Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, сущность и классификация функций менеджмента. Модели менеджмента

Содержание:

Введение

Актуальность темы.

Многосложной структурой предприятия образуется единое целое за счет целенаправленного влияния на ее главные связи и процессы. Это может достигаться управленческой деятельностью, являющаяся сочетанием различных функций (видов деятельности), каждая из которых ориентирована на разрешение специфических, различных и сложных проблем взаимодействия отдельных подразделений фирмы, которые требуют проведения большого комплекса определенных мероприятий. Сферой управления охвачено не только производство, но и НИОКР сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности компании.

Управленческие функции исполняются специальным аппаратом (органами управления), которые включают в себя взаимодействующие между собой подразделения. За каждым из них закрепляются свои особенные функции (как функции аппарата управления). Их исполнение связано с разрешением определенных задач, которые входят в сферу деятельности (ответственности) соответствующего органа управления. А этому необходимо применение конкретных методов и средств. Таким образом, для осуществления функции маркетинга используется метод разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому товару и метод прогноза развития; для осуществления функций планирования – разработки планов и прогнозов; для выполнения контрольной функции – составление балансов, счетов прибыли и убытка и другие.

Функции менеджмента – актуальный вопрос управления, поскольку управление обладает большим местом в системе управления предприятием.

Степень разработанности проблемы.

Теоретической и методологической базой работы послужили монографии и периодические издания отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

Исследованием функций менеджмента занимались такие исследователи как: Глухов В.В, Китов А.И., Коротков Э.М., Мескон M.X. и др.

Объектом исследования является ООО «Гранд-Строй».

Предметом исследования являются функции и модели менеджмента.

Целью данной работы является исследование и анализ работы системы менеджмента и разработка проектных мероприятий на основе современных научных положений позволяющих повысить эффективность деятельности предприятия за счет применения методов современного менеджмента.

Для раскрытия поставленной цели следует рассмотреть ряд следующих задач:

Исследованы теоретические основы управления предприятием на основе методов современного менеджмента;
исследованы основные функции менеджмента;
Проведен анализ системы управления ООО «Гранд-Строй» и выявлены основные проблемы реализации функций менеджмента;
Предложен комплекс мероприятий по совершенствованию системы менеджмента и проведен расчет их эффективности.

1. Понятие, сущность и классификация функций менеджмента. Модели менеджмента

1.1 Основные модели менеджмента

На сегодняшний день экономические отношения связывают экономики государств и в существенной мере нормализуют национальные особенности экономического поведения. Исходя из этого, часто говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент в качестве ее составной части становятся международными, т.е. теряют национальную специфику.

Важными для менеджера национальные особенности управления организацией становятся по таким мотивам:

на данный момент большинство организаций осуществляют активное взаимодействие с иностранными фирмами и компаниями. И в ходе взаимодействия могут появляться проблемы, которые связаны с тем, что его участники действуют согласно традициям, принятым в их культуре;
опыт иностранных компаний может оказаться полезным в других культурах. Весьма это важно по причине формирование международной экономики и усложнением связей между экономиками некоторых государств;
менеджер может найти работу за рубежом. Естественно, ему будут необходимы хотя бы какие-то знания о том, как принято управлять деятельностью людей в этом государстве. Это же касается и обмена между предприятиями^[1].

Осознание того, что менеджмент является особым аспектом функционирования организации, впервые пришло в Соединенных Штатах Америки.

Соединенные Штаты вполне является страной, где в самой большей степени обучают менеджменту.

Менеджмент США охарактеризован жесткой организацией управления. Ему в наибольшей мере свойственно стремление к формализации управленческих отношений.

Для него же весьма свойственно представление об индивидуальной ответственности сотрудника. Эффективность работы определенного руководителя выявляется на основе того, сумел ли он самостоятельно достигнуть поставленных перед ним целей.

Отличие европейского менеджмента проявляется в малой степени. Суть в том, что Европа и Соединенные Штаты являются довольно близкими культурами, а по этой причине обмен достижениями между данными регионами проходит с меньшими сложностями^[2].

Мелкие и средние предприятия обладают важной ролью в экономике, как в Европе, так и в США. Этим вызвана и некоторая специфика европейского менеджмента. Потребность в выживании является более настоятельной относительно мелких фирм, и в связи с этим требуется более оперативное реагирование на любое, даже самая несущественная перемена ситуации, к которой нужно адаптироваться.

Европейский менеджмент отличается одним значительным отличием от американского менеджмента, оно заключается в том, что в Европе даже в пределах крупных концернов и фирм дочерние фирмы оставляют без изменений заметную часть самостоятельности. Данная самостоятельность может затрагивать производственные и финансовые решения, и инновации. В США менее актуальны проблемы управления весьма небольшими предприятиями, чем в Европе.

Самобытная культура Японии и тот факт, что на международный рынок данное государство осуществило выход лишь после Второй Мировой Войны, оставили свой отпечаток на менеджмент, характерный этой стране. Японией переняты положительные моменты опыта Европы и США, в первую очередь – ориентация на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии выше всего ценится опыт работы, нежели образование, в связи с этим подготовка руководителей осуществляется в ходе работы. В то время, как в Европе и США изначально преподают теоретические основы, закрепляющиеся практикой, в Японии дают практику, только потом переходящая в знания.

Жители Японии весьма аккуратно относятся к связям между людьми, и к личностной специфике сотрудников, имеют склонностью подбор должности под человека, а не наоборот. Они избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию личной ответственности, почти не осуществляют контроль эффективности действий отдельного сотрудника; наиболее важная для них – коллективная ответственность. Также дополнительный нюанс менеджмента в Японии заключается в том, что руководящие сотрудники особое внимание обращают на технологические нововведения. С данного аспекта Япония господствует над всеми странами мира^[3].

