Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед компанией, иначе она может принести только вред целостности и устойчивости предприятия.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает ПАО «Машиностроительный завод» (ПАО «МСЗ») г. Электросталь.

Предмет исследования – политика мотивации персонала.

Основной целью работы является анализ политики мотивации в исследуемой организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию с учетом стратегии деятельности организации.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы формирования политики мотивации персонала как элемента кадровой стратегии;
провести анализ персонала и организации системы мотивации в исследуемой организации;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

В процессе выполнения работы использованы данные финансовой, кадровой отчетности за 2015-2017 гг. ПАО «МСЗ».

Теоретико-методологической основой является учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, финансовая и кадровая отчетность, внутренние нормативные документы исследуемой организации. Применены методы горизонтального и вертикального анализа, методы систематизации, сравнения, обобщения.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере действующего промышленного предприятия показана роль мотивации персонала в целях повышения эффективности деятельности предприятия, разработаны практические рекомендации в области мотивации сотрудников.

Глава 1. Политика мотивации в системе управления персоналом организации

1.1. Кадровая политика и кадровая стратегия организации

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровая стратегия.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организациии, соответствующих стратегии бизнеса.[18]

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса. Кадровая политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.[18]

Кадровая стратегия большинства современных работодателей включает в себя несколько основных направлений.[5]

Во-первых, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

- с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочих мест;

- с сокращением рабочих мест.

Во-вторых, это развитие персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

- первичного развития новых сотрудников организации;

- дополнительного обучения всех сотрудников организации;

- замещения руководящих должностей в организации.

В-третьих, это политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

- экономической мотивации сотрудников организации;

- моральной мотивации сотрудников организации.

В-четвертых, это политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

- социальной поддержки сотрудников организации;

- психологической поддержки сотрудников организации.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности.

Политика мотивации персонала должна определять уровень и необходимость стимулирования: чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.[10] Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами - это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация. Еще одним аспектом политики мотивации персонала является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу.

1.2. Система мотивации как инструмент реализации стратегии предприятия

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на[7,c. 305]:

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, следует отметить, что в современном менеджменте применяются также группировка методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование. [14]

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно.

Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.[11,с.106]

1. Материальное вознаграждение, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- предоставление бесплатного или с частичной оплатой жилья,

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, обучение за счет компании.

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п. Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Традиций, финансового состояния организации, текущих целей управления персоналом, стадии жизненного цикла организации, ее стратегии.

Рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация мотивации персонала современного работодателя.

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.[5]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:[5]

- руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;

- младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:[5]

- в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

- процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.[5]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.[5]

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант целесообразно использовать большинству отечественных работодателей.

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:[5]

- появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

- создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.[5]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты политики мотивации персонала как составляющей кадровой стратегии организации, сущность понятий «кадровая политика», «кадровая стратегия», «мотивация», цели, задачи политики мотивации, ее важную роль, методы и способы мотивации.

Глава 2. Анализ политики мотивации ПАО «МСЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «МСЗ»

ПАО «МСЗ» - предприятие по фабрикации ядерного топлива Топливной компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом» и занимающей основное место в её структуре на начальной стадии ядерного топливного цикла.

Принадлежность атомного комплекса к сфере стратегических интересов государства обеспечивает стабильность внутреннего заказа со стороны российской ядерной энергетики и гарантирует закрытость отечественного рынка от внешних конкурентов. Деятельность ПАО «МСЗ» на внешнем рынке осуществляется по двум основным направлениям: [28]

- Производство ядерного топлива и его компонентов – порошка и таблеток диоксида урана для изготовления тепловыделяющих сборок (ТВС), по заказам АО «ТВЭЛ». ТВС поставляются на АЭС российского дизайна за рубежом - в Украину, Армению, Чехию, Словакию, Венгрию, Финляндию, таблетки из диоксида урана - в Индию для изготовления топлива реакторов CANDU.

- Изготовление топливных компонентов и ТВС с использованием регенерированного урана в сотрудничестве с компанией «AREVA NP» для европейских реакторов PWR и BWR. По направлению топливо и компоненты поставлялись для использования на АЭС Германии, Швейцарии и Великобритании.

В настоящее время топливо, изготовленное в ПАО «МСЗ», эксплуатируется более чем в 60 коммерческих реакторах мира.

ПАО «МСЗ» является крупным, успешно работающим предприятием. За последние три года наблюдается стабильный рост всех важнейших экономических показателей, в том числе выручки и прибыли.

