Cистема управления человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы проекта приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В проекте все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается эффективность.

До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.
   Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.
   Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей.

Предметом исследования является– система управления человеческими ресурсами проекта

Задачами работы являются:

1. Управление человеческими ресурсами: сущность и характеристики
2. Процессы управления человеческими ресурсами
3. Краткая характеристика проекта
4. Описание плана управления человеческими ресурсами

Объектом курсовой работы является проект по созданию приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами проекта 

1.1 Управление человеческими ресурсами: сущность и характеристики.

Проект– это определенный процесс для достижения определенных целей, решения конкретной задачи и ограничен в ресурсах, времени.

Определение проекта по PMBOK—это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Управление человеческими ресурсами (HumanResourcesManagement) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работни­ков со своими компаниями. Цель HRM – обеспечить использование чело­веческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а ра­ботники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», т.е. касаю­щиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Значительное число коммерческих и государственных организаций перехо­дят от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Различия между этими понятиями:

1. Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении кадровой политики. Управление челове­ческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рас­сматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах ком­пании.

2. Управление человеческими ресурсами занимается более глобаль­ными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями из­менений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов ра­боты.

3. Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды биз­неса. Управление человеческими ресурсами, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деятельности и разработки свежих идей.

4. Управление человеческими ресурсами определяет общие на­правления политики компании в области взаимоотношений в сфере на­емного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возни­кает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая благоприятствовала бы сотрудничеству между работниками, обеспечивала бы их приверженность целям бизне­са. Управление персоналом, напротив, подвергалось критике за пре­имущественную направленность на чисто коммерческие цели в свете последствий для работников, на соблюдение сотрудниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремление развивать их ло­яльность и преданность компании.^[1]

5. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления челове­ческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в соци­альном контексте, а также признание различного рода социальных ин­тересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставле­ние им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Управление человеческими ре­сурсами (УЧР) сыграло важнейшую роль не только в развитии этого процесса, но и в использовании его как инструмента повышения эф­фективности управления персоналом.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений опре­деляют трудовые отношения и психологический климат на предпри­ятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производи­тельности труда.

6. Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, a HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к концентрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

7. В рамках управления человеческими ресурсами персонал рас­сматривается как инвестиции, которые необходимо развивать, а также издержки, которые необходимо контролировать. При управлении персоналом люди рассматриваются только как издержки, которые необхо­димо контролировать.

8. Целью управления человеческими ресурсами является совмеще­ние имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники – это объект корпора­тивной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объ­ект инвестиций фирмы. Управление персоналом нацелено на обеспече­ние наличия нужных людей в нужных местах в нужное время и освобож­дение ненужных людей. Сотрудники – это факторы производства, и их «расставляют», как в шахматах.

9. Подход, характерный для управления человеческими ресурсами, подчеркивает необходимость прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями; разработки органи­зационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы; регулирования конфликтов лидерами рабочих групп; групповой работы и участия работников в выработке коллектив­ных решений; улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

HRM – сокращенное от англ. humanresourcesmanagement – управление человеческими ресурсами.

Таблица 1

Соотношение понятий управление человеческими ресурсами и управление персоналом^[2]

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	Управление персоналом (оперативная деятельность)	Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации	Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность)	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Разрешение конфликтов Организация оценки персона	Заместителю директора

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. 

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений HRM в процесс общего корпо­ративного планирования и процедуры выработки стратегии компании и характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть но­вые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым конкурентоспособность компании. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

1. краткое обобщение основных направлений политики компании в области управления человеческими ресурсами при формулиро­вании миссии;
2. определение последствий для работников компании реализации каждого из направлений ее стратегического развития и новых проектов;
3. разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставля­ла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
4. включение руководителя департамента по управлению человече­скими ресурсами в состав совета директоров компании.

В долгосрочном плане способность понимать сущность поведения людей в организации и умение управлять им обязательны для любого действующего или потенциального менеджера. От менеджеров же по персоналу сейчас более чем когда-либо требуется вклад в производи­тельность труда и повышение конкурентоспособности продукции, сти­мулирование творческого мышления сотрудников, руководство и раз­витие корпоративных навыков.

