Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления персоналом (на примере гостиницы «Королевский двор»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Каждое предприятие нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, при этом на предприятиях сферы обслуживания, к которым относятся гостиницы, персонал выполняет еще больше функций, так как он представляет компанию в лице тех, кто обслуживает клиентов. В зависимости от уровня обслуживания, который предоставляет гостиница, от количества мест в ней, ее месторасположения, выстраивается и стратегия управления предприятием гостеприимства в целом и стратегия управления персоналом, в частности. Количества персонала, требования к его квалификации, особенности найма, развития – все это зависит от многих составляющих.

Целью исследования является анализ особенностей и разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в гостиницах.

Задачами исследования являются:

1) изучение и характеристика теоретических основ управления персоналом на предприятиях сферы гостеприимства;

2) анализ существующей системы управления персоналом;

3) разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемой гостинице и оценка эффективности мероприятий.

Объектом исследования является предприятие гостиничной сферы в г. Гусеве ООО «Гостиница «Королевский двор»».

Предметом исследования является система управления персоналом гостиницы.

Научной основой исследования стали учебники и монографии, а также научные статьи по управлению персоналом, экономике организации, менеджменту гостиничных предприятий.

Эмпирической основой стали данные бухгалтерской и статистической отчетности организации, должностные инструкции, учредительные документы.

В основу работы были положены методы общенаучного анализа, такие как логические методы анализа, синтеза, обобщения, индукции, дедукции, а также специальные научные методы.

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦАХ

1.1. Структура управления персоналом в современной организации

Управление персоналом и человеческими ресурсами затрагивают все уровни в организации и, в первую очередь, руководство. Дж. Коул, исследователь в области управления персоналом, пишет, что топ-менеджеры должны иметь представление и подробно знать о том, каким образом осуществляется управление персоналом, какие функции и кем должны быть выполняемы и насколько успешно^[1].

Современные авторы пишут о существенной роли управления персоналом в современной организации. Прежде всего, правильно выстроенная система управления персоналом позволяет убрать противоречие между личными целями каждого из работников организации и целями руководителей предприятия^[2].

Существует множество концепций управления персоналом и роли человеческих ресурсов. Обобщив основные концепции, можно выделить два подхода к управлению персоналом:

1) человек как ресурс производственной системы – важный элемент процесса производства и управления;

2) человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный элемент в управлении.

Исследователи в области управления организацией обратились к вопросу об управлении персоналом после смены режима плановой экономики на рыночную. И это не случайно – если раньше управленцы давали задачи, указания подчиненным, а критериями выступало выполнение плана, достижение показателей в производстве, то в рыночной экономике управленческое звено отвечает за руководство сотрудниками, планирование и координацию деятельности подчиненных, анализ и оценку результатов деятельности, отбор и наем персонала.

В. И. Титов определяет следующие основные функции управления персоналом^[3]:

1. Построение межличностных отношений. Центральная роль отводится здесь созданию коммуникационной системы, через которую сотрудники получали бы полную информацию о целях предприятия и экономической обстановке. Знание того, что выбор стратегии и принятие решений происходит на основе взвешенного анализа угроз и возможностей рынка, с одной стороны, и слабых и сильных сторон организации - с другой, вызывает у персонала уверенность в компетентности руководства и будущем предприятия.

2. Управление квалификацией. Переход к рынку предъявляет новые требования к квалификации как рядовых сотрудников, так и управленцев. От работников требуется совершать осознанные действия по обеспечению эффективности процесса производства, а от управленцев - создавать для этого все необходимые условия^[4].

В. И. Титов выделяет две основные цели управления персоналом: экономическую и социальную. Под экономической понимают достижение целей организации благодаря использованию ограниченного экономического ресурса «труд»^[5].

Одним из критериев определения этого типа эффективности является соотношение затрат на персонал и результатов его работы. Затраты на персонал, помимо зарплаты, включают также различные выплаты, не связанные с денежным стимулированием (программы повышения квалификации, мероприятия по гуманизации труда), социальные выплаты.

Результаты работы персонала оцениваются по двум характеристикам: качественной и количественной, причем, обычно, чем выше должность работника, тем сильнее возрастает роль качественной характеристики его труда. Помимо соотношения затраты/результат, для определения экономической эффективности управления персоналом используются такие долгосрочные показатели, как стабильность и гибкость^[6].

