Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все организации, функционируют в определенной среде, которая обуславливает их развитие. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, однако ресурсы внешней среды не безграничны. В результате организация может не получить необходимые ей ресурсы внешней среды, что может привести к негативным последствиям.

Внутренняя среда организации по сути представляет является источником жизненных сил организации, но в то же время она может выступить источником проблем.

Анализ внешней и внутренней среды организации необходим прежде всего, для того чтобы выявить существующие угрозы и возможности, которые необходимо учитывать организации при постановке и достижении поставленных целей.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность планировать свою внутреннюю среду в зависимости от изменений во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. Руководство должно строить свою внутреннюю среду, в зависимости от изменений во внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

В рамках данной курсовой работы предстоит ответить на вопросы, касающиеся анализа внутренней и внешней среды организации.

Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретической базы для анализа внешней и внутренней среды организации, определение ключевых составляющих обеих сред и методик из анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить внутреннюю среду организации и ее составляющие;

- проанализировать внешнюю среду организации прямого и косвенного воздействия;

- проанализировать методики анализа внешней и внутренней среды организации.

Методами исследования, применяемыми при написании курсовой работы, являются анализ, сравнение, изучение и обобщение литературы.

Исследованию основ сущности анализа внешней и внутренней среды организации посвящено множество работ как ответственных, так зарубежных авторов. Необходимость проведения анализа внешней среды организации и ее содержанием рассмотрено в работах следующих авторов: Антонов А.В., Цуладзе А.Р., Василенко А.Б., Винсент Л.Н., Блэк С.; основные пути повышения эффективности внешней среды исследованы в работах Лумана Н.Г., Мерфи Дж.

Практическая значимость данной темы очень высока, так как для любая организация без понимания и оценки воздействия внешней и внутренней среды, не сможет построить эффективную стратегию поведения на рынке и добиться успеха.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников составляет наименований. В первой главе рассмотрены теоретические основы внешней и внутренней среды организации, их характеристика и составляющие факторы. Во второй главе проанализированы методы, применяемые для анализа внешней и внутреннее среды организации.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Внутренняя среда организации, ее переменные

Внутренняя среда организации состоит из основных элементов, условий и подсистем внутри самой организации, которые обеспечивают осуществление всех процессов, происходящих в организации. Внутренняя среда организации (предприятия) представляет собой потенциал, который позволяет организации эффективно осуществлять свою деятельность в конкретный период времени.

Происходящие изменения во внутренней среде организации во многом определяются решениями, которые принимают менеджеры и руководители организации.

В настоящее время в менеджменте существует несколько точек зрения на понятие внутренне среды организации и ее составляющие элементы. Проанализируем наиболее распространение из них.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность свойств, которые называются «внутренними переменными».

К таким переменным относятся:

- во-первых, разделение труда, представляющее собой распределение видов деятельности и их закрепление за конкретными субъектами, приводящее к специализации. Разделение труда подразделяется на горизонтальное и вертикальное. Горизонтальной разделение труда осуществляется по видам деятельности, вертикальное разделение труда осуществляется между руководителями и исполнителями;

- во-вторых, технология (связь между отдельными видами осуществляемых работ). Технология подразумевает собой способ преобразования исходных материалов, таких как люди, информация и т.д. с целью достижения желаемых товаров.

Существует следующая классификация типов технологий:

- складывающаяся означает что работы осуществляемые в пределах организации, ставят своей целью достижение общего конечного результата, при этом практически невзаимосвязанны между собой, а завершенность им придает последняя операция (сборка);

- последовательная предполагает, что все работы плавно следуют друг из друга, и ни одна из них не может осуществляться ранее, чем завершиться предыдущая (конвейер);

- связанная технология подразумевает, что все работы взаимно обусловлены, однако их осуществление не требует соблюдения строгой последовательности (например, отработка документа разными специалистами);

- групповая, ее сущность заключается в том, что все работы производятся на одном стационарном объекте (строящийся дом).

