Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные проблемы управления российскими предприятиями

Содержание:

Введение

Актуальность. При построении предприятия и его развитии, перед собственником и руководителем предприятия встает проблема о том, как организовать деятельность своего предприятия. Им требуются необходимая и достаточная система ключевых положений – парадигма предприятия, которая определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Каждое предприятие индивидуально, поэтому менеджмент может дать только самую общую парадигму менеджмента, характерную для всех предприятий, и показать, как, на ее основе, построить парадигму конкретного предприятия, построить само предприятие, осуществлять его развитие – управлять проведение необходимых изменений. К сожалению, к настоящему времени имеется не парадигма менеджмента как необходимая и достаточная система ключевых положений, а только некоторые отдельные ее положения.

Цель курсовой работы – исследовать проблемы управления современным предприятием.

Задачи работы:

рассмотреть парадигму современного управления;
рассмотреть структуру организации деятельности предприятия;
исследовать основные проблемы управления предприятиями;
дать краткую характеристику ООО «КОДА-ТЕК»;
проанализировать управление ООО «КОДА-ТЕК»; выявить достоинства и недостатки;
определить пути совершенствования управления ООО «КОДА-ТЕК».

Объект исследования – строительная компания ООО «КОДА-ТЕК».

Предмет исследования – проблемы управления предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «КОДА-ТЕК».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Современные проблемы управления российскими предприятиями

1.1. Парадигмы современного управления

Структура парадигм менеджмента, собственника и предприятия включает социально-трудовые отношения, формальную и неформальную организацию^[1].

Социально-трудовые отношения определяют отношения между всеми заинтересованными сторонами: собственником (акционерами), руководством, коллективом, потребителями, поставщиками, спонсорами. И именно правильно выстроенные отношения и определяют необходимый базис предприятия^[2].

Формальная организация предприятия определяет заданную деятельность предприятия (положения об оплате труда и мотивации, структура, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, приказы). Она включает только те положения деятельности, которые необходимо выполнять именно так, как задано. Можно сказать, что формальная организация – это тоже ключевые положения, только локальные, по конкретным вопросам и процессам. Принятая формальная организация должна быть актуальной – реальная деятельность должна соответствовать ее формальным положениям. При обнаружении отклонений – должна корректироваться или реальная деятельность, или ее формальные положения^[3].

Неформальная организация заполняет те положения деятельности, которые невозможно формализовать. Она базируется на самоконтроле, самоорганизации и самоуправления коллектива. Отметим, что неформальная организация определяется не тем, что будет записано в формальных положениях о культуре, а принятыми социально-экономическими отношениями и формальной организации, тем, насколько они реально исполняются, в первую очереди высшим руководством^[4].

Формальные положения о культуре лишь показывают ту культуру, которая необходима (желательна) для предприятия. И здесь зачастую руководители включают такие формальные положения культуры, которые нереальны при принятых социально-трудовых отношениях и формальной организации^[5]. Формальные положения культуры позволяют только выявлять отклонения реальной культуры от необходимой. А вот управлять реальной культурой можно только управляя социально-трудовыми отношениями и формальной организацией. Можно также сказать, что неформальная организация – это тоже ключевые положения, только по отдельным вопросам культуры предприятия^[6].

Парадигма менеджмента должна отражать не отдельные ключевые положения менеджмента (как сейчас зачастую делается), а должна представлять собой необходимую и достаточную систему ключевых положений менеджмента, которые обобщенно, но достаточно полно, определяют наиболее эффективную организацию любого предприятия в длительной перспективе, независимо от вида собственности, организационно-правовой формы, размера и его окружения. Только одной парадигмой обойтись не удается – всегда имеется несколько парадигм.

Парадигма собственника – это та из парадигм менеджмента, которую принимает собственник для своего предприятия. При этом он может дополнить ее своими положениями, изменять отдельные положения. Эти положения должны быть достаточно постоянны, ведь каждое изменение будет означать построение уже другого предприятия^[7].