Под социальной целью понимается удовлетворение потребностей работников предприятия. Набор этих потребностей очень широк: от выплаты адекватной зарплаты и возможности карьерного роста до создания приятной рабочей обстановки. При этом некоторые потребности носят индивидуальный и взаимоисключающий характер (потребность в гарантии пенсионного обеспечения испытывают сотрудники, карьера которых подходит к концу, в то время как для молодых специалистов первостепенную роль играет возможность продвижения), другие потребности (создание безопасных условий труда) являются общими.

Рассмотрим структуру системы управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы: наем и размещение (расстановка) работников, обучение и повышение квалификации, управление карьерой, создание условий труда.

1. Наем работников. Наем работников осуществляется для вновь созданных предприятий и их внутренних подразделений, отделов и служб, а также на действующих предприятиях в случае расширения объема выпускаемой продукции или выполняемых работ и замены выбывших по различным причинам и основаниям. Наем квалифицированной рабочей силы часто оказывается дорогостоящей задачей, затраты на решение которой можно уменьшить, используя наиболее рациональные процедуры приема (найма) работников.

Основными преимуществами внутренних источников найма являются незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом специфики и особенностей фирмы, наличие представлений у администрации о его навыках и способностях, возможность более быстрого заполнения вакансии и др. К недостаткам внутрифирменного привлечения рабочей силы можно отнести менее широкие возможности для выбора кандидатов, дополнительные затраты на повышение квалификации, возможность появления напряженности и обострения соперничества внутри коллектива, отсутствие возможности обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе^[7].

Основные преимущества привлечения рабочей силы со стороны связаны, прежде всего, с возможностью покрытия дополнительной потребности в трудовых ресурсах, наличием более широких возможностей выбора, возможностью использования опыта других фирм. Недостатки связаны с более высокими затратами (материальными и временными) на привлечение рабочей силы, отрицательным воздействием на психологический микроклимат в организации и текучесть кадров, отсутствием знаний об особенностях производства и его организации^[8].

Расстановка (размещение) персонала. Это распределение принятых работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с их способностями и принятой на предприятии системой организации труда. Использование работников в строгом соответствии с их профессией и квалификацией, обеспечение их взаимозаменяемости на основе овладения смежными профессиями, равномерная и полная загрузка персонала и обеспечение точного учета количественных и качественных результатов труда должны обеспечить слаженную деятельность коллектива по реализации основных целей и задач предприятия.

2. Профессиональное обучение, подготовка и переподготовка работников. Профессиональное обучение персонала предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех его способностей. Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления.

3. Карьера. Под карьерой обычно понимается индивидуально осознанное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Планирование карьеры представляет собой заранее спроектированное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест с момента принятия работника на работу и до его предполагаемого увольнения. Управление карьерой осуществляется через программы продвижения и высвобождения персонала.

4. Условия труда. Это совокупность взаимосвязанных психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность работников предприятия в процессе осуществления трудовой деятельности. Они определяются особенностями производственных процессов, применяемого оборудования и технологии, тяжестью и напряженностью труда, воздействием внешней среды на организм работников, режимом труда и отдыха, а также психологическим климатом в коллективе. В соответствии с действующими санитарно-гигиеническими критериями оценки условия труда подразделяются на четыре класса: нормальные, допустимые, вредные и опасные (экстремальные)^[9].

В целях совершенствования, облегчения условий труда на предприятии необходимо специально разрабатывать и реализовывать мероприятия по уменьшению влияния вредных воздействий на организм работников, соблюдению санитарных норм, обеспечению благоприятной производственной обстановки, соблюдению рациональных годовых, недельных и внутрисменных режимов труда и отдыха, техники безопасности и экологических характеристик производства.

Особую роль в вопросах управления персоналом играет его развитие. Л. И. Лукичева пишет, что управление развитием персонала происходит по двум направлениям^[10]:

– обучение и повышение квалификации;

– планирование и развитие карьеры.