- в-третьих, дифференциация - подразумевающая делегирование осуществляемых работ между несколькими участниками трудового процесса, при этом каждый из участников достигает конкретного результата, имеющего самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющийся законченным целым (изготовление отдельной детали);

- в – четвертых, интеграция. Интеграция дополняет дифференциацию и подразумевает сотрудничество участников процесса, способствующее единству и целостности трудовому процессу. Интеграция – это процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации;

- в-пятых, организационный порядок. Организационный порядок представляет собой, взаимосвязь действующих норм и правил поведения, а также решения управленческих задач, на основании которых каждый исполнитель может сам осуществлять какую-либо работу, не дожидаясь указаний вышестоящего руководителя;

- в-шестых, взаимоотношения участников организации. Взаимоотношения, могут быть как деловыми, обусловленными только выполнением служебных обязанностей, так и эмоциональными, которые вызваны симпатиями или антипатиями.^[1]

Еще одну точку зрения сформулировали американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Они дают определение организации, как группе людей, деятельность которых координируется с целью достижения общих целей, а также определяют организацию как средство достижений целей, позволяющее участника процесса осуществлять совместно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

Они выделяют пять переменных внутренней среды организации, а именно, цели, структура, задачи, технология, люди.^[2]

Цель, это прежде всего, желаемый результат, к которому стремиться каждая организация. Цели организации применяются для установления определенных стандартов, для оценки эффективности деятельности организации, а также позволяют определить единое направление деятельности организации. Цели организации, всегда обусловлены гипотезой развития организации в перспективе, а, следовательно, их обоснованность зависит от точности этих гипотез. При анализе наиболее отдаленного периода, неопределенность будущего будет намного выше, а, следовательно, цели организации должны в данном случае ставиться в общей форме. Большинство организаций, ставят основной целью своей деятельности – получение прибыли.

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу зачастую воспринимают в качестве предписанной серии работ, которая осуществляется в обозначенный период времени. Задача ставится не конкретному работнику, а занимаемой им должности. Каждой должности предписывается перечень задач, рассматриваемых как необходимое вложение в достижение целей организации.

Задачи организации подразделяются на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Еще одной составляющей внутренней среды организации является ее структура. Структура организации представляет собой количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура организации определяет такие взаимоотношения уровней управления и подразделений организации, способствующие эффективному достижению поставленных организацией целей. Этому способствует специализированное разделение труда, то есть закрепление конкретных работ за специалистами, способными выполнить ее лучше кого-либо в организации. В настоящее время, практически во всех организациях, исключение составляют только мелкие, установлено горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Наиболее крупные организации группируют специалистов обычно вместе в пределах одной функциональной области. Таким образом, разделение труда в организации является наиболее актуальным вопросом для принятия управленческих решений.

Необходимо отметить, что вертикальное разделение труда также необходимо для эффективной групповой работы. Основной вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Причем, эти руководители, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от количества подчиненных. Узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура управления, а широкой сфере контроля - плоская структура управления. Однако, идеальной сферы контроля на практике не существует.

Следующей переменно внутренней среды является технология.

Технология представляет собой взаимосвязь квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, которые необходимы для осуществления необходимых изменений в материалах, информации и людях.

Технология – это прежде всего, средство преобразования сырья (будь то люди, информация или физические материалы) в искомые продукты и услуги. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение.

Технология, как фактор, оказывающий большое влияние на организационную эффективность, требует скрупулезного изучения и классификации. Существует несколько классификации технологии, рассмотрим классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно осуществляется изготовление только одного изделия.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, идентичных друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство применяет автоматизированное оборудование, осуществляющее работу круглые сутки для непрерывного изготовления однотипного по характеристикам продукта в больших объемах.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагают другие три категории технологий, которые при этом не противоречат трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, которые характеризуются серией независимых друг от друга задач, которые должны осуществляться последовательно. Самый простой пример - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология обусловлена применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Ни одна из технологий не может быть полезной, ни одна задача не может быть решена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Особое место во внутренней среде любой организации занимают люди. Именно от их способностей, квалификации, образования, опыта, мотивации зависят, в конечном счете результаты работы организации. Люди в организации являются одним из важнейших факторов при определении соответствия поставленной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Нами были проанализированы основные внутренние переменные организации. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Нельзя отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные тесно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Изменение хотя бы одной из них непременно окажет влияние на остальные. Схематически взаимосвязь внутренних переменных отобразим на рисунке 1.

Технология

Цели

Задачи

Структура

Люди

Рисунок 1 - Взаимосвязь переменных внутренней среды

Данная схема дает понимание того, что при принятии решения по изменению какой-либо внутренней переменной руководитель организации должен учитывать влияние этого изменения на другие переменные и принимать соответствующие решения по их адаптации.

Отечественные авторы, в том числе О.С. Виханский и А.И. Наумов, рассматривают внутреннюю среду организации с точки зрения функциональных процессов, реализуемых в организации и необходимых для ее успешного функционирования.^[3]

Как правило, выделяют следующие основные процессы:

- производственный процесс;

- маркетинговая деятельность;

- финансовая деятельность;

-процессы управления персоналом;

- управленческий (административная деятельность) процесс;

-эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает непосредственное управление процессом переработки сырья, используемых материалов и полуфабрикатов, которые поступают в организацию на первоначальном этапе в конечный продукт, который в дальнейшем организация предлагает внешней среде.

Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

- управляет разработкой и проектированием продукта;

- осуществляет выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление продукции и выбор методов изготовления продукта;

- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

-управление запасами на складах, содержащее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

- контроль качества.

Управление маркетингом осуществляется с применением маркетинговых мероприятий, направленных на реализацию уже созданного организацией конечного продукта (товара) создать целостный процесс удовлетворения потребностей конечного потребителя (клиента) и достижение собственных целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

- изучение рынка;

- реклама;

- ценообразование;

- создание эффективных систем сбыта;

- распределение произведенной продукции;

- сбыт, послепродажное обслуживание.

Управление финансами заключается в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых ресурсов организации, посредством составления бюджета и финансового плана организации.

Для этого осуществляется следующие мероприятия:

- составление бюджета организации и финансового плана;

-формирование денежных ресурсов;

- распределение денег между разнообразными сторонами, определяющими жизнь организации;

- оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом напрямую связано с обеспечением трудовыми ресурсами как производственной сферы, так и других сфер деятельности организации, включающими найм, подготовку и переподготовку персонала. Также предполагается выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Целью общего управления организацией является обеспечение эффективного взаимодействия всех функциональных областей между собой. Такое взаимодействие возможно достичь только в случае эффективного построения организационной структуры управления и обеспечения организационного взаимодействия путем разработки должностных инструкций, положений о подразделениях и т.п.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации, целью которой является сравнение фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации выявить проблемы, на которые она, прежде всего, должна обратить особое внимание, и выбрать наилучшие пути осуществления ее деятельности.

Немаловажное значение в развитие организации играет внешняя среда, так как именно во внешней среде постоянно происходят динамичные изменения, способствующие появлению как благоприятных, так и неблагоприятных условий для функционирования организации в дальнейшем. Поэтому в следующем пункте рассмотрим характеристику внешней среды и ее составляющих.

• 1. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды.

Понятие внешней среды в менеджменте стало одним из основных вкладов в развитие системного подхода, поскольку обосновало необходимость руководителям оценивать свою организацию в качестве единой, целостной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, которые в свою очередь связаны с внешними факторами, такими как:

- изменение вкусов и предпочтений потребителей;

- изменение курса валют;

- изменения в законодательстве, в том числе налоговом;

-появление новейших технологий, совершенствующих производственные процессы и т.д.

Поэтому способность организации быстро и четко реагировать на происходящие изменения внешней среды выступают важнейшим фактором успеха организации. Такая способность организации может быть достигнута только в случае осуществления запланированных организацией стратегических изменений.

Однако, необходимо отметить, что организация ни каким образом не может непосредственно влиять на факторы внешней среды, находясь при этом постоянно под их воздействием.

Внешняя среда организации подразделяется на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Схематически факторы внешней среды отобразим на рисунке 2.

Внешняя среда косвенного воздействия

Рисунок 2 - Факторы внешней среды организации

Современный менеджмент подразумевает под внешней деловой средой совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации.

Внешняя среда прямого воздействия, или так называемая деловая среда формируется в результате осуществления деятельности организации, и может быть подвержена изменениям во времени.

Внешняя среда прямого воздействия охватывает факторы, оказывающие воздействие на деятельность организации и подвержены прямому влиянию.

К таким факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкурентов.

Наиболее важным фактором внешней среды прямого воздействия выступают потребители. Роль потребителей для эффективного функционирования бизнеса невозможно не оценить, так как влияние потребителей выражается в различных аспектах, а именно в установлении определенного уровня цен, наличии особенных требований к качеству, дизайну, а также к техническим характеристикам товара и т.д.

Именно от потребителей зависит какие товары и по какой цене будут для них предпочтительны, соответственно определяют для организации основные направления деятельности.

Таким образом, необходимость удовлетворения потребностей покупателей оказывает влияние на взаимодействия организации с поставщиками различных ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Состав потребителей отобразим на рисунке 3.

Физические лица, приобретающие товары для личного пользования

Юридические лица (организации)

Товарные фирмы

Магазины

Фирмы-производители,

для которых товар, произведенный организацией, является сырьем или комплектующими для дальнейшего

производства

Государственные организации

Общественные организации

Общества потребителей и оорганизации, призванные

обеспечить безопасность

Потребности могут влиять на деятельность организации следующим образом:

-устанавливать определенный

уровень цен;

-отдавать предпочтение наиболее известным маркам товара;

-формулировать особые требования к качеству, техническим данным, дизайну; соответствия моде и климатическим характеристикам

Конкретный состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов.