Парадигма предприятия включает уже детальные и конкретные ключевые положения, которые должны определять конкретное предприятие в его окружении^[8]. Их неизменность должна обеспечивать стабильность и эффективность предприятия в течение достаточно продолжительного времени. Очень важно не просто фиксировать положения парадигмы, а применять их на практике всему руководству предприятия, иначе они, если и будут играть какую-то роль, то только отрицательную^[9].

Собственник может выбрать необходимую ему парадигму менеджмента, создать и парадигму своего предприятия. Рассмотрим эти четыре парадигмы.

1. Административная парадигма. Цели предприятия и коллектива не гармонизированы. Управление осуществляется через формальный контроль. Корпоративная культура отсутствует, неформальная организация слаба. Отношения – зависимость от руководства. Ограниченность формальной организации компенсируется приказами и распоряжениями^[10]. Однако положение меняется, когда у предприятия имеется высокая общественная цель – высокая миссия (армия во время боевых действий, оборонные предприятия, коммерческие и некоммерческие предприятия, выпускающие признанную общественно-необходимую продукцию).

Таблица 1

Парадигмы менеджмента – базовые парадигмы предприятия

	Элементы парадигмы предприятия	Административная парадигма	Экономическая парадигма	Партнерская парадигма	Попустительская парадигма
Социально-трудовые отношения	Деятельность пред- приятия ориентирована на цели	Предприятия, общества	Предприятия и коллектива	Предприятия, коллектива, общества	Коллектива
	Определение средств оплаты труда	Плановый ФОТ	Плановый ФОТ	Согласованная фиксированная часть выработки	Большая часть выработки
	Определение вознаграждения сотрудников	Повременное с субъективными премиями или сдельное со снижением расценок	Повременное с премиями по показателям	По вкладу в результат предприятия	Повременное с субъективными премиями
	Основной стиль управления	Авторитарный	Демократический	Партнерский	Попустительский
Неформальная организация	Процент документирования необходимых положений	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий
	Другие положения формальной организации	Во многом требования к формальной организации изложены в стандарте менеджмента качества ИСО 9000
	Самоконтроль	Слаба, если доминируют цели предприятия. Но может быть сильной при доминировании целей общества	Ограничен	Высокий	Очень ограничен
	Производственная культура		Средняя	Высокая	Низкая
	Наличие корпоративной культуры		Возможно ограниченно	Обеспечивается	Невозможно
	Организация деятельности в нерегламентированных ситуациях		Средняя	Высокая	Низкая

Тогда, несмотря на формализм, предприятие может иметь высокую корпоративную культуру: самоконтроль, самоорганизацию и самоуправление на достижение общественно-необходимой цели. Во многом это зависит от руководителя. Это же социальное положение касается и всех других парадигм, но административной – особо. Отмеченные два варианта административной парадигмы отличаются лишь социальной направленностью предприятия и, соответственно, организационной культурой. В принципе, второй вариант парадигмы можно назвать административно-социальной парадигмой, и выделять уже пять парадигм менеджмента^[11].

2. Экономическая парадигма. Цели предприятия и коллектива негармонизированы, но оплата труда ведется по системе показателей. Управление осуществляется через неформальную организацию, ориентированную на показатели, и формальный контроль, ориентированный на цели предприятия. Отношения – координации на достижение заданных показателей. Ограниченность формальной организации (ее ориентации на показатели) компенсируется приказами и распоряжениями, ориентированными на достижение целей предприятия^[12].

3. Партнерская парадигма. Цели предприятия и коллектива гармонизированы. Управление осуществляется через неформальную организацию, ориентированную на цели и коллектива, и предприятия. Корпоративная культура сильна – формальная организация является ее артефактом. Формальный контроль минимален. Отношения взаимозависимости. Ограниченность формальной организации компенсируется саморазвитием, самоорганизацией и самоуправлением коллектива на достижение целей предприятия^[13].