Основными причинами, обусловливающими необходимость профессионального обучения и переподготовки персонала, являются:

– недостаток квалифицированной рабочей силы на национальном или региональном уровне;

– увеличивающаяся стоимость рабочей силы как важнейшего производственного ресурса;

– конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;

– технологические изменения, предполагающие овладение новыми знаниями и переподготовку работников;

– появление новых производственных процессов;

– укрупнение производства, требующее новых навыков управления и координации деятельности внутренних подразделений предприятия;

– подготовка к занятию новой, более высокой должности;

– развитие потенциала работников;

– рост объема производства и реализации продукции;

– социальная ответственность предприятия за своих работников.

Выделяют две основные формы обучения персонала - внутрипроизводственную (непосредственно на рабочем месте) и внепроизводственную. Внутрипроизводственное обучение осуществляется в процессе работы непосредственно на рабочем месте. Эту форму подготовки отличает тесная связь с повседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений, оперативность и более низкие затраты. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются производственный инструктаж, направленное приобретение опыта, смена (ротация) рабочего места, делегирование части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места (внепроизводственное обучение) связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения служебных обязанностей, однако, зачастую является более эффективным за счет проведения занятий опытными специалистами, использования современного оборудования и информации. Как правило, методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для приобретения теоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений.

Вторым направлением развития персонала является планирование карьеры. Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера)^[11].

Управление карьерой осуществляется через программы продвижения и высвобождения персонала^[12].

Программы профессионально-квалификационного продвижения работников представляют собой предлагаемую фирмой совокупность форм, методов и средств планомерного и заранее спроектированного обучения и перемещения работников от простого к сложному, более содержательному труду. Основными формами профессионально-квалификационного продвижения работников является внутрипрофессиональное или квалификационное, межпрофессиональное, административное и социальное продвижение работника.

И. Маркина обосновывает необходимость управления развитием персонала следующими причинами^[13]. Обучение и развитие персонала, во-первых, обеспечивает высокие стандарты выполнения работы. В-вторых, управление развитием персонала помогает усилить и подготовить сотрудников к выполнению будущих задач и проектов^[14]. В-третьих, оно дает возможность сохранить полученные знания, навыки и опыт. В-четвертых, позволяет планировать штат и карьеру, подготовить будущих лидеров. В-пятых, управление развитием персонала позволяет создать атмосферу, возбуждающую творческое мышление, стимулирующее здоровую конкуренцию, искать новые решения. В-шестых, оно дает возможность поддерживать корпоративную культуру. В-седьмых, это позволяет подготовить новых сотрудников, а также мотивировать персонал, помогает создавать конкурентные преимущества.

В. Ф. Потуданская и Е. В. Яковлева считают, что в качестве основных направлений развития персонала выделяются^[15]:

– индивидуальное развитие;

– развитие с учетом потребностей нынешней работы или ситуации;

– развитие применительно к новым условиям работы;

– развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ.

Таким образом, обучение и развитие персонала для компании и отдельного человека имеют ценность, заключающуюся в повышении конкурентоспособности, появлении новых возможностей, перспективе постоянного роста, появлению дополнительной стоимости, уверенности, налаживанию культуры взаимоотношений.

1.2. Основные принципы и методы управления персоналом гостиничного предприятия

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей, путешествующих и увеличение числа рабочих мест.

Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания^[16].

Персонал гостиниц, независимо от ее уровня и статуса, как правило, выполняет определенные функции по нескольким направлениям.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в гостинице предусмотрены следующие основные службы^[17]: бронирования; обслуживания; приема и расчетная часть; служба эксплуатации номерного фонда.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам^[18].

Гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях.

На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу.

По мнению авторов учебника «Менеджмент гостиниц и ресторанов», Н. И. Кабушкина и Г. А. Бондаренко, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб (то есть тех, кто непосредственно общается с постояльцами гостиницы), являются следующие^[19]:

– опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения);

– безупречная манера поведения;

– знание этики и психологии общения;

– коммуникабельность;

– знание иностранных языков;

– ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере^[20].

Управление гостиничным предприятием состоит в том, что оно, с одной стороны, исходит из необходимости удовлетворения интересов участников создания предприятия (собственников, кредиторов) и субъектов, заинтересованных в его развитии (менеджеров, акционеров, работников, органов государственной власти, покупателей), а, с другой стороны, обеспечивает согласованное взаимодействие всех подсистем управления в ходе повседневного функционирования предприятия для достижения поставленных перед ним целей.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Управление - это искусство добиваться результата посредством других людей.