К потребителям товаров и услуг относятся:

Рисунок 3 - Потребители товаров и услуг как важнейший фактор внешней деловой среды организации

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно недооценивать.

Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно назначить за товар или услугу. Конкурентов как важнейший фактор внешней деловой среды представим на рисунке.

Изучение своих конкурентов, их позиций на рынке позволяет организации оценить слабые и сильные стороны конкурентов, и на основании полученных данных сформировать стратегию развития.

Конкурентами считаются отдельные лица, группа

лиц или организации, которые соперничают между собой:

в производстве одинаковых товаров

в оказании одинаковых услуг

в достижении одних и тех же целей

в завоевании господствующего положения на рынке

в стремлении иметь те же блага и ресурсы

Рисунок 4 – Конкуренты, как внешней деловой среды организации

От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем.

Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Такая зависимость дает власть поставщикам и позволяет им влиять на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.

Рассмотрим роль поставщиков на деятельность организации на рисунке 5.

Поставщиками являются организации, которые занимаются добычей сырья, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров и услуг, обеспечением организаций капиталами, ресурсами и рабочей силой.

Посредники, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией, также относят к поставщикам.

Наличие большого числа поставщиков дает возможность потребителям при выборе необходимых им товаров, услуг

и ресурсов значительно экономить:

Поставщики могут оказывать

непосредственное влияние

на организацию потребителя:

Средства

Время

Силы

Создавая для них ресурсную зависимость

Заставляя их повышать себестоимость товаров и услуг

Вынуждая их снижать качество и другие характеристики товаров и услуг

Рисунок 5 - Поставщики и посредники: их роль в деятельности организации

Законодательство и органы государственного и муниципального управления также оказывают огромное влияние на организации. Организации должны соблюдать действующее законодательство как федеральное, так и местное, а также требования органов государственного регулирования. Каждый вид деятельности регламентируется определенными органами.

Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на эффективность деятельности организации менее заметно, нежели влияние факторов среды прямого воздействия, однако их тоже необходимо учитывать.

Руководству организации оценивая влияние факторов косвенного воздействия на деятельность организации вынуждено основываться на неполной информации о ней.

Внешние факторы косвенного воздействия включают в себя международные, экономические, политические, правовые, социально- культурные, технологические факторы. Рассмотрим более подробно внешние факторы косвенного воздействия.

Технологические факторы. В первую очередь, необходимо отметить, что технология относится как к внутренним, так и внешним факторам среды. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Влияние технологических факторов на организацию достаточно велико. Технологии постоянно развиваются, совершенствуются создавая при этом как возможности, так и угрозы для организации, поэтому организации должны в кротчайшие сроки приспосабливаться к технологическим изменениям и применять новые разработки. И прежде всего, это относится к организациям, имеющим дело непосредственно с технологией высокого уровня; наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Экономические факторы. Состояние экономики на текущий момент оказывает огромное влияние на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Экономические факторы необходимо постоянно оценивать, так как они могут представлять для организации угрозу.

Важно оценивать, что влияние какого-либо конкретного изменения в состоянии экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное – на другие организации.

Социокультурные факторы. Все организации и предприятия, производящие продукцию, реализующие товары, либо оказывающие услуги так или иначе функционирует в некой культурной среде, а значит им необходимо опираться на существующие установки, ценности, традиции и другие социокультурные факторы.

Факторы социокультурной среды оказывают воздействие на различные переменные внешней и внутренней среды, такие как качество жизни, на уровень образования и культуры населения и т.д.

Помимо этого, каждая организация должна быть социально ответственной, то есть осуществлять свою деятельность опираясь на законы и требования именной той общественной среды, в которой она функционирует.

В менеджменте управления выделяют два подхода на этот счет. Согласно первому подходу, организация выступает социально ответственной, в том случае если максимизирует прибыль, не преступая законы и другие установки. Второй подход подразумевает, что руководство организации кроме адекватного реагирования на происходящие экономические показатели, должно также ответственно подходить к гуманитарному и социальному влиянию деловой активности на сотрудников, потребителей, а также всего общества, в среде которого функционирует компания.

