и на культурную программу, и на обучение, а также на поддержание здоровья в должном состоянии, соответствующем возрасту. Финансовых средств должно хватать и на ежегодное оздоровление людей в санаторных заведениях [29, c.184].

Каждая компания может и должна создавать благоприятные условия для работы и жизни своим сотрудникам и членам их семей. Как известно, каждая отдельно взятая семья является первичной ячейкой общества, а сильным и процветающим, обладающим высоким уровнем жизни государство становится, когда каждый человек мотивирован и счастлив.

Организация должна являться для своих сотрудником гарантом получения благ, залогом успешного существования страны в целом. Правильно выбранный стиль управления компанией, сочетание и применение необходимых мер мотивации и стимулирования сотрудников позволяют компании занять лидирующие позиции в своем сегменте рынка, стать эффективной компанией с хорошим имиджем [10, с. 121].

Таким образом, мотивация играет огромную роль в развитии эффективно функционирующего предприятия. Правильно выбранный стиль управления компанией, сочетание и применение необходимых мер мотивации и стимулирования сотрудников позволяют организации успешно решать задачи в современных экономических реалиях.

1.3. Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

При изучении мирового опыта организации стимулирования труда выделяют три модели мотивации персонала: американскую, японскую и западноевропейскую. Ознакомление с опытом организации материального стимулирования за рубежом полезно и необходимо отечественным специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на российских предприятиях.

Японская модель мотивации и стимулирования персонала. На предприятиях Японии системы оплаты труда имеют свои явно выраженные особенности и во многом определяются спецификой технологий по работе с персоналом. Здесь можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом. В их числе [11, с. 145]:

– система пожизненного найма;

– система подготовки кадров на рабочем месте;

– система ротации персонала;

– система репутаций;

– система оплаты труда.

Теперь рассмотрим каждую из них поподробнее. Смысл пожизненного найма заключается в действительном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. В данном случае администрация заинтересовывает работников высоким уровнем оплаты труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением уровня профессиональной подготовки, различными социальными льготами и бонусами, неформальной заботой о сотруднике и его семье.

Суть системы ротации персонала заключается в должностном перемещении работников организации как по горизонтали, так и по вертикали каждые два–три года. В данном случае следует отметить, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации Японии, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию молодые специалисты начинают с должностей, не требующих высокой квалификации.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации персонала качественную, творческую и перспективную деятельность для всех сотрудников предприятия, для того чтобы при переходе через каждые два–три года на новое рабочее место за работником закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Определяющая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций Японии отводится системе подготовки кадров на рабочем месте. При этом образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение персонала.

Функционирующая система мотивации персонала (и, прежде всего, оплаты труда работников) обеспечивает высокую результативность труда. И если ранее размер оплаты труда работников японских предприятий зависел от их возраста и стажа, в современных условиях постепенно растет значение квалификации и производительности их труда. В настоящее время величина заработной платы примерно на 40% определяется стажем работы в компании.

Особенности японских моделей оплаты труда заключаются в следующем:

– зависимость оплаты труда от стажа (квалификации) работника;

– зависимость оплаты труда от конечных результатов работы предприятия;

– зависимость оплаты труда работника от так называемых «жизненных пиков» персонала;

– зависимость оплаты труда от фактической результативности труда работников и производительности их труда;

– достаточно низкая дифференциация в оплате труда работников различного уровня.

В Японии наблюдается значительно меньший разрыв в оплате труда между высшим эшелоном управления и рядовыми рабочими, чем, например, в США. В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются. Подобная ситуация способствует исправлению положения: на японских предприятиях предпочитают перекладывать возникающие проблемы на менеджеров, а не на рабочих. Достаточно важным компонентом нематериального стимулирования работников на японских предприятиях является налаживание «человеческих отношений».

Американская и Канадская модель мотивации и стимулирования персонала. В США и Канаде размер вознаграждения работника, как правило, зависит от результативности его трудовой деятельности. Основным видом мотивации на предприятиях США является денежное стимулирование. Механизм стимулирования персонала в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента [23, с. 247]:

1. Дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

2. Дифференциацию индивидуальной оплаты с учетом разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации. На предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников.

Система оплаты труда в США носит гибкий характер и построена таким образом, что фиксированная часть заработка, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается. При этом часть заработка напрямую зависит от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят следующие: премии управленческому персоналу; различного рода компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы и пр.