Толк японского опыта для отечественного менеджмента состоит, в первую очередь, в связи с мягким включением лучшего, что было проработано в культуре бизнеса в Европе и Соединенных Штатах. Профессия «менеджер» является одной из наиболее популярных и, что важнее всего, одной из самых востребованных.

Наука об управлении в РФ сейчас на этапе становления. Значительные отличия затрагивают культуру – ценностей и принципов, лежащих в основе нашего общества. Специфический момент – поведение потребителей. Обширная традиция, которая создана при помощи государственных деятелей и предпринимателей предыдущих веков, еще ждет включения в наши представления об управлении.

1.2 Понятие и сущность функций менеджмента

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений являются неразрывно связанными с ее постоянным совершенствованием и развитием. Вместе с тем совершенствование организации должно происходить по принципу приспособленности к внешней среде.

На данный момент достаточно ясно обозначились факторы, которые определяют необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Ими являются^[4]:

рынок сбыта производимой либо продаваемой продукции и вида услуг;
рынок поставщика либо потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
финансовый рынок;
рынок труда;
окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация является открытой системой взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), которая работает с конкретной целью, смыслом, миссией и располагающая такими ресурсами:

финансовыми ресурсами;
материальными ресурсами (оборудованием и т.п.);
людскими ресурсами;
информационными ресурсами;
временными ресурсами.

Всякая организация независимо от ее назначения может описываться при помощи ряда параметров, из которых главные: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Все организации обладают своей системой управления, также являющаяся предметом исследования.

Управление является процессом распределения и движения вышеперечисленных видов ресурсов в организации с заблаговременно заданной целью по заблаговременно выработанному стратегическому плану с постоянным контролем результатов работ.

Под системой управления следует понимать совокупность действий, которые определяют направление управленческой деятельности. Структурно процесс управления выражен на рисунке 1.

Рис. 1. Блок-схема понятия «управление»

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

иметь высокую гибкость производства, дающая возможность быстрого изменения ассортимента изделий (услуг);
быть адекватной сложной технологии производства, которая требует абсолютно новых видов контроля, организации и разделения труда;
учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
учитывать изменение структуры издержек производства;
принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды^[5].

Процесс управления устанавливает согласованные действия, обеспечивающие реализацию общей цели либо набора идей, которые стоят перед организацией. Для того, чтобы координировать действия, должен иметься специальный орган, который реализует функцию управления. В связи с этим во всех организациях выделяются управляемые части.

Часть деловой организации, которая реализует функции управления, включает в себя многие взаимодействующие звенья и является управляющей системой, которая обеспечивает в рамках организации исполнение ряда специфических функций. В данный момент один из основных принципов построения любых систем – иерархия. В новейшей теории организации иерархия используется, по большому счету, для того, чтобы отражать вертикальное подчинение между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Рис. 2. Взаимодействие управляющей и управляемой частей организации

Современный тип иерархии управления обладает множеством разновидностей. Их возможно условно поделить на 2 вида: бюрократический и органический тип структуры управления.

Функции управления деятельностью компании, а следовательно и методы их осуществления не являются сформировавшимися навсегда. Они претерпевают постоянную модификацию и углубление, поэтому усложняется содержание работ, которые выполняются согласно их требованиям. Развитие и углубление каждой из изучаемых функций управления осуществляется под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования и под воздействием требований развития прочих функций^[6].

Оттуда проистекает ключевое принципиальное положение, в соответствии с которым развитие каждой из функций управления вызвано воздействием объективных требований. Являясь частью общей системы управления, каждая из функций должна улучшаться в направлении, которое предопределяется общими целями и задачами функционирования и развития компании в определенных условиях. Это влечет изменение содержания каждой функции.

Таким образом, определение термина «маркетинг» изначально связывалось со сбором и изучением всех факторов, которые относятся к сфере обращения товаров и услуг от выпуска данных товаров производителем и до доведения их до потребителя. То есть цель маркетинга заключалась только в обеспечении сбыта продукции, выпускаемой фирмой. Но в последующем содержание данного понятия существенно изменилось и ему стали придавать принципиально новое значение.

1.3 Роль функций: планирование, организация, мотивация и контроль в менеджменте

Функция планирования обрела также качественно новые черты и особенности. В нынешних условиях внутрифирменное планирование пополнилось принципиально новым содержанием, так как потребность в нем проистекает из больших масштабов обобщения производства. Данная функция развивается и дополняется в данный момент функциями маркетинга, по причине осуществления которой планирование обретает новое содержание. Стоит особо подчеркнуть расширения горизонта планирования. Это значит, планирование исполняет не только оперативные, но и задачи перспективного развития, что есть новый момент планирования и отражает качественное другое содержание данной функции.^[7]

Поэтому заметно изменилось содержание функций учета или контроля, тесно связанный с исполнением функции планирования и благоприятствует его более полному осуществлению.

Это значит, что к изучению функций управления нельзя подходит строго формально, необходимо обнаруживать и изучать изменения, которые происходят в содержании управленческих понятий и представлений. Данные изменения отражают глубинные процессы, которые происходят в международной экономике, к которым также пытаются адаптироваться современные предприятия.

Функции управления выражаются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности, использования целевого управления и формирования программно-целевых структур, при помощи которых исполняются намеченные фирмой задачи.