Механизм управления персоналом гостиничного предприятия представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Управление персоналом гостиницы, как правило, осуществляется кадровой службой, являющейся функционально-вспомогательным подразделением гостиницы^[21].

По мнению Г. А. Карповой и Л. В. Хоревой, служба управления персоналом гостиницы должна осуществлять следующие функции^[22]:

– построение кадровой политики;

– определение структуры персонала;

– формирование необходимого набора требований к должностям;

– наем и подбор персонала;

– оценка и аттестация персонала;

– перемещение и расстановка персонала;

– обучение и профессиональное развитие работников;

– планирование карьеры работников;

– формирование системы оплаты и стимулирования труда;

– выработка трудовой мотивации работников;

– формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия.

Среди методов, используемых в управлении персоналом гостиницы, различают общие, широко применяемые в управлении производством и народным хозяйством в целом (организационно-административные, экономические, социально-психологические) и большое количество конкретных (частных) методов^[23].

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях. Они известны в истории как «метод кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актами распоряжениям вышестоящих органов управления^[24].

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и, в то же время, трудно определить силу их воздействия.

Одним из исследователей в области менеджмента гостиниц И. М. Жуковым было проведено социологическое исследование проблем эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничной сферы^[25]. В результате автор пришел к выводу, что управление персоналом в гостиничных организациях России имеет ряд проблем, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью социальными характеристиками внешней и внутренней среды:

– слабая поддержка гостиничного бизнеса со стороны государства;

– несоответствие цены и качества предоставляемых гостиничных услуг;

– нацеленность руководства гостиниц на быстрое получение прибыли в ущерб стандартам обслуживания;

– низкая квалификация управленческого звена;

– отсутствие единства среди рядовых сотрудников гостиниц.

Как показывают результаты исследования, повышению квалификации персонала, эффективности управления в целом необходимо уделять как можно больше внимания, и данные вопросы не теряют своей актуальности в период роста числа гостиниц, конкурентоспособности среди гостиничных предприятий как в России, так и за рубежом^[26].

Выводы

Специфика работы в отеле состоит в том, что ее сотрудникам приходится постоянно сталкиваться с новыми и незнакомыми людьми, с огромным разнообразием характеров гостей. Залог успеха любого гостиничного предприятия состоит в обеспечении высокого качества обслуживания туристов и наиболее полного удовлетворения их потребностей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «КОРОЛЕВСКИЙ ДВОР»

2.1. Краткая характеристика гостиницы «Королевский двор»

В центре города Гусева (Гумбиннена), на улице Зои Космодемьянской, ранее Линденштрассе, расположена гостиница «Королевский двор», бывшая «Кайзерхофф», владельцем которой являлся господин Нанц Граф.

После двух войн здание гостиницы, постройки начала 19 века, не получило серьезных разрушений. В 1975 г. она была реконструирована и стала называться «Россия», затем в 1997 г. была создана МУП «Гостиничный комплекс Муниципального образования «Гусевский район», с февраля 2006 г. - ОАО «Гостиничный Комплекс «Королевский двор», а с января 2009 г. - ООО «Гостиница «Королевский двор».

За это время не однажды менялось внутреннее обустройство гостиницы; комнаты оснащались санитарными узлами, наряду с косметическим ремонтом номеров, начиная с 1992 г., проводится евроремонт внутренних помещений, в 2010 г. был закончен ремонт и реконструкция кафе «Аэлита». Новой стала большая часть номерного фонда. В 2006 г. фасад поменялся полностью, со стороны центральной улицы реконструированы окна.

Подъездные пути и пешеходные дорожки благоустроены тротуарной плиткой. Вдоль гостиницы установлены фонари, которые украшают кашпо с цветами, реставрирован тротуарный немецкий камень.

Прилегающая территория озеленена деревьями, клумбами с цветами, за которыми ухаживают работники.

В гостинице возможно проживание в 39 номерах на 80 мест с видом на набережную и центр город. Номера гостиницы подразделяются по количеству комнат и стоимости (таблица 1).