4. Попустительская парадигма. Формальная организация ограничена и мало актуальна. Неформальная организация замыкается на локальные цели отдельных групп. Управление на достижение целей предприятия осуществляется через формальный контроль, но он слаб. Отношения и зависимости от руководства, и взаимозависимости, и координации, при такой парадигме слабы. Эта парадигма характерна для творческих коллективов, в бизнесе она приводит к низкой эффективности предприятия^[14].

Отметим, что сейчас в большинстве случаев парадигма создается подсознательно, и даже если предприятие давно уже функционирует, руководителю бывает довольно трудно сформулировать свою парадигму. Тем не менее, без сформулированной парадигмы, деятельность предприятия не может быть стабильной – ведь для стабильности и эффективности предприятия необходимо постоянство ключевых положений в долгосрочной перспективе. Парадигма может изменяться только при обнаружении серьезных проблем, угрожающих предприятию, или, наоборот, при обнаружении больших открывающихся возможностей, требующих перестройки предприятия. Все конструкции предприятия создаются в рамках парадигмы – не выходя за эти рамки. И вся деятельность предприятия исходит именно от его парадигмы. Она определяет и стабильность, и эффективность предприятия^[15].

1.2. Структура организации деятельности предприятия

Структура деятельности предприятия, базирующаяся на парадигмах менеджмента, собственника, предприятия, формальной и неформальной организации приведена на рисунке 1.

Из рисунка 1 видно, что ключевые положения своего предприятия (парадигму 5) собственник формирует исходя из своих собственных представлений о том, каким должна быть организация и система управления его предприятия, и известных парадигм менеджмента 1–4. Его парадигма 5 может определять только самые базовые долговременные ключевые положения, которые являются обязательными для предприятия^[16].

Рисунок 1 – Структура деятельности предприятия^[17]

Руководитель предприятия и топ-менеджеры формируют уже более детальные ключе- вые положения 6–8 парадигмы предприятия, исходя из которых разрабатывается формальная организация 9 и формируется неформальная организация 11. Исходя из ключевых положений 6–8 должны осуществляться и реальные действия руководства 10. Формальная организация 9 включает организационную структуру, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции, положения об оплате труда и мотивации планировании и бюджетировании, а также регламенты бизнес-процессов (13) ^[18]. Положения, которые не входят в рамки формальной организации определяются официальными приказами и распоряжениями (12). Неформальная организация 11 определяет самоорганизацию и самоуправление коллектива, поскольку никакая формальная организация и никакие приказы не могут охватить спектр всех возможных ситуаций и необходимых действий^[19]. Какая организация, формальная или неформальная, определяет реальную деятельность предприятия, говорит принятая парадигма менеджмента, в основном тем, что является основой оценки деятельности руководителей и сотрудников предприятия:

Затраченное время и оценка руководителя – административная парадигма. Основа – формальная организация (6) и внешний контроль.

Показатели деятельности, основа – экономическая парадигма. Основа – неформальная организация (11), самоорганизация и самоуправление на достижение показателей, а не цели предприятия. Необходим и внешний контроль.

Вклад в результат предприятия – партнерская парадигма. Основа – неформальная организация (11), самоорганизация и самоуправление на достижение целей предприятия, самоконтроль. Внешний контроль минимален.

Затраченное время и оценка руководителя при слабом внешнем контроле. Основа – неформальная организация (11) самоорганизация на цели коллектива, а не предприятия^[20].

Достигаемые и прогнозируемые результаты деятельности показывают насколько эффективно функционирует предприятие, необходимо ли, для повышения эффективности, разрешения проблем и кризисов, реализации открывающихся возможностей, изменение формальной организации 9 (постоянно – небольшие отклонения результатов), положений парадигмы предприятия 6–8 (достаточно редко – при больших отклонениях) и даже парадигмы собственника 5 (очень редко – при очень больших отклонениях) ^[21].