Основные показатели деятельности компании по данным годовой отчетности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ПАО «МСЗ»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от продаж (без учета НДС), млн. руб.	15 065	19 843	21 883
Валовая прибыль, млн. руб.	4 587	7 228	8761
Прибыль / (убыток) от продаж, млн.руб.	2621	5109	6529
Чистая прибыль, млн. руб.	2226	5105	6265
Производительность труда, млн.руб.	3559	4696	5196
Чистые активы, млн. руб.	27433	32929	39991
Списочная численность персонала, чел.	4261	4100	4295

2.2. Анализ кадрового состава и политики мотивации

В настоящее время на ПАО «МСЗ» сформирован кадровый состав (по количественным и профессиональным характеристикам), обеспечивающий выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Работа в Обществе носит постоянный характер, поэтому трудовые отношения с персоналом всех категорий (руководители, специалисты, рабочие) оформлены в соответствии с законодательством Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ) путем заключения трудовых договоров; другие договоры о найме не применяются.

В настоящее время на ПАО «МСЗ» разработаны специальные Программы, утвержден комплекс локальных нормативных актов по труду и вопросам управления персоналом. Все действия по реализации социальной и кадровой политики строятся в соответствии с законодательством РФ, социальной и кадровой политикой Госкорпорации «Росатом», АО «ТВЭЛ» с соблюдением принципов социального партнерства.

В 2017 году в Обществе:

• в рамках процесса гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда внесены изменения в «Положение по оплате труда ПАО «МСЗ» в соответствии с изменениями Методических рекомендаций по внедрению и гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда в организациях Госкорпорации «Росатом»;

• начата работа по проведению специальной оценки условий труда. Разработан и введен в действие ЛНА по установлению гарантий и компенсаций за работу во вредных и (или) опасных условиях труда с учетом соблюдения требований Федерального закона от 28.12.2013 № 421-ФЗ;

• проведена работа по заключению Коллективного договора на 2018-2020 г.г.;

• продолжена реорганизация организационных структур подразделений предприятия в рамках снижения количества уровней управления.

На 31.12.2017 года в 57 структурных подразделениях Общества списочная численность составила 4 295 человек. Из них рабочих – 2 613 человека, руководителей – 406 человек, специалистов и служащих – 1 276 человека.

Динамика состава персонала по полу представлена на рисунке 1.

Мы видим, что большая часть работающих –это мужчины. На 31.12.2017 года доля мужчин составляла 63 %, женщин-37% .

Рис.1. Динамика работающих по полу, чел.

Рис.2 Состав персонала по уровню образования, чел.

Кадровый состав предприятия характеризуется преобладающей долей сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием.рис.2

На рис.3 представлена структура персонала по возрасту на конец 2017 года.

Рис.3 Структура персонала по возрасту,%

Категория 51-60 лет составляет 30%. На категории 41-50 и 31-40 лет приходится 24% и 22% соответственно. Структура персонала по стажу характеризуется достаточно высокой долей молодых специалистов, 27%, 50 % работников имеют стаж более 20 лет, 15 %- стаж более 10 лет, 5% -от 3 до 10 лет. Можно отметить, что кадровый состав предприятия -это люди опытные, имеющие большой профессиональный стаж, высокий уровень образования, на предприятии низкий уровень текучести кадров. Показатели текучести кадров представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели текучести кадров ПАО «МСЗ»

	Коэффициент текучести без учета пенсионеров,%			Коэффициент текучести с учетом пенсионеров,%
		2016	2017	2015	2016	2017
Всего	1,6	1,42	1,11	4,89	4,93	4,19
Мужчины	1,8	2,81	1,47	4,96	7,74	4,34
Женщины	1,30	0,59	0,45	4,94	3,26	3,76

На предприятии хорошо развита система мотивации персонала, как материальной, так и нематериальной. В 2017 году рост средней заработной платы по сравнению с предыдущим годом по Обществу составил 8,0 %. В 2018 году планируется увеличение СЗП не менее чем на индекс инфляции по прогнозу Минэкономразвития.

Рис.3 Динамика роста средней заработной платы 2015-2017 г.г., руб.

Оплата труда работающих на предприятии строится в соответствии с единой унифицированной системой оплаты труда в организациях корпорации «Росатом» и складывается из : условно-постоянная часть –не менее 70% годовой оплаты. Это должностной оклад/тарифная ставка, индексирующая выплата, интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН), компенсации и другие выплаты и надбавки. Переменная часть- не более 30% годовой оплаты. Это разовая премия, оперативная премия, годовая премия по КПЭ, проектная премия, премия за стратегические показатели.

