Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ИНДИГО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью работы является оценка политики мотивации персонала в системе стратегического управления ООО «ИНДИГО».

Задачами работы являются:

1. изучение системы потребностей: виды и основные понятия;
2. разработка рекомендаций по мотивированию на основе полученных данных о потребностях персонала, для ООО «ИНДИГО».

Объектом исследования является ООО «ИНДИГО», предоставляющее услуги физическим и юридическим лицам в сфере информационных технологий.

Предметом исследования являются особенности мотивации персонала в ООО «ИНДИГО».

Методологической основой являются работы таких авторов, как А.Н. Леонтьев, М. Мескон, Б. М. Левин, О.С. Виханский.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала

1.1.Система потребностей: виды и основные понятия

Существуют разные подходы к классификации потребностей. В аспекте данного раздела представляется рациональным разделить их на биологические, физиологические, психологические и социальные. Между ними существует эволюционно-иерархическая взаимосвязь. Первичными являются биологические потребности, на основе которых в процессе эволюции человека вообще и его психики в частности возникают все последующие. Биологические потребности являются инициаторами поведения в интересах сохранения вида^[1].

К числу принято относить половые, родительские, оборонительные, территориальные, гомеостатические (потребность в пище, воде, минеральных веществах, отправление естественных потребностей, сон и т.п.), исследовательские (в том числе ориентировочные), стадные и аналогичные им. Без удовлетворения всех этих потребностей в полном объеме возникает реальная угроза исчезновения вида.

Физиологические потребности отражают существование индивида на протяжении его реальной жизни. По существу, это те же биологические потребности, но с учетом индивидуального опыта и конкретных условий. К их числу относятся сформированные в процессе онтогенеза стереотипные действия очень высокой степени прочности и автоматизации - привычки.

Анализ превращения потребностей в мотивы был дан А.Н. Леонтьевым: «Само собой разумеется, что субъект как индивид рождается наделенным потребностями. Но… потребность как внутренняя сила может реализоваться только в деятельности^[2]. Иначе говоря, потребность первоначально выступает лишь как условие, как предпосылка деятельности, но как только субъект начинает действовать, тотчас происходит ее трансформация.

Нетрудно заметить, что человек в каждый конкретный момент может испытывать потребности различных видов, но при этом посредством поведенческого акта удовлетворятся только одна из них. Это объясняется тем, что на таком фоне формируется мотивация, дающая выход только одной потребности.

Мотивация (от лат. movere - приводить в движение, толкать; синонимы - побуждения, драйв) согласно принятым в психологии толкованиям представляет собой побуждение к действию определенным мотивом, или побуждение к деятельности, связанное с удовлетворение потребности субъекта. Выстраивается вполне четкая последовательность явлений: потребность --> мотивация --> внешняя активность --> удовлетворение потребности, что в целом представляет поведенческий акт^[3].

Очевидно, что не всегда оказывается возможным удовлетворять ту или иную потребность по причинам чисто физическим (отсутствие необходимого объекта), моральным, этическим и т.п. Такую ситуацию и развивающееся вследствие этого состояние называют депривацией (от англ. deprivation - лишение, утрата).

Мотивация поведения всегда эмоционально насыщена. То, к чему мы стремимся, нас эмоционально волнует. При этом одни эмоции выполняют стратегическую функцию — являются индикатором потребностей, значимости определенного класса объектов, другие связаны с определением значимости отдельных условий, обеспечивающих достижение объекта потребности.

Являясь непосредственным «определителем» значимости, полезности или вредности тех или иных явлений, эмоции обеспечивают энергетическую мобилизацию организма на соответствующее взаимодействие индивида с этими объектами.

Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний.

К мотивационным состояниям человека относятся интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти, установки.

Характеристика личности включает в себя определение круга ее интересов. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения. Желание - мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены к конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Еще Эпикур подразделил все человеческие желания на три группы: 1) естественные и необходимые (желания еды, питья, сна, отдыха и т.п.); 2) естественные, но не необходимые (например, сексуальные желания); 3) желания ни естественные, ни необходимые^[4].

Перечень последней, третьей, группы желаний необъятен: желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, власти, лидерства, первенства, превосходства над другими людьми и т. п. Однако и первые две группы желаний человека не безупречны — они могут быть гипертрофированными, непомерно интенсивными, не знающими границ своего удовлетворения.