Здесь необходимо понимать, что чем стабильнее парадигмы и организация, тем стабильнее и эффективнее деятельность предприятия, но тем менее оно реагирует на возможные проблемы и кризисы, на открывающиеся возможности. Предложенная иерархия парадигм позволяет достичь оптимума между стабильностью и динамичностью предприятия. И отметим, что стрелки на рисунке отражают только основные директивные потоки, но имеются и встречные – инициатива снизу и согласование^[22].

1.3. Характеристика основных проблем управления

на российских предприятиях

Определение и распознавание проблемы является важным этапом исследования системы менеджмента в России. Оно предполагает комбинацию и последовательность множества различных операций.

Проблемы менеджмента возникают тогда, когда использование старых способностей не позволяет предприятию видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании^[23].

В современных условиях глобализации и рыночной экономики Россия имеет небольшой опыт менеджмента в отличие от зарубежных стран. Отечественный опыт существенно отличается от опыта западных стран. Поэтому изучение проблем российского менеджмента и поиск эффективных решений имеют большое значение^[24].

В системе российского менеджмента в настоящее время можно выделить несколько основных проблем, характерных для процесса глобализации. Рассмотрим некоторые из них.

Первой проблемой принято считать проблему качества. Система менеджмента качества - это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг. Суть заключается в том, что экономические условия России существенно отличаются от условий Запада, в которых зарождались принципы менеджмента качества. Анализ ситуации показывает, что наиболее востребован и плодотворно развивается менеджмент качества на тех предприятиях, которые ориентированы на производство продукции для иностранного потребителя. В современных условиях перенасыщения рынка товарами и услугами предприятиям не остается ничего иного, как повышать конкурентоспособность товара за счет повышения качества производимой продукции. Также данную проблему старается решить государство, например требованиями наличия различного рода сертификатов, лицензий и патентов на производство того или иного вида продукции^[25].

Еще одна серьезная проблема российского менеджмента – это коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях.

Особенность российской системы управления, заключается в наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов, что привело к тому, что российский чиновник стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике.

Третья проблема менеджмента в России заключается в избыточной численности государственных управленцев. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России - управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках. В частности, российские руководители весьма неэффективно распоряжаются своим рабочим
временем. Это зависит от типа деятельности, уровня управления, и прочее^[26].

Особо стоит выделить проблему современного менеджмента в России,
связанную с нерациональным использованием временных ресурсов. Рассматриваемая проблема возникает из-за неграмотных действий руководителя, таких как: отсутствие четкого плана работы, обратной связи между руководителем и подчиненным, недостаточно высокая мотивация труда рабочих. Без грамотного планирования времени, организация не сможет удерживать свои позиции на рынке среди конкурентов. Время - бесценный ресурс, который зачастую становится дефицитом. А управление временем - это, прежде всего управление самим собой, организацией, людьми с целью скорейшего решения возникших проблем^[27].

Для России также характерна такая особенность, как отсутствие взаимопонимания и частые конфликты между топ-менеджером и владельцем компании. В результате, управляющий оказывается уволенным, а проблема эффективности менеджмента в организации так и остается нерешенной. Более того, снижается эффективность деятельности компании, происходит потеря грамотного специалиста, который, в свою очередь, лишается места и вынужден строить карьеру заново. Причина разногласий в таком случае чаще всего кроется в следующем. В то время как владелец заинтересован в максимизации прибыли на каждом этапе развития компании, топ-менеджер стремится к реализации стратегических целей, понимая, что достижение стратегических высот куда важнее сиюминутной прибыли, да и это является гораздо выгоднее в перспективе. Также, собственник не всегда до конца понимает нюансы производственного процесса, требуя прибыли на промежуточных этапах, например, и часто ставит не очень четкие цели. Управляющий, в свою очередь, имея огромную степень ответственности, наделен весьма ограниченными полномочиями. В тех случаях, когда и топ-менеджер и владелец заинтересованы в стратегическом развитии компании, организацию ждет успех, а сотрудничество окажется взаимовыгодным и плодотворным^[28].