В стоимость номера входит только проживание. Питание в гостинице организовано в кафе «Аэлита». В кафе на 100 посадочных мест проводятся свадебные вечера, банкеты и другие мероприятия.

Особенностью гостиницы является возможность проведение конференций и семинаров на втором этаже в мини – зале на 25-30 посадочных мест.

К дополнительным услугам, предоставляемым гостиницей, можно отнести платные и бесплатные услуги.

Таблица 1

Номера и цены в ООО «Королевский двор» В руб.

Тип номера	Оплата за:	Цена
Двухкомнатный 2-хместный	номер	2000-00
Двухкомнатный 2-хместный	номер	1300-00
Однокомнатный 2-хместный	номер	1600-00
Однокомнатный 2-хместный	номер	1300-00
Однокомнатный 1-хместный	номер	1000-00
Однокомнатный 3-хместный	одно место	500-00
Однокомнатный 2-хместный, 3-хместный без удобств	одно место	400-00

Без дополнительной платы гостям «Королевского двора» предоставляется: Wi-Fi; обслуживание номеров; вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов; круглосуточный отдел регистрации и обслуживания гостей.

К платным услугам относятся: стирка и глажка белья; прокат велосипеда; организация экскурсий; люкс для новобрачных; факс, ксерокопирование; продажа сувенирной продукции.

2.2. Анализ системы управления персоналом гостиницы

По схеме структура управления гостиницей – линейно-функциональная, то есть существуют отделы, распределенные по выполняемым функциям. В каждом отделе есть свои сотрудники, которые подчиняются по линейной схеме.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор ООО «Гостиница «Королевский двор», возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, в данном случае – управляющего гостиницей, главного бухгалтера.

В таблице 2 представлены данные по обеспеченности предприятия персоналом.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Гостиница «Королевский двор»» персоналом по категориям и основным профессиям за 2017 г.

Показатель	Плановая численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Среднесписочная численность, всего	44	42,2	–1,8	–4,09
Производственный и обслуживающий персонал	39	38	–1	–2,56
Административный персонал	5	4,2	–0,8	–16

Таким образом, в целом по предприятию отклонение не превышает 5%, отклонение по производственному и обслуживающему персоналу составляет менее 3 %, однако отклонение по административному персоналу составляет 16 %, что негативно характеризует деятельность организации по данному направлению. Это говорит о том, что на предприятии имеются вакантные места, не заполненные необходимыми сотрудниками. Причиной этому может быть низкая заработная плата или неподходящий график работы для административной должности.

Рассмотрим систему управления гостиницы.

1. Источники найма работников.

В качестве источников найма работников используется:

– сотрудничество с высшими и средними профессиональными учебными заведениями;

– дополнительные источники кадров – службы занятости, объявления о работе в СМИ и интернете.

2. Система обучения работников ресторана.

Осуществляется формальное и неформальное обучение сотрудников, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.

Как правило, обучение сотрудников заключается в получении второго образования, перенятии опыта коллег, обучении выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

3. Разработка системы мотивации персонала.

Система мотивации труда в ООО «Гостиница «Королевский двор»» использует финансовые и нефинансовые методы. К финансовым методам относятся повышение заработной платы, премии, «13 зарплата» в конце года, поощрения руководства по результатам деятельности. К нефинансовым методам относятся дополнительные выходные, возможность обучения, бесплатное кормление в ресторане.

4. Основные ценности управления персоналом:

– Соблюдение трудовой дисциплины, основанной на сознательном и добросовестном выполнении своих обязанностей;

– Открытость, честный и равный подход, как к группе, так и к отдельным сотрудникам;

– Доверие, вежливость, тактичность и доброжелательное отношение;

– Конструктивное общение, направленное на результат;

– Выполнение принятых на себя обязательств;

– Самоотдача в работе;

– Воспитание в себе высоких нравственных качеств;

– Наставничество, помощь молодым специалистам и новым сотрудникам в профессиональном становлении;

– Опрятный внешний вид.

Люди, работающие в гостинице, являются наиболее ценным активом, позволяющим достигать поставленных целей; источником идей и генератором действий, необходимых для успеха.

В результате анализа системы управления персоналом ООО «Гостиница «Королевский двор» были выделены достоинства и недостатки данной системы.