Желание связано со стремлением — повышенным эмоциональным тяготением к объекту желания.

Страсть — очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.

Одна из основных особенностей развитого человеческого сознания — способность осуществлять разумный выбор среди собственных влечений. Для этого индивид должен подняться над своими влечениями и, отвлекаясь от них, произвести выбор между ними. Этот выбор осуществляется иерархически организованной ценностной системой личности.

Мотивация человека может быть сознательной и подсознательной.

Сознательная мотивация связана с намерением. Намерение — сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия.

Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки (ошибочно иногда трактуемой как «бессознательные мотивы»).

Установка — состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях; это нейродинамически закодированная устойчивая модель поведения. Установка — константная, устойчивая основа поведения человека^[5].

Различают два вида установки — общую и дифференцированную (фиксированную). Общая установка возникает в отношении больших классов явлений; дифференцированная — по отношению к отдельным объектам.

Итак, побудительный и целеобразующий механизм человеческого поведения состоит из сложного комплекса взаимосвязанных личностных факторов — направленности личности, ее потребностей, модификацией которых являются интересы, желания, стремления, страсти, влечения и подсознательные установки (Рис. 1).

Потребности

Внешние условия

Мотивационные состояния
Установки	Влечения	Интересы	Желания	Стремления

Рис. 1. Мотивационные состояния

Целевые установки обеспечивают устойчивую направленность действий; они выражаются в тенденции к завершению действия при любых обстоятельствах, что иногда ведет к ригидности, негибкости поведения.

1.2. Мотивационные теории

Теория иерархии потребностей Маслоу

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная американским психологом Абрахамом Маслоу, включает следующие основные идеи и предпосылки^[6]:

• люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
• группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу (пирамида потребностей Маслоу, рис. 2);

Рис. 2. Пирамида потребностей Маслоу

• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
• если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку^[7].

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют данную группу потребностей. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию. Своих знаний, способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, которая связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения^[8].

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей.(достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовало развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.

Теория двух факторов Герцберга

Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис.3)

◄———————————————————————————►

Удовлетворённость Отсутствие удовлетворённости

◄———————————————————————————►

Отсутствие удовлетворённости Неудовлетворённость

Рис.3 Независимые процессы удовлетворённости и неудовлетворённости

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то это не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Данное название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль^[9].

На основе разработанной концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все, для того чтобы устранить ее.

Теория равенства

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на базе исследований, проведенных им в компании «Дженерал электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек изменяет свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий людей, по отношению к которым он проводит сравнение. В теории равенства используются ряд понятий.

Индивид — человек, который рассматривает оценку его действий организацией с позиций справедливости и несправедливости.

Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий.

Воспринятое вознаграждение индивида - общая сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как основывается на отдельных данных, а иногда и слухах^[10].

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата.

Воспринятые затраты других — представление индивида о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.

Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к его воспринятым затратам. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их воспринятым затратам.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже и при меньшем вознаграждении ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно, а если выше, то его излишне вознаграждают.

Теория равенства позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит чисто субъективный характер, необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как, за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее величину. Значимым выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет большую роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно первостепенную. Поэтому менеджеры это должны учитывать, если стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство регулярно должно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным и справедливым.

Глава 2. Анализ потребностей и система мотивации персонала на примере ООО «ИНДИГО»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ИНДИГО» создано 01 апреля 2016 г. Основной целью деятельности ООО «ИНДИГО» является удовлетворение потребностей российских и иностранных организаций и граждан в работах, производимых Обществом, и получение прибыли. Для достижения указанных целей Общество осуществляет следующие основные виды деятельности: поставка, техническое обслуживание, ремонт и прокат компьютерной и иной техники, разработка, адаптация и внедрение прогрессивных технологий в различных областях бизнеса; производство, сопровождение, реализация программной продукции.

Исходя из того, что ООО «ИНДИГО» работает в сфере информационных услуг, основным персоналом предприятия являются узкопрофильные специалисты с высшим техническим образованием. Организационную структуру ООО «ИНДИГО» составляет 5 структурных подразделений, 4 основных и 1 вспомогательное. Фактическая численность работающих – 57 человек, 44 из которых – мужчины.