В американских фирмах действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных или стимулирующих выплатах. Также способствуют более производительному труду работников в интересах компании наградные бонусы и некоторые другие формы поощрений, например, право на доход в виде акций. В части материального вознаграждения американские компании в первую очередь уделяют внимание основному жалованью (окладу) и некоторому «набору» выплат сотрудникам. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности их работы и почти всегда индивидуальна. На ряде американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных им специальностей.

В последние время в США, во Франции и ряде других стран получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг конкретного работника. Смысл оценки заслуг работников сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Западноевропейские модели мотивации и стимулирования персонала. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда [33, с. 175]:

– беспремиальная (в данном случае функцию стимулирования труда осуществляет заработная плата);

– премиальная (в данном случае размер осуществляемых выплат связан с размером дохода или прибыли предприятия);

– премиальная, выплаты в данном случае осуществляются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда, как правило, реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях; в доходах; в капитале.

На ряде промышленных предприятий Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, при этом вырабатываются определенные показатели результативности труда работника, и последний имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. Как следствие, повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью, то есть имеет возможность проявить инициативу.

В Англии, Франции и некоторых других странах получила распространение так называемая гибкая система оплаты труда. В ее основе лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов трудовой деятельности. Во Франции индивидуализация заработной платы применяется преимущественно по отношению к управленческим работникам и специалистам. В отношении рабочих данный принцип применяется крайне редко.

Как показывает зарубежный опыт, устойчивое и стабильное развитие компании зависит, прежде всего, от заинтересованности конкретного работника в высокопроизводительном труде. При этом должны быть обеспечены органическая взаимосвязь и взаимозависимость размеров дохода от фактического личного трудового вклада каждого работника, доли его участия в собственности организации, а также от конечных результатов работы предприятия и достижения хороших показателей работы.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать передовой зарубежный опыт в данной области, руководствуясь отечественными традициями. В настоящее время, формируя комплексную систему управления персоналом отечественной организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

На основании проведенных нами исследований и изучения информации по данному вопросу можно выявить следующие особенности сложившейся российской модели мотивации и стимулирования персонала:

– российская модель мотивации стандартизирована и статична, всякое отклонение от имеющихся стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, базирующихся и функционирующих на основе отечественного законодательства;

– мотивационные системы эпохи советского периода способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премировании работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, поскольку специалисты одной квалификационной категории получали один и тот же должностной оклад независимо от собственного трудового вклада;

– социальное поощрение трудовой деятельности управленческих работников и работников других категорий осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, поскольку социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не обеспечивающие высоких показателей трудовой деятельности;

– наблюдалось преобладание морального поощрения над материальным. Российский опыт в части морального поощрения лучших работников, безусловно, заслуживает одобрения и широкого распространения на предприятиях других стран.

На основе отмеченного выше мы можем дать следующие рекомендации по вопросам мотивации персонала на отечественных предприятиях:

– на предприятиях с низким уровнем заработной платы на сегодняшний день эффективными являются материальные стимулы: премии, социальные гарантии и т. д., а в числе мотивационных стимулов средне- и высокооплачиваемых работников должны находиться следующие: профессиональный рост, самосовершенствование, возможность удовлетворения потребностей высшего уровня и пр.;

– формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию современного развития – ориентацию на индивидуализм, все больше ориентируясь на отдельную личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату труда согласно ему;

– при этом работников с коллективистской психологией целесообразно использовать в тех сферах, областях деятельности, в тех организациях и на тех участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль;

– при таком подходе к управлению персоналом необходимо осуществлять целенаправленное обучение менеджеров с учетом современных тенденций управления. Современный российский менеджер должен уметь на практике осуществлять эффективное мотивирование персонала организации, основываясь на индивидуальном, дифференцированном подходе к каждому сотруднику.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «ВПК»

2.1. Общая характеристика ООО «ВПК»

ООО "Волжская парфюмерная компания" реализует оптом парфюмерию и декоративную косметику.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. ООО «ВПК» имеет функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ВПК»

Линейные полномочия передаются непосредственно к подчиненному и дальше к другим подчиненным. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает -специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.