Постоянная часть объединяет элементы оплаты труда, размер которых зависит от места должности в структуре организации, значимости и функционала должности и условий труда. Ее элементы представлены в табл.3

Таблица 3

Элементы постоянной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты
Оклад	за качественное и эффективное выполнение должностных обязанностей	ежемесячно
Индексирующая выплата	для обеспечения индексации зарплаты в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги	ежемесячно
ИСН	за личную инициативность и профессиональный уровень/ квалификационный уровень	ежемесячно
Гарантии, компенсации и другие выплаты и надбавки	За выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также совмещение, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, увеличение объема работ за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; • за работу в ночное время; • за работу в местностях с особыми климатическими условиями; • за сверхурочные работы; • за работу в выходные и праздничные дни; • за совмещение профессий (должностей) / расширение зон обслуживания, увеличение объема работы; • за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, и т. д.	ежемесячно по мере наступления условий таких выплат в соответствии с законодательством

На предприятии действует система грейдов. Грейды рабочих профессий могут устанавливаться на основании разряда профессии в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих: от 18 грейда – рабочие 1-го разряда до 11 грейда – рабочие 8-го разряда. Грейды для остальных должностей определяются на основе оценки трудовой функции должности по критериям и факторам оценки, установленным в организации и зафиксированным в локальных нормативных актах. Основанием для оценки должности является должностная инструкция и другие документы, описывающие содержание работы на конкретной должности. Оценка производится специальной экспертной комиссией, состоящей из ключевых экспертов, непосредственного руководителя и иных работников организации, знакомых с деятельностью должности.

Состав переменной части оплаты труда представлен в табл. 4

Таблица 4

Элементы переменной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты	Категория
Разовая премия	За выполнение особо важного задания, либо за принятые и/ или реализованные предложения по улучшению в рамках ПСР (производственной системы росатом)	После выполнения ОВЗ или подачи/ реализации ППУ	Всем, кроме работников грейда 5 и выше, а также руководителя и заместителей руководителя организации
Оперативная премия	За достижение запланированных результатов деятельности за короткие периоды в течение календарного года	Месяц/ квартал/ полугодие/ иные короткие периоды	Всем работникам, кроме руководителя организации и его непосредственных подчиненных
Годовая премия по КПЭ (ключевые показатели эффективности)	За достижение запланированных результатов деятельности по итогам года	Один раз в год, как правило в апреле-мае	всем работникам
Проектная премия	За успешную реализацию значимых проектов (отраслевых и дивизиональных), превышающих по продолжительности 1 год, и отдельных этапов таких проектов	После успешного выполнения вехи проекта	Работникам, являющимися членами проектных команд либо управляющими проектов
Премия за стратегические показатели	За достижение стратегических показателей деятельности	Год/период стратег. показателя	категории работников утверждаются распорядительными документами Госкорпорации «Росатом

С 1 января 2015 года на предприятии введено Положение о нематериальной мотивации работников, которое определяет направления, виды и порядок применения основных способов поддержки единого корпоративного духа. Данное положение разработано впервые, но в нем закреплены и систематизированы те способы, которые применялись на предприятии и ранее. Все предусмотренные документом виды нематериальной мотивации разделены на направления: корпоративная культура, развитие персонала, внутренние коммуникации, трудовые соревнования и др.

Приемы и способы нематериальной мотивации, используемые на предприятии систематизированы в таблице 5.

Таблица 5

Группировка способов по видам нематериальной мотивации

№ п/п

Вид мотивации

Приемы

Способы, применяемые на ПАО «МСЗ»

Социальная

Поощрения, связанные с соцпакетом. Медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.

Обучение за счет предприятия, включение в кадровый резерв, конкурсы мастерства, система наставничества. Наличие социального пакета: оплата больничных листов, медицинской страховки, туристических и санаторно-курортных путёвок. Жилищная программа. Поддержка ветеранов и молодежи. Поддержка сотрудников в трудной ситуации.

Опрос вовлеченности персонала «Твое мнение важно Росатому».

Продолжение табл.5

Психологическая

Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

Проведение корпоративных мероприятий–традиционные посвящения в работники МСЗ, спортивные праздники и концерты, куда приглашаются отличившиеся сотрудники.

Моральная

Вручение знаков отличия,

почетных грамот;

устная похвала;

занесение на доску почета.

Вручение наград, памятных значков и корпоративных сувениров руководством компании на торжественных и массовых мероприятиях; поздравление работника с юбилейным днем рождения, Доски почета

Организационная

Качественная организация рабочих мест и всего процесса труда.

Оснащение рабочего места современной техникой (в офисах — компьютеры и различная оргтехника, на производстве — другие устройства, связанные со спецификой работы);

выделение специального помещения для отдыха;

обеспечение питания на территории предприятия.