Планирование является, в первую очередь, процессом принятия решений, которые дают возможность обеспечения эффективного функционирования и развития организации, уменьшения неопределенности.^[8] Обычно данные решения формируют сложную систему, в пределах которой воздействуют друг на друга, в связи с этим нуждаются во взаимной увязке, дающей возможность обеспечения их оптимального сочетания с точки зрения совершенствования конечного результата и наиболее полного применения потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, принятые относить к плановым, могут связываться с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, установлением стандартов, согласно которым организация должна функционировать в предстоящем периоде. В принятии этих решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком же смысле планирование – составление специальных документов таких, как планы, которые определяют конкретные шаги организации в деле реализации принятых решений.

Планирование основывается на нескольких принципах, т.е. правилах, которые важно учитывать в ходе его реализации. Основной из них в данный момент – участие максимального количества работников организации в работе над планом уже на самых ранних стадиях его составления. Такой подход объясняется тем, что люди с большим желанием и интересом будут исполнять те задачи, которые поставили сами себе, так как они будут ближе и яснее, нежели «отданные сверху».

Другой принцип планирования – его непрерывность, которая обусловлена соответствующим характером хозяйственной деятельности организации в качестве непосредственного объекта планирования. Согласно этому принципу планирование может рассматриваться не в качестве единичного акта, а в качестве постоянно повторяющегося процесса. Принцип непрерывности подразумевает, чтобы все планы были разработаны с учетом перспектив того, что они будут являться основой составления планов в будущем, а очередные планы основывались на предыдущих, учитывали результаты их исполнения. Непрерывность планирования дает возможность реализации такого его принципа как гибкость, который подразумевает возможность постоянных корректив в ранее принятые решения либо их пересмотра в любой момент согласно изменяющимся обстоятельствам. Для того, чтобы обеспечить гибкость, в планах закладываются т.н. «подушки», позволяющие при необходимости свободу маневра. Но свобода есть только в конкретных пределах.

Единству и взаимосвязанности отдельных частей организации необходимо соблюдение в планировании ее деятельности таких принципов как координация и интеграция. Координация плановой деятельности производится «по горизонтали», т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция производится «по вертикали» между вышестоящими и нижестоящими.

Организационная функция состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.(3. с.304.)

Так как концепция организации предполагает сведение воедино всех специалистов компании, задача заключается в том, чтобы выявить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и образует подразделения, опираясь на размер предприятия, ее цели, технологии и персонал. Есть ряд компонентов, которые требуется структурировать, чтобы организация сумела исполнить свои планы и тем самым обеспечить достижение своих целей.

Как видно, вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и конкретизация целей фирмы, выявленных в процессе планирования;

2) выявление видов деятельности по достижении данных целей;

3) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их выправляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, которые поручены каждой группе, через установление рабочих взаимоотношений, в том числе четкое определение того, кто производит руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы ; должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.

Таким образом, высшие руководители управляют десятью или менее сотрудниками, в то время руководители низшего уровня могут управлять намного большим числом работником.

Поэтому можно отметить два ключевых фактора, которые определяют нормы управляемости (число работников, которыми способен руководить один управляющий), - время и частота. То есть количество времени, необходимое руководителю для проведения с каждым работником и насколько часто. Разумеется, данный критерий по большому счету зависим от умений: менеджера в общении с подчиненными, сложности разрешаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.^[9]

Мотивационные аспекты управления трудом широко применяются в государствах с развитой рыночной экономикой. В РФ понятие «мотивация труда» в экономическом плане родилось не так давно по причине демократизации производства. Раньше оно применялось, главным образом, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это обуславливалось рядом причин. В первую очередь, экономические науки не проявляли стремление к анализу взаимосвязей своих предметов с указанными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавних пор понятие «мотивация» замещалось «стимулированием». Данная усеченность понимания мотивационного процесса влекла ориентацию на непродолжительные экономические цели, на извлечение сиюминутной прибыли. Это оказывало деструктивное действие на потребностно-мотивационную личность сотрудника, не вызывало интереса в собственном развитии, самосовершенствовании, хотя непосредственно данная система на данный момент самый важный резерв повышения эффективности производства. ^[10]

Трудовая мотивация является процессом стимулирования отдельного сотрудника либо группы людей к деятельности, который направлен на достижение целей организации, к результативному исполнению принятых решений либо намеченных работ.^[11]

«Внутреннее» поощрение человек получает от работы, чувствуя важность своего труда, чувствуя принадлежность, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» поощрение является зарплатой, продвижением по службе, символами служебного статуса и престижа.

Для того, чтобы управлять трудом на основании мотивации, требуются следующие предпосылки: выявление склонностей и интересов сотрудника с учетом его персональных и профессиональных способностей, выявление мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Требуется наиболее полно применять личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Одной из функций управления является управленческий контроль, без которой не могут реализовываться полностью иные функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно всегда принимать во внимание реальные возможности и меняющиеся условия функционирования и развития компаний. Контроль имеет своим призванием обеспечение правильной оценки реальной ситуации и самим формировать предпосылки для внесения исправлений в намеченные посели развития отдельных подразделений и всей компании. В связи с этим контроль – один из основных инструментов разработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование компании и достижение ею поставленных целей в долгосрочной перспективе и в вопросе оперативного производства.^[12]

Функции контроля составляют: сбор, обработка и изучение сведений о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сопоставление с плановыми показателями, обнаружение отклонений и изучение причин данных отклонений; выработка мероприятий, которые необходимы для достижения намеченных целей. Поэтому контроль может рассматриваться не только как фиксирование отклонений, но и изучение причин отклонений и определение возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, которые касаются оперативной деятельности определенного подразделения.

Важная функция управленческого контроля состоит в разработке стандартной системы отчетности, проверке данной отчетности и ее изучение как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. В связи с этим функция контроля основывается прежде всего на организации системы учета и отчетности, которая включает финансовые и производственные показатели деятельности и осуществление их анализа.