Для анализа статистических данных по персоналу ООО «ИНДИГО» нам потребуется следующая информация: соотношение между нормативной и фактической численностью персонала, численный состав и структура персонала по возрасту и по образованию, количество принятых – уволенных по категориям персонала и по образованию.

Таблица 1

Соотношение между нормативной и фактической списочной численностью персонала ООО «ИНДИГО»

Персонал	Списочная численность (чел)
	Норматив на 01.04.2017	Факт
		2 квартал 2016	3 квартал 2016	4 квартал 2016	1 квартал 2017
Всего:	61	46	48	53	57
руководство	5	4	5	5	5
отдел программного обеспечения	13	13	11	13	13
отдел аналитических систем и модемной связи	19	10	12	14	15
группа технического обеспечения и системного администрирования	8	6	7	7	8
отдел автоматизации аптек	16	13	13	14	16

Таблица 2

Численный состав и структура персонала по возрасту

Возраст	2 квартал 2016	3 квартал 2016	4 квартал 2016	1 квартал 2017
Работающие пенсионеры	-	-	-	-
От 45 лет до пенсионного возраста	2	2	2	2
От 35 до 45 лет	8	8	10	9
От 25 до 35 лет	30	29	31	32
До 25 лет	6	9	10	14
Всего:	46	48	53	57

Таблица 3

Численный состав и структура персонала по образованию

Образование	2 квартал 2016	3 квартал 2016	4 квартал 2016	1 квартал 2017
Аспирантура	1	2	2	1
Высшее	40	39	43	45
Неполное высшее	3	5	6	9
Среднее специальное	-	-	-	-
Среднее	2	2	2	2
Всего:	46	48	53	57

Таблица 4

Данные о движении рабочей силы в ООО «ИНДИГО»

Количество принятых – уволенных по категориям персонала

Категория персонала	2 квартал 2016		3 квартал 2016		4 квартал 2016		1 квартал 2017
	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято
Руководители	-	6	-	-	-	-	-	1
Специалисты	2	39	5	6	1	6	2	6
Служащие	-	1	-	-	-	-	-	-
Всего:	2	46	5	6	1	6	2	7

Таблица 5

Количество принятых – уволенных по образованию

Образование	2 квартал 2016		3 квартал 2016		4 квартал 2016		1 квартал 2017
	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято	уволено	принято
Аспирантура	-	1	-	1	-	-	1	-
Высшее	2	40	4	3	1	5	1	4
Неполное высшее	-	3	1	2	-	1	-	3
Среднее	-	2	-	-	-	-	-	-
Всего:	2	46	5	6	1	6	2	7

Для анализа движения рабочей силы в ООО «ИНДИГО» рассчитаем следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приему персонала

К пр = количество принятых на работу / среднесписочная численность персонала

К пр 2 квартал 2016 = 46/46 = 1

К пр 3 квартал 2016 = 6/48 = 0.125

К пр 4 квартал 2016 = 6/53 = 0.113

К пр 1 квартал 2017 = 7/57 = 0.123

2. Коэффициент оборота по выбытию

К в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала

К в 2 квартал 2016 = 2/46 = 0.043

К в 3 квартал 2016 = 5/48 = 0.104

К в 4 квартал 2016 = 1/53 = 0.018

К в 1 квартал 2017 = 2/57 = 0.035

3. Коэффициент текучести кадров

К т.к = (количество уволившихся работников по собственному желанию + за прогулы + за нарушение дисциплины – вышедших на пенсию – в армию – обучающихся в ВУЗе) / среднесписочная численность персонала

К т.к 2 квартал 2016 = 2/46 = 0.043

К т.к 3 квартал 2016 = (5-1)/48 = 0.083

К т.к 4 квартал 2016 = 1/53 = 0.018

К т.к 1 квартал 2017 = 2/57 = 0.035

4. Коэффициент постоянства состава персонала

К п.с = количество работников проработавших весь отчетный период / среднесписочная численность персонала

К п.с 2 квартал 2016 = (46-2)/46 = 0.956

К п.с 3 квартал 2016 = (48-5+6)/48 = 1.021

К п.с 4 квартал 2016 = (53-1+6)/53 = 1.094

К п.с 1 квартал 2017 = (57-2+7)/57 = 1.087

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что ООО «ИНДИГО» находится на стадии развития. Основной персонал данной организации – это узкопрофильные специалисты с высшим и неполным высшим техническим образованием в возрасте до 35 лет. От деятельности этой группы работников зависит экономическая эффективность работы организации, поэтому целесообразно уделять особое внимание мотивации этой категории персонала.