Политические факторы. Политическая остановка в стране для организаций играет немаловажное значение. Наиболее важным аспектом политической обстановки, оказывающим влияние на функционирование организации, выступают настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения взаимосвязаны с социокультурными тенденциями в обществе, оказывают влияние на действия правительства страны, посредством налогообложения, установления налоговых льгот, законодательных актов по защите прав потребителей, контроля цен и заработной платы и т.д. Второй составляющей политической обстановки выступают группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединения людей.

Таким образом, политическая стабильность в стране играет большую роль для организаций, функционирующих на рынках других стран.

Международные факторы. При осуществлении деятельности за пределами внутреннего рынка организация вынуждена адаптировать все процессы под те конкурентные факторы окружения, которые действуют на этом рынке.

Организация должна прежде всего, оценить те параметры, в которых новая среда отличается от среды внутри своей страны, и определить какие изменения необходимо внести в теорию и практику управления в новых условиях. Данная процедура анализа международной среды является трудной, но актуальной.

Несмотря на то, что во внешней среде организации присуща некая хаотичность процессов можно определить ее основные наиболее значимые черты.

Внешней среде организации присущи такие черты как, сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность всех факторов. Схематично изобразим на рисунке 6.

Сложность внешней среды подразумевает большое количество различных внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать.

К числу таких факторов относятся многочисленные конкуренты, государственные постановления, технологические изменения и т.д. По количеству факторов в более сложных условиях будет находиться организация, которая использует многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Рисунок 6 - Характеристика черт внешней среды

Подвижность среды представляет собой скорость происходящих изменений в окружении организации. Данная тенденция актуальна для всех организаций, тем не менее есть организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна.

По наличию информации условия внешней среды подразделяются на условия определенности, риска и неопределенности. Условия определенности возникают только в том случае, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.

Понятие риск здесь подразумевает вероятность получение негативного итога в результате осуществления принятого варианта решения при наличии большого количества случайных факторов.

Неопределенность внешней среды выступает функцией количества информации, которую имеет организация в отношении конкретного фактора. В случае недостатка информации, или ее неточности, среда соответственно становится более неопределенной, нежели в ситуации, при которой организация обладает адекватной и надежной информацией. Важно отметить, что чем неопределенней внешнее окружение организации, тем сложнее руководству организации принимать эффективные управленческие решения.

Таким образом, ситуация умеренной неопределенности является более напряженной для руководства.

В ситуации умеренно высокой неопределенности возникает необходимость в большей гибкости как от самой организации, так и от ее руководства. Это обусловлено частными изменениями во взаимодействии организации с факторами внешней среды. Но при этом при высоком уровне подготовки руководителей и применяя эффективные методы мотивации существует возможность справиться с данной ситуацией.

Высокая степень сложности внешнего окружения способствует увеличению риска в процессе принятия управленческих решений. Этот риск стимулирует руководство к большей альтернативности в действиях.

Огромную помощь руководителям организации может оказать применение системы электронной обработки данных, которая дает возможность оперативно отслеживать все происходящие изменения во внешней среде.

Таким образом, подводя итоги данного раздела работы можно отметить, что способность организации вовремя заблаговременно предвидеть все факторы внешней среды, умение оценивать вероятность их появления и прогнозировать последствия их осуществления, а также адекватно и заблаговременно на них реагировать (а не после их воздействия), адаптировать деятельность организации к внешним воздействиям с учетом своей внутренней среды и определяет эффективность ее стратегии.

2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время разработано большое количество методов анализа внешней и внутренней среды организации, которые направлены на облегчение принятия управленческих решений в сфере разработки стратегии организации. Некоторые из этих методов в большей степени анализируют внутренние переменные, другие – больше концентрируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла наиболее эффективно использовать свой внутренний потенциал, с целью выжить и добиться успеха в условиях неопределенности. Наиболее среды, не включая качественных показателей принятия решения.

Наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа. Он применяется для получения более ясной оценки сил организации, а также оценки ситуации на рынке.

Рисунок 7 – Составляющие элементы SWOT - анализа

Внутреннюю ситуацию организации характеризуют факторы S и W, а внешнюю ситуацию факторы О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Непосредственно SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- есть ли у организации сильные стороны и как она их использует в своей стратегии, а также в случае отсутствия преимуществ у организации помогает определить какие из ее потенциальных сильных сторон могут преобразоваться в отличительные преимущества;

- выступают ли слабые стороны организации наиболее уязвимыми сегментами в конкуренции, либо они выступают не дают возможности самой организации эффективно использовать благоприятные обстоятельства;

- какие из выявленных слабых сторон организации необходимо откорректировать исходя из стратегических соображений;

- какие из выявленных возможностей позволяют организации действительно иметь шансы на успех, при наличие достаточных ресурсов.