Фирмы широко применяют две формы контроля: финансовый (в качестве основы общего управленческого контроля) и административный.

Увеличение роли функции контроля в управлении фирмами является тесно связанным с применением автоматизированных информационных систем и ЭВТ, которые дали возможность оперативной и точной передачи по назначению информации, осуществление ее обработки и изучения, выявление отклонений от запланированных показателей и принятие в этой связи срочных решений. Это позволило производить систематический контроль над производственной и сбытовой деятельностями всех подразделений в постепенном ее проведении, координации и своевременного внесения необходимых корректив по причине изменения условий на рынке. Использование ЭВТ и автоматизированных систем благоприятствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля над деятельностью фирмы.

Без надежной системы контроля на данный момент не осуществляется успешное функционирование ни одной организации, в системе управления которой он разрешает ряд задач.

В первую очередь, при помощи контроля можно заблаговременно выявить во внутренней либо внешней среде организации факторы, способные существенно повлиять на ее функционирование и развитие к, подготовившись надлежащим образом, своевременному реагированию. Помимо этого, при помощи контроля прослеживаются недостаточно полно выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубина, что дает возможность создания более обоснованных и надежных планов деятельности, в частности на перспективу.

Во-вторых, контроль оказывает помощь в своевременном обнаружении неизбежных в деятельности всяческой организации нарушений, изъянов, ошибок, промахов и оперативного принятия необходимых мер для их ликвидации.

В-третьих, результаты контроля являются основой оценки работы организации и ее персонала за конкретный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль дает возможность избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и сформировать нужные предпосылки для стимулирования персонала.

Следовательно, руководитель включается в управленческую деятельность только в самых серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это дает возможность ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, уменьшить в целом число принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества подчиненных.

Управление по отклонениям применяется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.^[13]

2. Анализ эффективности менеджмента ООО «Гранд-Строй»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Гранд-Строй» 05 сентября 1996 года.

Предмет деятельности Общества – производственно-хозяйственная деятельность, которая направлена на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления, в создании и внедрении новых технологий в производстве; практическое осуществление научно-технических достижений; исполнение работ и оказание услуг.

Цели деятельности Общества: полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных юридических лиц и потребностей населения в насыщении рынка товарами народного потребления, оказании услуг и реализации на основании полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и всех сотрудников общества.

Основные виды деятельности - производство специализированных строительно-монтажных, ремонто - строительных конструкций; производство и установка металлоконструкций и строительных конструкций; строительство, реконструкция и ремонт объектов производственного и социального назначения, оборудования, технологических линий, инженерных коммуникаций, металлических конструкций; разработка проектно-сметной документации; пуско-наладочные и ремонтно-строительные работы; производство и продажа продукции производственно-технического назначения, стройматериалов, оборудования, товаров народного потребления, как через собственную торговую сеть, так и через другие торговые организации; автотранспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов, экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным и такелажным работам, услугам по хранению грузов; коммерческо-посредническая деятельность.

Рассмотрим показатели производства и реализации продукции предприятия в отчетном году (рис.3).

Рис. 3. Производство и реализация продукции ООО «Гранд-Строй» в 2015 г.

Этот рисунок показывает, что в целом изготавливается продукции больше, чем реализуется. В среднем сбыт продукции составляет 90,2% производства.

В целом реализовано продукции на сумму 123391,92 тыс. руб. в случае же полной реализации прибыль составила бы 136798 тыс. руб.

Таким образом, из-за несовершенства организации системы сбыта потери предприятия составляют в среднем 13406,08 тыс. руб.

Изучая макросреду, представляется возможным определение и оценка влияющих факторов, которые представляют собой угрозу либо способствуют развитию компании. Также, представляется возможным определение и изучение изменений, которые влияют на текущую деятельность компании. Следовательно, макросреда является, обычно, предпосылкой, обуславливающая необходимость изменений в фирме. Состав основных факторов макроокружения, характеристик его составных частей и их воздействия на ООО «Гранд-Строй» выражены в таблице Приложения 1.

Таким образом, данная таблица показывает, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Гранд-Строй» относятся экономические, научно-технические и социальные. Изучая данные факторы и определив основные угрозы и возможности для ООО «Гранд-Строй», важно отметить, что к наиболее вероятным угрозам стоит отнести:

ожидание высоких темпов инфляции, которые влияют на покупательную способность клиентов;
понижение стабильности в обществе;
уменьшение доходов потребителей.

В число наиболее значимых возможностей можно включить:

возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «Гранд-Строй»;
повышение доли молодых людей в общей численности населения, которые восприимчивы к появлению новинок;
возможность, во время стремительного повышения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют.

Также факторами, оказывающими влияние на сбытовую политику и систему фирмы являются: растущая доступность высококачественных СМ и ремонтных работ; рост рынка жилищного строительства, в т.ч. увеличение доли элитной застройки.

Рынок строительно-монтажных работ динамично развивается на рынке г. Москвы, поэтому с каждым годом появляются фирмы, которые являются конкурентами ООО «Гранд-Строй». Но предприятия различаются по своим размерам, оборотному капиталу, масштабами строительной деятельности и т.д. Наиболее реальными и близкими конкурентами ООО «Гранд-Строй» являются такие организации, как ООО «Стар», ООО «Атлант», ООО «Горжилстрой» и ООО «С.А. и Д. ~ Компания».