За первые три месяца функционирования организации коэффициент оборота по приему персонала составил 1, что говорит о быстроте укомплектования штата, в последующие три месяца организация столкнулась с проблемой текучести кадров, в этот период показатели коэффициентов по приему и выбытию самые высокие, а коэффициент постоянства состава персонала самый низкий. Это может быть связано с проблемами в наборе и отборе персонала в связи с большой потребностью быстро укомплектовать весь штат сотрудниками в ограниченных временных рамках.

За весь отчетный период (год) наблюдается общая тенденция к росту постоянства состава персонал. Коэффициент приема персонала за последние полгода стабильно растет, а показатель выбытия персонала уменьшается.

Компания набирает молодых специалистов с неполным высшим образованием, что говорит о ее стремлении обучать персонал под себя и о неготовности привлекать высококвалифицированных специалистов за счет отсутствия достаточных материальных средств.

Текучесть кадров наблюдается в основном среди специалистов с высшим образованием. Можно выдвинуть гипотезу о том, что это связано с проблемами кадровой политики, которая позволяла бы удерживать сотрудников на рабочих местах, с отсутствием эффективной системы мотивации. Однако текучесть кадров среди руководителей отсутствует, это свидетельствует об удовлетворенности руководящего звена своим моральным и материальным положением.

2.2. Количественный и качественный анализ персонала ООО «ИНДИГО»

Методики, описанные во второй главе, были предложены сотрудникам основных отделов ООО «ИНДИГО» (52 человека) для анонимного анкетирования. Для удобства анализа взяты комбинированные данные по отделам.

Таблица 6

Результаты анкетирования по методикам определения сильных сторон личности по Херману и диагностика мотивационной структуры личности Мильмана

Отдел	Херман				Мотивационный профиль
	А	В	С	Д	Общежитейское направление	Рабочее направление
1. Отдел программного обеспечения	+	+	+		689	1014
2. Отдел аналитических систем и модемной связи	+	+	+		570	960
3. Группа тех. обеспечения и системного администрирования		+	+		384	480
4. Отдел автоматизации аптек	+	+		+	800	704
ИТОГО:	3	4	3	1	610.75	789.5

Таблица 7

Результаты анкетирования по методикам диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере и определения уровня организации труда и заработной платы

Отдел	Установки				Организация труда и з/пл
	А	Э	П	Д	0-30	30-50	50-75	75-90
1. Отдел программного обеспечения		+	+				+
2. Отдел аналитических систем и модемной связи		+		+		+
3. Группа тех. обеспечения и системного администрирования	+			+		+
4. Отдел автоматизации аптек	+			+		+
ИТОГО:	2	2	1	3		3	1

На основании полученных результатов количественного анализа можно сделать следующие выводы:

В ООО «ИНДИГО» доминантным является тип B - организаторско-управленческий стиль, с элементами творческого начала, которое вносит отдел автоматизации аптек. Преобладающий тип мотивации – профессиональная активность. Это можно связать с половозрастной структурой и уровнем образования – изучаемый персонал в основном мужчины (78%) в возрасте до 35 лет с неполным высшим или законченным высшим техническим образованием. Основными мотивами этой возрастной категории являются мотивы освоения профессии, самореализации, профессиональной компетенции, активной профессиональной деятельности, а также мотив ответственности.

В большей мере в изучаемой группе преобладает рабочая направленность, что связано с особенностями мужской команды (78% мужчин) – ориентация на высокие профессиональные результаты, а также стремление к успеху, риску, победе.

Доминирующая установка в изучаемом коллективе – ориентация на результат, на успех, что также обусловлено особенностями половозрастного состава коллектива.

Степень эгоизма – альтруизма в группе уравновешена, что является свидетельством интегрированности команды. Количество руководителей и исполнителей в команде уравновешено, нет пересечения интересов, отсутствует борьба за лидерство. В коллективе наблюдается четкая дифференциация функций и обязанностей и благоприятная психологическая атмоИНДИГО.