Корпоративная система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Столовые не территории предприятия.

Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой ПАО «МСЗ», которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, а также в соответствии с Коллективным договором ПАО «МСЗ» и распространяется на все категории работников. Помимо обязательных, установленных трудовым законодательством социальных гарантий, компенсаций и льгот, в Обществе разработаны корпоративные социальные программы по следующим направлениям:

1. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и болезней на производстве.

2. Санаторно-курортное лечение работников и их детей, детского отдыха.

3. Жилищная программа.

4. Помощь работнику Общества. В соответствии с Положением об оказании помощи работнику Общества работнику оказывается не только материальная помощь в различных жизненных ситуациях, а также предоставляется дополнительные оплачиваемые отпуска для разрешения возникших семейных обстоятельств.

5. Поддержка ветеранов и пенсионеров.

6. Организация культурных и спортивных мероприятий.

7. Негосударственное пенсионное страхование.

8. Молодежная программа.

2.3. Исследование уровня мотивации персонала предприятия

Важнейшим условием системы мотивации является исследование имеющейся ситуации с использованием метода опроса работников степенью удовлетворенности.

Определение уровня мотивации можно производить с использованием разных методик, например, тестового комплекса «Структура трудовой мотивации», мотивационного профиля, методики Ф. Херцберга, типологической модели В.И.Герчикова. В ВКР определение уровня мотивации основано на использовании разновидности типологической модели В.И.Герчикова - тест-опросника, методика которого приведена на сайте http://www.sgqconsulting.ru/3-5-5-4-tests-motivation.htm.[27] Опрос позволяет выявить наиболее и наименее эффективные методы стимулирования.

Данная методика позволяет получать достаточно объемные результаты и характеристики, но в тоже время доступен для ручной обработки результатов анкетирования. Вопросы анкеты разбиваются на 5 блоков.

Блок 1 отражает уровень удовлетворенности первичных потребностей, что проявляется как в формах материального, так и в формах нематериального стимулирования, удовлетворенности.

Блок 2 показывает руководящий аспект и значимость его влияния на работников организации, что выражается в таких характеристиках, как потребность в управлении, уверенность в сохранении рабочего места.

Блок 3 показывает степень потребности в общении, которая реализуется внутри коллектива. Преобладание ответов «да» показывает, что работник не нуждается в общении в коллективе, большая часть работников являются индивидуалистами.

Блок 4 отражает ориентацию на карьерный рост.

Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов «Да», тем хуже ситуация.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия одного из основных цехов по производству урановых стержней. Рассмотрим вопросы и соотношение ответов по каждому блоку отдельно. В анкетировании приняли участие 20 человек, в том числе руководители и мастера -3 чел, контролеры-2 чел, операторы-15 чел.

1. Четыре и более положительных ответов свидетельствуют о том, что сотрудник чувствует необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Если количество отрицательных ответов резко превосходит число положительных, это еще не означает, что данный сотрудник может отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент ему кажется, что они выполнены. В данном случае количество отрицательных ответов превосходит количество положительных. Степень материальной и нематериальной мотивации достаточно высокая, люди получают стабильную заработную плату.

2. Четыре и более положительных ответов говорят о том, что данному сотруднику не хватает распоряжений сверху, что он считает недостаточным количество социальных услуг, а также не уверен в сохранении своего рабочего места. Если преобладают отрицательные ответы, то речь идет о человеке, готовом идти на риск, готовом взяться за дело даже в самой сложной ситуации.

Сотрудники предприятия удовлетворены его социальной политикой, достаточно высока степень влияния руководящего аспекта.

3. Четыре или более отрицательных ответов свидетельствуют о том, что данный сотрудник не очень заинтересован в развитии общения в своем коллективе. Такие сотрудники подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий, а также для должности ассистента или административного работника. В данном случае сотрудники заинтересованы в коллективе, развитии общения, однако только в пределах работы.

4. Четыре и более положительных ответов указывают на то, что данный сотрудник сильно заинтересован в своей дальнейшей карьере. Наилучший способ мотивации для него - расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие. Ответы определяют, что не все работники ориентированы на карьерный рост, но все испытывают потребность в признании его профессиональных возможностей и достижений.

5. Четыре и более положительных ответов означают, что данный сотрудник не может реализовать себя. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

Ответы показывают, что работа строго регламентирована, сам процесс четко управляем, что обусловлено спецификой производства. Для работников это означает действие в точно очерченных границах, работа достаточно монотонна и однообразна.

Таким образом, при помощи данного анкетирования можно определить, какие мотивационные механизмы на предприятии на данный момент развиты хорошо и эффективны, а какие нет.