В ходе анализа переведенных проблем российского менеджмента теоретиками и практиками в области управления намечены следующие пути решения:

формирование нового, молодого, инициативного поколения менеджеров, посредством государственной поддержки (специальные гранты для обучения за границей, управленческие резервы);
создание новой концепции обучения менеджменту (сеть государственных центров, университетов, НИИ, и их филиалов для обучения научному управлению, сфокусированных на предоставление обучающимся практических знаний);
принятие на федеральном уровне закона, запрещающего занятие в акционерных обществах постов управленцев среднего и высшего звена непрофессиональными менеджерами, создание единого реестра менеджеров с системой рейтинга;
создание новой концепции обучения менеджменту (сеть государственных центров, университетов, НИИ, и их филиалов для обучения научному управлению, сфокусированных на предоставление обучающимся практических знаний);
развитие социальной сферы, как на государственном, так и на корпоративном уровне (нормативно-правовое регулирование этого вопроса, через закрепление соответствующих гарантий);
реформа российского законодательства с целью защиты руководства
и сотрудников предприятий от враждебных поглощений, рейдерских захватов, насильственного установления корпоративного контроля.

Выводы

Структура управления предприятия имеет следующую иерархию: парадигмы менеджмента → парадигма собственника → парадигма предприятия → формальная и неформальная организация. Такая иерархия парадигм позволяет достичь оптимума между стабильностью и динамичностью предприятия, обеспечить его максимальную эффективность.

Реальная деятельность предприятия зависит от принятой собственником парадигмы менеджмента: административной или административно-социальной, экономической, партнерской, попустительской. Зависит, в основном, от того, как определяется вознаграждение (а это все, что ценно для человека) руководителей и сотрудников предприятия, и от применяемого контроля. Парадигмы же менеджмента изменяются, в основном, при изменении социального строя.

В ходе деятельности, при отклонениях достигаемых и прогнозируемых результатов, необходимо постоянное совершенствование формальной организации и практической деятельности, достаточно редкое изменение парадигмы предприятия и возможное, но очень редкое, изменение парадигмы собственника.

Процессы глобализации общественной жизни, отражающие постоянно растущую взаимозависимость стран и регионов, стали главным фактором, определяющим развитие теории и практики управления в современном мире. Влияние глобализации вызвало необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности. Так, с позиций стратегического менеджмента для компаний сегодня очень важно научиться работать одновременно в двух измерениях - в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности.

Глава 2. Анализ управления ООО «КОДА-ТЕК»

2.1. Краткая характеристика ООО «КОДА-ТЕК»

Общество с ограниченной ответственностью «КОДА-ТЕК» образовано в 2004 г.

Основной целью ООО «КОДА-ТЕК» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО «КОДА-ТЕК» осуществляет строительство зданий и сооружений; производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры; производит планировку площадей и разработку грунтов; выполняет работы в сфере энергоснабжения, нефтегазохимических и иных производств. Организация имеет лицензию на осуществление строительной деятельности. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ: земляных, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, осуществление функций генерального подрядчика

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия на основе Отчета о финансовых результатах составлена таблица 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей

ООО «КОДА-ТЕК» за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	40720	90688	413371	222,71	455,82
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	38120	81227	408090	213,08	502,41

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Валовая прибыль	2600	9461	5281	363,89	55,82
Управленческие расходы	780	8332	7187	1068,21	86,26
Прибыль от продаж	1820	1129	-1906	62,03	-
Прочие доходы	1050	3277	77863	312,09	2376,05
Прочие расходы	2199	3222	73256	146,52	2273,62
Прибыль (убыток) до налогообложения	671	1184	2701	176,45	228,13
Отложенные налоговые обязательства	27	70	173	259,26	247,14
Текущий налог на прибыль	134	237	540	176,87	227,85
Чистая прибыль	510	877	1988	171,96	226,68

Из данных таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2015 г. она превысила показатель 2014 г. на 122,71 %, а в 2016 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2015 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2015 г. она возросла на 113,08 %, а в 2016 г. на 402,41 % относительно уровня 2015 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли. В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2016 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2015 г. Управленческие расходы в 2015 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2014 г. В то же время в 2016 г. они снизились относительно 2015 г. на 13,74 %. В 2016 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2016 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы. Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2014 г. на 302,53%, а показатель 2015 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2016 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2014 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2014 г. на 124,13% - чем в 2015 г.