Достоинства системы управления персоналом гостиницы:

1. Низкая текучесть кадров;

2. Соблюдение всех обязательств компании по отношению к каждому сотруднику;

3. Наличие корпоративной и организационной культуры, предполагающей определенный кодекс поведения каждого работника гостиницы и взаимопомощь;

4. Высокий уровень неформального общения – праздники в коллективе, мероприятия отдыха, совместные посещения культурных мероприятий.

К недостаткам системы управления персоналом ООО «Гостиница «Королевский двор»» можно отнести:

1. Отсутствие закрепленной стратегии управления персоналом в соответствии с бизнес-стратегией;

2. Недостаток развития персонала, что обусловлено малым количеством работников с образованием по профилю, низкой степенью переподготовки и обучения персонала на специальных тренингах.

Общим выводом по результатам анализа системы управления персоналом может служить положение о необходимости ее совершенствования.

Выводы

Гостиница «Королевский двор» имеет давнюю историю, находится в центре города Гусев и является не только средством размещения, но и достопримечательностью города. Номерной фонд гостиницы составляет 39 номеров, помимо этого, в ней возможно проведение деловых встреч, мероприятий и семинаров.

Анализ системы управления персоналом гостиницы позволил сделать выводы о преимуществах и недостатках существующей системы. Достоинствами системы управления персоналом являются низкая текучесть кадров, соблюдение всех обязательств компании по отношению к каждому сотруднику, высокий уровень корпоративной и организационной культуры, а также позитивное неформальное общение. К недостаткам системы управления персоналом можно отнести отсутствие закрепленной стратегии развития персоналом, недостаток развития персонала, низкую степень его переподготовки и обучения.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «КОРОЛЕВСКИЙ ДВОР»

Основополагающим принципом при построении системы обучения персонала на исследуемом предприятии является взаимосвязь между процессом обучения и процессами планирования карьеры и оценки деятельности персонала. Также важно учитывать процесс адаптации персонала в момент принятия новых сотрудников.

Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, необходимо определиться, какие формы обучения будут использоваться в гостинице «Королевский двор» (таблица 3).

Таблица 3

Формы обучения персонала на предприятии

Количество участни-ков	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании		Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы, конференции
Групповое обучение	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образователь-ные программы, стажировка
Индивидуальное обучение	Без отрыва от работы	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в том числе с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирова-ние	Образователь-ные программы

Выбор определенной формы обучения зависит от нескольких условий:

– количество участников;

– режим обучения;

– стоимость обучения.

При внутрифирменном обучении обучение организуется только для сотрудников данной компании, и направлено оно на получение специальных знаний, которые связаны с деятельностью компании. Обучение в данном случае может проводить сторонний преподаватель либо внутренний преподаватель - высококвалифицированный специалист компании, прошедший соответствующую подготовку. В исследуемой организации целесообразно проводить внутреннее обучение на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество.

Обучение вне организации включает все виды обучения за пределами самой компании и строится на использовании традиционных и активных методов обучения.

Основными видами обучения вне организации являются:

– лекции;

– семинары;

– самообучение;

– деловые (ролевые) игры;

– тренинги.

Планирование обучения необходимо проводить строго по определенным этапам:

1. Анализ ситуации на рынке труда;

2. Анализ ситуации на рынке образовательных услуг;

3. Оценка компетентности новых сотрудников предприятия;

4. Анализ потребности в обучении новых сотрудников и работников со стажем;

5. По результатам аттестации персонала выявление сильных и слабых сторон;

6. Подготовка программы обучения, направленной на подтягивание слабых сторон;

7. Составление плана обучения сотрудников;

8. Проведение обучения;

9. Оценка результатов обучения персонала.

Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (Приложение 1).

Такая памятка подходит как при внутрифирменном, так и внешнем обучении. Важно также получение обратной связи, которую можно получить с помощью анкеты, разработанной в ходе исследования (Приложение 2). В данной анкете участникам обучения предлагается высказаться о полученных знаниях и навыках, об оценке результативности обучения, о сответствии ожиданий реальности.

Планирование карьеры и управление карьерой персонала – это отдельная и очень большая тема для исследования. При этом можно дать следующие рекомендации руководству гостиницы «Королевский двор» относительно управления карьерой персонала исследуемого предприятия.