Данные количественного анализа подтверждают предположение о том, что в ООО «ИНДИГО» еще не сформировалась эффективная система мотивации персонала, необходим значительный пересмотр методов и способов ее организации.

На основании полученных результатов качественного анализа можно сделать следующие выводы:

В коллективе ООО «ИНДИГО» доминирующим типом мотивации является профессиональный тип (52 из 52х человек) и дополнительным типом – инструментальный (36 из 52х человек). Исходя из этого, можно предложить следующую систему мотивации: нужно делать основной упор на организационные методы мотивирования в совокупности с денежными методами.

Для всех членов коллектива денежными мотиваторами являются стабильная заработная плата, премии, бонусы, надбавки к заработной плате за идеи, проекты, нововведения, за результаты творческой работы, участие в прибыли. Денежные поощрения будут свидетельствовать о признании профессионализма, тем самым, поддерживая профессиональную значимость на высоком уровне.

Для всех членов коллектива сильными организационными мотиваторами являются комфортные и современно оборудованные рабочие места, возможность автономности действий и независимость в принятии решений, возможность самовыражения, достижение высокого социального статуса и престижа. Также большое значение в системе мотивации изучаемой группы имеет имидж компании.

Особенностью членов данной коллектива является способность работать достаточно эффективно как индивидуально, так и в команде. Это является следствием сбалансированности психотипов (альтруисты – эгоисты – 50% - 50%).

Эффективными методами наказания для всех членов коллектива будут являться: лишение премии и понижение в должности, т.к. эти методы умаляют профессиональную значимость членов команды.

Выделим групповые методы мотивации для сотрудников по каждому отделу:

Сотрудники отдела программного обеспечения ориентированы на карьеру и социальный статус, поэтому для них целесообразно строить систему мотивации с учетом дополнительного обучения и повышение квалификации. Для данной группы сотрудников важна потребность в самосовершенствовании и самореализации. Сильным мотиватором является активное применение вознаграждений в качестве премий и званий за качество труда, высокие и эксклюзивные результаты и, как следствие, – повышение престижа.

Сотрудники группы технического обеспечения и системного администрирования в большей степени ориентированы на индивидуальную работу, ориентация на карьеру не ярко выражена. Для сотрудников данного отдела очень важна социальная значимость, и, как следствие, признание профессиональных достижений.

Отдел аналитических систем и модемной связи также ориентирован на индивидуальную работу с не ярко выраженной ориентации на карьеру. Для них актуальна потребность в самоуважении. Значимыми мотиваторами будут являться достижения в профессиональной деятельности, их признание и одобрение. Отличительной особенностью для данной категории работников является самоотверженная приверженность компании.

Отличительной чертой сотрудников отдела автоматизации аптек является наличие патриотического типа (после профессионального), вследствие чего преобладают моральные стимулы, а именно: общественное признание профессиональных и, особенно, творческих достижений, участие в успехе фирмы. Сильным мотиватором является возможность всестороннего развития личности и освоение смежных областей.

Для сотрудников отдела программного обеспечения и отела автоматизации аптек сильным мотиватором является участие в управлении.

Сотрудники группы технического обеспечения и системного администрирования и отдела автоматизации аптек склонны к выполнению функций наставника.

Все участники изучаемых отделов имеют общую направленность деятельности, ориентированы на успех, но вместе с тем нельзя упускать из виду групповые особенности сотрудников каждого отдела, которые в совокупности дополняют друг друга и создают дружную, слаженную, эффективно работающую команду.

2.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала для ООО «ИНДИГО»

На основе полученного анализа можно предложить следующую мотивационную систему персонала в ООО «ИНДИГО», которая включает в себя организационные и денежные методы мотивирования персонала.