Основной принцип - разграничение полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Управление в ООО «ВПК» осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Использование линейно-функциональной структуры управления имеет как позитивные, так и негативные моменты. Позитивным фактором является сочетание преимуществ линейных и функциональных структур. А негативными моментами: сложность взаимодействия линейных и функциональных руководителей, а также сопротивление изменениям в организации (в результате перегрузки линейных и функциональных руководителей).

В состав ООО «ВПК» входят:

1. Отдел продаж, основными задачами которого являются: заключение договоров на реализацию продукции услуг, организация сбыта;

2. Бухгалтерия, основными задачами которой являются: полная ответственность за достоверную информацию, а также своевременное перечисление налогов в государственные финансовые органы;

3. Отдел поставок, который производит поставки оборудования и материалов;

4. Отдел сбыта, осуществляющий организацию распределения оборудования и товаров;

4.Склад товаров и материалов, на котором хранятся материалы для пошива одежды медицинского назначения и уже готовая продукция, готовая на продажу.

5. Отдел развития, который включает в себя обучающий персонал и маркетолога.

Отдел обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но также участвовать в выполнении дополнительных функций. Так, секретарь принимает участие в поисках персонала, формируя список кандидатов, связываясь с рекрутинговыми агентствами. Кроме того, в обязанности секретаря входит ведение делопроизводства.

Что касается планирования, основная часть функций в этой области выполняется руководителем. Направление деятельности компании в основном определяет генеральный директор компании.

Таим образом, в ООО «ВПК» существует линейно-функциональная структура организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. Основные экономические показатели компании имеют тенденцию к росту, что положительно характеризует деятельность компании.

2.2. Анализ персонала ООО «ВПК»

Общая численность персонала ООО «ВПК» на последний отчетный период 2017г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.

Как видно из таблицы, общая численность персонала ООО «ВПК» на конец 2017г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2016г.

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «ВПК» (по полу)

Как виднo нa рис.2, в процентном соотношении мужчины составляют 38%, а женщины – 62%, что является большинством. В абсолютном соотношении в ООО «ВПК» работает 110 мужчин и 179 женщин.

Рисунок 3 - Структура сотрудников ООО «ВПК» (по возрасту)

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это – 43, 7% персонала в возрасте от 18 до 25 лет и 34,4% персонала в возрасте от 26 до 36.

Рисунок 4 - Структура сотрудников ООО «ВПК» (по стажу работы в компании)

По данным рис.4 видно, что большинство составляют сотрудники, работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47 %, 35% персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.

Для полного анализа структуры персонала рассмотрим процентное соотношение сотрудников по образовательному уровню на предприятии.

Рисунок 5 - Структура сотрудников ООО «ВПК» (по образованию)

В полученной диаграмме видно преимущество работников, имеющих высшее 44%, два высших образования имеют 29%, и меньшинство составляет 15% и 12% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Для приведения анализа динамики персонала ООО «ВПК» необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим изменениям на предприятии за 2016-2017г. Исходные данные представлены в таб. 1.

Таблица 1 - Данные по динамике персонала ООО «ВПК»

Показатель	Величина показателя
Показатель	2016г.	2017г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	285	289
2. Численность принятых работников, чел.	52	90
3. Численность уволенных работников, чел.	20	54
В том числе:
по собственному желанию	20	53
за нарушение трудовой дисциплины		1

Представим полученные данные в виде таблицы.

Таблица 2 - Коэффициенты динамики персонала ООО «ВПК»

Наименование коэффициента	2016г.	2017г.	Абсол. отклон.
Коэффициент текучести персонала, %	17,1	18,7	1,6
Коэффициент приема персонала, %	18,7	31,2	12,5
Коэффициент оборота по кадрам, %	24,9	49,9	25

Из табл. 2 видно, что коэффициент текучести персонала в 2016г. составил 17,1%, а в 2017г. наблюдается рост значения данного показателя до 18,7%. Высокие значения показателя текучести кадров является свидетельством нестабильного положения предприятия, это можно объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота по кадрам в 2016 и 2017г. составил соответственно 24,9% и 49,9%. Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 6.

Рисунок 6 - Коэффициенты динамики персонала ООО «ВПК»

Приведенные значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования.