В организации высокий уровень материального стимулирования, сотрудники получают стабильную заработную плату, которая выше средней заработной платы по городу. В организации сочетаются как традиционные подходы к организации оплаты труда в виде установки фиксированного оклада и премиальных выплат, зависящих от его величины, так и зависимость выплат от личных показателей и профессиональных достижений работника. Вместе с тем, не смотря на сильно развитую систему социальной поддержки работающих, в сфере нематериальной мотивации есть определенные проблемы. Люди нуждаются в общественном признании их заслуг, похвале, возможности обратной связи с руководством. Люди не всегда могут реализоваться как профессионалы, работа однообразна в силу своей специфики, коммуникационное поле взаимодействия недостаточно сильное, люди не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща. В связи с этим в 3 Главе работы предложены рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации сотрудников, в т.ч. с учетом специфики организации производственного процесса.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на ПАО «МСЗ»

3.1. Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала

Цели нематериальной мотивации носят прежде всего стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам.

Особенностью нематериальной мотивации является отсутствие универсальности используемых методов по отношению ко всем сотрудникам, требуется индивидуальный подход. Необходимо мотивировать каждого конкретного сотрудника.

Для этого необходимо провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам.

Система должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.

Предоставление для сотрудников возможности вести прямой диалог с руководством организации — хороший стимул повышения самоотдачи. Наличие такой обратной связи поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать личную ответственность и непосредственную заинтересованность в успехе компании, в которой он работает. Можно рекомендовать проведение регулярных встреч представителей подразделений или особо отличившихся сотрудников с генеральным директором в неформальной обстановке, где обсуждаются актуальные вопросы и проблемы развития, проведение планерок мотивирующего характера.

Специалисты кадровой службы предприятия должны контролировать общее состояние дел в организации и выявлять имеющиеся проблемы, которые мешают работникам успешно осуществлять свою трудовую деятельность. Посредством бесед с увольняющимися сотрудниками попытаться определить причины их неудовлетворенности. Для определения наиболее эффективных способов нематериального стимулирования на предприятии следует организовать проведение анкетирования персонала. Специалисты службы по персоналу, основываясь на результатах этих исследований, должны совместно с линейными руководителями осуществить актуализацию локального нормативного документа (положения о нематериальной мотивации) и согласовать его с первым лицом компании. В состав основных требований, которым должна удовлетворять система нематериального стимулирования, входят следующие пункты:

- Чтобы каждый работник организации мог оценить объективность критериев оценки и получаемого нематериального поощрения, они должны иметь четкие формулировки и обоснованность;

-Любые действия системы должны иметь четкие ориентиры и строгую направленность на развитие инициативы персонала и его заинтересованности в успешности бизнеса предприятия, повышения лояльности;

-В отношении каждого сотрудника, невзирая на его категорию, следует применять методы нематериального стимулирования.

Периодическое проведение с начальствующим составом подразделений тренинга «Нематериальная мотивация персонала», имеющего направленность на ознакомление руководителей с разными методами и способами стимуляции персонала, способствует повышению заинтересованности и лояльности работников организации.

В целях совершенствования системы нематериальной мотивации на предприятии можно рекомендовать актуализировать действующее Положение о нематериальной мотивации с учетом повышения роли руководителей подразделений.

По разделу Общие положения :

Разработанная система нематериальной мотивации подразумевает нематериальную составляющую, обеспечивает привязку и оценку результатов достижений работников и вклад в достижение целей организации.

Деятельность в области нематериального стимулирования основывается на следующих принципах:

– формирование положительного имиджа – самореализация сотрудников;

– здоровая конкуренция; – возможность личного и профессионального развития;

– значимость человека;

– равенство всех участников в системе стимулирования;

– справедливость распределения средств поощрения.

Ответственность за стимулирование сотрудников подразделения несет начальник подразделения. Цели создания:

- поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение целей подразделения и организации;

– стимулировать эффективный труд сотрудников организации;

– обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

– обеспечить бесперебойную работу персонала всех участков подразделения организации;

– повысить удовлетворённость сотрудников трудом.

Меры поощрения и основания их применения:

– для персонала одним из направлений трудовой деятельности является повышение уровня качества выполняемых работ. Таким образом, действия работников организации, направленные на решение этих задач, являются основанием для поощрения системой стимулирования.

Показатели эффективности нематериального стимулирования:

– текучесть кадров в процентном соотношении,

– оценка удовлетворённости сотрудников организации.