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT-анализ, представленный в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Гранд-Строй»

Сильные стороны

Прочные взаимоотношения с клиентами из различных секторов экономики

Высокое качество выполняемых строительно-монтажных и ремонтных работ

Способность адаптироваться к новым рыночным условиям

Высококвалифицированные кадры

Современная материально-производственная база

Слабые стороны

Высокие материальные затраты

Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации

Неразвитость навыков маркетинговой деятельности

Слаборазвитые информационный и коммуникационные технологии

Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы

Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств

Возможности

Растущая доступность высококачественных СМ и ремонтных работ

Рост рынка жилищного строительства, в т.ч. увеличение доли элитной застройки

Угрозы

«Размытость» экологических требований

Высокое налоговое бремя

Активность конкурентов, уменьшающая доходы

Несмотря на сильные стороны ООО «Гранд-Строй» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды. Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации успешно существовать на рынке.

Неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО «Гранд-Строй» подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

2.2. Анализ реализации функций: планирование, организация, мотивация и контроль в менеджменте ООО «Гранд-Строй»

Поскольку основные виды деятельности организации производство специализированных строительно-монтажных, ремонто - строительных конструкций; изготовление и монтаж металлоконструкций и строительных конструкций; строительство, реконструкция и ремонт объектов производственного и социального назначения, оборудования, технологических линий, инженерных коммуникаций, металлоконструкций, то применяется нулевой уровень каналов распределения и одноуровневый канал при распределении через другие организации.

Представим структуру сбыта продукции на следующей схеме:

ООО «Гранд-Строй»

Торговые организации

Строительно-монтажные и ремонтные работы

Розничный магазин стройматериалов

Автотранспортные услуги

Потребители

Рис. 4. Каналы сбыта продукции

Эта система сбыта продукции – комбинирование косвенной и прямой системы.

Прямые продажи являются видом торговли, когда продажа товаров ширпотреба и услуг потребителям осуществляется на основании личных контактов обычно в помещении клиента, офисах либо иных местах, в отличие от стационарных мест торговли. Прямые продажи обычно подразумевают реализацию презентации либо демонстрации товаров, когда клиент получает все необходимые сведения о товаре, в отличие от точек торговли, прямые продажи являются продажей товаров и услуг потребителю. Как правило, прямыми продажами подразумевается демонстрация товара и рекомендации по применению продукта.

В общем применяемые каналы сбыта являются оптимальными для организаций с малым рынком сбыта и производственно-сбытовыми возможностями, но не дают возможности расширения объемов сбыта продукции.

По результатам проведенного исследования были выявлены следующие последовательно реализуемые направления совершенствования организации коммерческой деятельности исследуемого предприятия:

создание в структуре организации отдела маркетинга и возложение на него функций по формированию и организации маркетинговой политики предприятия, проведению рекламной компании предприятия;
повышение рентабельности предприятия и улучшение его финансового состояния за счет открытия филиалов предприятия и реорганизации системы сбыта с выбором селективной стратегии сбыта (организация оптовой системы поставки товаров и услуг и расширение числа посредников), а также за счет комплексных подрядов на строительно-монтажные работы;
повышение конкурентоспособности предприятия за счет снижения величины (доли) материальных затрат в себестоимости СМР (переход на инновационные технологии и материалы).

Стеновые пенобетонные блоки стали практически незаменимыми в силу своих потребительских качеств:

высокая теплоизоляционная способность;
низкий удельный вес;
полная химическая нейтральность;
низкая себестоимость;
высокая пожаробезопасность.

Также пенобетон является экологически чистым материалом. В некоторых европейских странах его называют «био-блоками», «эко-бетон» поскольку в качестве исходного сырья используются только экологически чистые природные компоненты.

В настоящее время на рынке отечественных строительных материалов значительно возрос спрос на пеноблоки, большинство работ по утеплению кровли, трубопроводов, внешних стен, подвалов и фундаментов проводят с помощью пенобетона. Соответственно и на перегородки чаще закладывают в проекты пенобетонные блоки.

Было проведено маркетинговое исследование рынка пенобетонных изделий, в ходе которого были получены следующие результаты:

в настоящее время на строительном рынке наибольшим спросом пользуются стандартные блоки пенобетона (теплоизоляционные и перегородочные), и емкость рынка по этим позициям практически не ограничена;
возможная доля рынка которую может занять ООО «Гранд-Строй» на рынке пенобетонных изделий максимальна в г. Москва и достигает 40%.

Таким образом, реализация изделий из пенобетона позволит значительно расширить рынок сбыта предприятия, укрепить его позиции.

Мероприятия по расширению рынка сбыта предприятия необходимо сопровождать рекламной компанией для увеличения объемов продаж, привлечения новых постоянных клиентов.

Представим дерево целей предприятия на рисунке 5.

Рис. 5. Дерево целей ООО «Гранд-Строй»

Миссия фирмы: полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных юридических лиц и потребностей населения в насыщении рынка СМР

(11) Внешние цели

(12) Внутренние цели

(111) Увеличение доли рынка

(1211) Расширение ассортимента за счет покупки новых форм и коллеров для изготовления тротуарной плитки

(1113) Выход на рынок города с пенобетонными изделиями

(1112) Проведение рекламной компании для увеличения объема продаж

(1111) Комплексные подряды на строительно-монтажные работы

(121) Экономические

(1212) Социально-психологические

(12121) Повышение квалификации персонала

(1212) Снижение материальных затрат

0,5

1,0

0,7

0,3

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

1,0

20%

10%

20%

14%

21%

15%

Таким образом, на основании данного рисунка можно сделать вывод о том, что первоочередными целями предприятия мероприятия по увеличению доли рынка предприятия.

Проведенный анализ системы сбыта ООО «Гранд-Строй» показал, что в целом применяемый на предприятии комбинированный сбыт является оптимальным, но в целях более широкого охвата рынка необходимо развитие косвенной системы сбыта.

В настоящее время на предприятии не существует децентрализованной структуры закупочных организаций, что позволило бы обеспечить планирование материально-технического снабжения наиболее эффективно. Складское хозяйство на предприятии также является централизованным.