Управление разитием карьеры можно направить по двум путям:

1) формирование благоприятных для развития карьеры факторов влияния;

2) максимальное использование факторов влияния для «наполнения» сущности и повышения важности работы.

Любое обучение персонала должно быть связано с карьерой. В условиях малой гостиницы, карьера возможна:

1) при переводе с должности подчиненного в должность руководителя;

2) при расширении полномочий, то есть добавлении дополнительных функций, ответственности с повышением оплаты;

3) при переводе в другое функциональное звено, другой отдел – то есть карьера «по горизонтали».

Сегодня большинство предпринимателей преимущественно ориентируются на конкурентный наем, который осуществляется, основываясь на рекомендациях специалистов, пользующихся уважением, а также используя рекрутинговую среду Интернета.

Для предприятия важно уметь оценивать уровень использования карьерного потенциала. Например, исследователи Л. Г. Миляева и Е. Н. Бавыкина выделяют слелующие оцениваемые признаки^[27]:

1. Уровень заработной платы;

2. Уровень управляемости (количество подчиненных);

3. Уровень должностных обязанностей;

4. Уровень профессиональной самостоятельности;

5. Уровень квалификации (категория);

6. Уровень профессиональной ответственности;

7. Характер труда;

8. Частота ответственных поручений.

Исходя из представленных критериев можно сложить представление о возможности карьерного роста для каждого из сотрудников организации.

Также очень важно сотрудникам донести информацию об этой возможности, это станет дополнительным стимулом к эффективному выполнению своих обязанностей, обучению и саморазвитию.

Выводы

Предложения со повершенствованию управления персоналом гостиницы по большей части связаны с обучением персонала согласно квалификации, выполняемой работе, степени управления подчиненными. Была составлена памятка по обучению персонала для руководителей, исполнителей и самих обучаемых. Среди основных видов обучения были выделены наиболее подходящие для малой гостиницы – лекции, деловые игры, семинары, тренинги, стажировки, курсы повышения квалификации и самообразование. Процесс построения карьеры является также дополнительным стимулом для тех работников, которые предполагают личностный рост. Каждый сотрудник должен знать и понимать, каким образом он сможет продвинуться по служебной лестнице в пределах данной организации и что ему это даст.

Руководителям отделов и ключевым сотрудникам гостиницы рекомендовано пройти обучение и повышение квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; [Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина]. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2015. –832 с.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2014.
Жуков И. М. Оценка социальной эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы // Вопросы управления. – 2014. – № 4 (17). – С. 5-10.

Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015.

Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – 9-е изд. – М.: Кнорус, 2016.
Карпова Г.А., Хорева Л.B. Экономика и управление туристской деятельностью: учебное пособие в 2-х частях. Ч. 2. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г.
Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2014.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - С. 120.
Маркина И. Управление развитием персонала / И. Маркина. - [Электронный ресурс]. – Москва. – 2016. – Режим доступа:http://hr-portal.ru/article/upravlenie-razvitiem-personala. (дата обращения: 16.06.2018).
Миляева Л.Г. Карьерные стратегии в малом бизнесе / Л.Г. Миляева, Е.Н. Бавыкина // - [Электронный ресурс]. – Алтай. – 2014. – Режим доступа: http://tnu.podelise.ru/docs/index-380339.html. (дата обращения: 17.06.2018).
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016.
Потуданская В.Ф. Управление развитием персонала в условиях инновационной экономики / В.Ф. Потуданская, Е.В. Яковлева // Креативная экономика. – 2014. – № 6 (30). – 3-12 с.
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2016. – С. 116.
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – Изд. 6-е изд., доп. и перераб. – М: Инфра-М, 2015.