Регламент работы Управления по работе с персоналом (далее Управление) с Положением о нематериальной мотивации:

– Управление, руководствуясь данным Положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальному стимулированию, занимается анализом обратной связи, измерением удовлетворённости сотрудников работой, составляет отчёт о текучести кадров за прошедший год.

Требования к руководителю подразделения – руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным Положением;

– совместно с руководителем Управления разрабатывает план и проводит мероприятия по стимулированию сотрудников;

– руководитель составляет отчёт об использовании выделенных средств на реализацию мероприятий по нематериальному стимулированию.

Ресурсы, выделяемые на нематериальное стимулирование, и порядок их реализации. На основании планов работ по реализации мероприятий нематериального стимулирования руководитель организационного отдела осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учётом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. Затраты считаются утверждёнными, когда план мероприятий подписан высшим руководством.

3.2. Учет специфики производственного процесса для целей нематериальной мотивации

Основные производственные процессы на предприятии осуществляются с использованием поточного метода. Важным преимуществом поточного производства является обеспечение ритмичности работы, что, в свою очередь, обусловливает выполнение планов производства и поставок продукции.

Вместе с тем, поточному производству свойственны и определенные недостатки: монотонность труда, узкая специализация работников, жесткая регламентация их деятельности. Эти особенности организации труда в условиях потока отрицательно сказываются на уровне производительности труда рабочих, обусловливают текучесть кадров, снижают заинтересованность рабочих в труде.

Дальнейшее развитие поточного производства должно быть сориентировано на устранение факторов, снижающих эффективность потока в современных условиях. В связи с этим нематериальная мотивация работников, занятых на поточном производстве должна быть связана прежде всего с организационным типом, т.е. созданием качественных рабочих мест, их оснащением и организацией труда, обеспечением мест для отдыха, а также социальным- возможности обучаться смежным профессиям за счет организации.

Организация смены видов деятельности рабочих. Чередование видов труда как одна из форм отдыха базируется на принципе активации отдельных мышечных групп. Оно может иметь место в течение рабочей смены, дня или недели. Чередование видов труда осуществляется в виде смены производственных операций. Одной из форм реализации чередования является освоение рабочими смежных профессий. В ряде случаев за рабочим не закрепляется определенное оборудование, и ему предоставляется возможность научиться всем видам работ, выполняемым в бригаде. Чередование видов труда положительно сказывается на работоспособности исполнителей, ведет к повышению производительности труда.

Введение рациональных режимов труда и отдыха, обеспечение мест для отдыха, проведения гимнастики. Режим труда и отдыха на поточных линиях должен предусматривать обеденный перерыв в середине рабочего дня и довольно значительное число (четыре-шесть) непродолжительных регламентированных перерывов для личных надобностей, самомассажа, пассивного отдыха; для организации перемены операций, для выполнения производственной гимнастики и т. д.

Рационализация содержания трудовых операций. Результаты психофизиологических исследований подтверждают необходимость формирования такой структуры операций, при которой чередовались бы нагрузки на различные органы чувств и части тела работающих. При этом целесообразно идти по линии укрупнения операции. Выполнение укрупненной операции ведет к стабильности кинематических характеристик рабочих движений, повышению работоспособности исполнителей. По заключению специалистов, различных элементов операций должно быть не менее пяти.

Структурирование труда означает такую взаимосвязь организации труда, рабочих операций, условий труда, при которой содержание выполняемых работ согласуется со способностями и желаниями отдельного работника. Структурирование труда предполагает переход от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации работ на конвейере и отдельном рабочем месте, организации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда. Наибольший эффект достигается при организации мини-потоков - работе малыми группами.

Работники, занятые на конвейере, разбиваются на бригады по 10-12 человек. За каждой группой закрепляется определенный цикл операций по изготовлению отдельного узла или модуля. В бригадах решаются вопросы, связанные с регулированием темпов труда, распределением работ, регулированием продолжительности рабочего дня, ведется контроль за технологическим процессом и качеством продукции. Для того чтобы избежать функционирования по принципу «едва сводить концы с концами» по отношению к непосредственно предшествующей единице, между группами создается определенный страховой запас материалов, полуфабрикатов. Это позволяет бригаде начать работу в момент готовности и обеспечивает свободный ритм работы. Таким образом, каждая бригада может функционировать независимо от своего непосредственного рабочего окружения.