2.3. Изучение состояния мотивации персонала в ООО «ВПК»

В компании ООО «ВПК» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников: сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что составляет около 1% от личного состава персонала. В основные обязанности входит: своевременное и правильное оформление документов по приему, увольнению и внутреннему перемещению кадров; также документированное оформление отпусков, отгулов, административных отпусков, объяснительные при дисциплинарных нарушениях, организация семинаров по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Рисунок 7 - Структура отдела по работе с персоналом компании ООО «ВПК»

Основная обязанность по управлению персоналом возложена на Генерального директора и Президента компании. Они осуществляют принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе, принимают решение o внедрении системы стимулирования персонала, разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д.

Таблица 3 - Организация кадровой работы в ООО «ВПК»

№	Основные функции отдела кадров	Закрепление за сотрудником отдела	Степень их реализации
1.	Обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; - активные методы отбора и найма; - создание кадрового резерва;	Сотрудник по набору персонала	Высокая, проводится аттестация совместно с сотрудниками отдела персонала.
2.	Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - планирование карьеры; - оценка персонала; - ротация;	Начальник отдела по работе с персоналом	На высоком уровне
3.	Совершенствование мотивации и стимулирования труда	Начальник отдела по работе с персоналом	Низкий уровень
4.	Оценка результатов деятельности персонала	Начальник отдела по работе с персоналом	Средние показатели

Ключевую роль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.

Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и поступления кадров. Для анализа причин движения персонала ООО «ВПК» необходимо рассмотреть мотивы выбытия работника с предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «ВПК». Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудниками отдела по работе с персоналом в момент увольнения работника.

Таблица 4 - Причины выбытия сотрудников ООО «ВПК»

Причины	Удельный вес
Низкая заработная плата	38%
Отсутствие перспективы роста	20%
Несложившиеся отношения с руководством	5%
Неудобный график	9%
Неудобное расположение работы	2%
Отсутствие обучения	15%
Другое	11%

Из табл. 4 видно, что большинство сотрудников ООО «ВПК» увольняются по причине низкой заработной платы, что составляет 38%, на втором месте по количеству ответов, можно отметить отсутствие карьерного роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.

Рисунок 8 - Причины выбытия сотрудников ООО «ВПК»

Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «ВПК», можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия по обучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать, что большинство обслуживающего персонала являются учащимися.

Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации, возможность карьерного роста.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

- Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда.

- Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия.

- Оклад без премии для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры, отдел по работе с персоналом и т. д.).

Премия является переменной частью заработной платы и начисляется как за результаты работы отдела, так и за индивидуальные результаты труда. Расчетный процент премии утверждается коммерческим директором. Размер премии устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии с квалификацией и вкладом в общие результаты работы. Премирование работников производится по итогам работы ежемесячно.

В компании предусмотрена доплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни. Оплата производится в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может быть компенсирована предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Выход должен быть аргументирован и не приобретать систематический характер.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения. Сотрудники, чья заработная плата состоит только из оклада, наказываются вычетом 20% от оклада.

Социальный пакет сотрудников включает:

- оплачиваемые отпуска (2раза в год по 2 недели);

- оплата больничных листов;

- повышение квалификации за счет компании.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам разрабатывается план повышения квалификации.

Применение нематериальных видов стимулирования: проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год; торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях. Поздравления с днем рождения при обязательном присутствии кого-то из руководящего состава (один из директоров), с упоминанием заслуг и роста в течение года.

Также руководство компании заботится об обеспечении в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «ВПК»

Сотрудникам фирмы был задан вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?» Ответы распределились в следующие пропорции:

Рисунок 9 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?»

Также было проведено анкетирование с целью изучения степени удовлетворенности способами стимулирования. В таблице 5 отражены результаты.

Таблица 5 - Степень удовлетворенности способами стимулирования персонала ООО «ВПК»