Способность организации выпускать товары и услуги, необходимые для потребителей, – это результат поведения всех ее членов, поведения менеджеров высшего уровня, планирующих стратегию и организацию; поведения менеджеров среднего уровня, координирующих человече­ские и другие ресурсы и управляющих ими; поведения менеджеров низ­шего уровня, мастеров и сотрудников. Организация, старающаяся полу­чить конкурентное преимущество, т.е. опередить соперников по показа­телям функционирования, или другие организации, предлагающие аналогичные товары и услуги, могут добиться этого, решив одну или не­сколько задач, в частности: повысить эффективность деятельности, улуч­шить качество продукции, повысить инновационную активность, повы­сить оперативность реагирования на запросы потребителей. Грамотное управление человеческими ресурсами способно обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками.^[3]

В частности, удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предпри­ятия. Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что, в свою очередь, облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств. Наличие общей системы ценностей, поддерживае­мой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий. Эффективное управление человеческими ресурсами укрепляет и повышает компетен­цию компании, создает условия для привлечения в организацию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации специальных программ профессиональной подготовки и т.д.

В условиях жесточайшей конкуренции менеджеры стараются повысить эффективность, отыскивая способы лучшего использования ква­лификации и способностей своих сотрудников. Многие организации стараются улучшить качество продукции, создавая команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений, например производственного, продаж или закупок, объединяя их квалификацию и знания для отыскания более подходящих способов выпуска товаров и предоставле­ния услуг высокого качества. Для стимулирования в области инноваций менеджеры контролируют виды деятельности, выполняемой членами небольших групп, и создают такую организационную атмосферу и культуру, которая вознаграждает людей за готовность идти на риск. Понима­ние того, как управлять инновациями, – одна из наиболее трудных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры. Кроме того, поскольку организации все больше конкурируют за привлечение потребителей, им необходимы подготовленные сотрудники, отвечающие за удовлетворе­ние запросов потребителей. Особое значение поведение данных со­трудников имеет для тех, кто действуют в сфере обслуживания. Такие структуры бизнеса, как розничные магазины, банки, больницы, учебные заведения, сильно зависят от поведения своих сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания при разумных издерж­ках.

1.2. Процессы управления человеческими ресурсами

Процессы управления человеческими ресурсами проекта, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта. Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Рисунок 1

Схема управления человеческими ресурсами проекта.^[4]

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, УЧР будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф­фективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к УЧР включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании. УЧР характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к УЧР могло бы включать следующие шаги:

• краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области УЧР в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

• включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

УЧР занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен, а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

Аспекты УЧР дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию.

Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР, со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

УЧР определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.^[5]

Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а УЧР имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

Подход, характерный для УЧР, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол­лективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы бла­гоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении УЧР и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе УЧР скорее унитарный подход.

В кон­тексте трудовых отношений люди с унитарной точкой зрения (с уни­тарным восприятием) рассматривают обе стороны бизнеса — руково­дство компании и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагают, что рабочие должны естест­венно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей. Таким образом, УЧР должно включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабо­чих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании. Плюралистическая точка зрения рассматривает кон­фликты интересов и несогласие между работниками и управляю­щими по вопросу распределения прибылей компании как нормаль­ное и неизбежное положение вещей. Руководство компании должно понимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэто­му должно стремиться к их разрешению путем установления здра­вой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достиже­ния согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руководством и наемными работниками — признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требова­ниями различных групп. Это предполагает необходимость процеду­ры рассмотрения трудовых конфликтов (жалоб), организации со­вместных комиссий по переговорам, подготовки процедуры арбит­ражного рассмотрения и других мероприятий, которые традицион­но связываются с управлением персоналом.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены составляющие системы управления человеческими ресурсами (сущность и характеристики человеческих ресурсов, процессы управления человеческими ресурсами проекта.), безусловно, они не являются исчерпывающими, однако отражают основные подходы к системе управления человеческими ресурсами.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере проекта по созданию приложения

2.1. Краткая характеристика проекта

Разработка мобильного приложения, позволяющего ориентироваться в пространстве ТРЦ, ТРК города, включающая в себя возможность просматривать интересующие товарные категории, ориентироваться по мобильным картам и реализовывать многие полезные функции для любителей шопинга даже в режиме Offline.