Существующая система планирования МТС неэффективна, так как формирование бюджета происходит длительное время в связи с тем что документооборот неоправданно объемен и растянут по времени. В связи с чем предлагается модернизировать систему планирования МТС, при которой определение месячной потребности в закупке материалов будет производиться на основе планируемого потребления материалов в процессе производственно–хозяйственной деятельности и фактических запасов материалов на начало планируемого периода. В настоящее время периоды хранения всех единиц фактических запасов превышают или достигают максимального нормируемого периода, что является показателем неэффективности МТС.

По результатам анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что в связи с нахождением организации на стадии зрелости для повышения его рентабельности необходимо расширение объемов деятельности, в том числе за счет диверсификации. Одним из препятствий на пути повышения эффективности деятельности организации является существующая система организации сбыта продукции, ориентированная на небольшой сегмент рынка, не включающая систему оптовой поставки товаров и услуг

Итоговая оценка эффективности организации управления коммерческой деятельностью представлена в таблице Приложения 2.

Данная таблица в целом показывает, что эффективность организации управления коммерческой деятельностью ООО «Гранд-Строй» достаточно высока, однако необходимо дальнейшее ее повышение прежде всего в области своевременности поставок, общей эффективности затрат, оборачиваемости запасов готовой продукции, а также организации сбыта.

2.3. Предложения по совершенствованию функций: планирование, организация, мотивация и контроль в менеджменте ООО «Гранд-Строй»

Оценка уровня централизации работ но какой-либо функции менеджмента производится с использованием коэффицнента фактической централизации (К_цф):

В которой Р_в - численность управленческих сотрудников по изучаемой функции на верхнем уровне управления, в головной организации, центральном офисе, заводоуправлении, чел.;

Р_н - численность сотрудников управления по той же функции (в цехе, на нижнем уровне управления, филиале, дочерней компании).

К_цф=8/(8+4)=0,67

Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента (К_цн) для конкретной организации определяется с использованием корреляционной зависимости:

где Р - численность производственного персонала организации, чел.;

У- уровень механизации и автоматизации управленческого труда (У=1 при использовании средств малой оргтехники, У=2 - при применении локальных подсистем АСУ и САПР, У=3 - есть АРМ-ы специалистов по основным функциям менеджмента, У=4 -применяется бездокументационная технология управления);

А. х, у - воздействующие факторы, которые зависят от организационно-экономических особенностей определенной организации.

К_цн=0,0935*300^0,2716*3=1,32

Оптимизация; централизации функций менеджмента производится по критерию:

К_цф-К_цн=[0,67-1,32]=0,65

Моделирование уровня централизации управлении производится с учетом показателей гибкости аппарата управления и разнообразия, которые выполняются сотрудниками функций менеджмента на низовом уровне,

Коэффициент гибкости аппарата управления (К_г) характеризует потенциальные возможности управленческих сотрудников эффективно выполнить весь объем работ по какой-либо функции менеджмента с учетом ее вертикального строения:

где Фв - численность сотрудников на верхнем уровне управления отметивших наличие этой функции в своем должностном регламенте, чел.;

Ф_н- то же для работников на нижнем уровне управления.

К_г=3/(3+5)=0,375

Коэффициент разнообразия (Кр) характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

К_р=5/4=1,25

Интегральный критерий эффективности (И) служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения сотрудников между уровнями управления по какой-либо функции менеджмента:

И=1,25*0,375=0,469

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления из следующего соотношения:

где х-- количество работников, подлежащих переводу на другой уровень управления (+ - верхний; - - нижний).

К_цн=(8-2)/12=0,83

Сравнение по критерию (И) различных вариантов сочетаний кодов (шифров, табельных номеров) перераспределяемых работников позволяет найти вариант перераспределения работников между уровнями управления, обеспечивающий целесообразную гибкость аппарата управления, при достаточном разнообразии выполняемых работ на нижнем уровне управления.

В целом предлагаемое перераспределение работников должно обеспечить выделение в рамках отдела сбыта специалистов по маркетингу в целях повышения эффективности деятельности организации.

Предлагаемое положение об отделе сбыта.

1. Общие положения

1.1 Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением.

1.2 Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

1.3. Отдел подчиняется административному директору.

1.4. Структура и штаты отдела утверждаются административным директором по представлению начальника отдела.

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами по предприятию, устными и письменными распоряжениями административного директора и настоящим положением.

2. Основные задачи отдела

2.1. Осуществление эффективной сбытовой и маркетинговой политики, применяя новейшие технологии.

2.2. Поддержание эффективной системы сбыта продукции.

2.3. Достичь того, чтобы реализованная продукция составляла более 95% произведенной.

2.4. При помощи мотивации труда достижение максимальной отдачи от каждого сотрудника.

2.5. Участие в разработке финансовой, производственной, предпринимательской стратегии фирмы.

2.6. Управление дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного, результативного поведения всех работников.

2.7. Внутреннее перемещение кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы и продукции.

2.8. Создание условий для развития творческих начал у всех работающих.

2.9. Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление сбыта продукции и маркетинговой деятельности.

3.2. Оценка и осуществление программ по повышению. Эффективности системы сбыта.

3.3. Обеспечение необходимого уровня сбыта продукции.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела, исходя из необходимости выполнения функций.

4.2. Начальник отдела самостоятельно определяет функции работников отдела.

5. Права отдела

Отдел сбыта имеет следующие права:

5.1. самостоятельно разрабатывать и планировать сбытовую программу.

5.2. Проводить маркетинговые исследования.

5.3. Получать от всех работников, всех руководителей всю запрашиваемую информацию.