Приложение 1

ПАМЯТКА ПРИ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ

«КОРОЛЕВСКИЙ ДВОР»

	Руководитель структурного подразделения обязан	Исполнитель обязан	Обучаемый сотрудник обязан
	1	2	3
До обучения	-Поддерживать решение об участии подчиненного в обучении; -Не высказывать отрицательное отношение к прохождению обучения; -Регулярно обучждать с подчиненным, какие знания и навыки необходимы ему для того, чтобы выполнять работу лучше; -Знать ключевые идеи обучающих программ для того чтобы иметь представление о том, где и как подчиненные может это применить; -Кратко объяснить подчиненному важность обучения, его основные цели, содержание, формат и применение в работе; -Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребности в обучении; -Включить в систему внутренней сертификации критерий применения знаний, навыков, полученных во время обучения.	-Согласовать программу обучения; -Обсудить с непосредственными руководителями потребность в обучении, его сроки, виды и формы.	-Участвовать в мероприятиях по подготовке к обучению; -Выполнять необходимые предварительные задания.
В процессе обучения	-Обеспечить возможность участия в обучении с отрывом от работы, если это предусмотрено формой и планом обучения.	-Организовать процесс обучения; -Обеспечить возможность применять приобретенные знания и навыки, стимулировать такое применение.	-Быть открытым к восприятию новой информации; -Управлять процессом своего образования; -Активно работать, по окончании обучения иметь положительную оценку полученных знаний.

Продолжение Приложения 1

После обучения

-Потребовать от подчиненного отчет о полученных знаниях и предложениях по улучшению работы структурного подразделения / отдела по результатам обучения;

-Предоставить возможности использовать и демонстрировать новые знания и навыки;

-Обсудить с подчиненными результаты и процесс обучения.

-Попросить обучающихся предоставить обратную связь по обучению, в том числе заполнить анкету;

-Провести оценку обчения и сообщить о результатах обучившимся и их руководителям.

-Применять полученные знания;

-Осуществлять мероприятия обратной связи (заполнить анкету или тестирование по результатам обучения);

-Подготовить и провести каскадное обучение.

Желаем удачи в получении новых знаний и покорении новых вершин!!!

Приложение 2

АНКЕТА УЧАСТНИКА КРАТКОСРОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

1. Ф.И.О
2. Структурное подразделение
3. Должность
4. Название курса или темы изучения
5. Цель обучения
6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему?
7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается?
8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения?
9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?

Оценка качества и результативности обучения

1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»

Вопросы	1	2	3	4	5
1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы?
2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал?
3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели)
4. Возможность применения полученных знаний в практической работе?
5. Оцените работу лектора/тренера

2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?

да

нет

3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?

да

нет

4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Спасибо за ответы!

Дата___________________

Подпись_____________________

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 123. ↑
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 42. ↑
Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2016. – С. 116. ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - С. 120. ↑
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г. — С. 127. ↑
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 42. ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - С. 120. ↑
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г. — С. 127. ↑
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 42. ↑
Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2014. – С. 136. ↑
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. – С. 25. ↑
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г. — С. 127. ↑
Маркина И. Управление развитием персонала / И. Маркина. - [Электронный ресурс]. – Москва. – 2016. – Режим доступа:http://hr-portal.ru/article/upravlenie-razvitiem-personala. (дата обращения: 16.06.2018). ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - С. 120. ↑
Потуданская В.Ф. Управление развитием персонала в условиях инновационной экономики / В.Ф. Потуданская, Е.В. Яковлева // Креативная экономика. – 2014. – № 6 (30). – 3-12 с. ↑
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – Изд. 6-е изд., доп. и перераб. – М: Инфра-М, 2015. – С. 69. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; [Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина]. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – С. 83. ↑
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г. — С. 127. ↑
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – 9-е изд. – М.: Кнорус, 2016. – С. 141. ↑
Карпова Г.А., Хорева Л.B. Экономика и управление туристской деятельностью: учебное пособие в 2-х частях. Ч. 2. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 35. ↑
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 42. ↑
Карпова Г.А., Хорева Л.B. Экономика и управление туристской деятельностью: учебное пособие в 2-х частях. Ч. 2. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 35. ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - С. 120. ↑
Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом. — Санкт-Петербург: Интермедия 2014 г. — С. 127. ↑
Жуков И. М. Оценка социальной эффективности управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса города Москвы // Вопросы управления. – 2014. – № 4 (17). – 5. ↑
Моргунов, Е .Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 42. ↑
Миляева Л.Г. Карьерные стратегии в малом бизнесе / Л.Г. Миляева, Е.Н. Бавыкина // - [Электронный ресурс]. – Алтай. – 2014. – Режим доступа: http://tnu.podelise.ru/docs/index-380339.html. (дата обращения: 17.06.2018). ↑