Данный проект имеет вид технологический, поэтому имеется различие по сферам деятельности (разработка, создание приложения).

Целью проекта является – создание приложения.

В задачи проекта входит:

- выполнение заказа от заказчика,

- повышение квалификации в разработке приложений.

Промежуточными результатами проекта является:

• Предать первоначальный вид приложения (макет, наброски).
• Предпоказ приложения.
• Разработка дизайна к приложению.
• Первые вводы в эксплуатацию (для тестировки).

Конечные результаты:

• Разработка приложения.
• Одобрение заказчика.
• Отчетность по выполненной работе.
• Ввод в открытый доступ (эксплуатацию).
• Получение прибыли с выполненного заказа

Можно выделить следующие этапы реализации проекта:^[6]

1. Определение цели приложения и его позиционирование с заказчиком. (GPS приложение, на каких платформах будет работать, открытый доступ или по доступу и тд. )
2. Подписание договора с заказчиком.
3. Поиск нужной информации под позиционирование приложения.
4. Создание макета ТРЦ, ТРК.
5. Изучить материал по местонахождениям магазинов в ТРЦ,ТРК.
6. Создание, доработка ТЗ, полученная от заказчика, на разработку приложения.
7. Определиться с дизайном приложения.
8. Создание дизайна приложения.
9. Создание приложения на основе ТЗ и дизайна.
10. Тестирование ( убедиться что при взаимодействие приложения с аппаратной и программной платформой гаджетов не возникнет проблем ).
11. Создание предрелизной версии приложения.
12. Встреча с заказчиком, предоставление предрелизной версии.
13. Получение информации о наполняемости приложения.
14. Наполнение приложение информацией.
15. Конечное тестирование на выявление багов и тд. и тп.
16. Отправка конечного результата приложения заказчику на одобрение запускать приложение в эксплуатацию.
17. Доработка пожеланий заказчика.
18. Добавления приложения в «Магазин» (GooglePlay, AppStore) /ввод в эксплуатацию.
19. Выполнение/удовлетворение условий договора, получение прописанной в договоре ЗП
20. Пополнение клиентской базы, отзывы от заказчика.

Фазы проекта предоставлены в таблице ниже (табл. 2).

Таблица 2

Фазы проекта^[7]

Прединвестиционная	Планирование	Реализация	Завершение
Идея создания приложения, установление целевых параметров инвестиционного проекта, анализ возможностей	Определение последовательности этапов разработки, бюджета проекта, распределение рисков.	Выполнение проекта со всеми вытекающими.	Передача заказа, подведение итогов. Доработка пожеланий заказчика, отчетность.

Жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта показан на рисунке нижу (рис. 2)

Рисунок 2. Жизненный цикл проекта^[8]

Иерархическая структура работ проекта предоставлена на рисунке ниже (рис.3).

Рисунок 3. Иерархическая структура работ^[9]

Требования к проекту:

• Минималистический дизайн.
• Удобность в использовании.
• Быстродействие.
• Сроки выполнения.

Ограничения проекта:

• По временным ресурсам.
• По сложности проектирования.
• Ограничения по бюджету.

Организационная структура представлена на рисунке ниже (рис.4).

Рисунок 4. Организационная структура^[10]

Критерии успешности проекта.

• Уложиться в сроки выполнения/проектирования приложения.
• Затраты ресурсов не вышли за рамки оговоренного.
• Пригодность / частое использование приложения / удобное в использование.
• Заказчик удовлетворен работой/программой.
• Получение опыта в проектирование.

2.2. Описание плана управления человеческими ресурсами.