Способы стимулирования	Степень удовлетворенности
Заработная плата	62% респондентов отметили справедливое соотношение объема работ и оплаты. Остальные выразили надежду в пересмотр переменной части оплаты.
Социальные гарантии	68% сотрудников отметили скудный соцпакет.
Возможности для карьерного роста	31% работников не видят для себя перспектив развития.
Возможности раскрытия потенциала и проявление инициативы	60% остались неоцененным при проявлении инициативы
Повышение квалификации	47% отметили реальную возможность при необходимости быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
Оценка со стороны руководства	У 35% опрошенных пропадает желание выкладываться из-за отсутствия внимания со стороны руководства.
Стиль руководства	Некоторые сотрудники отмечают придирчивое отношение руководства – 9%. Но основная масса довольна стилем управления.
Условия труда	51% сотрудников вполне устраивают условия труда.
Корпоративные мероприятия	88% сотрудников выразили желание чаще общаться в неформальной обстановке, по возможности полным коллективом.
Моральная удовлетворенность работой	27% опрошенных не удовлетворены морально. В основном это сотрудники со стажем до года работы в компании - не оправдались ожидания.
Общая удовлетворенность системой стимулирования	Удовлетворены – 47% Не удовлетворены – 53%

Рисунок 10 - Распределение количества сотрудников ООО «ВПК» в зависимости от степени удовлетворенности способами стимулирования

Из диаграммы видно, что в целом система стимулирования работает, общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые руководству стоит обратить внимание и доработать.

Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако руководитель должен уделять мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.

В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей системе стимулирования персонала. Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков представлены в Табл. 6.

Таблица 6 – Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков

Направление анализа	Основные тенденции	Возможные мероприятия
Анализ организации управления персоналом компании	Функции по разработке и совершенствованию системы стимулирования дублируются	Ввести в штат специалиста по стимулированию персонала и закрепить за ним обязанности по данному направлению
Анализ персонала	Очень частая смена персонала	Внедрение системы поощрения за выслугу лет
Анализ персонала	Большое количество сотрудников с незаконченным высшим образованием	Введение системы премирования
Анализ движения персонала	Высокий коэффициент оборота по кадрам	Введение системы адаптации новых сотрудников, прикрепления к ним более опытных наставников и разработку системы премирования наставников в случае, если новый сотрудник остался после испытательного срока
Анализ причин движение персонала	Большая часть уволившихся сотрудников указали причину увольнения – низкую заработную плату и отсутствие перспективы роста	Разработать систему зависимости заработной платы от результатов труда (результатов аттестации), разработать систему планирования карьеры сотрудников компании
Анализ системы стимулирования сотрудников компании	Почти половину сотрудников не устраивает имеющаяся система стимулирования персонала	Расширение перечня корпоративных мероприятий, организация еженедельных совещаний по обмену опытом, разработка системы обучения сотрудников филиалов и доп. офисов. Расширение соц. Пакета.

Таким образом, система мотивации персонала ООО «ВПК» обладает рядом проблем, решение которых позволит улучшит эффективность деятельности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление “Управление персоналом” формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 02.07.2013)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 02.07.2013)
Закон РФ от 02.08.1998 г№ 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в ред. ФЗ от 18.07.2011 N 228-ФЗ (ред. 30.11.2011)
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 50-52.
Антошкова И.И. Оценка стимулирования труда на предприятии //Прикладные исследования и технологии: сб. статей. М.: МТИ, 2016. - С. 151–154.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятии: синтез материальной и нематериальной мотивации //Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики: материалы Международной научной конференции. Красноярск, Сибирский государственный аэрокосмический университет, 2016. - С. 361–364.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2015. – 528 с.
Друкер П. Эффективное решение. Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 186 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 624 с.
Зельдович Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И.Фаенсон. - М.: Изд-во МГУП, 2015. - 229 с.
Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2015. – 315 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин – М.: Новое знание, 2015. – 357 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 38-41.
Курочкин А. С. Управление предприятием: учеб. пособие. Киев: МАУП, 2015. - 209 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2016. – 363 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 222 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л.: Наука, 2014. - 192 с.
Прокопьев В.Н. О мотивациях экономической деятельности в условиях частной собственности // Проблемы современной экономики. 2016. № 3. - С. 120–124.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2016. – № 8. – С. 49-65.
Самоукина Н.И. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2015. - 224 с.
Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие. М.: Юрайт, 2015. - 671 с.
Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. М.: РГГУ, 2016. - 125 с.
Симонович Н.Е. Социальное самочувствие людей и технологии его исследования в современной России. М.: РГГУ, 2015. - 247 с.
Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации // Мотивация и оплата труда. - 2016. - № 3. - С. 198–206.
Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - № 11. - С. 2–11.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2015. – 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2014. – 302 с.
Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - 516 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 554 с.
Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2014. – 224 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2015. – 303 с.