5.4. Осуществлять проверку эффективности системы сбыта.

5.5. Постоянно повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность отдела

Отдел несет ответственность за:

6.1. эффективность системы сбыта;

6.2. эффективное планирование сбыта продукции;

6.3. качество выполнения своих функций и достижения задач;

Предлагаемая должностная инструкция ведущего специалиста отдела сбыта

1. Общая часть

1.1. Отдел сбыта.

1.2. Ведущий специалист отдела сбыта.

1.3. Ведущий специалист отдела сбыта подчинен и получает приказы, рабочие указания от заместителя начальника отдела.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела, административного директора.

Их указания выполняет в том случае, если они не противоречат указаниям заместителя начальника отдела.

1.5. Исполнителя этой должности замещает:

1.6. Исполнитель этой должности замещает:

1.7. Образование: высшее

1.8. Специальность: экономист.

1.9. Минимальный рабочий стаж по специальности: 3 года

1.10. Работнику устанавливается премия в размере от оклада: 15%.

2. Цели

Руководство для сотрудника, который занимает рассматриваемую должность, выдвинуло нижеследующие цели:

2.1. Иметь информацию об общей политике сбыта предприятия.

2.2. Составлять ежемесячно уточненную таблицу оценки эффективности сбыта предприятия.

2.3. Давать предложения административному директору по повышению эффективности работы отдела.

2.4. Иметь всю необходимую информацию, связанную с деятельностью отдела сбыта.

3. Функции – обязанности

3.1. Изучение структуры рынка и возможностей сбыта предприятия.

3.2. Координация работы по организации сбыта.

3.3. Инвентаризация кадров, организация аттестации работников в целях определения работников, подлежащих замене.

3.4. Организация замены персонала.

3.5. Организация оценки системы сбыта предприятия.

3.6. Ведение отчетности.

3.7. Организация и реализация программ управления сбытом.

3.8. Разработка и реализация программы совершенствования политики сбыта .

4. Информация

4.1. Для достижения целей использует информацию, полученную от всех подразделений, от всех работающих.

4.2. Регулярно обменивается информацией с промышленными и научными организациями.

4.3. Для организации своей работы ведет соответствующую документацию, накапливает различные виды информации:

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

5.1. Устанавливать деловые отношения с предприятиями и научными организациями.

5.2. Участвовать в научных конференциях, совещаниях, семинарах.

5.3. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.3.1. Определять программы исследований.

5.3.2. Определять первоочередные проекты.

6. Ответственность

6.1. Несет ответственность за выполнение своих функций, задач, плана работы, проектов.

6.2. Работа оценивается непосредственным руководителем на основе следующих показателей:

6.2.1. Имеющейся оценки всех работников.

6.2.2. Качества оценки.

6.2.3. Своевременность предложений по повышению эффективности деятельности отдела.

6.2.4. Эффективность программ управления сбытом.

Оценим эффективность выделения в структуре отдела сбыта 3 специалистов для проведения маркетинговой деятельности:

Таблица 2

Эффективность мероприятий по совершенствованию организации коммерческой деятельности, руб.

№ п/п	Наименование показателя	Экономия по себестоимости (прирост прибыли), тыс. руб.
1	2	3
1	Создание в структуре отдела сбыта маркетингового подразделения	401,1
2	Расширение ассортимента за счет покупки новых форм и коллеров для изготовления тротуарной плитки	481,3
3	Выход на рынок города Москва с пенобетонными изделиями	762,1
4	Проведение рекламной компании для увеличения объема продаж	361,0
	Итого:	2011,5

Рассмотрим влияние внедрения мероприятий на обобщающие показатели деятельности ООО «Гранд-Строй»:

Рис. 6. Обобщающие показатели деятельности ООО «Гранд-Строй»

Этот рисунок наглядно отражает существенный рост обобщающих показателей деятельности предприятия.

Изучим воздействие предложенных мероприятий на финансовые результаты деятельности предприятия:

Таблица 3

Сравнительная оценка финансовых результатов деятельности предприятия

Показатели

Единица измерения

До введения мероприятий

После введения мероприятий

Отклонения, +-

1.Прибыль на рубль материальных затрат

2.Рентабельности продаж

3.Рентабельности продукции

4.Рентабельности капитала

Рублей

1,3

0,023

0,9

0,04

1,8

0,4

1,2

0,8

+0,5

+0,377

+0,3

+0,76

Эта таблица показывает, что вследствие внедрения предлагаемых мероприятий вероятно повышение рентабельности, прибыльности деятельности предприятия. Общая эффективность вложения средств в данное предприятие существенно увеличится.

Заключение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективная организация управления персоналом.

Проведенный анализ показал, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Гранд-Строй» относятся экономические, научно-технические и социальные. Изучая данные факторы и выявляя основные угрозы и возможности для ООО «Гранд-Строй», важно отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

ожидание высоких темпов инфляции, воздействующих на покупательную способность клиентов;
понижение стабильности в обществе;
уменьшение доходов потребителей.

В наиболее значимых возможностей можно отнести:

возможности свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «Гранд-Строй»;
повышение доли молодых людей в общей численности населения, которые восприимчивы к появлению новинок;
возможность, во время стремительного повышения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют.

Несмотря на сильные стороны ООО «Гранд-Строй» подвергается разным угрозам со стороны внешней среды. Большое число конкурентов, «размытость» настоящего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не дают возможности организации к успешному существованию на рынке.

Неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО «Гранд-Строй» подтверждается слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные расходы, недостаток либо отсутствие надежных управленческих сведений и недостаток требуемого количества оборотных средств.