Как показывали данные по анализу существующей системы мотивации, в организации слабо выражена способность работников по общению друг с другом. С одной стороны в преимущественно мужском коллективе потребность в общении и коммуникациях значительно ниже, чем в женском коллективе, однако, стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих работников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая профессиональными. Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами работники, не слишком благоприятен сейчас. Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны негативным отношением работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива – сейчас они практически отсутствуют. Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки или «пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым недомолвкам и проблемам. Для грамотного создания поля можно привлечь психолога, основной целью которого станет улучшение морально – психологического климата. Такая практика характерна для многих организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом. Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одной штатной единицы. Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании средней заработной платы одного работника организации (67 тыс. руб./мес.): 67000*0,1*12=80400 руб./год.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле: [17, с.16]

Э_п = Р  Д_г  (П ₂  П₁ ),	(1)

где Э_п — экономический результат в расчете за год;

— количество работников, повысивших производительность труда;

Д_г — количество рабочих дней, отработанных ими за год;

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий.

Плановое увеличение производительности труда составит 1% , с 15 000 рублей до 15150 в день.

Экономические результаты за один месяц от реализации мероприятий по совершенствованию мер нематериальной мотивации персонала, которые позволят увеличить производительность в день на 1% 40 сотрудникам основного цеха ПАО «МСЗ»:

Экономический результат от увеличения производительности труда за один месяц составит (Э_п): [17, с.16]

Э_п = Р  Д_м  (П₂ – П₁), (2)

где Р — количество работников, повысивших производительность труда (40 человек);

Д_м — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дней);

П₂ — производительность труда в день после внедрения мероприятий ;

П₁ — производительность труда в день до внедрения мероприятий ;

Подставим данные в формулу (2) и получим:

Э_п = 40  20  (15150 – 15 000) = 120 000 руб.

Экономию в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма (Э_с) можно рассчитать с использованием следующей формулы: [17, с.17]

n
Э_с  (Н₁  Н₂ ) Р_н_i ,	(3)

i 1

где Н₁ и Н₂ — потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;

Р_н_i — средний дневной ущерб, в связи с травматизмом или

i 1

заболеванием, руб., определяется по данным организации за последние 3–5 лет и взят в размере 2500 руб. /день

Э_с = (210- 160) * 2500 = 125000 руб.

Общий годовой эффект с учетом затрат на психолога составит

Э= (120000*12+125000) -80400= 1484600 руб.

Можно отметить также социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий нематериальной мотивации :

– работники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально – психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей,

– уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений,

– работники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами.

- повышение в результате удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой мотивации, лояльности к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации персонала- это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться, к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это: Материальная мотивация (денежное вознаграждение). Нематериальная мотивация персонала. Мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В теоретической части работы рассмотрены основные подходы к формированию системы мотивации персонала предприятия, как элемента кадровой стратегии организации, представлен механизм организации материальной и нематериальной мотивации персонала.

В практической части работы проведен анализ деятельности, кадрового состава и действующей системы мотивации персонала ПАО «МСЗ» г.Электросталь - крупнейшего предприятия по производству ядерного топлива компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом». Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2015-2017 г.г., демонстрирует постоянный рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

В работе проведен анализ персонала предприятия по количеству, полу, возрасту, уровню образования, анализ текучести кадров, проведен анализ действующей системы мотивации, как элемента кадровой стратегии предприятия, проведен анализ мотивационных факторов и потребностей персонала на основе анкетирования сотрудников одного из основных производственных цехов.

Для реализации стратегических целей предприятия на ПАО «МСЗ» сформирована и действует кадровая политика, целью которой является подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, а также внедрение эффективной системы стимулирования и мотивирования труда работников. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

В организации высокий уровень материальной и нематериальной мотивации. Оплата труда работающих строится на основании единой унифицированной система оплаты труда в организациях госкорпорации Росатом. При этом сочетаются как традиционные подходы к организации оплаты труда в виде установки фиксированного оклада и премиальных выплат, зависящих от его величины, так и зависимость выплат от личных показателей и профессиональных достижений работника.

Система нематериальной мотивации подкреплена мощной системой социальной поддержки работающих, корпоративной системой охраны труда и здоровья. Важнейшими факторами нематериальной мотивации на предприятии являются сила и конкурентоспособность организации, компетентный руководящий состав, соблюдение требований Трудового Кодекса, высокая корпоративная культура. Сотрудники получают стабильную заработную плату, которая выше средней заработной платы по городу. Вместе с тем, не смотря на сильно развитую систему материальной и нематериальной мотивации и социальной поддержки работающих, существует ряд проблем, в частности, в области нематериальной мотивации. Эти проблемы были выявлены в результате проведенного анкетирования сотрудников одного из основных цехов предприятия.

Люди нуждаются в общественном признании их заслуг, похвале, возможности обратной связи с руководством. Люди не всегда могут реализоваться как профессионалы, работа однообразна в силу своей специфики, коммуникационное поле взаимодействия недостаточно сильное, люди не всегда могут построить диалог, что проявляется в неспособности решать организационные проблемы сообща.