То есть классический SWOT–анализ заключается в определении сильных и слабых сторон, выявлении угроз и возможностей посредством их бальной оценки в равнении с отраслевыми показателями, либо же по отношению к конкурентам. Для оценки составляются таблицы сильных сторон деятельности организации (S), слабых сторон (W), а также потенциальных возможностей (О) и угроз (Т).

Авторы А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд разработали примерный перечень показателей, которые позволяют составить список сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, рассмотрим его в таблице 1.

Таблица 1 -Содержание SWOT-анализ

Сильные стороны: - Выдающаяся компетентность; - Адекватные финансовые ресурсы; - Высокая квалификация; - Хорошая репутация у покупателей; - Возможность получения экономии от роста объема производства; - Защищенность от сильного конкурентного давления; - Подходящая технология; - Преимущества в области издержек; - Преимущества в области конкуренции; - Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации; - Проверенный временем менеджмент и др.

Возможности: - Выход на новые рынки или сегменты рынка; - Расширение производственной линии; - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - Вертикальная интеграция; - Возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - Остановка в развитии у конкурирующих фирм; - Ускорение роста рынка и др.

Слабые стороны: - Нет ясных стратегических направлений; - Ухудшающаяся конкурентная позиция; - Устаревшее оборудование; - Более низкая прибыльность, потому что… - Отсутствие некоторых видов ключевой квалификации и компетентности; - Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - Внутренние производственные проблемы; - Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - Отставание в области исследований и разработок; - Очень узкая производственная линия; - Слабое представление о рынке; - Конкурентные недостатки; - Низкие маркетинговые возможности; -Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии и др

Угрозы: - Возможность появления новых конкурентов; - Рост продаж замещающего продукта; - Замедление роста рынка; - Неблагоприятная политика правительства; - Возрастающее конкурентное давление; - Затухание делового цикла; - Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - Изменение потребностей и вкуса покупателей; - Неблагоприятные демографические изменения и др.

Следующим этапом после определения актуальных для конкретной организации сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, является установление связей между ними. Для этого строится матрица SWOT, имеющая следующий вид (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1 2 3	Угроз 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 3	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Слева выделяется два блока, а именно сильные стороны и слабые стороны, в них вносятся все выявленные на первоначальном этапе характеристики организации. Верхняя часть матрицы тоже состоит их двух блоков, а именно угроз и возможностей. В эти блоки вносятся все возможности и угрозы.

СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле рассматриваться парные комбинации, с целью определения именно тех, которые необходимо учитывать при разработке стратегии поведения организации. Пары комбинаций, которые выбираются из поля СИВ, составляют основу разработки стратегии поведения организации по эффективному применению сильных сторон, с целью получения отдачи от возможностей, которые возникли во внешней среде.

Опираясь на те пары комбинаций, которые определились в поле СИЛ стратегия поведения организации строится так, чтобы, используя выявленные возможности попытаться преодолеть слабые стороны организации.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия поведения организации строиться на использовании сильных сторон для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ, разрабатывается стратегия, которая позволит организации как избавиться от слабости, но при этом и попытается предотвратить нависшую над ней угрозу

У данного метода есть недостатки, и прежде всего то, что для анализа перечь элементов может быть очень большим, одни и те же факторы могут относится к нескольким категориям.

Следующим методом, применяемым для более глубоко анализа внутреннее среды организации, является SNW-анализ. SNW-анализ представляет собой анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

Суть SNW анализа заключается в оценке частей организации. Количество частей и факторы, используемые для оценки, определяются индивидуально для каждого конкретного предприятия в конкретных условиях существования.

SNW-анализ применяется только для анализа факторов внутренней среды организации. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S – Сильная позиция (strength position);

N – Нейтральная позиция (neutral position);

W – Слабая позиция (weakness position)

Рисунок 8 - SNW – анализ

Отличительной особенностью SNW – анализа является то, что помимо анализа сильных и слабых сторон организации, он оценивает также среднерыночное состояние (N). Добавление нейтральной стороны обусловлено тем, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Следующим методом, применяемым для анализа среды организации, является PEST-анализ (в некоторых источниках обозначают как STEP).

Рисунок 9 - Идентификация факторов макросреды PEST -анализа

Он представляет собой маркетинговый инструмент, применяемый для выявления различных аспектов внешней среды, влияющих на организацию (политический/правовой экономический, социокультурный и технологический). Первоначально определяются основные внешние факторы, оказывающие воздействие на деятельность организации, представим их на рисунке.