создание в структуре организации отдела маркетинга и возложение на него функций по формированию и организации маркетинговой политики предприятия, проведению рекламной компании предприятия;
повышение рентабельности предприятия и улучшение его финансового состояния за счет открытия филиалов предприятия и реорганизации системы сбыта с выбором селективной стратегии сбыта (организация оптовой системы поставки товаров и услуг и расширение числа посредников), а также за счет комплексных подрядов на строительно-монтажные работы;
повышение конкурентоспособности предприятия за счет снижения величины (доли) материальных затрат в себестоимости СМР (переход на инновационные технологии и материалы).

Список литературы

Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников // Справочник по управление персоналом, 2011. - №5. – 74 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2015.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М. Дело, 2014.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2014.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело, 2015.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2012.
Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2014.
Крылов Н. Какая теория используется вашей компанией? // Кадры предприятия, 2014, № 8.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2015.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2015.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления, 2013, № 6.
Московская А.А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований). // Проблемы теории и практики управления, 2015, № 3.
Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом, 2015. - №10.
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия. // Менеджмент в РФ и за границей, 2015, № 3.
Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя. // Кадры предприятия, 2015, № 1.
Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2015.- N 3. - С. 24-29.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2014.
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.
Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2015. - № 1.
Социология и психология управления. / Под редакцией Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
Сурков С.А. Групповое поведение и организация работы персонала. // Кадры предприятия, 2015, № 2.
Толкачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент в РФ и за рубежом, 2012, № 1.
Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. - Менеджмент и маркетинг, 2014, № 4.
Управление персоналом. Учебник. / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2014.
Управление персоналом/ Под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 2012.
Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении – Санкт-Петербург., Питер, 2015.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ «Интер-Синтез», 2015 – с.34
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам – М., 2012.

Приложение 1

Факторы макросреды.

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры ООО «Гранд-Строй»
1	2	3
Экономический фактор
Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений ООО «Гранд-Строй»	Внедрение финансовых операций, которые сохраняют покупательную способность денежных средств
	Сложности в работе с юридическими лицами по безналичному расчету	Предварительное согласование курса пересчета с клиентом
	Снижение покупательной активности физических лиц	Создание кризисной ценовой политики компании, стимулирование продаж
Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение сотрудников	Создание рациональной кадровой структуры фирмы
Установление высоких налоговых ставок	Отток денежных средств из сферы продаж в бюджет, уменьшение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости и издержек, которые связаны с продажей и ее организацией, изыскание путей минимизации налогов
Социальный фактор
Рост мобильности населения	Отток квалифицированных сотрудников на новые места работы	Улучшение системы стимулирования сотрудников, автоматизация труда
Увеличение уровня образования	Увеличение трудовой дисциплины, производительности и эффективности сотрудников	Улучшение системы стимулирования сотрудников во избежание конфликтов их с руководством компании. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
Правовой фактор
Принятие нормативных актов, обладающих обратной силой	Важность изыскания финансовых средств для покрытия вновь определенных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Политический фактор
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора дополнительных направлений хозяйственной деятельности фирмы.	Изыскание новых направлений деятельности компании, которые приносят дополнительный доход
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Ослабление дисциплины и регулярности платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование клиентов и партнеров
Понижение стабильности в обществе	Повышение вероятности социальной дифференциации общества	Выработка новых маркетинговых программ в отношении различных групп потребителей
Научно-технический фактор
НТП в области производства шин.	Появление новых моделей.	Выработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых моделей.
НТП в области производства шин.	Уменьшение спроса на старые модели.	Выработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревших моделей, распродажи, уменьшение складских запасов.
НТП в социальной сфере	Прирост уровня социальных потребностей населения	Улучшение условий труда и быта работников компании
Демографический фактор
Увеличение доли молодого населения	Повышение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивость к появлению новых технологий, повышение числа потенциальных потребителей	Выработка новой маркетинговой политики компании в отношении новых потенциальных потребителей.

Приложение 2

Оценка эффективности организации управления коммерческой деятельностью

Оценка деятельности	Показатели	Порядок расчета (нахождения)
1. Оценка эффективности организации коммерческой деятельности
1.1 организация снабжения	1.1.1 Своевременность поставки	–%своевременных поставок –% поставок, выявленных ранее срока –количество случаев дефицита компонентов, имеющих место при запаздывании поставок;	96 4 47
	1.1.2 Качество поставщика	–% материалов, не принятых контролем качества; –% сертифицированных компонентов; –% сертифицированных поставщиков;	0,25 100 100
	1.1.3 Общая эффективность затрат	–уплаченные цены по сравнению с целевым уровнем цены закупки; –экономия (потери) по результатам планирования закупок; –заказы на закупку, размещенные без указания в них согласованных цен	0,85 -165 тыс. руб. 64
1.2 Организация сбыта	1.2.1 Оборачиваемость запасов готовой продукции	–товарообоорочиваемость (в ценах, в оборотах); –отклонение от норматива	4,66 +1,66
	1.2.2 Средний объем готовых товаров на складе		721 000 руб.
	1.2.3 Число и величина заказов предприятия		88871,8 тыс. руб.
	1.2.4 Число клиентов предприятия		112
2. Оценка эффективности управления коммерческой деятельностью
2.1	2.1.1 Варианты оценки затрат на управление	Э=П/З	Э=120408/40313=2,99

Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2015. С. 45. ↑
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2012. С. 102. ↑
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления, 2013, № 6. ↑
Толкачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент в РФ и за рубежом, 2012, № 1. С. 16. ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2014. С. 89. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2015. С. 65. ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2013. С. 183. ↑
Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 2015. С.176 ↑
Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2015. С.309. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд 2015 №10. С.14-18. ↑
Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2015. С.14. ↑
Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015.- N 4. - С. 38. ↑
Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015.- N 4. - С. 42. ↑