В таблице ниже представлены работы, их продолжительность для построения сетевых моделей и календарного плана проекта (табл.3)

Таблица 3

Таблица работ с их продолжительностью^[11]

Работа	Предшествующие	Время
А	-	2
B	A	1
C	A	2
D	A	3
E	D	1
F	E	1
G	F	4
H	C	7
I	H	2
J	I	12
K	B	1
L	K	1
M	L	2
N	J	1
O	N	3
P	M	1
Q	P	2
T	O	1
S	R	1
T	S	1

На основе таблицы 3 можно построить сетевую модель вида «Работа-вершина», которая представлена на рисунке ниже (рис.5)

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[12]

На основе таблицы 3 также можно построить сетевую модель вида «Работа-дуга» (рис.6)

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[13]

На основе сетевых моделей можно построить календарный план проекта, который наглядно отражает работы, их длительность, а также резервные дни каждого этапа проекта (рис. 7)

Рисунок 7. Календарный план проекта^[14]

Предоставлена всесторонняя характеристика проекта и перечислены описанные фазы, по данным рисункам можем заметить, что реализация проекта приведенного выше занимает 32 дня. Следственно жизненный цикл проекта составляет 32 дня.

Критический путь проекта показан на рисунке 5 : А→С→H→I→N→O→R→S→T. Его длина составляет также 32 дня.

Исходя из главы 1.1 здесь будут более подробно описаны процессы управления человеческими ресурсами проекта.

В ходе процесса планирования управления человеческими ресурсами была выявлена необходимость в следующих участниках проекта:

• Дизайнер
• Верстальщик
• Тестировщик

В таблице ниже приведены требования к выше перечисленным участникам проекта (табл.4)

Таблица 4

Требования к участникам проекта^[15]

Участники команды проекта	Требования
Дизайнер	Опыт работы более 2-х лет.
Верстальщик	Опыт работы более 3-х лет. Знание более 3-х языков программирования.
Тестировщик	Опыт работы более 2-х лет.

В ходе процесса набора команды проекта на необходимые должности были назначены следующие сотрудники (табл.5)

Должность	ФИО	Характеристика	Обязанность
Дизайнер	Агеева В.А.	Опыт работы более 2-х лет. Большое количество работ
Верстальщик	Щербаков А.В.	Опыт работы более 3-х лет. Знание более 3-х языков программирования.
Тестировщик	Гаффуров Т.А.	Опыт работы более 2-х лет.

Также необходимо оценивать эффективность работы каждого участника проекта, с целью выявления низкоквалифицированного участника. Для этого сотрудники будут оцениваться с помощью тестов. Данные тесты разработаны руководителем проекта. Оценка проходит по завершению каждого этапа проекта.

Затем переходим к следующему процессу – управление командой проекта. В случае выявления низкоквалифицированного сотрудника, их будут отстранять от выполнение фаз проекта.

Руководитель должен будет вернуться на фазу набора команды проекта. Затем обновляется план управления человеческими ресурсами проекта, а после необходимо обновить план управления проектом.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы был рассмотрен проект по созданию приложения, длительность которого составляет 32 дня. И в результате проведенной работы были достигнуты все поставленные задачи, а именно: были изучены теоретические основы системы управления человеческими ресурсами и выявлена сущность этого процесса, также был составлен перечень характеристик этого процесса.

Далее, согласно плану достижения задач, представленному в начале данного курсового проекта, были подробно изучены и проанализированы процессы, входящие в систему управления человеческими ресурсами, а точнее их 4 вида:

• Планирование управления человеческими ресурсами.
• Набор команды проекта.
• Развитие команды проекта.
• Управление командой проекта.

Эти две задачи входили в состав первой главы, которая отвечала за теоретическую часть курсовой работы. В первой главе курсового проекта был изучен материал для выяснения значения системы управления человеческими ресурсами. Также была выяснена цель данного процесса и ее значимость в ходе создания и управления проектами. Также были выяснены и перечислены выполняемые системой управления человеческими ресурсами задачи в проектах и на предприятиях. И в конце был проведен анализ необходимости данного процесса на текущий момент и в общем виде, а также были изучены возможности применения системы управления человеческими ресурсами.