Политический/правовой

- тип управления государством

- стабильность правительства

- законодательство в области труда и социальная помощь населения

Экономический

- темпы роста экономики, % ставки, курс валют и уровень инфляции

- уровень безработицы, ситуация на рынке труда

- степень глобализации экономики

- степень развития банков

PEST-анализ

Социокультурный

-численность населения, половозрастная структура населения

- уровень и стиль жизни населения

- общественное мнение, нормы поведения и ограничения

Технологический

- вклад технологии в развитии рынка

- активность и развитие научно-технических исследований

- степень использования, внедрения и передачи технологий

Цель PEST - анализа состоит не просто в определении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

PEST - анализ используется для облегчения оценки влияния факторов внешней среды на стратегию поведения организации, а также, он концентрирует внимание на динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Последовательность проведения PEST-анализа следующая:

1. Разрабатывается список причин макроокружения, имеющих наивысшую возможность реализации и воздействия;

2. Оценивается значимость каждого действия для конкретной организации методом присвоения ему определенного веса;

3. Проводится оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию организации;

4. Определяются взвешенные оценки методом умножения веса фактора на силу его воздействия, в результате подсчитывается суммарная взвешенная оценка для анализируемой организации.

Суммарная оценка показывает на степень готовности компании реагировать на текущие и предсказуемые причины макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учесть, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности пришествия действия;

- количественная оценка воздействия фактора может принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени организация находится в зависимости от макросреды, но кроме получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, также оценить взаимодействие причин.

Следующие методы анализа, применяемые в практике менеджмента - профиль среды и метод взвешивания каждого фактора.

Для анализа среды возможно применение метода составления ее профиля. Данный метод применяется для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С использованием метода составления профиля среды получается оценивать относительную значимость для организации отдельных факторов среды. ^[4]

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (рисунок 10) вносятся отдельные факторы среды.

Рисунок 10 - Таблица профиля среды

В дальнейшем каждому из них экспертным образом присваивается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

На следующем этапе все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, характеризующая степень важности фактора для организации. Именно на основании этой оценки, руководство организации делает вывод том, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Одним из методов, применяемых для анализа внешней среды через составление перечня угроз и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Влияние фактора:

- от +50 сильное воздействие, возможность;

- через 0 - отсутствие воздействия, нейтральное);

-к -50 - сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. ^[5] По результатам анализа руководству организации необходимо осуществить оценку сильных и слабых сторон организации. При этом руководство организации должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о имеющихся внешних проблемах.

Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) также применяется для анализа внутренней среды организации.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды могут выступать и те организации, которые производят замещающий продукт. Помимо них на конкурентную среду организации воздействуют ее покупатели и поставщики, которые значительно могут ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 11).

Рисунок 11- Модель 5 сил конкуренции Портера

Методика данного анализа основывается на так называемых «пяти силах», которые позволяют выявить наилучшее соответствие между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении:

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

Согласно Портеру, товары-заменители оказывают воздействие на конкурентную ситуация в отрасли, за счет того, что организации, работающие в других отраслях, могут выпускать продукцию, которая сможет заменить продукцию анализируемой организации.

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для осуществления эффективной конкурентной борьбы с ними организация должна обладать достаточным потенциалом для создания нового продукта. Основным препятствием на пути товаров-заменителей может выступать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товаров, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

2. Анализ угрозы появления новых игроков;

Большинство организаций мало внимания уделяют возможной угрозе со стороны новых игроков и в результате проигрывают им в конкурентной борьбе. Соответственно необходимо заблаговременно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Зачастую в качестве таких барьеров выступают: углубленная специализация при производстве продукции, низкие издержки посредством экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, и т.д. Угроза от возможного появления на рынке новых конкурентов зависит в том числе от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в определенный сегмент рынка. Поэтому важно хорошо знать то, какие именно барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно такие барьеры.

1. Анализ рыночной власти поставщиков.

Необходимо брать во внимание только поставщиков, которые могут оказывать влияние на положение организации в отрасли ее функционирования. Необходимо отметить, что поставщики ставят своей целью получение максимальной цены за свою продукцию, товары, в результате чего между ними и организациями обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

В ситуации, когда на рынке поставщиков преобладают несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. В этом случае именно они регулируют цены. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.

4.Анализ рыночной власти потребителей.

Покупатели товаров организации стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

5. Анализ уровня конкурентной борьбы.

Изучая состояние конкурентной среды организация в первую очередь должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

Анализ существующей конкурентной борьбы важен для организации и выступает решающим фактором, который оценивает текущее состояние компании в отрасли.