Организационные методы мотивирования персонала ООО «ИНДИГО»:

1. Избавить работников от излишнего контроля руководителей каждого подразделения, тем самым дать возможность повысить ответственность за результаты работы, ощутить автономность и свободу работникам. Ожидаемый эффект от использования этого метода – повышение авторитета работников.
2. По возможности создать процесс работы с завершенным результатом. Возможность увидеть результаты своей работы для персонала данной организации является мотивационным фактором. Ожидаемый результат от внедрения этого метода – осознание работниками своей значимости и повышение ответственности и, как следствие, повышение производительности труда.
3. Предоставить возможность получения дополнительного образования и повышения квалификации на различных курсах, семинарах, лекциях в области ИТ заинтересованной группе сотрудников.
4. Допустить до участия в управлении на открытых совещаниях по принятию важных стратегических и тактических вопросов заинтересованных сотрудников.
5. Использовать приемы изменения статуса – назначение на руководство временным проектом позволит сотрудникам обогатить содержание труда, освоить смежные области и повысить свой социальный статус.
6. Поощрять предложение инновационных идей, выказывать одобрение и признание достижений и результатов работы сотрудников.
7. Наличие обратной связи о производительности труда и качестве работ – должна быть разработана и доведена до сведения сотрудников эффективная система материального поощрения за результаты и качество производимых работ с тем, чтобы каждый работник мог рассчитать эффективность своего труда и весь свой заработок.

Денежные методы мотивирования персонала ООО «ИНДИГО»

В качестве отправной точки при построении адекватной интересам компании и сотрудников системы оплаты труда персонала недостаточно рассматривать в чистом виде только две классические составляющие - затраченное сотрудником время и полученный им результат, целесообразно учитывать требуемую корреляцию зарплаты и результатов деятельности персонала. Для этого необходимы объективные критерии, применение которых позволит однозначно утверждать, как работал тот или иной сотрудник. В связи с этим схема расчета дохода конкретного специалиста должна быть:

• жестко привязанной к конкретным результатам труда сотрудника;
• абсолютно прозрачной, с точки зрения персонала;
• приемлемой для обеих сторон процесса обмена (работы);
• максимально исключающей возможность двоякого толкования при расчете дохода за отчетный период.

Данная система денежного мотивирования призвана сформировать стабильную кадровую политику, которая позволит удерживать сотрудников на рабочих местах и привлекать новый высококвалифицированный персонал.

Исходя из данных анкетирования желаемый уровень доходов специалистов ООО «ИНДИГО» составляет 700$. На примере должности администратора локальной сети рассчитаем доход специалиста.

Цель деятельности администратора локальной сети: оптимальное решение вопросов автоматизации бизнеса компании.

Задачи:

1. Администрирование компьютерной сети и поддержании работоспособности офисной техники.
2. Обеспечение компании телефонной и факсимильной связью, Интернет.
3. Учет используемых основных средств.
4. Обеспечение правильного хранения информации.
5. Разработка и внедрение систем автоматизации.

Критерии оценки эффективности деятельности:

• обеспечение бесперебойности работы информационной системы, внутренней системы связи и Интернет;
• соблюдение в компании режима безопасности при работе с сетью и правил хранения (копирования) данных;
• эффективная реализация систем проектов автоматизации работ;
• поддержание оптимальности затрат на связь и Интернет.

Целесообразно внедрить следующую систему оплаты:

Доход = постоянная (фиксированная) часть + переменная часть. (1)

Фиксированную часть дохода сотрудника определяем из расчета его ежемесячных постоянных затрат. В нашем случае эта цифра составляет эквивалент 300$. Следовательно,

Доход = 300$ + переменная часть.

Разобьем переменную часть дохода специалиста на две части - по итогам работы за месяц и за квартал.

Переменная часть = переменная часть за месяц + переменная часть за квартал. (2)

Тогда доход сотрудника за месяц можно рассчитать по формуле:

Доход = 300$ + переменная часть за месяц + одна треть от переменной части за квартал.

Выбираем допустимый для компании и устраивающий самого сотрудника размер переменной части его дохода. Исходя из данных анкетирования эта цифра равна эквиваленту 700$. Тогда:

• переменная часть дохода за месяц не превышает эквивалент 400$.
• переменная часть дохода за квартал не превышает эквивалент 300$.

Следовательно, формула расчета дохода сотрудника за месяц принимает окончательный вид:

Доход = 300$ + не более 400$ + не более 100$.

Определяем точные расчетные цифры переменной части дохода сотрудника за месяц и за квартал. При расчете переменной части дохода администратора локальной сети за месяц мы учитываем критерии оценки эффективности его деятельности. Если по каждому из выбранных четырех критериев руководство оценивает работу сотрудника положительно, то переменная часть дохода за месяц выплачивается в полном объеме. В противном случае она пропорционально понижается.