Затем по плану был проведен анализ управления человеческими ресурсами на примере конкретного проекта по созданию приложения. В результате анализа были достигнуты две последние задачи, а именно в этом курсовом проекте была дана краткая характеристика планируемого проекта по созданию приложения.

Эти задачи были выполнены и описаны во второй главе курсовой работы.

В результате работ, описанной во второй главе данного курсового проекта, были достигнуты последующие задачи, поставленные для этой работы. Был кратно и понятно описан планируемый проект по созданию приложения, дана его краткая характеристика, приведены исходные данные, их которых в последствии были определены сроки реализации проекта и был найден критический путь.

Далее была описана система управления человеческими ресурсами в рамках данного проекта, а конкретнее было выяснено, какой персонал необходим в команду проекта. Далее были определены требования, предъявляемые кандидатам при поиске в команду проекта. Так же эффективность работы каждого участника команды проекта оценивалась по завершению каждой фазы проекта с целью выявления низкоквалифицированного персонала.

В итоге, после завершения данной курсовой работы, можно сделать вывод, что процессы управления человеческими ресурсами составило половину работы и сильно упростило планирование проводимых работ. Планирование человеческими ресурсами позволило распределить по этапам имеющиеся трудовые ресурсы, набор команды проекта позволил найти членов команды проекта по заданным требованиям. Развитие команды проекта позволило выявить необходимость в повышении квалификации и направить персонал на дополнительное обучение. И управление команды проекта дало нам возможность грамотно распределить работу и координировать ход проекта в зависимости от изменений в планах.

Список литературы:

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
3. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.
4. Жизненный цикл проекта[Электронный ресурс] – режим доступа: http://edu.dvgups.ru/:
5. Жизненный цикл бизнес-проекта: этапы и стадии развития проекта
6. Как управлять проектами. PMBOK. Жизненный цикл проекта и организация.[Электронный ресурс] – режим доступа: http://f-stroy.com/2012/10/cikl-proekt/.
7. Краткая история проектного управления за рубежом[Электронный ресурс] – режим доступа:  //http://rf-biz.ru/78.php.
8. Лапуста М.Г. Предпринимательство: учебник / М.Г. Лапуста.- М. : ИНФРА-М, 2010.- 608с.
9. Лукасевич И.Я. Инвестиции: учебник / И.Я. Лукасевич.- М.: Вузовский учебник, 2011.- 413с.
10. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.

Мазур И.И. и др. Управление проектами : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников;  под общ.ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 6-е изд., стер. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. - 960 с.

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – 2013. – 3 с. – Режим доступа: http://pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf ↑

2. Создано по данным сайта «https://www.bestreferat.ru/referat-201587.html» ↑

3. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. – открытый доступ. ↑

4. Составлено по данным сайта «http://fb.ru/article/236615/jiznesnyie-tsiklyi-proekta-osnаvnyie» ↑

5. ГОСТ 2.120-73 Единая система конструкторской документации (ЕСКД). Технический проект ( с Изменениями N 1-5), 2016 – открытый доступ: http://docs.cntd.ru/document/1200001996 ↑

6. Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. Основы управления проектами : рекомендовано методическим советом УрФУ в качестве учебного пособия для студентов академического бакалавриата. Издательство Уральского университета 2015.- 45с ↑

7. Составлено по данным автора ↑

8. Составлено по данным автора в программе MicrosoftVisio ↑

9. Составлено по данным автора в программе MicrosoftVisio ↑

10. Составлено по данным авторас помощью программы MicrosoftVisio ↑

11. Составлено по данным автора ↑

12. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» создана по данным автора с помощью программы Microsoft Visio ↑

13. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» создана по данным автора с помощью программы Microsoft Visio ↑

14. Календарный план проекта создан по данным автора с помощью программы Microsoft Visio ↑

15. Составлено по данным автора ↑