Практическое применение данной модели анализа среды организации предполагает два этапа: оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале); выбор стратегии поведения организации.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям необходимо оценивать возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Общее воздействие этих сил и определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благополучие организации и содействует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе мы рассмотрели теоретические составляющие анализа внешней и внутренней среды организации, а также методики, применяемые для их анализа. На основании изученного необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –представляют собой ситуационные факторы внутри самой организации, подлежащие контролю и регулированию. Основными из них являются цели, структура, задачи, технология и люди, при этом все они тесно взаимосвязаны и требуют пристального внимания со стороны руководства организации. Происходящие изменения хотя бы одной из переменных, непременно повлияют и на другие, а также совершенствование одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Кроме того, успешное и эффективное функционирование организации зависит и от влияния внешней среды, без этого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель организации должен учитывать внешнее окружение. Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия оказывают немедленное влияние на организацию. Факторы внешнего окружения также взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Таким образом, совокупность факторов внешней и внутренней среды организации оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Поэтому эффективный менеджер, руководитель должен уметь их анализировать в совокупности и принимать верные управленческие решения.

Анализ внешней и внутренней среды организации является очень важным процессом для выработки стратегии поведения организации и требует отслеживания все происходящих процессов в среде, оценки факторов и определения связи между ними, а также выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная среды, организация не сможет эффективно функционировать.

Оценка влияния факторов внутренней среды дает возможность выявить ошибки руководства в организации деятельности предприятия, а также выявить ресурсы для эффективной работы в будущем. Оценка внешней среды проводится с целью определения изменений, влияющие на организацию, выявления факторов, представляющих угрозу, а также определения какие и факторов внешней среды представляют возможность для организации для достижения поставленных стратегических целей.

Для анализа внешней и внутренней среды организации разработано большое количество методов. В данной курсовой работе мы рассмотрели наиболее распространённые методы анализа, применение которых на практике позволяет организациям эффективно планировать стратегию поведения и добиваться поставленных целей.

Оптимальным инструментом для анализа внешней среды, самооценки и определения своего положения на рынке является метод STEP- анализа, он позволяет получить информацию о реальном положении организации и оценить перспективы ее развития.

Для анализа внутренней среды организации применяются методы SWON – анализ и SNW –анализ, позволяющие определить основные направления и тенденции изменения стратегии, а также оценить и спрогнозировать воздействие факторов внутренней среды и возможных последствий этих изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие/ Д.В. Арутюнова. -Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122.
2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2002. – 528с.
3. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]:/ Г.Я. Гольдштейн. – М.: Дело, 2012. – 510с.
4. Градов, А.П. Основы менеджмента [Текст]/ А.П. Градов. – М.: Логос, 2014. – 290с.
5. Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие. / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. -.М-во с.-х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 96 с.
6. Дорофеева, Л.И. Основы теории управления [Текст]: учебник/Л.И. Дорофеева. - Саратов: 2015. - 433 с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст]: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010.
8. Коваленко Б.Б. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. пособие. /Б.Б. Коваленко. - СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2012. - 76 с
9. Лапыгин, Д.Ю. Управленческие решения [Текст]: Учебное пособие/Д.Ю, Лапыгин. - М.: Эксмо. 2009.- 448 с.
10. Моргачев, Р.В. Взаимодействие организации с внешней средой на современном рынке [Текст]/ Р.В. Моргачев // Вестник МГУП. – 2011. – № 2. С. 195–203
11. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента. 3-е изд. [Текст] / М. Х. Мескон, М Альберт, Ф. Хедоури. – М.: СПб. Вильямс, 2008. – 672 с.
12. Попова, Е. П. Теория организации [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 338 с
13. Репина, Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент [Текст]: Учебное пособие/ Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015. – 316 с.
14. Рофе, А.И. Экономика [Текст]:/ А.И. Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збышко.- М: Издательство «МИК», 2007.- 245с.
15. Ружанская, Л.С. Теория организации [Текст]: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 200 с.
16. Семиков, В.Л. Теория организации [Текст]: Учебник /В.Л. Семиков. - М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2003. - 220 с.
17. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник/ Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005. -496 с.
18. Удалов, Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА [Текст]: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.

1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. ↑

4. Орлов, А.Я. Менеджмент/ А.Я. Орлов.- М.: Инфра-М, 2008.- 145с. ↑

5. Рофе А.И. Экономика / А.И. Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збышко.- М: Издательство «МИК», 2007.- 245с. ↑