По результатам работы возможна выплата бонуса в размере эквивалента 300$ в случае, если представленный и утвержденный план выполнения работ исполнен в заданном объеме и с заданным качеством.

Ожидаемый эффект от внедрения рекомендуемых методов мотивирования

Внедрение данных организационных и денежных методов в ООО «ИНДИГО» позволит:

1. Сократить текучесть кадров за счет стабильной кадровой и финансовой политики.
2. Повысить производительность труда за счет привязки дохода к результатам работы и удовлетворения потребностей персонала в достижении, ответственности и признании.
3. Снизить постоянные издержки на заработную плату за счет разделения ее на фиксированную и переменную части.
4. Создать возможность для роста прибыльности (рентабельности) компании и укрепления ее рыночных позиций.

Заключение

В ходе данного исследования на базе существующих методик была разработана система мотивации персонала на примере ООО «ИНДИГО». Под мотивацией в данной работе понималась органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Изучение видов мотивации сотрудников организации показало, что в управлении персоналом рассматриваются такие виды мотивации, как сознательные и подсознательные, экономические (материальные) и моральные (нематериальные), по результату и по статусу. Большое внимание менеджеры по персоналу уделяют материальному и нематериальному стимулированию. К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях. Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.).

Вторая группа мотивов удовлетворяет социальные, моральные, творческие и социально-психологические потребности работников, например, корпоративные мероприятия, социальный пакет, обучение сотрудников, возможность карьерного роста, отношения между руководством и сотрудниками, социально-психологический климат в организации, обратная связь и коммуникации, похвала, моральное поощрение и другие способы нематериального мотивирования.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Приоритетным видом мотивации является материальное стимулирование по результатам труда. Этот подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу.

Обоснование значимости методов мотивации как фактора повышения эффективности предприятия подтвердило исследование, проведенное Стокгольмской школой экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии имеет практическую ценность.

Для получения полноценных данных диагностика проводилась в комплексе. Данный набор методик взаимно дополняет и контролирует друг друга и позволяет наиболее полно и объективно оценить индивидуальные и групповые психологические характеристики членов изучаемой группы.

Использование методик Хермана, диагностики Мильмана и Потемкиной позволяет судить об индивидуальных качествах сотрудников: об области личных мотивов и интересов, типе и виде их трудовой мотивации, доминирующих установках, некоторых устойчивых тенденциях личности. А также выявить общую и творческую активность, стремление к общению, социальную полезность, обеспечению комфорта, социального статуса, жизнеобеспечению, на основе чего можно составить суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности. Диагностика определения организации труда и уровня заработной платы позволяет установить степень удовлетворенности сотрудников своим трудом и организацией, а также выявить существующую обстановку в компании. Методика Герчикова позволяет найти адекватные методы мотивации для изучаемой группы сотрудников.

Результаты диагностики позволяют проанализировать все сферы отношений, в которые вступают работники в процессе производственной деятельности, а именно степень удовлетворенности работников содержанием работ, своим финансовым состоянием, эргономикой труда, психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с руководством, возможностями личностного и профессионального развития, существующими методами мотивации в организации.

Разработка рекомендаций по мотивированию персонала для ООО «ИНДИГО» на основе анализа полученных данных по предложенным методикам включает организационные и денежные мероприятия.

Организационные методы призваны путем удовлетворения личностных потребностей персонала в независимости, автономности, авторитете, признании и других значимых мотивов повысить производительность труда.

Данная система денежного мотивирования призвана сформировать стабильную кадровую политику, которая позволит удерживать сотрудников на рабочих местах и привлекать новый высококвалифицированный персонал.

Для этого необходимы объективные критерии, применение которых позволит однозначно утверждать, как работал тот или иной сотрудник. В связи с этим система мотивации должна удовлетворять следующим критериям:

• возможности повышения заработков должны быть достаточно высокими и реальными;

• база и методы, используемые для расчета вознаграждений, должны быть понятными и приемлемыми для работников;

• вознаграждения должны быть соизмеримыми с дополнительными усилиями, затрачиваемыми каждым работником, а также с его способностями;

• работники должны быть защищены от воздействия условий, которые они не в состоянии контролировать.