2.2. Оценка управления предприятием

Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК» представлена на рисунке 2.

ООО «КОДА-ТЕК»

Совет Директоров

Аутсорсинг

Генеральный директор

Проектный отдел

Мастера

Юрист

Менеджеры

Отдел строительства

Отдел технического снабжения

Отдел материального снабжения

Менеджер-инвестор

Рабочие

Менеджеры

Снабженцы

Менеджеры

Снабженцы

Риэлторская контора

Заместитель генерального директора по строительству

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Планово-финансовый отдел

Отдел инвестиций

Сметный отдел

Маркетинговый отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Расчетчики

Сметчики

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК»^[29]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 2, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.

Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

система управления предприятием актуальная;
предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
масштабируемость возможна;
система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
в компании приемлемая зависимость от персонала;
конкурентоспособность компании высокая;
предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы

Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования управления

в ООО «КОДА-ТЕК»

3.1. Причины неэффективности управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «КОДА-ТЕК». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.

Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации, как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления

в ООО «КОДА-ТЕК»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «КОДА-ТЕК»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

4. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

5. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Выводы

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «КОДА-ТЕК» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Заключение

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «КОДА-ТЕК» рекомендовано:

Список литературы

Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7. С. 7-25.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30.
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22.
Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. - № 1. – С. 12.

Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34.

Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

↑
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22. ↑
Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7. С. 7-25. ↑
Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34. ↑
Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30. ↑
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7. С. 7-25. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30. ↑
Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176. ↑
Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34. ↑
Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176. ↑
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30. ↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

↑
Цветков А.Н. Парадигмы современного менеджмента: проявление в организациях // Стратегии бизнеса. 2016. № 6 (26). С. 30–34. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

↑
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №7. С. 7-25. ↑
Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. - № 1. – С. 12. ↑
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22. ↑
Гапоненко Т.В. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления промышленным предприятием // В книге: Современные проблемы экономического развития и управления промышленными предприятиями Бармута К.А., Верченко Ю.К., Гавриленко С.А., Гапоненко Т.В., Глызина М.П., Дуброва Л.И., Дымченко О.В., Жуковский Д.А., Зимович Л.Е., Иванова Е.А., Кабаненко М.Н., Малхасян А.Е., Орехова Л.Л., Тихонов А.В., Тухканен Т.Н., Угримова С.Н., Федорова Е.И., Федосеева Л.В. Ростов-на-Дону, 2017. С. 158-176. ↑
Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. - № 1. – С. 12. ↑
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11. – С. 22. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях, штатного расписания. ↑

Современные проблемы управления российскими предприятиями

Введение

Глава 1. Современные проблемы управления российскими предприятиями

1.1. Парадигмы современного управления

Структура парадигм менеджмента, собственника и предприятия включает социально-трудовые отношения, формальную и неформальную организацию[1].

Собственник может выбрать необходимую ему парадигму менеджмента, создать и парадигму своего предприятия. Рассмотрим эти четыре парадигмы.

Таблица 1

1.2. Структура организации деятельности предприятия

Затраченное время и оценка руководителя – административная парадигма. Основа – формальная организация (6) и внешний контроль.

1.3. Характеристика основных проблем управления

Глава 2. Анализ управления ООО «КОДА-ТЕК»

2.1. Краткая характеристика ООО «КОДА-ТЕК»

2.2. Оценка управления предприятием

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления

Заключение

Список литературы

Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма менеджмента и парадигма предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. №3, 2017. – С. 15.

Структура парадигм менеджмента, собственника и предприятия включает социально-трудовые отношения, формальную и неформальную организацию^[1].