В качестве предложений по совершенствованию нематериальной мотивации предложен комплекс мер:

- развитие обратной связи с руководством, проведение встреч с генеральным директором в неформальной обстановке (для представителей подразделений, отличившихся сотрудников),

-на уровне подразделений проведение регулярных собраний трудового коллектива, планерок мотивирующего характера,

- корректировка Положения о нематериальной мотивации с учетом повышения роли руководителей подразделений в системе нематериальной мотивации сотрудников,

- проведение обучающих тренингов с руководителями предприятия и подразделений по методам нематериальной мотивации,

- проведение анкетирования с целью определения наиболее эффективных способов нематериальной мотивации, ежегодных опросов всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса и анкетирования устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала,

- с учетом специфики поточного производства, можно рекомендовать проводить обучение работников за счет предприятия смежным профессиям для обеспечения чередования видов труда как одной из форм отдыха, организацию дополнительных мест отдыха в цехах для личных надобностей, проведения самомассажа, гимнастики, использование структурирования и рационализации трудовых операций, что позволит повысить удовлетворенность сотрудников условиями и качеством труда.

Величина годового экономического эффекта от повышения производительности труда и снижения заболеваемости в результате внедрения данных мероприятий по прогнозу составит 1,4 млн. руб.

При внедрении рекомендаций можно ожидать также значительный социальный эффект, улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов, повышение степени удовлетворенности трудом.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действ. ред.) Cправочно-правовая система Консультант-Плюс. Режим доступа :URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения 30.07.2018)
Агашкова А.С. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. / Режим доступа: URL: http://www.km.ru/ (Дата обращения 30.07.2018)
Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина, М.Е., Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е Сорокина - М.: ЮНИТИ, 2010 - 412 с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 423 с.
Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации»: МФПА, Москва, 2010.Режим доступа:URL: http://www.ebiblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ (Дата обращения 02.08.2018)
Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала. Методическое пособие. Москва, 2005 -95 с.
Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс.M.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-416 с.
Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
Запорожская Ю.В. К вопросу управления человеческими ресурсами. Сборник материалов научно-исследовательской работы студентов и аспирантов СГГА // Режим доступа: URL: http://lib.ssga.ru/fulltext/ (Дата обращения 10.08.2018)
Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. // Режим доступа: URL: http://www.ecsocman.edu.ru/ (Дата обращения 05.08.2018)
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс.-М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-312 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2012.-524с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг. Менеджмент. 14-е изд. Питер: 2014. – 800 с.
Клименко А.И. Человеческие ресурсы. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php (Дата обращения 30.08.2018)
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 450 с.
Материалы для кадровика. // Режим доступа: URL: http://www.hr-portal.ru/tool/ (Дата обращения 30.10.2017)
Москвина О. В. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом : метод. рек. / О. В. Москвина ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — 42 с.
Пахримчик Е.П. Кадровая политика организации. Учебное пособие.-Минск: ГИУСТ БГУ, 2011- 108 с. - Режим доступа: URL: (http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/14229/1/Пархимчик%20Е.П._Кадровая%20политика%20организаци ( Дата обращения: 22.08.2018).
Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами // Режим доступа: URL: dis.ru/library (Дата обращения 01.08.2018)
Солдатов В.В. Как перестроить управление кадровыми ресурсами к условиям конкурентной экономической среды. // Режим доступа: URL: http://www.vsoldatov.com/ (Дата обращения 05.07.2018)
Трофимов И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента // Российское предпринимательство. – 2012. – № 8 (206). – С. 89-94.
Управление персоналом: учебник под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 250с.
Человеческие ресурсы. Материалы сайта Центр управления финансами. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/ (Дата обращения 05.08.2018)
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия
Электронные учебник. // Режим доступа: URL: http://www.aup.ru/ (Дата обращения 30.07.2018)

25. Директор по персоналу. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL.: https://www.hr-director.ru/article/63603-red-qqe-15-m4-kak-po-maksimumu-motivirovat-bolshinstvo-sotrudnikov-vyyavite-ih-psihotipy (Дата обращения 01.09.2018)

26. Портал HR Сообщество и публикации. URL.: http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova (Дата обращения 01.09.2018)

27. SGQ Консалтинг. Анкеты и тесты по мотивации URL.: http://www.sgqconsulting.ru/3-5-5-4-tests-motivation.htm (Дата обращения 15.08.2018)

28. Официальный сайт ПАО «МСЗ» URL.: http://www.elemash.ru (Дата обращения 10.08.2018)