Внедрение данных организационных и денежных методов в ООО «ИНДИГО» позволит добиться следующих показателей: сократить текучесть кадров за счет стабильной кадровой и финансовой политики, повысить производительность труда за счет привязки дохода к результатам работы и удовлетворения потребностей персонала в достижении, ответственности и признании, снизить постоянные издержки на заработную плату за счет разделения ее на фиксированную и переменную части, создать возможность для роста прибыльности (рентабельности) компании и укрепления ее рыночных позиций.

Рекомендации по мотивированию персонала для ООО «ИНДИГО» не только способствуют совершенствованию организации труда и управления данной организацией, но они также могут служить теоретической базой и практическим примером для построения мотивационных систем на других отечественных предприятиях.

Данный опыт построения системы мотивации персонала представляет интерес для роста эффективности деятельности, как персонала, так и в целом самой организации, тем самым он вносит научную и практическую ценность в развитие современного менеджмента как науки.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: М.: Мастерство, 2016

2. Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России // Компания «Персонал Upgrade», www.kadrovik.ru, 2016

3. Ванькова О. В поисках эффективности бизнеса // Управление компанией, №39, 2016

4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека: М., 2016

5. Виханский О. С. Проблемы развития управления общественным производством. М., 2017.

6. Виханский О. С. , Наумов А.И. Менеджмент: Экономистъ, 2017.

7. Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования // Справочник по управлению персоналом, №2, 2010

8. Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Психология труда, проф., информационной и организаторской деятельности: М.: Просвещение, 2010

9. Егорова М.С. Психология индивидуальных различий: М., 2016

10. Еникеев М.И. Общая, социальная и юридическая психология: 5е изд. – М.: Питер, 20015

11. Ершов П.М. Потребности человека: М., 2016

12. Занюк С.З. Психология мотивации: К., 2016

13. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности: М.: Политиздат, 2016

14. Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования // Справочник кадровика, №1, 2016

15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: СПб, 2016

16. Клейнер Г.Б. Реформирование предприятий: возможности и перспективы // ОНС, №3, 2016

17. Леваков В.Е. Методика построения системы оплаты труда: акцент на управление по результатам // Справочник по управлению персоналом, №7, 2016

18. Левин Б.М. Социально-экономические потребности: Закономерности формирования и развития: М., 2010

19. Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии. Мотивация и личность. Лекция 43. Потребности: биологический аспект: www.sociego.ru, 2010

20. Лысой В. Человек и организация: аспекты деструктивного взаимодействия // Персонал, №6, 2016

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.: Дело, 2016

22. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере // Персонал, № 6, 2016

23. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика: М.: Питер, 2015

24. Орлов Ю. М. Потребность в достижениях // Вопросы экспериментальной психологии и ее истории: №8, 2016

25. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: М.: Инфра М., 2016

26. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг: С-П.: Речь, 2016

27. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: М.: Инфра М., 2016

28. Фуколова Ю. Каждому по труду // Секрет фирмы, №23, 2015

29. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа: М.: Инфра М., 2015

30. Deci E.L. Intrinsic motivation // New York: Plenum, 2016

Приложения

Приложение 1

Рекомендации Д. Янкеловича и Дж. Иммервахра для улучшения трудовой этики:

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и тем, кто действительно выполняет работу.

Приложение 2

Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования по Мордовину

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством	возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе; поддержка неформальной атмосферы общения в фирме; улучшение морально-психологического климата
Статус; потребность в уважении; достижение успеха	повышение персонала; обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; предоставление содержательной работы с высокими требованиями; участие сотрудников в выработке решений; поддержка инициативных людей; организация наставничества
Самостоятельность	делегирование ответственности и полномочий; развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	ротация кадров; создание условий для проявления способностей человека; обеспечение возможности для получения образования

1. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека: М., 2017 ↑

2. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг: С-П.: Речь, 2017 ↑

3. Ершов П.М. Потребности человека: М., 2017 ↑

4. Ершов П.М. Потребности человека: М., 2017 ↑

5. Ершов П.М. Потребности человека: М., 2017 ↑

6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека: М., 2017 ↑

7. Ершов П.М. Потребности человека: М., 2017 ↑

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: М.: Мастерство, 2016 ↑

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: М.: Мастерство, 2017 ↑

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: М.: Мастерство, 2017 ↑